彼得德魯克卓有成效的管理者學習分享課件

《卓有成效的管理者》學習分享

現(xiàn)代管理學之父-德魯克張海軍《卓有成效的管理者》學習分享

現(xiàn)代管理學之父-德魯克張海軍1一、掌握自己的時間二、重視貢獻三、發(fā)揮長處四、要是優(yōu)先五、有效決策目錄一、掌握自己的時間二、重視貢獻三、發(fā)揮長處四、要是優(yōu)先五、有有效的管理既不是才華，也不是智慧，有效的管理其實是一種實踐，可以學會，也必須學會。

—德魯克2002年為《卓有成效的管理者》寫的序有效的管理既不是才華，也不是智慧，有效的管理其34做正確的事情知識工作者要變得卓有成效，首先就要做正確的事情。我應該做什么？我是不是在做那些不該由我來做的事情呢？在我的崗位上，什么才是「正確的事」？在現(xiàn)在的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有做出貢獻的責任，而且這些貢獻對組織的經(jīng)營和成果有重大的影響，那么他就是一位管理者。4做正確的事情知識工作者要變得卓有成效，首先就要做正確的事情4管理者面對的現(xiàn)實基本的問題:管理者所面對的現(xiàn)實。管理者有四項幾乎無法控制的現(xiàn)實難題。每一項現(xiàn)實難題都向他施加壓力，使他難以取得成果和績效。管理者的時間往往屬于別人的。〝不斷出現(xiàn)的事情〞往往迫使管理者忙干〝日常運作〞。只有當別人利用管理者的貢獻時，管理者才是卓有成效的。最后，管理者身在一個組織里。他只能通過一副厚厚的〝變形眼鏡〞觀察外面的世界，甚至根本觀察不到。管理者面對的現(xiàn)實基本的問題:管理者所面對的現(xiàn)實。管理者有四52023/7/31下屬經(jīng)過思考提出他認為可以做出的貢獻之后，主管才有權力和責任對他提出的建議是否可行做出判斷?！裰鞴芘c下屬看問題的角度往往極不相同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀事實、機會與需要，也越與他們的惡主管不同，下屬的結論與主管的期望往往是對立的。姜博士解讀：●下屬與主管之間天然對立，這是人性?！窕谟行Мa出出發(fā)的管理者，讓下屬主動思考，溝通自然解決。2023/7/30下屬經(jīng)過思考提出他認為可以做出的貢獻之后，6

卓有成效是可以學會的

卓有成效是可以學會的掌握自己的時間重視貢獻發(fā)揮長處要事優(yōu)先有效決策

卓有成效是可以學會的

卓有成效是可以學會的71

掌握自己的時間1

掌握自己的時間8有效時間●組織空間：組織規(guī)模越小，管理者可以自由支配的時間越多；組織規(guī)模越大，管理者實際掌握的時間越少?！耋w力空間：用腳的時間越多，用頭的時間越少；用腳的時間越少，用頭的時間越多。●職位空間：職位越高，時間越少?！窳闼闀r間：被分散的時間越多，整塊時間就越少，效率就越低；被分散的時間越少，整塊時間就越多，效率就越高。有效時間●組織空間：組織規(guī)模越小，管理者可以自由支配的時間越9時間管理：三個步驟卓有成效的管理者首先會去了解，自己的時間實際上花在了什么地方。卓有成效的管理者并不是一開始就著手工作，而往往從時間安排上著手。他們并不是先做計劃，而是先去了解，自己的時間實上花在了什么地方。然后，他們會盡量管理自己的時間，不把時間用在不帶來生產效率的事情上。最后，他們會盡可能把〝可以自由支配的時間〞合井成連續(xù)的時間段。這個過程是管理者變得卓有成效的基礎，它包括三個步驟：

