《第五項(xiàng)修煉》經(jīng)典解析

《第五項(xiàng)修煉》(TheFifthDiscipline)《第五項(xiàng)修煉》(TheFifthDiscipline)21世紀(jì)的治理。彼得·圣吉PeterM.Seng：學(xué)習(xí)型組織之父，十大治理大師之一。1990年。全書(shū)名2120世紀(jì)屈指可數(shù)的幾本治理經(jīng)典之列、世界上影響最深遠(yuǎn)的治理書(shū)籍之一、世界企業(yè)學(xué)會(huì)(WorldBusinessAcademy)最高榮譽(yù)的開(kāi)拓者獎(jiǎng)內(nèi)容簡(jiǎn)介彼得·圣吉這次重修訂暢銷(xiāo)經(jīng)典《第五項(xiàng)修煉》，背后是彼得·圣吉這次重修訂暢銷(xiāo)經(jīng)典《第五項(xiàng)修煉》，背后是15付諸實(shí)踐的閱歷和案例。圣吉明確指出，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，你的組織唯一可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)付諸實(shí)踐的閱歷和案例。圣吉明確指出，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，你的組織唯一可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是比對(duì)手更好更快的學(xué)習(xí)力氣。勢(shì)，就是比對(duì)手更好更快的學(xué)習(xí)力氣。15年前，很多《第五項(xiàng)修煉》的核心理念都曾顯得很激進(jìn)。但這些理念的很多應(yīng)用方法，后來(lái)已經(jīng)被融入到人們觀看世界的方式中，顯得很激進(jìn)。但這些理念的很多應(yīng)用方法，后來(lái)已經(jīng)被融入到人們觀看世界的方式中，也被整合到人們的治理實(shí)踐中；版書(shū)中的領(lǐng)導(dǎo)力案例故事提示了這些經(jīng)受。也被整合到人們的治理實(shí)踐中；版書(shū)中的領(lǐng)導(dǎo)力案例故事提示了這些經(jīng)受?！兜谖屙?xiàng)修煉》描述了公司如何通過(guò)承受學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略和行動(dòng)對(duì)策，來(lái)排解威逼組織效率和事業(yè)成功的“學(xué)習(xí)障礙”。在學(xué)習(xí)型組織中，型的、擴(kuò)展性的思考模式得到培育，集體的熱望得到釋放，大家不斷在學(xué)習(xí)如何開(kāi)創(chuàng)自己真心向往的成就。這本工商治理經(jīng)典著作的增訂擴(kuò)大版，包含了 100多頁(yè)增內(nèi)容，這些內(nèi)容是基于對(duì)幾十家公司的實(shí)踐者的訪談，這包括： BP、聯(lián)合利華、英特爾、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，還包括其他類(lèi)型的組織，如： 波士頓社區(qū)組織羅卡、牛津樂(lè)施會(huì)和世界銀行。增內(nèi)容里有一篇特別的序言，描述了圣吉自原版書(shū)出版以來(lái)在學(xué)習(xí)型組織爭(zhēng)論方面的成果，還增加了關(guān)于“推動(dòng)力”〔開(kāi)頭起步〕、“戰(zhàn)略與策略”、“領(lǐng)導(dǎo)的工作”、“系統(tǒng)的公民”和“將來(lái)的前沿”等章節(jié)。內(nèi)容體系01章重圓破鏡學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉第一項(xiàng)修煉：自我超越〔PersonalMastery〕：進(jìn)展自身，而不是除掉什么。其次項(xiàng)修煉：改善心智模式〔ImprovingMentalModels〕：開(kāi)掘內(nèi)心世界的圖象〔假設(shè)、成見(jiàn)等〕，使這些圖象消滅外表，并嚴(yán)加打量。有效的表達(dá)自己的想法，并以開(kāi)放的心靈容納別人的想法。第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景〔BuildingSharedVision〕：整合個(gè)人愿景，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。留意是“整合”，是幫助組織培育成員主動(dòng)而真誠(chéng)的奉獻(xiàn)和投入，而非被動(dòng)的遵從，否則會(huì)產(chǎn)生反效果。第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)〔TeamlLearning〕第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考〔SystemsThinking〕02章你的組織有學(xué)習(xí)智障嗎？組織的七項(xiàng)學(xué)習(xí)智障一、局限思考：將自身與工作混淆，或是將自己的責(zé)任、思考、學(xué)習(xí)局限于職務(wù)范圍之內(nèi)。二、歸罪于外：僅僅專(zhuān)注于本職，而以片斷方式對(duì)待外在世界，無(wú)法認(rèn)清存在于“內(nèi)”與“外”互動(dòng)關(guān)系中的很多問(wèn)題及其解決之道。三、缺乏整體思考的主動(dòng)樂(lè)觀〔proactive〕：真正具有前瞻性的樂(lè)觀行動(dòng)，除了正面的想法之外，還必需以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化，首先考察除了我們最初極佳的立意之外，還會(huì)造成〔產(chǎn)生〕哪些我們極其不易覺(jué)察的后果。四、專(zhuān)注于個(gè)別大事：專(zhuān)注于某些片斷或短期大事，使我們不能以較長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光來(lái)看大事背后變化的形態(tài)，更無(wú)法了解其真正緣由。并且目前很多大事實(shí)際都是由于簡(jiǎn)潔緣由而緩慢形成的。五、溫水煮青蛙的故事：學(xué)習(xí)放慢速度，覺(jué)察構(gòu)成最大威逼的微小、漸進(jìn)過(guò)程。六、從閱歷學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)：延時(shí)造成的錯(cuò)覺(jué)；各組織間存在巨大鴻溝。七、治理團(tuán)體的迷思：爭(zhēng)權(quán)奪利和可怕成認(rèn)無(wú)知，造成團(tuán)體中人人避開(kāi)真正學(xué)習(xí)，不敢相互追根究底的質(zhì)疑求真，往往作出外表和諧的妥協(xié)意見(jiàn)。絕大多數(shù)組織不會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)深入質(zhì)疑簡(jiǎn)潔問(wèn)題的人，尤其在全部人都無(wú)法確定時(shí)。03章從啤酒玩?？