企業(yè)培訓：疑行無成,疑事無功

企業(yè)培訓：疑行無成，疑事無功--明陽天下拓展培訓“拿來主義”與“賣身契”之弊在時下的人才招聘會上，國內(nèi)strong>企業(yè)的招聘攤位的宣傳廣告上，無一例外地詳盡宣傳自己企業(yè)的雄厚實力和優(yōu)厚待遇，而許多應(yīng)聘者也只在乎誰給的待遇高。應(yīng)聘者與招聘者似乎達成了一種私下默契：雙方都只字不提“深造培訓”的事。與此恰恰相反的則是：在一些外企、合資企業(yè)的招聘廣告里，除了說明各類人才將得到的相應(yīng)待遇外，還特別強調(diào)“海外受訓”或?qū)⑻峁┟磕暌坏絻纱蔚脑诼毰嘤枡C會之類。在談到外企的好處時，人們一般會歸結(jié)為這樣幾個方面：薪酬高、管理科規(guī)范、培訓學習機會多。實際的情況也確實如此，大多數(shù)外企都非常重視培訓工作。一般來說，它們都有比較成熟的培訓理念和培訓項目，并與行業(yè)特色、公司文化緊密結(jié)合，有充足的資金支持。培訓(training)是企業(yè)人力資源管理(rm)的重要組成部分，外企無論大小從來都特別重視員工的培訓、深造工作。以著名的摩托羅拉公司為例：在員工走進摩托羅拉公司的第一天起就被告知：“你要知道一件事情，你在摩托羅拉整個工作歷程當中，哪個經(jīng)理不給你培訓，你可以找上級投訴他，他將被撤職?！敝型馄髽I(yè)的本質(zhì)差別就在于外企認為受教育培訓既是每一個員工的義務(wù)，也是每一個員工的權(quán)利，更是企業(yè)生存發(fā)展所必須開展的人才培養(yǎng)、儲備工作。而有些國內(nèi)企業(yè)則認為在招聘時就已經(jīng)將所需要的人才種類、必須達到的素質(zhì)等等設(shè)定好了，凡是符合條件的受聘者即可立馬使用。換言之，我用的是現(xiàn)成的人才，根本沒有必要花培訓這筆冤枉錢。從中可以看出中外企業(yè)的觀念差異。愿意對員工進行培訓的國內(nèi)企業(yè)講究的是培訓回報率，尤其是對企業(yè)委培、出國深造的員工，慣用的做法就是在員工正式接受培訓之前，必須與企業(yè)簽訂一份“賣身契”式的文書：培訓結(jié)束后，必須回企業(yè)工作，并××年內(nèi)不得離開企業(yè)另謀他職，如有違反，加倍賠償企業(yè)的培訓費用等。更有甚者，一些企業(yè)為限制人才流失，硬性規(guī)定擁有初、中、高級技術(shù)職稱人員離職時的不同處罰金額。其實，這樣做恰恰會適得其反。一方面，“拿來主義”式的人才招聘及使用形式，大家都可以用，你招聘來的人才別人只要給予的待遇超過你，你的人才便很容易被別人“現(xiàn)成拿去”；另一方面，“賣身契”式培訓方法會嚴重傷害員工的自尊心，一旦他的才能得到社會認可，很容易被“賣身契”激走。因此說，靠“賣身契”一類的感性捆綁手段，是很難成功留住人才、贏得人才的心，進而激發(fā)他們的創(chuàng)造熱情的，到頭來落得個雞飛蛋打的結(jié)局也不在少數(shù)。在人才來源問題上，國內(nèi)企業(yè)與“洋企業(yè)”的差距是顯而易見的。國內(nèi)企業(yè)把人才的來源首先定位在引進上，其次才是培訓。事實上，由于對人才開發(fā)、培訓的不重視，使國內(nèi)一些企業(yè)吃到了不少苦頭。就拿吸引人才來說，各方面條件俱佳的應(yīng)聘者大都選擇外企、合資企業(yè)，甚至私企，而國企，包括一些有名的國企，往往只能引進些二三流的人才。原因何在？應(yīng)聘者們道出了心聲：薪酬、福利、戶口固然培訓并不只是簡單地提升員工技能，傳播公司文化和經(jīng)營理念、溝通員工、提升組織學習能力、實施制度和戰(zhàn)略等等，都離不開培訓。