記錄時間管理時間合并時間時間管理：三個步驟卓有成效的管理者首先會去了解，自己的時間實10取消浪費時間的事情首先要發(fā)現(xiàn)和取消那些根本不需要做的事情。通過問自己〝對于我記錄的每一項活動來說，如果我根本沒做它，會發(fā)生什么事？〞來發(fā)現(xiàn)那些純屬浪費時間的事情。思考一下有那些事你原認為很急很重要，后來沒有做，但也沒有怎么樣。每一名知識工作者，不管他的級別和崗位是什么，都可以把占用其四分之一左右時間的事情進垃圾桶里去，而不會有任何人發(fā)現(xiàn)他們沒做這些事情。取消浪費時間的事情首先要發(fā)現(xiàn)和取消那些根本不需要做的事情。每11把事情委托出去那些活動可以由別人完成，以產生同樣的其至更好的效果？我可以將這些活動移交給誰？加強授權，避免事必躬親不斷地思考那些事是可以透過有效的授權來完成的你必須授權，授不了就表示你要學習授權技巧，沒人可授就表示你要培養(yǎng)人才。我從來沒見過一位管理者，面對自己記錄的時間用情況，還不迅速改變自己的習慣。把不必親自處理的事交給別人。只要看一下記錄，管理者就會非常清楚地發(fā)現(xiàn)，根本沒有足夠的時間做自己認為重要的事情、自己想做的事情和承諾要做的事情。要想做重要的事情，唯一的辦法就是把別人能做的事情交給別人。把事情委托出去我從來沒見過一位管理者，面對自己記錄的時間用情取消由于管理不善導致的活動要找出那些由于缺乏制度或預見而導致浪費時間的事情。你要找的癥狀是組織中年復一年重復出現(xiàn)的〝危機〞。同樣的危機如果出現(xiàn)了第二次，就絕不應該再讓它出現(xiàn)第三次。重復出現(xiàn)的危機肯定應該是可以被預防的，或是可以通過一種普通員工就能管理的例行程序來監(jiān)控。所謂〝例行程序〞就是把非常有能力的人從過去的危機中學會的東西落實成了系統(tǒng)的、按部就班的形式。所謂〝例行程序〞，就是把以前幾乎只有天才才能完成的工作，轉變?yōu)闆]經(jīng)過訓練的人不需要判斷就可以完成的工作…取消由于管理不善導致的活動要找出那些由于缺乏制度或預見而導致時間管理的三大問題重復危機人浮于事會議過多時間管理的三大問題重復危機人浮于事會議過多14重復危機同樣的危機如果出現(xiàn)了第二次，就絕不應該再讓它出現(xiàn)第三次。重復出現(xiàn)的危機，并不僅限于組織的較低層次，組織中每個部門都深受其害。同一個危機如果重讀出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。重復危機同樣的危機如果出現(xiàn)了第二次，就絕不應該再讓它出現(xiàn)第三15人浮于事如果高級管理人員（特別是經(jīng)理）不得不將他工作時間的十分之一花在處理“人際關系”上，花在處理內部的糾紛與摩擦上，花在處理內部權限之爭以及相互合作等問題上，那么這支隊伍肯定是人浮于事。人浮于事如果高級管理人員（特別是經(jīng)理）不得不將他工作時間的十16會議過多會議是處理例外，而不應當成為一種常規(guī)。不管是什么機構，只要時間記錄顯示會議開得過多，它必然是個消耗時間的、功能不健全的組織。會議過多會議是處理例外，而不應當成為一種常規(guī)。不管是什么機構17管理時間2023/7/311、對沒有貢獻的事情說不2、確定優(yōu)先順序，只做重要的事情3、集中整塊時間，只做重要的事情4、一次只做一件事情管理時間2023/7/301、對沒有貢獻的事情說不18事情三問法2023/7/311、能不能取消2、能不能和別的工作合并3、能不能用更簡單的事情代替事情三問法2023/7/301、能不能取消192

