新產(chǎn)品開發(fā)項目進度、質(zhì)量和成本管理(課堂)課件

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新產(chǎn)品開發(fā)項目的進度、質(zhì)量與成本管理

主講：陳和蘭MBAPMPCTA2008年9月20-21日深圳歡迎參加

新產(chǎn)品開發(fā)項目的進度、質(zhì)量與成本管理

主講：陳講師介紹2345

Alan.Chen,MBA、PMP《項目管理技術(shù)》雜志編委學(xué)習(xí)型組織專業(yè)委員會評價咨詢顧問國際項目評估師劍橋國際培訓(xùn)師16項目管理頻道發(fā)起人講師介紹2345Alan.Chen,MBA、PMP《項目開窗分享開窗分享第一部分：進度管理與監(jiān)控NPD進度管理與監(jiān)控1NPD質(zhì)量管理與監(jiān)控2NPD成本管理與監(jiān)控3第一部分：進度管理與監(jiān)控NPD進度管理與監(jiān)控1NPD質(zhì)量管理單元一、NPD進度計劃框架單元一、NPD進度計劃框架班級練習(xí)王蕓從研發(fā)主管升遷為公司技術(shù)副總裁，為表示慶祝，計劃在11月26日晚在郊區(qū)舉辦一個野餐會以示對同事和家人、朋友的感謝?，F(xiàn)在王蕓請您做項目經(jīng)理，要求您將野餐會涉及的可交付成果用ＷＢＳ表示出來。時間15分鐘班級練習(xí)王蕓從研發(fā)主管升遷為公司技術(shù)副總裁，為表示活動排序與輕重緩急的工作安排4種依賴關(guān)系：FinishtoStart完成—開始StarttoStart開始—開始FinishtoFinish完成—完成StarttoFinish開始—完成輕重緩急3種邏輯材料準(zhǔn)備收拾茶幾準(zhǔn)備茶杯準(zhǔn)備茶葉沏茶燒水為朋友沏茶！活動排序與輕重緩急的工作安排4種依賴關(guān)系：輕重緩急材料準(zhǔn)備收網(wǎng)絡(luò)圖——項目任務(wù)計劃ES

EF

Activity

LS

LFES–最早開始時間EF–最早完成時間LS–最晚開始時間LF–最晚完成時間C依賴AACACompleteNetworkAECstartBFDendIHGkJFEGG依賴E&F,E&F可以平行FEDCE&F依賴C&D,C&D,E&F可以平行網(wǎng)絡(luò)圖——項目任務(wù)計劃ES班級練習(xí)下表給出了一個項目各項工作之間的關(guān)系、工作持續(xù)時間。工作持續(xù)時間緊前工作A4——B3——C2AD1CE3A、BF4A、BG2D、EH3E、F

1、請各小組繪制前導(dǎo)圖和箭線圖

班級練習(xí)下表給出了一個項目各項工作之間的關(guān)系、工作持續(xù)時間隨堂討論需要考慮的項目計劃資源要素與種類有哪些？隨堂討論需要考慮的項目計劃資源要素與種類有哪些？其他估算方法介紹開發(fā)估算與度量三點估算案例：某企業(yè)BI項目三點估算應(yīng)用參數(shù)估算案例：某開發(fā)中心在產(chǎn)品開發(fā)規(guī)模估算中的參數(shù)方法類比估算專家估算頭腦風(fēng)暴五五五估算隨堂演練：采用五五五估算方法對某系統(tǒng)開發(fā)的工期進行估算其他估算方法介紹開發(fā)估算與度量

三點估算最可能持續(xù)時間樂觀持續(xù)時間（形成有利的組合）悲觀持續(xù)時間（形成不利的組合）計劃評審技術(shù)(ProgramEvaluationandReviewTachnique)

期望值=(優(yōu)化值時間+4x最有可能時間+最差值時間]/6

標(biāo)準(zhǔn)差(σ)=(P-O)/6中值=均值（ML=EV）POSDTheSD（標(biāo)準(zhǔn)差）

概率一個SD 68.3%兩個SD 95.4%三個SD 99.7%三點估算中值=均值（ML=EV）POSDTheSD（標(biāo)準(zhǔn)里程碑計劃活動編號

活動名稱日歷單位項目進度表時間范圍時期1時期2時期3時期4時期51.1MB提供新產(chǎn)品Z的可交付成果－開始01.1.1.M1組成部分1－完成01.1.2.M1組成部分2－完成01.1MF提供新產(chǎn)品Z可交付成果－完成0里程碑進度表活動編號