聪到y(tǒng)思考的3方面啟發(fā)：對(duì)行銷(xiāo)系統(tǒng)，對(duì)個(gè)人思考方法，對(duì)系統(tǒng)構(gòu)造建設(shè)。養(yǎng)成構(gòu)造性思考的習(xí)慣，把握構(gòu)造層次的洞察力，才可以覺(jué)察行為背后的真正緣由，切實(shí)解決問(wèn)題。04章第五項(xiàng)修煉的微妙法即〔dynamicsystem〕整體運(yùn)作的微妙特性。一、今日的問(wèn)題來(lái)自昨日的解：有些解決問(wèn)題的方式，只是把問(wèn)題從系統(tǒng)的一個(gè)局部推移到另一局部，當(dāng)事者不能覺(jué)察，可能是由于系統(tǒng)中解決第一個(gè)問(wèn)題者和承接問(wèn)題者常常不是同一人。二、愈用力推，系統(tǒng)反彈力氣愈大：補(bǔ)償性回饋〔 compensatingfeedback〕：善意的干預(yù)引起了系統(tǒng)的反響，但這反響反過(guò)來(lái)抵消干預(yù)所制造的利益。三、漸糟之前先漸好：不良后果延時(shí)產(chǎn)生前的短暫改善假象常使我們錯(cuò)估決策的有效性。四、顯而易見(jiàn)的解往往無(wú)效：不尋求真正的緣由，而固執(zhí)地推動(dòng)生疏的解決方案，不行能產(chǎn)生根本改善。五、對(duì)策可能比問(wèn)題更糟：舍本逐末，干預(yù)產(chǎn)生的短期改善可能導(dǎo)致長(zhǎng)期依靠，任何長(zhǎng)期解決方案必需增加系統(tǒng)肩負(fù)自己擔(dān)子的力氣。六、欲速則不達(dá)：違反規(guī)律的求快不行取。七、因與果在時(shí)空上并不嚴(yán)密相連：易誤判誘因。八、查找小而有效的高杠桿解：以小而專(zhuān)注的行動(dòng)，產(chǎn)生重大、長(zhǎng)期的改善。觀看變化的全程，而非以靜態(tài)方式、或固定點(diǎn)的思考。九、魚(yú)與熊掌可以兼得：很多看似進(jìn)退兩難的沖突〔如低本錢(qián)與高品質(zhì)〕往往是由于我們以靜態(tài)片段的方式思考造成的印象，以動(dòng)態(tài)流程思考，深入洞察變化，往往可以找到同時(shí)改善兩者的“杠桿解”。十、不行分割的整體性：原理〔Principleofthesystemboundary〕，我們應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)論的互動(dòng)因素，應(yīng)當(dāng)是跟要解決的問(wèn)題相關(guān)的因素，而不是以組織或系統(tǒng)中因功能而劃分的人為界限為動(dòng)身點(diǎn)。十一、沒(méi)有確定的內(nèi)外：解決之道有時(shí)隱蔽于你〔內(nèi)〕與你所歸罪的外部緣由之間的互動(dòng)和整體系統(tǒng)之中。05章眼睛看世界動(dòng)態(tài)性簡(jiǎn)潔〔dynamiccomplexity〕不是細(xì)節(jié)性簡(jiǎn)潔〔detailcomplexity〕，所要分析的不在于諸多的變數(shù)和細(xì)節(jié)，而是不斷變化和相互作用的主要因素，關(guān)鍵在于環(huán)狀因果的互動(dòng)關(guān)系和一連串的變化過(guò)程，而非線段式的因果或片斷地大事。因此了解行動(dòng)的回很重要?！霸黾拥幕仞仭?、“調(diào)整的回饋”與“時(shí)間滯延”是構(gòu)成系統(tǒng)語(yǔ)言的根本元件。企業(yè)中的變革不能推行或感到難以轉(zhuǎn)變往往就是受到一個(gè)或多個(gè)隱蔽的調(diào)整回饋的作用。企業(yè)本身所形成的企業(yè)文化就是其中一種。時(shí)間滯延影響了對(duì)真實(shí)效果的生疏，易造成波動(dòng)乃至震蕩〔 國(guó)家宏觀調(diào)控的很多真實(shí)效果就有待時(shí)間滯延完畢后考察〕。06章以簡(jiǎn)馭繁的才智九種主要的〔archetype〕。07章縱觀全局把握重點(diǎn)專(zhuān)注于查找“杠桿點(diǎn)”——即可引起構(gòu)造重要而長(zhǎng)期改善的點(diǎn)， 而非壓力最大或病癥最明顯的點(diǎn)。透視現(xiàn)象背后的真正構(gòu)造。實(shí)行正確的措施，使根本解的環(huán)路成為主導(dǎo)環(huán)路。系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于能夠看清簡(jiǎn)潔而微妙的構(gòu)造。事實(shí)上，以熟習(xí)系統(tǒng)思考作為治理修煉，其精義在于當(dāng)其他人只能看到片片段段的大事而被迫不斷作出反響之際，自己已經(jīng)能看清全貌，并把握其中關(guān)鍵。08章見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林的藝術(shù)面對(duì)成長(zhǎng)上限狀況時(shí)，如有必要〔投資缺乏時(shí)〕甚至要踩一腳剎車(chē)，降低成長(zhǎng)增加環(huán)路的加速度，以免整車(chē)解體〔績(jī)效的降低導(dǎo)致成長(zhǎng)困難甚至下滑〕。即有兩種解決策略，根本的是解除成長(zhǎng)上限的限制因素，關(guān)心的是減慢成長(zhǎng)速度〔或把握成進(jìn)步度〕。兼具深廣與精微的方式來(lái)看事情，看到整體的運(yùn)轉(zhuǎn)構(gòu)造，同時(shí)覺(jué)察影響進(jìn)展的根本因素〔比方限制因素〕。對(duì)于組織，關(guān)鍵在于個(gè)人、團(tuán)體與組織都能以整體的方式來(lái)看事情及實(shí)行對(duì)策。第09章自我超越“自我超越”是指突破極限的自我實(shí)現(xiàn)，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不高度自我超越的人，會(huì)敏銳地警覺(jué)自己的無(wú)知、力氣缺乏和成長(zhǎng)極限，但這卻絕不動(dòng)搖他們高度的自信。這顯得沖突嗎？只有那些不能看清過(guò)程重要性的人才會(huì)覺(jué)得如此。真正成熟的人能建立和堅(jiān)持更高的價(jià)值觀，情愿為比自我更大的目標(biāo)而努力，有開(kāi)闊的胸襟，有主見(jiàn)與自由意志，并且不斷努力追求事情的真相。組織與個(gè)人之間的“盟約”〔covenant〕跟傳統(tǒng)“契約”〔以一天的勞力交換一天的酬勞〕的不同。“契約是一項(xiàng)關(guān)系的小局部，一個(gè)完整的關(guān)系需要一項(xiàng)盟約。盟約關(guān)系建立在對(duì)價(jià)值、目標(biāo)、重大議題，以及治理過(guò)程的共同的誓愿上面?！眴T工可以在企業(yè)中不斷尋求自我超越、提升力氣和建立自信，并因此對(duì)家庭、公司、社會(huì)有了更大的抱負(fù)。很多組織支持員工個(gè)人的成長(zhǎng)，他們信任這樣做能夠強(qiáng)化組織?！拔覀児奈鑶T工而無(wú)視工作在生命中的重要性，將會(huì)限制我們成為歡快而完整的人的時(shí)機(jī)。”