重視貢獻2

重視貢獻20重視貢獻對于一個管理者來說：“重視貢獻”是一種意識，決定了管理工作的有效性。重視貢獻2023/7/31重視貢獻能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業(yè)及技能，轉移到組織的業(yè)績上來，從而使他更重視外部世界。重視貢獻2023/7/30重視貢獻能使管理者的注意力從自己重視貢獻22重視貢獻：成果、價值觀和人才培養(yǎng)卓有成效的人關注貢獻。重視貢獻是變得卓有成效的關鍵：在自己的工作崗位上，在與他人的關系中，利用會議或報告等管理手段，作出貢獻。重視貢獻使管理者能夠把注意力從自己的專業(yè)、技能和部門轉移到整體的績效上去，從而轉移到外部世界中去，只有外部世界才是產生成果的地方。〝貢獻〞一詞在不同的情況下有不同的含義。每個組織都需要三個主要方面的貢獻：它需要直接的成果；它需要樹立并不斷重申它的價值觀；還需要為將來培養(yǎng)與開發(fā)人才。重視貢獻：成果、價值觀和人才培養(yǎng)卓有成效的人關注貢獻。重視成果我能作出什么貢獻，這些貢獻對我服務的機構的績效和成果產生重大影響了嗎？卓有成效的人重視貢獻。他的目光會超越自己的工作，注視著目標。他會問，〝我能作出什么貢獻，這些貢獻對我服務的機構的績效和成果產生重大影響了嗎？〞他強調的是責任。重視成果我能作出什么貢獻，這些貢獻對我服務的機構的績效和成果重視成果我有沒有超越我的職位，關注整體的績效？〝按別人的命令或安排來做事情〞是得不到獎勵的。尤其是知識工作者，必須學會問一個以前從來沒有問過的問題：〝我應該貢獻什么？〞要回答這個問題，他們必須明確三個不同的要素：組織需要什么？考慮自己的優(yōu)勢、完成工作的方式和價值觀，我怎樣才能為組織的需要作出最大的貢獻？最后，為了產生實質性的影響，必須達到什么樣的結果？重視成果我有沒有超越我的職位，關注整體的績效？三個關鍵的績效領域在每個管理者的貢獻中，都必須包括以下三個要素。每個組織都需要三個主要方面的成績：它需要直接的成果；它需要樹立并不斷強調它的價值觀；還需要為將來培養(yǎng)與開發(fā)人才。如果缺少任何一方面的績效，它就會衰敗甚至倒閉。因此，每個管理者的貢獻中都必須包括這三個要素。對應的三個部門：銷售、市場、人力資源三個關鍵的績效領域在每個管理者的貢獻中，都必須包括以下三個要直接成果一個組織的直接成果通常是顯而易見的。在企業(yè)里，直接成果是像銷售收入和利潤這樣的經(jīng)濟成果；在醫(yī)院里，直接成果是對病人的治療和護理等等。直接成果一個組織的直接成果通常是顯而易見的。在企業(yè)里，直接成組織存在價值任何組織還需要一個對樹立價值觀的承諾，并不斷強調這些價值觀。就像人體需要維生素和礦物質一樣。必須有什么東西是〝這個組織所堅持的〞，否則就難免解體、混亂和癱瘓。企業(yè)文化價值觀大部份的組織沒有真正信仰的價值觀，即使有也不見得堅持，即使堅持也未必能全面推廣，使全員都能明了，相信，然后淘汰那些不信仰、不服從的人試著將你公司的價值觀連結到你的工作崗位，將你在日常工作中常會碰到的事情或困擾（決策）來相結合將你公司的價值觀與實際的「戰(zhàn)略」、「管理制度」、「獎懲制度」相結合組織存在價值任何組織還需要一個對樹立價值觀的承諾，并不斷強調管理者的接班人一個組織如果不能延續(xù)，它就是失敗的。一個組織如果不能延續(xù)，它就是失敗的。所以，一個組織必須在今天找好能在今后經(jīng)營它的接班人，它必須更新人力資本，必須不斷提高人力資源的水平。一個組織如果僅僅滿足于今天的發(fā)展水平、今天優(yōu)點和今天的成就，就會喪失適應能力。