如何對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析

如何對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析當(dāng)今企業(yè)處在一個(gè)超競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷的進(jìn)入，行業(yè)內(nèi)整合不斷的加劇。在這樣一個(gè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中，誰(shuí)能掌握市場(chǎng)的先機(jī)，誰(shuí)能及時(shí)把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，誰(shuí)就在競(jìng)爭(zhēng)中掌握了主動(dòng)。所以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析就顯得尤其重要。在這里首先要說(shuō)明兩個(gè)概念。第一，競(jìng)爭(zhēng)參與者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。每一個(gè)企業(yè)都在某一個(gè)行業(yè)環(huán)境里生存，在這個(gè)行業(yè)中，有許多的競(jìng)爭(zhēng)參與者，但不是每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)參與者都是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。那么什么樣的企業(yè)才能稱其為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？只有那些有能力與該企業(yè)抗衡的競(jìng)爭(zhēng)參與者，才能稱其為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候要有的放矢，不能面面俱到。第二，競(jìng)爭(zhēng)分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析只是競(jìng)爭(zhēng)分析的一部分。競(jìng)爭(zhēng)分析除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析之外，還包括行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析、波特五力分析中的供應(yīng)商的分析、經(jīng)銷商的分析、潛在進(jìn)入者的分析以及替代產(chǎn)品分析。本文專門就如何分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行探討。一、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的框架面對(duì)一大堆的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場(chǎng)信息以及其他紛沓而至的各種信息，如何理順和篩選這些信息，如何對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析是擺在企業(yè)的情報(bào)工作者面前的一個(gè)重要課題。筆者認(rèn)為建立一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的框架非常重要。將雜亂的信息按照建立好的框架進(jìn)行分類，這樣就可以避免情報(bào)工作的盲目性，有的放矢的收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。這里介紹三種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的框架。1．基于平衡計(jì)分卡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jī)，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶與市場(chǎng)、財(cái)務(wù)。既然可以用平衡計(jì)分卡來(lái)考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效，那么同樣可以用平衡計(jì)分卡的思想來(lái)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。下表是用平衡計(jì)分卡對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的一個(gè)例子。只是給出了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的一個(gè)框架，并沒(méi)有列出所有的分析指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)自己所在的行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，來(lái)選擇指標(biāo)，然后對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。并且在指標(biāo)權(quán)重的選擇也需要企業(yè)自己來(lái)掌握。在以上的框架里，有些信息是可以公開(kāi)獲得的，比如市場(chǎng)信息和財(cái)務(wù)信息，有些信息則比較難以獲得，比如企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的信息。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的分析最好的方法就是采用標(biāo)桿管理的方法來(lái)進(jìn)行。標(biāo)桿管理(Benchmarking),也叫做基準(zhǔn)管理或參照管理。這種管理方法在70年代末由施樂(lè)公司首創(chuàng)，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。據(jù)美國(guó)1997年的一項(xiàng)研究表明,1996年世界500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)在日常管理中應(yīng)用了標(biāo)桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標(biāo)桿管理的基本思想是以最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績(jī)效及實(shí)踐措施為基準(zhǔn)，樹(shù)立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)。通過(guò)資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計(jì)并付諸實(shí)施等一系列規(guī)范化的程序，將本企業(yè)的實(shí)際情況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的比較和評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上選取改進(jìn)本企業(yè)績(jī)效的最佳策略，爭(zhēng)取趕上或超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。中國(guó)海洋石油總公司（簡(jiǎn)稱中海油），為了進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，選擇了挪威國(guó)家石油公司作為基準(zhǔn)，進(jìn)行了標(biāo)桿管理。這是我國(guó)企業(yè)第一次選取國(guó)外的大公司全方位的進(jìn)行標(biāo)桿管理。挪威國(guó)家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國(guó)家石油公司在發(fā)展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國(guó)家石油公司作為基準(zhǔn)對(duì)象的原因之一。通過(guò)標(biāo)桿管理中海油的管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力有了較大的提高。標(biāo)桿管理為企業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距提供了一個(gè)很好的途徑和方法。2．波特的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型在波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中提出了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的模型，從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來(lái)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和自我假設(shè)四個(gè)方面分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為和反應(yīng)模式。通過(guò)對(duì)未來(lái)目標(biāo)的分析，可以看出是什么驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在向前發(fā)展。在企業(yè)常用的目標(biāo)體系中，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)多是財(cái)務(wù)目標(biāo)。這里我們不只是要了解它的財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)要了解它的