自我超越在組織中的三個(gè)障礙：1、輕視自我超越的奉獻(xiàn)；2、對(duì)人性過(guò)度抱負(fù)化的人性治理人士受到嚴(yán)峻挫折；3、假設(shè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指導(dǎo)其下各階層決策者的力氣，鼓舞人們各自追求愿望只會(huì)增加組織的困擾，以及治理階層維持分散力的負(fù)擔(dān)。自我超越的修煉一、建立個(gè)人“愿景”負(fù)面的愿景只是不斷地去擺脫困擾的事情，并不會(huì)促進(jìn)成長(zhǎng)。把焦點(diǎn)放在真心追求的終極目標(biāo)，把次要的目的看作手段，這樣的力氣是“自我超越”的基石?！霸妇啊笔恰吧蠈幽繕?biāo)”〔價(jià)值觀〕的具體表達(dá)。愿景不是競(jìng)爭(zhēng)性的，是內(nèi)在的而不是相對(duì)的。二、保持制造性張力愿景與現(xiàn)況的差距是一種力氣，將你朝向愿景推動(dòng)，我們稱(chēng)作“制造性張力”。制造性張力的負(fù)面是心情張力，就是差距帶來(lái)的負(fù)面心情產(chǎn)生的。二者同時(shí)存在，大小相等，方向相反。消退心情張力并不難，所付出的惟一代價(jià)，是放棄真正想要的愿景。只要不堅(jiān)持愿景，把它降低一點(diǎn)，制造性張力松些，就能夠解除心情張力。常因?qū)π那閺埩Φ娜萑滩粔?，而讓目?biāo)受到侵蝕。英國(guó)作家 毛姆說(shuō)：“只有平凡的人才總是處于自己最滿足的狀態(tài)?！闭嬲兄圃炝Φ娜?，使用愿景與現(xiàn)況之間的差距來(lái)產(chǎn)生制造的能量。制造性張力可轉(zhuǎn)變一個(gè)人對(duì)失敗的看法。失敗不過(guò)是做得還不夠好，是愿景與現(xiàn)況之間存在的差距。失敗是一個(gè)學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)，可看清對(duì)現(xiàn)況的不正確認(rèn)知、體察策略為何不如預(yù)期有效，和檢視愿景是否明晰正確。 制造性張力能培育毅力與耐性。精熟制造性張力可使我們對(duì)待現(xiàn)況的心態(tài)產(chǎn)生根本的轉(zhuǎn)變： 真實(shí)的狀況成了盟友而非敵人?！拔覀兞?xí)于依靠自己心中認(rèn)知的現(xiàn)況，甚于自己的觀看。由于假設(shè)現(xiàn)況的真 相類(lèi)似我們所認(rèn)知的想法，比重觀看眼前的現(xiàn)況便利得多?！奔僭O(shè)追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么支持自我超越的其次要件便是忠于真相。三、看清構(gòu)造性沖突實(shí)際上大局部人都有一個(gè)牢不行破的信念，認(rèn)為我們沒(méi)有力氣實(shí)現(xiàn)自己想要的。這種限制制造力的負(fù)面力氣與制造性張力之間的沖突系統(tǒng)，稱(chēng)為“構(gòu)造性沖突”〔structural conflict〕。一般人應(yīng)付“構(gòu)造性沖突”力氣常見(jiàn)的三種策略，每一種都有其缺失與限制。消極的讓愿景被侵蝕。其次是“操縱沖突”〔 conflictmanipulation〕，利用可怕失敗的心情張力，結(jié)果是使人信任只有透過(guò)連續(xù)的焦慮與可怕?tīng)顟B(tài)才能使自己成功，即使達(dá)成目標(biāo)也沒(méi)有喜悅，由于他們馬上開(kāi)頭苦惱已經(jīng)得到的會(huì)失去。 第三種常見(jiàn)的策略是“意志力”的運(yùn)用，也就是全神貫注地去擊敗達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中全部形式的抗拒力：情愿付出任何代價(jià)，以擊敗阻力，達(dá)成目的。但是意志力帶來(lái)很多問(wèn)題，首先可能它所造就的是一種沒(méi)有效率的成功，達(dá)成目標(biāo)消耗了巨大的心力與資源，成功時(shí)已精疲力竭，并疑心這是否值得。堅(jiān)信意志力的人甚至很可能自 己找尋障礙或塑造敵人來(lái)顯示神勇。此外有些成功的人將這種使自己事業(yè)成功的意志力運(yùn)用在家庭中破壞了婚姻及與子女的關(guān)系。最糟的是，意志力的運(yùn)用并未轉(zhuǎn)變背后的構(gòu)造性沖突，特別是潛在的無(wú)力感并沒(méi)有真正去除，很多成功的人照舊覺(jué)得生命中有一種沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的、深深的無(wú)力感，譬如個(gè)人及家庭不和諧關(guān)系，或是心 靈的擔(dān)憂靜。能夠解決構(gòu)造性沖突的杠桿點(diǎn)到底在哪里？假設(shè)構(gòu)造性沖突起于內(nèi)心深藏的信念，那么只有從轉(zhuǎn)變信念開(kāi)頭。我們?nèi)绾伍_(kāi)頭轉(zhuǎn)變自己生命中較深層的構(gòu)造呢？四、懇切地面對(duì)真相鏟除看清真實(shí)狀況的障礙，加深我們對(duì)大事背后構(gòu)造的理解以及警覺(jué)，看清自己行為背后的構(gòu)造性沖突，不斷對(duì)于自己心中隱含的假設(shè)加以挑戰(zhàn)。當(dāng)我們覺(jué)察自己為了某個(gè)問(wèn)題在責(zé)備某件事或某個(gè)人時(shí)，便要意識(shí)到自己可能正處于構(gòu)造性的沖突中。覺(jué)察在暗中運(yùn)作的構(gòu)造，構(gòu)造本身就會(huì)變成“真實(shí)狀況”的一局部，懇切地面對(duì)真實(shí)狀況的意愿愈強(qiáng)，所觀看的真實(shí)狀況也愈接近它的真相，制造性張力也愈有力氣。懇切地面對(duì)真實(shí)狀況會(huì)變成一股制造性的力氣，對(duì)這些構(gòu)造做更有創(chuàng)意的變革，而不是去跟構(gòu)造纏斗。愈是發(fā)自?xún)?nèi)心深處的良知和價(jià)值觀，愈簡(jiǎn)潔與潛意識(shí)深深契合，或甚至有時(shí)就是潛意識(shí)的一局部。認(rèn)清你潛意識(shí)中的真正“愿景”，追求對(duì)一個(gè)人真正重要的事情，可以產(chǎn)生巨大的力氣。讓心靈處于安靜的狀態(tài)，讓潛意識(shí)消滅出來(lái)，學(xué)習(xí)更加清楚地把焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)想要的首先想象這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了。然后問(wèn)自己：“假設(shè)我真的得到這個(gè)，它將帶給我什么？”很多人覺(jué)察，對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答復(fù)，揭開(kāi)了在目標(biāo)背后更深的渴望。事 實(shí)上，目標(biāo)是為了達(dá)成一項(xiàng)更重要結(jié)果的、必要的中間步驟。 懇切地面對(duì)真實(shí)，對(duì)進(jìn)展?jié)撘庾R(shí)也同樣重要。運(yùn)用潛意識(shí)來(lái)形成制造性張力，也是在焦點(diǎn)明確對(duì)準(zhǔn)“愿景”與目前真實(shí)〔認(rèn)清差距和方向〕的情形下最為有效。