在人力資源問題上,有且只有一件事情是確定無疑的，那就是變化。所以沒有適應能力的企業(yè)將無法在變幻莫測的明天生存下去。管理者的接班人一個組織如果不能延續(xù)，它就是失敗的。重視貢獻和人才的培養(yǎng)人們會根據(jù)外界對他們的要求來調整自己。重視貢獻本身就是培養(yǎng)人才的一股強有力的推動力量，人們會根據(jù)外界對他們的要求來調整自己。重視貢獻的人可以幫助那些與他共事的人看得更遠并提高自我要求的標準。對貢獻的承諾，就是對卓有成效的承諾。沒有這種承諾，一個人就會自欺欺人，欺騙他服務的組織，欺騙與他共事的同事。重視貢獻和人才的培養(yǎng)人們會根據(jù)外界對他們的要求來調整自己。重重視貢獻和人才的培養(yǎng)當一個人（尤其是主管）高度重視貢獻這個概念，并付諸行動，一定會對身旁的人（部屬）產生巨大的拉抬力量，會因為這種力量（要求）使得旁人受到刺激，因為被要求期望而開始提升標準，朝高貢獻去努力。這也是為什么好主管通常都一定會不斷的要求。一般的經(jīng)理人總是在想法子〝應付〞或是〝回應〞公司或上級的要求，甚至抱怨好的經(jīng)理人則會主動想怎樣才可以把事情做得更好，怎樣才能有貢獻開始思考「貢獻」時，就會必然面對「如何使貢獻更大」，以及如何培養(yǎng)接班人來延續(xù)這些貢獻重視貢獻和人才的培養(yǎng)當一個人（尤其是主管）高度重視貢獻這個概交流知識知識分子總是希望自己能被別人了解。可有些專業(yè)人員認為，普通人能夠或者應該努力來理解他，要做到這一點，他們只要和同行的少數(shù)幾個專家溝通就夠了，這真是傲慢自大的想法。有效的管理者會負起主動溝通的責任，確保他人了解自己的計劃或達成計劃的信息、資源。交流知識知識分子總是希望自己能被別人了解?？捎辛己玫娜穗H關系人際關系不是〝做關系〞，而是因你自己重視自己工作的貢獻，以及你與他人合作時的貢獻，而產生的。也就是〝我對別人的工作有何貢獻？〞互相溝通基于上級對下級式的溝通，是無法實現(xiàn)的。上級越是強行對下屬灌輸些什么事情，下屬就越可能聽不到正確的信息。下屬會選擇聽自己愿意聽的東西，而不是你說的東西。良好的人際關系人際關系不是〝做關系〞，而是因你自己重視自己工●下屬經(jīng)過思考提出他認為可以做出的貢獻之后，主管才有權力和責任對他提出的建議是否可行做出判斷?！裰鞴芘c下屬看問題的角度往往極不相同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀事實、機會與需要，也越與他們的主管不同，下屬的結論與主管的期望往往是對立的。●下屬與主管之間天然對立，這是人性?！窕谪暙I出發(fā)的管理者，讓下屬主動思考，溝通自然解決。●下屬經(jīng)過思考提出他認為可以做出的貢獻之后，主管才有權力和責34自我發(fā)展自我發(fā)展在很大程度上依賴于對貢獻的重視。如果一個人問自我：〝我能為組織的績效作出的最大貢獻是什么？〞實際上就是問：〝我需要什么樣的自我發(fā)展？我必須掌握什么知識和技能，才能作出應該作的貢獻？我應該在工作中發(fā)揮些優(yōu)勢？我必須為自己設定什么標準？〞我能做出什么樣最大的貢獻vs我需要何種自我發(fā)展一旦開始思考我能有什么最大的貢獻，你就會發(fā)現(xiàn)有許多事是值得去學的自我發(fā)展自我發(fā)展在很大程度上依賴于對貢獻的重視自我發(fā)展一般人都是根據(jù)自己設定的目標和要求成長的，這個是他從內心認可的。他們認為自己應有怎樣的成就，就會有怎樣的發(fā)展。自我發(fā)展一般人都是根據(jù)自己設定的目標和要求成長的，這個是他從3