活動名稱日歷單位項目進度表時間范圍時期1時期2時期3時期4時期51.1提供新產(chǎn)品Z的可交付成果1201.1.1.工作細(xì)目1－－組成部分1671.1.2工作細(xì)目1－－組成部分2531.1.3工作細(xì)目1－－將各組成部分組合為整體53概括性進度表數(shù)據(jù)日期數(shù)據(jù)日期里程碑計劃日歷如何調(diào)節(jié)資源的高峰低谷，如何解決資源沖突如何調(diào)節(jié)資源的高峰低谷，如何解決資源沖突新產(chǎn)品開發(fā)項目進度、質(zhì)量和成本管理(課堂)課件資源平衡后，資源利用率從63％升至88％資源平衡后，資源利用率從63％升如何利用項目進度計劃整合項目資源活動編號

活動名稱日歷單位項目進度表時間范圍時期1時期2時期3時期4時期51.1MB提供新產(chǎn)品Z的可交付成果－開始01.1.1工作細(xì)目1－－創(chuàng)造組成部分1671.1.1D組成部分1設(shè)計201.1.1B組成部分1制作331.1.1T組成部分1測試141.1.1.M1組成部分1完成01.1.2工作細(xì)目2－－創(chuàng)造組成部分2531.1.2.D組成部分2設(shè)計141.1.2.B組成部分2制作281.1.2.T組成部分2測試111.1.2.M1組成部分2完成01.1.3工作細(xì)目3－將各組成部分組合為整體531.1.3.G將各組成部分1和2組合為整體141.1.3.T測試組合成的產(chǎn)品Z321.1.3.P交付成果Z71.1.MF提供新產(chǎn)品Z的可交付成果－完成0數(shù)據(jù)日期如何利用項目進度計劃整合項目資源進度計劃評審方法論評審時間點評審對象評審內(nèi)容評審專家評審過程方法論如何召開有效評審會進度計劃評審方法論評審時間點新產(chǎn)品開發(fā)進度管理沙盤模擬團隊共同作一個項目時間：15分鐘每個項目小組6人模擬要求：不許出聲講話不許將手中指令透露給任何人不許發(fā)短信不許寫字以先完成項目目標(biāo)小組獲勝新產(chǎn)品開發(fā)進度管理沙盤模擬團隊共同作一個項目單元三：NPD計劃執(zhí)行與監(jiān)控單元三：NPD計劃執(zhí)行與監(jiān)控進度計劃執(zhí)行與監(jiān)控進度計劃執(zhí)行監(jiān)控過程圖見附件進度計劃執(zhí)行監(jiān)控主要收集9種信息模板演示：監(jiān)控點、關(guān)鍵任務(wù)和任務(wù)完成情況的信息收集表進度信息收集常用的6種方法項目計劃跟蹤的4個步驟計劃控制的5種工具進度計劃執(zhí)行與監(jiān)控進度計劃執(zhí)行監(jiān)控過程圖新產(chǎn)品開發(fā)項目變更控制組織新產(chǎn)品開發(fā)項目變更控制流程（附件二）新產(chǎn)品開發(fā)項目中6大變更控制原則新產(chǎn)品開發(fā)項目變更控制權(quán)限設(shè)定新產(chǎn)品開發(fā)的多級變更控制系統(tǒng)新產(chǎn)品開發(fā)進度控制

新產(chǎn)品開發(fā)項目變更控制組織新產(chǎn)品開發(fā)進度控制計劃偏差管理進度偏差的2種分析方法：關(guān)鍵路徑（里程碑點）偏差分析方法和總工作量偏差分析方法進度計劃的11種糾偏方法選擇糾偏措施基本步驟進度計劃變更授權(quán)范圍進度計劃變更審批過程進度計劃變更注意事項計劃偏差管理如何使用Project工具編制項目進度計劃項目計劃與信息系統(tǒng)工具應(yīng)用項目管理與Project2007的關(guān)系如何使用Project工具編制項目進度計劃項目計劃與信息系Project-EPM解決方案LOB執(zhí)行經(jīng)理分析決策人員項目經(jīng)理ApplicationManagers項目經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理資源經(jīng)理項目成員Project-EPM解決方案LOB執(zhí)行經(jīng)理項目經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理AnyQuestions?AnyQuestions?第二部分：NPD質(zhì)量管理與監(jiān)控NPD進度管理與監(jiān)控1NPD質(zhì)量管理與監(jiān)控2NPD成本管理與監(jiān)控3第二部分：NPD質(zhì)量管理與監(jiān)控NPD進度管理與監(jiān)控1NPD質(zhì)單元四、新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理與監(jiān)控單元四、新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理與監(jiān)控質(zhì)量規(guī)劃1.依據(jù)