南京大學趙曙明教授調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，我國國有企業(yè)中30%以上的人力資本投資只是象征性地撥一點教育、培訓費，年人均在10元以下；20%的企業(yè)的教育、培訓費年人均在10元-30元之間。而早在20世紀80年代，美國就有90%的公司有正式的培訓預算，雇員每年平均接受15小時以上的培訓，大公司每年平均花費52.7萬美元用于培訓，小公司平均每年花費21.8萬美元，全美每年花費300億美元用于正式的培訓方案，1800億美元用于非正式的培訓，從1986年到1988年，美國公司的培訓支出增加了38%。據(jù)日本有關(guān)資料統(tǒng)計，員工文化水平每提高一個等級，技術(shù)革新者的人數(shù)就增加6%，員工提出革新建議一般能降低成本10%-15%，而受過良好教育和培訓的管理人員，因創(chuàng)造和運用現(xiàn)代管理技術(shù)，則有可能降低成本30%。20世紀90年代美國企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計分析認為，對員工培訓每投入1美元就能得到50美元的經(jīng)濟收益。摩托羅拉公司1992年在員工培訓方面增加經(jīng)費400萬美元，新增培訓科目100種，公司由此獲利5億美元。在我國，據(jù)蘇州市一項調(diào)查，經(jīng)過培訓的員工同未經(jīng)培訓的員工相比，完成產(chǎn)量高出10.8%，產(chǎn)品合格率高出6%，工具損耗率低40%，創(chuàng)造凈產(chǎn)值高90%。這足以說明人力資本投資回報率是很高的。一些員工在培訓中成長，翅膀硬了，或者跳槽另覓高就，或者同公司談判要求加薪提職。一些企業(yè)因此認為，與其這樣，不如湊合著過。其實，因噎廢食顯然是不可取的。培訓可以幫助員工補充和更新知識，提高技能。技能提高后，員工對自己的發(fā)展自然會有更高的期望，公司也希望員工對公司能作出更大的貢獻。因此，許多公司把培訓與員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合了起來。職業(yè)生涯規(guī)劃(careerplanning)是企業(yè)人力資源管理中一個重要內(nèi)容，指企業(yè)幫助員工確定個人在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展目標（職位的變動及工作理想的實現(xiàn)），并提供員工在工作中增長職業(yè)素質(zhì)的培訓機會，從而使企業(yè)發(fā)展目標與員工個人發(fā)展目標聯(lián)系起來和協(xié)調(diào)一致，建立企業(yè)與員工間的雙贏關(guān)系，進而結(jié)成緊密的利益共同體。企業(yè)的培訓需要和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃保持一致，重要的在于使員工的發(fā)展和培訓同步，或培訓略超前于職業(yè)發(fā)展。要讓員工看到不斷學習與不斷提升的相關(guān)。麥當勞的培訓便是與員工職業(yè)發(fā)展聯(lián)系緊密。在麥當勞，培訓一般的服務(wù)生是在店堂里，通過學習麥當勞手冊和現(xiàn)場觀摩實習實現(xiàn)的，這時的培訓主要是技能方面的。如果要升為店長，則必須進入當?shù)鼗騾^(qū)域的培訓中心學習，這時，管理培訓就成為主要內(nèi)容。積累經(jīng)驗后，如果有可能升為地區(qū)經(jīng)理，則要進入全國性的培訓中心學習。而要成長為大區(qū)經(jīng)理，則要到美國麥當勞總部去培訓學習，其接受培訓的知識內(nèi)容和方式都隨之變化。在逐級提升的每一次培訓中，員工或管理者素質(zhì)也隨著工作內(nèi)容和要求的變化而變動，實現(xiàn)職業(yè)要求與學習交流的互動過程。