自我超越中的系統(tǒng)思考一、融合理性與直覺(jué)直覺(jué)并非是完全沒(méi)有依據(jù)的猜測(cè)，可能是對(duì)時(shí)空上不接近的因果關(guān)系在潛意識(shí)中的一種聯(lián)系推斷，或是無(wú)法用簡(jiǎn)潔的直線式因果語(yǔ)言來(lái)說(shuō)明。系統(tǒng)思考的一項(xiàng)重大貢獻(xiàn)便是，重整合了理性與直覺(jué)，很多直覺(jué)能夠以系統(tǒng)思考作為語(yǔ)言加以說(shuō)明?！白晕页健睂哟胃叩娜?，不會(huì)在一開(kāi)頭就著手整合理性與直覺(jué)。而是因勢(shì)利導(dǎo)、把握契機(jī)，將它們當(dāng)做可利用的資源之一。他們不會(huì)武斷地在理性與直覺(jué)、腦與心之間作選擇。二、看清自己跟周遭世界是一體的不斷將事物的互動(dòng)關(guān)系“連接成環(huán)”；即不斷覺(jué)察我們?cè)疽暈橥獠康牧?，?shí)際上是與我們自己的行動(dòng)相互關(guān)聯(lián)的。三、同理心〔Compassion〕對(duì)于身在其中運(yùn)作的構(gòu)造而言，我們既不是被害者，也不是囚犯，而是尚未學(xué)會(huì)如何覺(jué)察及把握自身力氣的人類(lèi)。同理不僅是一種心情狀態(tài)，也奠基在一個(gè)洞察的層次上面，當(dāng)人們對(duì)于在其中運(yùn)作的系統(tǒng)看到的更多，對(duì)彼此如何相互影響也會(huì)有更清楚的了解，再經(jīng)由設(shè)身處地地為別人著想后，他們也自然會(huì)進(jìn)展出更多同理心，轉(zhuǎn)變怪罪他人和自責(zé)的態(tài)度。四、對(duì)整體的使命感自我超越層次高的人，經(jīng)由與外在整體連成的一體感，會(huì)自然而然地形成一個(gè)更寬闊的“愿景”，不再是以自我為中心。當(dāng)人類(lèi)所追求的愿景超出個(gè)人的利益，便會(huì)產(chǎn)生一股強(qiáng)大的力氣，遠(yuǎn)非追求狹窄目標(biāo)所能及。組織的目標(biāo)也是如此。在組織中培育自我超越我們必需謹(jǐn)記，走上任何一條個(gè)人成長(zhǎng)的路都是一種自我的選擇。太過(guò)樂(lè)觀推動(dòng)內(nèi)部人員的自我超越，可能會(huì)和自我的選擇相沖突，反而會(huì)阻礙組織中自我超越的進(jìn)展。領(lǐng)導(dǎo)者可以鼓舞一種員工可在其中熬煉“自我超越”的公司氣氛。具體就是指建立起一種組織，在這個(gè)組織中，大家在建立愿景的時(shí)候有安全感，“追根究底”與“懇切面對(duì)真相”變成一種文化，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀是一種期望。這可以以?xún)煞N方式增加自我超越。首先，它將持續(xù)強(qiáng)化個(gè)人的成長(zhǎng)對(duì)于組織是真正有益的理念。其次，由成員們的回應(yīng)，組織將可供給對(duì)進(jìn)展自我超越有所助益的在職訓(xùn)練，使進(jìn)展自我超越成為一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程。一個(gè)組織為了培育自我超越所能實(shí)行最樂(lè)觀的行動(dòng)，在很多方面都與進(jìn)展其他四項(xiàng)修煉有關(guān)。至于核心的領(lǐng)導(dǎo)策略則很簡(jiǎn)潔：以身作則。10章心智模式心智模式對(duì)我們的所作所為具有巨大影響力是由于心智模式影響我們?nèi)绾握J(rèn)知周遭世界，并影響我們?nèi)绾螌?shí)行行動(dòng)。我們所想的往往都是假設(shè)而不是真相。我們總是透過(guò)自己的心智模式來(lái)看這個(gè)世界，而心智模式總是不完全的。心智模式的問(wèn)題不在于它的對(duì)或錯(cuò)，而在于不了解它是一種簡(jiǎn)化了的假設(shè)，以及它常隱蔽在人們的心中不易被覺(jué)察與檢視。不管是在為人還是在治理方面，假設(shè)心智模式不能轉(zhuǎn)變以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)和需要，就會(huì)阻礙進(jìn)展和進(jìn)步。全部的治理理念或方法都會(huì)踢到“心智模式”這塊隱在暗處的頑石。學(xué)習(xí)如何將我們的心智模式攤開(kāi)，并加以檢視和改善，有助于轉(zhuǎn)變心中對(duì)于周遭世界如何運(yùn)作的既有認(rèn)知。心智模式的修煉重訓(xùn)練我們的自然傾向，以使我們從交談中可以產(chǎn)生真正的學(xué)習(xí)，而非只是強(qiáng)化原有的看法。對(duì)于建立學(xué)習(xí)型組織而言，這是一項(xiàng)重大的突破。傳統(tǒng)威權(quán)組織的信條是治理、組織與把握，學(xué)習(xí)型組織的信條將是愿景、價(jià)值觀與心智模式。安康的企業(yè)將是一個(gè)能夠以整體的方式，把人們集合起來(lái)，為現(xiàn)在所面對(duì)的任何狀況，進(jìn)展出最完善的心智模式的公司。培育組織運(yùn)認(rèn)真智模式的力氣，必需學(xué)習(xí)的技巧，和推動(dòng)組織方面的革，以利這些技巧能夠常常練習(xí)與應(yīng)用。首先，他們必需把隱蔽在企業(yè)重要問(wèn)題背后的假設(shè)找出來(lái)。其次，要進(jìn)展面對(duì)面的學(xué)習(xí)技能。這一訓(xùn)練最大的好處是增加企業(yè)生產(chǎn)力和解決人際問(wèn)題，用反思和探詢(xún)的技巧去處理人際問(wèn)題，變適應(yīng)性的學(xué)習(xí)為制造性的學(xué)習(xí)。治理者必需運(yùn)用反思和探詢(xún)的技術(shù)，使組織內(nèi)每個(gè)層次的人，在外部狀況逼迫他們重思考之前，攤出以及挑戰(zhàn)自己的心智模式。第11章共同愿景“共同愿景”不是一個(gè)想法，甚至像“自由”這樣一個(gè)重要的想法，也不是一項(xiàng)共同愿景。它是在人們心中一股令人深受感召的力氣。假設(shè)你我以是在心中個(gè)別持有一樣的愿景，但彼此卻不曾真誠(chéng)地共享過(guò)時(shí)方的愿景，這并不算共同愿景。人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。共同愿景對(duì)學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，由于它為學(xué)習(xí)供給了焦點(diǎn)與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會(huì)產(chǎn)生“適應(yīng)型的學(xué)習(xí)”〔 adaptivelearning〕，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們深深關(guān)切的事情時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生“制造型的學(xué)習(xí)”〔generativelearnings〕。