1.事業(yè)環(huán)境因素

2.組織過程資產(chǎn)

3.項目范圍說明書

4.項目管理計劃2.工具與技術(shù)

1.成本效益分析

2.基準(zhǔn)對照

3.實驗設(shè)計

4.質(zhì)量成本（COQ）

5.其他質(zhì)量規(guī)劃工具3.成果

1.質(zhì)量管理計劃

2.質(zhì)量測量指標(biāo)

3.質(zhì)量核對表

4.過程改進計劃

5.質(zhì)量基準(zhǔn)

6.項目管理計劃項目質(zhì)量管理質(zhì)量控制1.依據(jù)3.成果

1.質(zhì)量管理計劃1.質(zhì)量控制衡量

2.質(zhì)量測量指標(biāo)2.確認(rèn)的缺陷補救

3.質(zhì)量核對表3.質(zhì)量基準(zhǔn)（更新

4.組織過程資產(chǎn)4.推薦的糾正措施

5.工作績效信息5.推薦的預(yù)防措施

6.批準(zhǔn)的變更請求6.請求的變更

7.各交付成果7.推薦的缺陷補救2.工具與技術(shù)8.組織過程資產(chǎn)

1.因果圖

2.控制圖

3.流程圖

4.直方圖

5.帕雷托圖

6.趨勢圖

7.散點圖

8.統(tǒng)計抽樣

9.檢查

10.缺陷補救審查

質(zhì)量保證1.依據(jù)

1.質(zhì)量管理計劃

2.質(zhì)量測量管理

3.過程改進計劃

4.工作績效信息

5.批準(zhǔn)的變更請求

6.質(zhì)量控制衡量

7.實施的變更請求

8.實施的糾正措施

9.實施的缺陷補救

10.實施的預(yù)防措施2.工具與技術(shù)

1.質(zhì)量規(guī)劃工具

2.質(zhì)量審計

3.過程分析

4.質(zhì)量控制工具與技術(shù)3.成果

1.請求的變更

2.推薦的糾正措施

3.組織過程資產(chǎn)（更新）

4.項目管理計劃（更新）質(zhì)量管理概貌質(zhì)量規(guī)劃1.依據(jù)項目質(zhì)量管理質(zhì)量控制1.依據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)的總體質(zhì)量策略概述PDT根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量等級和產(chǎn)品特點制定的總體質(zhì)量策略，包括：1、產(chǎn)品質(zhì)量、進度、成本之間矛盾的處理原則；2、采用的流程及流程裁剪的情況、問題解決原則、版本控制策略等。

新產(chǎn)品開發(fā)的總體質(zhì)量策略概述PDT根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量等級和產(chǎn)品特點過程裁剪的質(zhì)量控制原則CharterConceptPhaseConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPGAPlanPhaseDevelopPhaseQualifyPhaseLaunchPhaseLifeCycleManagementPhaseTR2TR3TR4TR4ATR5TR6產(chǎn)品需求和概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設(shè)計（HLD）模塊和BBFV測試結(jié)果SDV測試結(jié)果性能基線化SIT測試結(jié)果性能可靠性內(nèi)部基線UCDSVT和BETA測試結(jié)果；確認(rèn)性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成PrototypeInitialProd.Manufacturedprod.BETAtestsTR1發(fā)布EOLDCP過程裁剪的質(zhì)量控制原則CharterConceptPhas過程裁剪的質(zhì)量控制原則和方法：基于產(chǎn)品開發(fā)過程的框架（PocketCard）基于業(yè)務(wù)的需要，在保證公司利益的前提下兼顧產(chǎn)品質(zhì)量、成本和效率各階段、DCP、TR不能省略，可以考慮合并裁剪情形：產(chǎn)品類型產(chǎn)品目標(biāo)市場產(chǎn)品復(fù)雜性組織結(jié)構(gòu)和文化過程裁剪的質(zhì)量控制原則和方法：裁剪情形：新產(chǎn)品開發(fā)階段質(zhì)量目標(biāo)No.序號度量優(yōu)先級（高/中/低）QualityTargets質(zhì)量目標(biāo)Remarks說明Project項目Org.組織Goal目標(biāo)LCL下限UCL上限Goal目標(biāo)LCL下限UCL上限1ProductFailureRatio重點局產(chǎn)品故障率(次/局年)0.100NA0.1202NumberofProblemReports（NPR）網(wǎng)上遺留問題次級密度各產(chǎn)品線不同，參見公司質(zhì)量部產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)基線3SystemOutage(SO)系統(tǒng)中斷0.005NA0.010新產(chǎn)品開發(fā)階段質(zhì)量目標(biāo)QualityTargets質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量計劃和質(zhì)量目標(biāo)