發(fā)揮長處3

發(fā)揮長處37發(fā)揮長處認識、發(fā)現(xiàn)別人的長處將其長處用于合適的職位了解每個職位真正需要的能力（勝任力）發(fā)揮長處認識、發(fā)現(xiàn)別人的長處組織的目的發(fā)揮人的長處是組織唯一的目的。我有沒有努力去了解我的同事、下屬和上級的長處？他們的長處是什么？我怎樣才能讓他們的長處在組織中得到最充分的發(fā)揮？卓有成效的管理者能發(fā)揮人的長處。他知道不能以缺點為基礎。要實現(xiàn)目標，就必須用人所長－同事的長處、上級的長處和自己的長處。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。充分發(fā)揮人的長處，才是組織唯一的目的。管理者的任務不是改變別人。就像「圣經(jīng)」中的「天資寓言」中所說的一樣，管理者的任務就是讓每個人的優(yōu)點、健康和熱情得到充分發(fā)揮，從而提高組織的整體績效。組織的目的發(fā)揮人的長處是組織唯一的目的。卓有成效根據(jù)長處配置人員還是任命發(fā)展比較均衡、沒有明顯缺點的人？判斷他的長處是不是與特定的崗位需要的長處相匹配？大多數(shù)時候都會任命發(fā)展均衡，沒有明顯缺點的人→這樣看起來最保險。但是很可能沒有績效，甚至誤事卓有成效的管理者在擇人任事和提拔下屬的時候，是以一個人能做什么為基礎的。他的用人決策不是為了盡量克服人的短處，而是為了充分發(fā)揮人的長處。根據(jù)長處配置人員卓有成效的管理者在擇人任事和提拔下屬的時候，人的缺點有高峰必有深谷。有能力的人往往也有一些明顯的缺點。有高峰必有深谷，誰也不可能十全十美。與人類所有知識、經(jīng)驗和能力的總和相比，即使最偉大的天才也肯定不及格。只有發(fā)揮優(yōu)點，才能做出成績。最重要的是完成任務的能力。人的缺點有高峰必有深谷。有能力的人往往也有一些明顯的缺點。有尋找出眾的長處我是在尋找在少數(shù)幾個重要的方面表現(xiàn)非常突出的人呢，還是經(jīng)常在問〝他能跟我合得來嗎？〞他如果很行，有貢獻，但是跟我合不來怎么辦？那就要看合不來的部份是什么了，如果是理念、價值觀的合不來就不行。如果是做事風格、個性、興趣合不來，就要包容。用他的長處，也就是要授權給他自己去做，你既不干預，只是用授權管理去運作，則就不會有太大的〝合不合得來〞的問題。卓有成效的管理者從來不問〝他能跟我合得來嗎？〞他們問的是〝他貢獻了什么？〞他們從來不問〝他不能做什么？〞他們問的是〝他能做些什么？〞他們總是問〝他能把什么事情做得非常出色？〞所以在用人的時候，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。尋找出眾的長處卓有成效的管理者從來不問〝他能跟我合得來嗎？〞一個人做的事不是他擅長的，缺點最多。一個人做自己擅長的事，缺點最少。一個人的缺點可以用另一個人的優(yōu)點來補充，而不是改正他的缺點，成為一個無所不能的人價值相對論一個人做的事不是他擅長的，缺點最多。價值相對論發(fā)揮上司的長處讓這些上司知道，他們做什么事情會妨礙到你，以及你做了或不做那些事情會妨礙到他們。我的上司是希望我每個月向他匯報一次本部門的表現(xiàn)、計劃和問題呢，還是希望我在有事情報告，有問題要解決有結果要分析的時候，隨時去找他們？我上司喜歡書面匯報還是口頭匯報？我的上級喜歡一上班就了解信息，還是喜歡在快下班的時候了解信息，還是在中間的某個時候？不要試圖改變你的上司，不要試圖改造他。要讓你的上司能夠有所作為。其中的秘訣就在于，卓有成效的管理者會讓上司的長處發(fā)揮作用。他不會過多地擔心，上司不能做什么。所以，卓有成效的管理者會問：〝我的上司究竟擅長那些方面？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮長處，他還需要知道些什么？為了讓他有所作為，需要我做什么？〞發(fā)揮上司的長處要讓你的上司能夠有所作為。其中的發(fā)現(xiàn)自己的長處總而言之，卓有成效的管理者會努力做他自己，而不會模仿其他人。他關注的是自己的績效和自己的成果，并且努力從中找到一種模式。他會問：〝那些事情別人做起來相當費力，我做起來卻輕而易舉？〞自己能干什么，不能干什么。認識到自己的工作風格要了解自己在白天工作更有效果，還是在晚上工作更有效果；知道自己更合作為團隊中的一員進行工作，還是適合獨自工作；有些人在壓力下工作得會更出色；還有些人雖能夠在最后期限之前很長時間完成工作，但只有在時間充裕的情況下才能把工作做好；發(fā)現(xiàn)自己的長處總而言之，卓有成效的管理者會努力4