今日，“愿景”對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)而言，是個(gè)生疏的概念。然而，大局部的愿景是一個(gè)人〔或一個(gè)群體〕強(qiáng)加諸組織上的。這樣的愿景，頂多博得聽(tīng)從而已，不是真心的追求。一個(gè)共同愿景是團(tuán)體中成員都真心追求的愿景，它反映出個(gè)人的愿景。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人愿景被公司各個(gè)階層的人真誠(chéng)地共享，并分散了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了一體感。只想保持第一的心態(tài)難以喚起建立事物的制造力和熱忱。真正的 功夫高手，比較在意自己內(nèi)心對(duì)“卓越”所定義的標(biāo)準(zhǔn)，而不是“擊敗其他全部的人”。這并不是說(shuō)愿景必需是內(nèi)在的或是外造的，這兩種類(lèi)型的愿景是可以共存的，但是依靠只想擊敗對(duì)手的愿景，并不能長(zhǎng)期維持組織的力氣。共同愿景會(huì)喚起人們的期望，特別是內(nèi)生的共同愿景。工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在組織的產(chǎn)品或效勞之中，比工作本身更高的目的，這種更高的目的深植于組織的文化或行事作風(fēng)之中，它使組織跳出庸俗、產(chǎn)生火花。企業(yè)中的共同愿景會(huì)轉(zhuǎn)變成員與組織間的關(guān)系。它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產(chǎn)生一體感。事實(shí)上，組織成員所共有的目的、愿景與價(jià)值觀，是構(gòu)成共識(shí)的根底。心理學(xué)家 馬斯洛〔AbrahamMaslow〕晚年從事于精彩團(tuán)體的爭(zhēng)論，覺(jué)察它們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。馬斯洛觀看到，在特別精彩的團(tuán)體里，任務(wù)與本身已無(wú)法分開(kāi)；或者應(yīng)該說(shuō)，當(dāng)個(gè)人猛烈認(rèn)同這個(gè)任務(wù)時(shí)，定義這個(gè)人真正的自我，必需將他的任務(wù)包含在內(nèi)。共同愿景自然而然地激發(fā)出士氣，這士氣會(huì)大到令自己都吃驚的程度。在追求愿景的過(guò)程中，人們自然而然會(huì)產(chǎn)生士氣，去做任何為實(shí)現(xiàn)愿景所必需做的事。假設(shè)沒(méi)有共同愿景，就不會(huì)有學(xué)習(xí)型組織。假設(shè)沒(méi)有一個(gè)拉力把人們拉向真正想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，維持現(xiàn)狀的力氣將牢不行破。學(xué)習(xí)可能是困難而辛苦的，但有了共同愿景，我們將更可能覺(jué)察思考的盲點(diǎn)，放棄固守的看法，和成認(rèn)個(gè)人與組織的缺點(diǎn)。策略規(guī)劃〔strategicPlanning〕原本應(yīng)當(dāng)是公司長(zhǎng)期前瞻性的思考，但它卻常常是反響式與短期性的。典型的策略規(guī)劃過(guò)于強(qiáng)調(diào)分析競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)劣勢(shì)、 市場(chǎng)利基，與公司資源等，卻無(wú)法培育出長(zhǎng)程的行動(dòng)所需要的一種“值得全心追求的目標(biāo)”。沒(méi)有共同愿景的引導(dǎo)，根本不行能說(shuō)服人堅(jiān)持長(zhǎng)期觀點(diǎn)而非承受病癥解。12章團(tuán)體學(xué)習(xí)組織內(nèi)部團(tuán)體學(xué)習(xí)的三個(gè)關(guān)注面：1、深思簡(jiǎn)潔議題時(shí)，團(tuán)體必需學(xué)習(xí)消退抵消和磨損力氣，使得團(tuán)體智力高于個(gè)人智力； 2、需要既具有創(chuàng)性而又協(xié)調(diào)全都的行動(dòng)。3、不行無(wú)視團(tuán)體成員在其他團(tuán)體中所扮演的角色與影響，進(jìn)而培育其他學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。團(tuán)體學(xué)習(xí)要精于運(yùn)用“”和“爭(zhēng)論”，避開(kāi)“習(xí)慣性防衛(wèi)”〔要么妥協(xié)要么爭(zhēng)得你死我活，而不是建設(shè)性的探討〕。系統(tǒng)思考就是尋求問(wèn)題的真正緣由，特別簡(jiǎn)潔讓人覺(jué)得是要遭到追究責(zé)任的指控，挑起自我防衛(wèi)，影響團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。13章把握修煉的進(jìn)階五項(xiàng)修煉的學(xué)習(xí)可以分為三個(gè)層次：演練——具體的練習(xí)，原理——指引的概念，精華——修煉純熟的人所處的境地。初學(xué)者由于還不習(xí)慣這種演練，所需要的是嚴(yán)格的“自我要求”，才能專(zhuān)注與持續(xù)。熟習(xí)任何一項(xiàng)修煉，需要在了解原理和篤實(shí)地演練這兩個(gè)方面都下功夫，我們很簡(jiǎn)潔只了解一些原理，就自以為已學(xué)成該項(xiàng)修煉，誤將學(xué)問(wèn)上的了解當(dāng)作學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)必需產(chǎn)生的了解和的行為。這正是將原理與演練加以區(qū)分的理由，二者缺一不可。14章超越辦公室政治要應(yīng)付內(nèi)部政爭(zhēng)，必需從建立共同愿景開(kāi)頭。假設(shè)未真誠(chéng)地?fù)碛泄餐妇芭c價(jià)值觀，就無(wú)法鼓舞人們超越只圖一己之利的私心。我們可從建立一個(gè)重視“實(shí)質(zhì)奉獻(xiàn)”〔merit〕而非政治支配的組織環(huán)境開(kāi)頭；在其中，做正確的事情遠(yuǎn)比是誰(shuí)想做的重要。但是一個(gè)非政治性的環(huán)境之建立，還需要“開(kāi)放”〔 Openness〕——在這種組織文化中，公開(kāi)和真誠(chéng)談?wù)撝匾n題，以及不斷挑戰(zhàn)自己思考力氣是格外重要的；前者可稱(chēng)為“參與式開(kāi)放”〔ParticipativeOpenness〕，后者可稱(chēng)為“反思式開(kāi)放”〔ReflectiveOpenness〕。假設(shè)沒(méi)有開(kāi)放，深藏在大多數(shù)組織內(nèi)部、或明或暗的政爭(zhēng)很難消退。愿景與開(kāi)放的結(jié)合，是化解內(nèi)部政爭(zhēng)的第一步。在建立共同愿景的過(guò)程中，承諾奉行某些人類(lèi)的根本價(jià)值〔比方懇切〕，有助于減弱內(nèi)部政治化的氣氛。