度量目標(biāo)上限下限產(chǎn)品故障率(次/年)網(wǎng)上遺留問題缺陷密度系統(tǒng)中斷網(wǎng)上問題及時解決率網(wǎng)上逾期問題解決率返還率百萬機會缺陷數(shù)內(nèi)部問題累計解決率質(zhì)量策略描述總體的質(zhì)量策略描述流程裁減、過程控制中的質(zhì)量原則；描述問題處理原則、版本控制原則質(zhì)量目標(biāo)（結(jié)果目標(biāo)）質(zhì)量計劃和質(zhì)量目標(biāo)度量目標(biāo)上限下限產(chǎn)品故障率(次/年)網(wǎng)上質(zhì)量計劃和質(zhì)量目標(biāo)

度量目標(biāo)上限下限TR2設(shè)計規(guī)格書缺陷密度TR3軟件需求規(guī)格書缺陷密度TR3單板總體設(shè)計缺陷密度項目發(fā)布前撿出缺陷密度歸檔前撿出缺陷密度測試缺陷密度Beta試驗局測試缺陷密度質(zhì)量目標(biāo)（階段目標(biāo)）質(zhì)量計劃和質(zhì)量目標(biāo)度量目標(biāo)上限下限TR2設(shè)計規(guī)格書缺陷密度新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量職責(zé)PQA是PDT核心組的成員之一，確保產(chǎn)品開發(fā)按照公司既定的流程進行，全流程統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各功能領(lǐng)域的質(zhì)量保證活動。PQA的工作職責(zé)包括：1、根據(jù)公司質(zhì)量方針或特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的質(zhì)量方針，制定產(chǎn)品級的質(zhì)量目標(biāo)；2、制定和監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量計劃；3、在流程執(zhí)行過程中進行質(zhì)量活動的引導(dǎo)和審計，以達(dá)成產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計劃；4、作為產(chǎn)品中QA工作的總負(fù)責(zé)人，全流程統(tǒng)籌協(xié)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量活動，協(xié)調(diào)各個功能領(lǐng)域QA的質(zhì)量問題；5、完成產(chǎn)品質(zhì)量月報，提交給LPDT，作為LPDT決策時參考；6、擔(dān)任TR的過程專家，組織技術(shù)評審，確保技術(shù)評審按規(guī)定的過程進行。新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量職責(zé)PQA是PDT核心組的成員之一，確保產(chǎn)品開演示：質(zhì)量指標(biāo)責(zé)任人跟蹤表演示：質(zhì)量指標(biāo)責(zé)任人跟蹤表新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量指標(biāo)跟蹤過程時間責(zé)任人活動備注指標(biāo)確認(rèn)每月12日左右各指標(biāo)責(zé)任人各指標(biāo)責(zé)任人對自己負(fù)責(zé)的指標(biāo)完成確認(rèn)工作，如有異議和指標(biāo)收集人聯(lián)系12日左右，指標(biāo)通過POP匯總后，將統(tǒng)一發(fā)給責(zé)任人指標(biāo)分析每月15日左右各指標(biāo)責(zé)任人責(zé)任人對該指標(biāo)的存在的問題進行分析并提出改進承諾，并將改進承諾納入PDTteamroom中，作為行動管理。指標(biāo)監(jiān)控每周一上午POP由POP將KPI進展周報在產(chǎn)品公告牌上公告，內(nèi)容含蓋：市場技術(shù)、維護優(yōu)化、需求管理、軟件質(zhì)量等可以以周監(jiān)控的指標(biāo)，由POP通過周例會提醒指標(biāo)偏低的責(zé)任人。

組織保證PDT例會POPLPDT例會前，POP收集到期的承諾，匯總后提交作為例會資料，在例會上評審，對指標(biāo)改進承諾因主觀原因不能兌現(xiàn)的責(zé)任人輔以適當(dāng)懲罰。