要是優(yōu)先4

要是優(yōu)先46集中精力集中精力是非常必要的，因為管理者面臨著那么多要完成的任務。卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把最重要的事情放在前面做，而且一次只做一件事情。管理者越想做重大的貢獻，就越需要有更長的〝整塊時間〞。一個人之所以能夠完成那樣多事情，而且是那么艱巨的事情，〝秘訣〞就在于此。他們每次只做好一件事。結果，他們最終需要的時間比其他人少得多。而那些一事無成的人往往想費力地同時做好很多事情。集中精力集中精力是非常必要的，因為管理者面臨著那么多要完成的把精力集中于少數(shù)任務這件事情還值得做嗎？一位希望自己有效，也希望其組織有效的管理者，必然會自我檢視所有的方案、活動和任務。他總是會問：〝這件事還有繼續(xù)做的價值嗎？〞如果認為沒有價值了，他便立即停手，而將時間和精力轉移到少數(shù)任務上去，這些任務如果能完成得好，不僅會使自己的工作有效，也能促使組織更為成功。把精力集中于少數(shù)任務這件事情還值得做嗎？一位希

與其說是能力決定結果，不如說是勇氣決定結果

●要看將來，不能只看過去●要重視機會，不能只看到存在的問題●要選擇自己的方向，不能人云亦云●目標要高，要有新意，不能只求“安全”和方便

與其說是能力決定結果，不如說是勇氣決定結果

●要看將來，不495

有效決策5

有效決策50真的需要決策嗎？每項決策都像一次外科手術。它會介入一個系統(tǒng)，因此有可能擾亂原來的系統(tǒng)。一個人不應該做不必要的決策，就好像一個好的外科醫(yī)生不應該做不必要的手術一樣。不同的外科醫(yī)生的風格不一樣，不同決策者的風格也不一樣。有些人可能比其他人更激進，也有些人可能比其他人更保守。但是大體上，他們都同意一個原則，那就是，如果什么都不做會使情況惡化的話，就必須做出某種決策。這個原則對于機會來說同樣適用。如果這個機會很重要，而且稍縱即逝，那就應該采取行動－做出根本性的變革。真的需要決策嗎？每項決策都像一次外科手術。它有效決策的要素管理者可以遵循下面的有效決策的六個要素，把決策的風顯降到最低：

辨明問題的性質

界定問題

明確決策的特點

判斷什么是正確的決策

化決策為行動決策與實際結果相比較有效決策的要素管理者可以遵循下面的有效決策的六個要素，把決策辨明問題的性質這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題，還是偶然的例外？卓有成效的決策人問的第一個問題是：〝這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題還是偶然的例外？〞〝某一個問題是否為另一個一再發(fā)生的問題的原因？它是一個需要特殊處理的特殊事件？〞倘若是經(jīng)常性的問題，就應該建立一個規(guī)則或原則來解決。偶然發(fā)生的例外，則應該按情況做個別處置。除了真正非常獨特的事情以外，其他的事情都需要一個具有普遍性的解決方案。它們需要一個規(guī)則、政策和原則。辨明問題的性質這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題，還是偶然的例外？有效決策判定性質兩假設1、假設是例常問題，經(jīng)常發(fā)生的問題2、假設是表面問題有效決策判定性質兩假設1、假設是例常問題，經(jīng)常發(fā)生的問題實用主義會導致對未來的機會視而不見實用主義實際上是掩蓋自己對未來缺乏主見與原則性的借口。最常見的決策錯誤，是將必然性的事件當作偶然性事件來處理，這是一種實用主義方法論，這種方法論對問題缺乏系統(tǒng)性的理解，缺乏解決問題的原則性，于是便采取一種實用主義的態(tài)度，采取兵來將擋水來土掩，也就是所謂“因勢而變”的實用主義哲學，可他們不知道，這種方法會導致體系的短視，從而把組織最終引向挫折和失敗。實用主義會導致對未來的機會視而不見55界定問題下一個關鍵要素是界定問題。這可能