15章的有機(jī)治理往往，無(wú)法轉(zhuǎn)變生存環(huán)境的無(wú)力感，或信任有某個(gè)人在 某個(gè)地方遙控我們行動(dòng)的想法，都會(huì)漸漸侵蝕學(xué)習(xí)的誘因；相反的，假設(shè)知道命運(yùn)是操在自己的手中，我們就會(huì)努力不斷地學(xué)習(xí)和應(yīng)變。因此當(dāng)我們對(duì)自己的行動(dòng)有真正的責(zé)任感時(shí)，學(xué)習(xí)的速度也最快。這就是為什么學(xué)習(xí)型組織將日益成為以“地方為主”〔 localness〕的扁平式組織；這種組織會(huì)盡最大可能將決策權(quán)展延至離“最高”階層或公司總部最遠(yuǎn)的地方。實(shí)施“地方為主”的組織，有兩項(xiàng)難題：第一項(xiàng)為哪一項(xiàng)治理者，尤其是高階治理者，在將決策權(quán)交給地方時(shí)，惟恐失去把握的力氣。其次項(xiàng)是如何使“地方為主”有效地運(yùn)作和協(xié)調(diào)全都。第一個(gè)難題實(shí)際上是一種錯(cuò)覺(jué)，就是認(rèn)為確定有人能夠由上面管好一個(gè)組織中的動(dòng)態(tài)性與細(xì)節(jié)性簡(jiǎn)潔的錯(cuò)覺(jué)。解決方法，需要中心決策者轉(zhuǎn)變心智模式，認(rèn)清無(wú)法完成這個(gè)簡(jiǎn)潔的治理系統(tǒng)，充分的將決策權(quán)延長(zhǎng)至基層，轉(zhuǎn)而擔(dān)當(dāng)學(xué)習(xí)型組織中更重要的角色——推動(dòng)組織內(nèi)的五項(xiàng)修煉。對(duì)于其次個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有人在把握，并不意謂沒(méi)有把握存在。事實(shí)上，全部安康的組織體〔organism〕都有把握的流程，然而，它們是分散的流程，不是集中在任何一位權(quán)威決策者手上。這種景象就是地方把握：很多的地方?jīng)Q策過(guò)程，不斷對(duì)轉(zhuǎn)變作出反響。身體之維持穩(wěn)定與成長(zhǎng)的安康狀態(tài)也是如此。16章不再與時(shí)間為敵時(shí)間與留意力的治理，是最高治理當(dāng)局具有重大影響力的領(lǐng)域，影響的方式并非下達(dá)命令，而是以身作則。假設(shè)最高治理者一個(gè)工作天需要處理二十個(gè)問(wèn)題，他不是花了太多時(shí)間在原本應(yīng)由組織較下層來(lái)處理的“收斂性”問(wèn)題，就是對(duì)于簡(jiǎn)潔問(wèn)題花的時(shí)間太少。兩者都是治理工作欠佳的訊號(hào)。對(duì)全部治理者而言，檢討自己用在思考的時(shí)間有多少，是一個(gè)格外有用的起點(diǎn)。假設(shè)不夠充分，緣由何在？是工作壓力使我們無(wú)法排出時(shí)間？或是我們花了太多時(shí)間在不該做的事情上？不管是屬于哪一種情形，能夠轉(zhuǎn)變的杠桿點(diǎn)在哪里？對(duì)某些人而言，可能需要轉(zhuǎn)變個(gè)人的習(xí)慣；對(duì)另一些人而言，則可能需要緩和組織對(duì)不停工作以達(dá)“最高效率”的要求。自己以及工作伙伴治理時(shí)間的方式，將對(duì)團(tuán)體的學(xué)習(xí)有很大的影響。17章工作與家庭之間在工作與家庭不均衡的背后是一個(gè)“富者愈富”〔 SuccesstotheSuccessful〕的基模，兩個(gè)增加回路在爭(zhēng)奪一個(gè)共同的資源，工作和家庭在爭(zhēng)奪時(shí)間，越是表現(xiàn)出色的一方越可以爭(zhēng)得更多資源而更加精彩，從而向一方傾斜。因此，不打破這個(gè)模型〔環(huán)路〕無(wú)法轉(zhuǎn)變現(xiàn)實(shí)。工作與家庭之間的沖突，不僅是一項(xiàng)時(shí)間的沖突，也是價(jià)值觀的沖突。從學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉所學(xué)到的價(jià)值觀與習(xí)慣，可以培育家庭也可用于企業(yè)。假設(shè)組織所培育出的價(jià)值觀，能夠與大家的核心價(jià)值觀相互調(diào)和，這些價(jià)值觀就對(duì)工作和家庭具有同樣的意義，工作與家庭之間的沖突也將大為削減。惟有如此，治理者才可能不再過(guò)著雙重標(biāo)準(zhǔn)的日子，而開(kāi)頭成為“一個(gè)人”。 〔書(shū)中并沒(méi)有提出什么有效轉(zhuǎn)變的方法，只是強(qiáng)調(diào)企業(yè)和個(gè)人要生疏到背后的緣由，正視并且主觀情愿轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀〕18章微世界：學(xué)習(xí)試驗(yàn)室巡禮微世界試驗(yàn)一：過(guò)高銷(xiāo)售目標(biāo)與增加銷(xiāo)售力氣〔人員〕間的非必定聯(lián)系，銷(xiāo)售人員增加后總體水平的下降和培訓(xùn)力氣的降低，銷(xiāo)售部門(mén)與人力資源部門(mén)的潛在沖突，以及潛在可能造成的人員挫折感和流失問(wèn)題……探尋潛在可能的模式突破。 微世界學(xué)習(xí)依靠的不是延長(zhǎng)歷史資料，而是了解背后的系統(tǒng)互動(dòng)力氣，當(dāng)大家模擬一些決策時(shí)，常可以類(lèi)推覺(jué)察以往未曾想過(guò)的組織運(yùn)作方式。微世界試驗(yàn)二：改善效勞品質(zhì)〔支持分銷(xiāo)商效勞力氣〕的良性循環(huán)與提高價(jià)格折扣的惡性循環(huán)，均為增加環(huán)路。任何效勞品質(zhì)導(dǎo)向的策略都必需是長(zhǎng)期性的策略。 事后他們四個(gè)人讀談話記錄時(shí)，都覺(jué)得很好笑。經(jīng)由談話內(nèi)容的反省，小組找出幾項(xiàng)密多蘭公司治理團(tuán)體運(yùn)作方式的特征：每個(gè)部門(mén)都認(rèn)為在系統(tǒng)中，自己的部門(mén)最重要；當(dāng)看到政策產(chǎn)生負(fù)面的效果時(shí)，咬定別人應(yīng)對(duì)此負(fù)責(zé)；一味為自己的看法辯護(hù)，不深入探討其他人的推理。微世界試驗(yàn)三：效勞業(yè)中工作產(chǎn)能的考核不能單純的依靠工作量，要考慮結(jié)合品質(zhì)的綜合工作產(chǎn)能。 實(shí)際上，整個(gè)產(chǎn)業(yè)比單獨(dú)一家公司更易于朝著不重視品質(zhì)的方向漂移。假設(shè)顧客沒(méi)有選擇更好公司的余地，市場(chǎng)回饋的訊號(hào)就可能很微弱或根本不存在。打破習(xí)慣成自然的“感覺(jué)”。通過(guò)微世界觀看到在實(shí)際生活中幾乎不行能衡量的、在辦公室中看不到的互動(dòng)關(guān)系，在腦中畫(huà)出一個(gè)內(nèi)容更豐富的相互依存關(guān)系的圖象。