新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量指標(biāo)跟蹤過程時間責(zé)任人活動備注指標(biāo)確認(rèn)每月12新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量過程控制的4條線決策線：市場、技術(shù)、財務(wù)；決定質(zhì)量方針、政策、目標(biāo)、組織、資源產(chǎn)品線：從產(chǎn)品價值最大化角度，參與產(chǎn)品開發(fā)過程評審，協(xié)調(diào)和平衡產(chǎn)品開發(fā)過程的時間、質(zhì)量和成本。開發(fā)線：進度里程碑節(jié)點、階段成果的評審和技術(shù)評審的方式控制產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量。技術(shù)線：從技術(shù)積累、保障和提升角度，通過技術(shù)研發(fā)保證產(chǎn)品的穩(wěn)定性新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量過程控制的4條線決策線：市場、技術(shù)、財務(wù)；決定新產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量過程改進審計時間內(nèi)容責(zé)任人輸出歸檔地點發(fā)布范圍備注每月2號審計上月項目管理計劃執(zhí)行情況，具體見所附清單POP審計報告PDTteamroom全PDT審計結(jié)果將作為相關(guān)人員的考評參考。審計報告完成后10個工作日內(nèi)根據(jù)審計結(jié)果提交改進計劃或經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)審計發(fā)現(xiàn)問題的相關(guān)責(zé)任人改進計劃，經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)PDTteamroomPDT核心組

新產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量過程改進審計時間內(nèi)容責(zé)任人輸出歸檔地點發(fā)布新產(chǎn)品開發(fā)的交付件審計序號審計內(nèi)容審計時間1項目管理計劃每月2號2團隊建設(shè)制度每月2號3溝通計劃每月2號4PDT風(fēng)險問題管理制度每月2號5PDT例會制度每周26PDT報告制度每周2新產(chǎn)品開發(fā)的交付件審計序號審計內(nèi)容審計時間1項目管理計劃每新產(chǎn)品開發(fā)配置管理為了保障技術(shù)和管理的一致性文檔配置版本配置V版本：指平臺版本R版本：指最終交付給用戶的版本M版本：在R版本的基礎(chǔ)上針對具體客戶的個性版本新產(chǎn)品開發(fā)配置管理為了保障技術(shù)和管理的一致性新產(chǎn)品開發(fā)配置管理產(chǎn)品大版本（Version）代表公司某一產(chǎn)品或其系列產(chǎn)品，并與唯一的產(chǎn)品配套表對應(yīng)。例如V100等。根據(jù)市場定位或開發(fā)平臺的不同，一個產(chǎn)品分為若干個V級版本。每個V級版本根據(jù)市場競爭需要、技術(shù)與成本因素等，有一個總體開發(fā)計劃，按計劃向市場發(fā)布若干個子版本（Release）,因此V級版本包含若干個Release版本。特性版本（Release）每個Release版本包含若干個特性，可以形成一個具體的系列產(chǎn)品，因此，系列產(chǎn)品與特性版本等同。什么特性納入一個Release版本，需要綜合考慮市場競爭、技術(shù)與成本方面的因素，系列產(chǎn)品也可有自己的特性版本，系列產(chǎn)品可以在特性號上用更改版本（Modification）如果需要在已經(jīng)發(fā)布的Release版本基礎(chǔ)上針對某一個個別的客戶更改（新增、改變、刪除）某個特性，或者對特性下的功能、性能需求進行更改（新增、改變、刪除），導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)格或總體方案變動，就會產(chǎn)生更改版本（Modification），更改版本是對發(fā)布后的Release版本的個性化版本更改版本M（Modification）一定要有利潤或有戰(zhàn)略補貼。區(qū)分V、R、M是產(chǎn)品改革的基礎(chǔ)新產(chǎn)品開發(fā)配置管理產(chǎn)品大版本（Version）區(qū)分V、R、M開發(fā)過程質(zhì)量偏差分析業(yè)務(wù)決策偏差TR偏差其他活動偏差開發(fā)過程質(zhì)量偏差分析業(yè)務(wù)決策偏差新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)評審技術(shù)評審點設(shè)置TR1-TR6評審要素表工藝、裝備、資料、結(jié)構(gòu)、試制TR1-TR6評審檢查單技術(shù)評審方法論評審要素表：TR4A評審表（單板工藝）TR4A評審表（裝備）TR4A評審表（資料）TR4A評審表（結(jié)構(gòu)）TR4A評審表（試制）TR4A評審表（采購）TR4A評審表（產(chǎn)品數(shù)據(jù)）TR4A評審表（規(guī)格）TR4A評審表（技術(shù)支援）新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)評審技術(shù)評審點設(shè)置評審要素表：TR1-TR4操作指導(dǎo)書TR1-TR4操作指導(dǎo)書質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成計劃列出重要且需要細(xì)化的質(zhì)量目標(biāo)及其策略，便于在整個產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量控制。如能將幾個質(zhì)量目標(biāo)歸為一類，且這些質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成計劃基本相同，則可以合并在一起，針對此類質(zhì)量目標(biāo)給出質(zhì)量計劃。Strategies策略QuantitativeTargets量化目標(biāo)DataSource數(shù)據(jù)