顯然，越是有發(fā)展前途或?qū)驹绞侵匾娜瞬?，就越會得到不斷提升的培訓，培訓后，他的知識經(jīng)驗和工作能力的提升給公司創(chuàng)造價值；同時，他個人的職業(yè)發(fā)展也看到更好的前景和收益，離職的可能性就會降低。公司培訓的成本就不會變成“為他人做嫁衣裳”。西門子也有一個員工綜合發(fā)展計劃，培訓是其中的一個重要部分。西門子（中國）公司人力資源總監(jiān)博德指出，如果對所有的員工采取統(tǒng)一的培訓程序，那么只是一小部分人從中有所獲益。所以公司會區(qū)分部門，針對不同員工與其職位要求的差距，制訂系統(tǒng)化的培訓程序。為支持公司的培訓工作，西門子專門成立了西門子管理學院，對于有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，該學院可以根據(jù)員工的不同需求，提供各種與專業(yè)及個人發(fā)展相關(guān)的培訓，迄今為止已有3000多名員工在此接受過各種培訓。管理人員培訓最重要企業(yè)培訓大致可分為三個層面，最上層的是經(jīng)營策略類培訓，涉及到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向和戰(zhàn)略層面，是屬于企業(yè)的高端需求；中間層面是屬于業(yè)務(wù)技能培訓，與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)，針對某一特殊行業(yè)的專業(yè)知識展開培訓；第三層是基礎(chǔ)層面的通用類職業(yè)培訓，這種培訓教給員工們一種統(tǒng)一的行為準則和思維方式，形成對事物的公共看法，使大家在按照同一目標前進時，溝通和協(xié)作更有效率。在過去20年中，經(jīng)理人員始終是美國勞動力教育培訓的核心。據(jù)美國教育部提供的有關(guān)20世紀90年代初的成人教育參與率的統(tǒng)計資料表明，管理人員的參與率為52.2%，是平均參與率的2.5倍。在此過程中，企業(yè)是經(jīng)理人員接受教育培訓的主要提供者和支持者。美國企業(yè)對經(jīng)理人員的培訓支持，主要通過提供課程、在崗培訓、報銷學費、資助參加管理研討等形式進行。據(jù)美國教育部90年代初進行的一次調(diào)查統(tǒng)計。調(diào)查前12個月中，管理和專業(yè)人員中有52%的人接受過不同形式的企業(yè)支持：其中，有36%的人接受過企業(yè)提供的課程支持。有18%的人接受過工作中的培訓，有22.6%的人接受過企業(yè)對個人需要課程的支持、有49.8%的人在培訓時間上得到過支持，有51.3%的人得到過學習費用支持。美國的大公司一般都設(shè)有自己的培訓機構(gòu)。有的稱之為培訓中心，有的稱之為人力資源發(fā)展中心，有的則稱之為公司大學。公司大學在美國的巨型公司中是一種比較常見的機構(gòu)，大多數(shù)知名的跨國公司都有自己的公司大學。公司大學的主要任務(wù)是培訓公司內(nèi)部的經(jīng)理人員等骨干雇員。很多公司大學有自己獨立的教學培訓設(shè)施和住宿條件，受送培訓的經(jīng)理可以在公司大學專心致志地接受和參與培訓。施樂公司大學是美國公司大學的典型代表。建立公司大學，施樂公司當初的一個想法是把全國各地的應(yīng)受訓的管理人員和技術(shù)人員集中起來進行培訓。隨著培訓工作“小型化”、“機動化”和通訊技術(shù)和手段的提高，施樂公司正在改變培訓模式，即將大規(guī)模集中式培訓轉(zhuǎn)變?yōu)樾∫?guī)模、分散式培訓。目前，施樂大學的作用較多地體現(xiàn)在對培訓的調(diào)查評估、項目提供規(guī)劃性、指導性的工