微世界對(duì)組織學(xué)習(xí)的作用：微世界與真實(shí)世界的整合〔探尋、改善假設(shè)〕，加快或放慢步伐〔擴(kuò)大治理者認(rèn)知的“時(shí)間窗口”，使他們對(duì)于緩慢、漸進(jìn)的組織與企業(yè)變動(dòng)，以及快速的人際互動(dòng)與思維的過(guò)程，都有更高而敏銳的知覺(jué)〕，壓縮空間〔管理者能夠得知自己的行動(dòng)對(duì)于系統(tǒng)中其他遙遠(yuǎn)局部的影響〕 把握變因〔簡(jiǎn)化或增加外部干擾變數(shù)，幫助治理者，學(xué)習(xí)解開(kāi)在實(shí)際狀況中簡(jiǎn)潔的交互作用〕，從試驗(yàn)中學(xué)習(xí)〔屢次重復(fù)，使治理團(tuán)體，更加敞愉快胸考慮和檢驗(yàn)范圍廣泛的假說(shuō)，并且 較不被封閉在某種成見(jiàn)之中〕，停下來(lái)反思〔學(xué)習(xí)具體說(shuō)明所作的假設(shè)，對(duì)微世界里的實(shí)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)展反思，并養(yǎng)成將反思的結(jié)果納入實(shí)際決策的習(xí)慣〕，以“理論”為根底的策略〔供給一個(gè)評(píng)量政策及策略的根底，形成企業(yè)中互動(dòng)關(guān)系的重要“理論”，以明辨各種可能政策和策略真正的涵意，導(dǎo)致一種策略進(jìn)展的方式，而 使企業(yè)不致于落入只得承受平凡產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的景況〕，制度化的組織記憶〔成為或制造一種組織記憶的方式：組織的記憶必需依靠制度化的機(jī)制，而不是個(gè)人，不然 你將冒著當(dāng)人員由一個(gè)工作換到另一個(gè)工作時(shí)，便失去辛苦累積得來(lái)的教訓(xùn)和閱歷的風(fēng)險(xiǎn)〕。19章領(lǐng)導(dǎo)者角色在學(xué)習(xí)型組織之中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。他們負(fù)責(zé)建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進(jìn)了解簡(jiǎn)潔性、厘清愿景，和改善共同心智模式的力氣，也就是領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)組織的學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)師學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)者重要的設(shè)計(jì)工作包括整合愿景、價(jià)值觀、理念、系統(tǒng)思考以及心智模式這些工程；更廣泛地說(shuō)，就是要整合全部的學(xué)習(xí)修煉。能使組織在學(xué)習(xí)上有所突破的，是那份從整合各項(xiàng)學(xué)習(xí)修煉所獲得的綜效。領(lǐng)導(dǎo)者必需留神不要滑入僅依靠某些修煉的一種安閑的“溝槽”，由于單獨(dú)運(yùn)用各項(xiàng)修煉都會(huì)造成自我限制。仆人三位領(lǐng)導(dǎo)者，每個(gè)人都顯現(xiàn)有一樣的鼓舞自我及團(tuán)體的來(lái)源。每一個(gè)人在自己的愿景背后，都有一個(gè)在內(nèi)心深處的故事和使命感，我們稱(chēng)之為“使命故事”〔purposestory〕——說(shuō)明這個(gè)組織為什么存在，以及要邁向何處的理由；它使領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)λ麄€(gè)人和組織的愿望賜予獨(dú)特的意義。領(lǐng)導(dǎo)者的使命故事既是個(gè)人的，也是全面的，它界定領(lǐng)導(dǎo)者生命中想做的事，使他全力以赴，卻仍能保持謙卑，而不致把成敗看得太重。它帶給領(lǐng)導(dǎo)者的愿景一種特別深的意義；由于領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)與抱負(fù)，就像在一片寬闊的地理景觀中、長(zhǎng)長(zhǎng)的旅途上所矗立的一些雄偉地標(biāo)。但最重要的是，這類(lèi)故事是他領(lǐng)導(dǎo)力氣的核心。由“我們從何處來(lái)，要往何處去”的內(nèi)涵中，點(diǎn)出組織的最終目的及其存在的理由。而這里的“我們”，超越組織本身而廣及全人類(lèi)。就此意義而言，他們自然會(huì)把自己的 組織視為帶給社會(huì)學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)變的工具。這是使命故事的力氣，由于它供給一套整合成一體的理念，來(lái)使領(lǐng)導(dǎo)者工作的每一面對(duì)都具有意義。 從這種深層的理由和生命意識(shí)之中，領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)展出與自己個(gè)人愿景的獨(dú)特關(guān)系。他變成愿景的“仆人”——永久忠于自己的愿景。教師領(lǐng)導(dǎo)者能夠在四個(gè)層次影響人們對(duì)真實(shí)狀況的看法：大事行為變化形態(tài)〔趨勢(shì)、系統(tǒng)〔整體〕構(gòu)造和使命故事?，F(xiàn)今的機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者大多把焦點(diǎn)放在大事和行為變化 形態(tài)上面，這是何以當(dāng)代的組織絕大多數(shù)只是反響，或頂多是順應(yīng)，而很少有所開(kāi)創(chuàng)的緣由。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者兼顧這四個(gè)層次，但焦點(diǎn)主要放在使命和系統(tǒng)構(gòu)造 這兩個(gè)層次上面。他們并且“教育”組織中全部的人也都這樣做。領(lǐng)導(dǎo)者借助系統(tǒng)構(gòu)造幫助人們看清更大的圖象；領(lǐng)導(dǎo)者借著把焦點(diǎn)放在使命故事，使組織中人人都 具有大于個(gè)人的目的意識(shí)，共同的使命感會(huì)把他們連成一體，使之具有其他方式無(wú)法做到的那種認(rèn)同感和連續(xù)感。具有整合使命故事與系統(tǒng)構(gòu)造〔說(shuō)故事的藝術(shù)，將系統(tǒng)構(gòu)造寓于使命故事之中〕才能的領(lǐng)導(dǎo)者很少見(jiàn)。這無(wú)疑是學(xué)習(xí)型組織照舊罕見(jiàn)的主要緣由?！坝性妇暗奈C(jī)治理者”往往變成悲劇人物，他們往往真正獻(xiàn)身于崇高的愿望，但是崇高的愿望缺乏以抑制與愿景反其道而行的系統(tǒng)力氣。 有愿景的策略家也發(fā)生類(lèi)似的問(wèn)題，只在行為變化形態(tài)和大事這兩個(gè)層次運(yùn)作，只是在亦步亦趨地順應(yīng)，而不是開(kāi)創(chuàng)局。很多“愿景策略家”對(duì)轉(zhuǎn)變的緣由有豐富的直覺(jué)，但他們無(wú)法解釋這類(lèi)直覺(jué)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者最終會(huì)變成權(quán)威須導(dǎo)者，強(qiáng)制推動(dòng)他們的策略與政策，或不斷干預(yù)決策；即使他們的價(jià)值觀中是反對(duì)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，但是由于“只有”他們能夠看到必需如此打算，以致不得不用權(quán)威來(lái)推動(dòng)。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者有力氣將他們策略性的洞識(shí)概念化，使其成為大家能承受和理解的學(xué)問(wèn)，并可以公開(kāi)承受挑戰(zhàn)和改 善。領(lǐng)導(dǎo)者的教師角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促進(jìn)每一個(gè)人學(xué)習(xí)，幫助組織的每一個(gè)人培育對(duì)于系統(tǒng)的了解力氣?！爸矣谡嫦唷眲t是幫助領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成此項(xiàng)責(zé)任的不二法門(mén)。很多被自己的愿景所擊垮的領(lǐng)導(dǎo)者幾乎總是由于其失去了看清目前真實(shí)狀況的力氣，他們虛構(gòu)個(gè)人及組織的期望，以緩和焦慮擔(dān)憂和躲避不確定的事情，假裝一切平安無(wú)事。他們變成演說(shuō)家，而不再是領(lǐng)導(dǎo)者；變成自己愿景盲從的信仰者，而不再是學(xué)習(xí)者。能將設(shè)計(jì)師、仆人和教師三個(gè)角色都扮演好的領(lǐng)導(dǎo)者，以制造性張力重振組織?！白晕页健钡闹圃煨詮埩κ怯蓤?jiān)持一個(gè)愿景，并同時(shí)懇切說(shuō)出相關(guān)于愿景的目前實(shí)際狀況而產(chǎn)生的，領(lǐng)導(dǎo)者的制造性張力并不是焦慮——那是一種心理上的張力，領(lǐng)導(dǎo)者的方向必需是由使命故事、目的意識(shí)、價(jià)值觀和愿景建立而成。由于他嚴(yán)格要求自己忠于真相，以及不斷深入探詢(xún)影響目前狀況背后的那些力氣，使愿景與現(xiàn)況的差距更加顯著。領(lǐng)導(dǎo)者借此制造并治理這項(xiàng)制造性張力；不僅個(gè)人如此，整個(gè)組織 也如此。當(dāng)整個(gè)組織精熟于運(yùn)用制造性張力，對(duì)于真實(shí)狀況的看法將大為不同。大家會(huì)開(kāi)頭看到真實(shí)狀況的各種可能面貌，而將現(xiàn)況看作在他們通力合作下能夠加以 影響的事情；這不是指設(shè)法信任自己很有力氣的那種空泛的“信念”，它是一種領(lǐng)悟——根源于體認(rèn)現(xiàn)況的每一個(gè)面對(duì)，包括大事、變化的形態(tài)，甚至于系統(tǒng)構(gòu)造本 身，都可以透過(guò)制造性張力予以影響。21章重寫(xiě)思考法則系統(tǒng)思考指出簡(jiǎn)潔有兩種，一種是包含很多變數(shù)的“細(xì)節(jié)性簡(jiǎn)潔”；另一種是“動(dòng)態(tài)性簡(jiǎn)潔”。系統(tǒng)思考工具，是為了了解動(dòng)態(tài)性簡(jiǎn)潔而特別設(shè)計(jì)的。而對(duì)于細(xì)節(jié)性簡(jiǎn)潔，則要依靠“潛意識(shí)”，在潛意識(shí)的層次我們具有意識(shí)層次所沒(méi)有的、處理細(xì)節(jié)性簡(jiǎn)潔的巨大力氣。 全部的學(xué)習(xí)都可透過(guò)有意識(shí)的心，和由其所訓(xùn)出來(lái)的潛意識(shí)交互作用，而產(chǎn)生效果。潛意識(shí)被“程式化”的方式很多，文化、信念、語(yǔ)言，語(yǔ)言是對(duì)潛意識(shí)內(nèi)容組織的方式有所影響，而內(nèi)容的組織方式，往往比內(nèi)容本身還重要。從熟習(xí)系統(tǒng)語(yǔ)言開(kāi)頭，潛意識(shí)將在不知不覺(jué)中，被再訓(xùn)練將資料架構(gòu)成環(huán)狀而不是直線的，會(huì)覺(jué)察處處都“看到”回饋環(huán)路與系統(tǒng)基模，從今成為一位系統(tǒng)思考者，當(dāng)潛意識(shí)同時(shí)吸取幾百個(gè)回饋關(guān)系，它也一并整合細(xì)節(jié)性簡(jiǎn)潔與動(dòng)態(tài)性簡(jiǎn)潔。這也就是為何演練是如此重要，演練對(duì)任何有意義的意識(shí)與潛意識(shí)的交互作用，都是不行或缺的，光練習(xí)概念是不夠的。本書(shū)觀點(diǎn)彼得·圣吉在爭(zhēng)論中覺(jué)察，要使企業(yè)強(qiáng)健成長(zhǎng)，必需建立學(xué)習(xí)型組織，馬上企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，并使得組織內(nèi)的人員全心投入學(xué)習(xí)，提升力氣在本職崗位上獲得成功。因此《第五項(xiàng)修煉》這本書(shū)不僅從事治理工作的人員需要研讀，只要是從事傳授學(xué)問(wèn)、創(chuàng)造學(xué)問(wèn)和制造財(cái)寶的人都應(yīng)當(dāng)了解和深入研讀。 《第五項(xiàng)修煉的五項(xiàng)修煉概括地說(shuō)：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考 第一項(xiàng)修煉：自我超越 “自我超越”的修煉是深刻了解自我的真正愿望，并客觀地觀看現(xiàn)實(shí)，對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)正確的推斷。通過(guò)學(xué)習(xí)型組織不斷學(xué)習(xí)激發(fā)實(shí)現(xiàn)自己內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，并全心投入工作實(shí)現(xiàn)制造和超越此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)修煉時(shí)需要培育耐心集中精力對(duì)于學(xué)習(xí)如同對(duì)待自己的生命一般全身心地投入進(jìn)學(xué)習(xí)型組織它是學(xué)習(xí)型組織的精神根底。 其次項(xiàng)修煉改善心智模式 心智模式是根深蒂固于心中影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界以及如何實(shí)行行動(dòng)的很多假設(shè)對(duì)事物作出價(jià)值評(píng)價(jià)沉積在自我心靈深處的印象等；我們通常不易察覺(jué)。心智模式影響自我表現(xiàn)出來(lái)的行為；通常在剎那間打算什么可以做或不行以做這就是心智模式在發(fā)揮著作用改善心智模式我們把自己工作組織看成學(xué)習(xí)的場(chǎng)所把自己工作組織看作是轉(zhuǎn)向自己的鏡子這是心智模