第一章網(wǎng)絡時代的企業(yè)管理新模式-供應鏈管理課件

第一章網(wǎng)絡時代的企業(yè)管理新模式——供應鏈管理第一章網(wǎng)絡時代的企業(yè)管理新模式——供應鏈管理教學目標

隨著全球競爭的加劇和科學技術(shù)的進步，越來越多的企業(yè)開始運用供應鏈管理策略來達成企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的協(xié)同，進行一體化管理，以提高客戶的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭力。21世紀真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。本章主要介紹供應鏈管理產(chǎn)生的背景，供應鏈和供應鏈管理的概念，供應鏈設(shè)計策略和原則及供應鏈管理研究的主要內(nèi)容。教學目標隨著全球競爭的加劇和科學技術(shù)的進步，學習任務

通過這一章內(nèi)容的學習，要達到以下幾個目的：了解供應鏈及供應鏈管理產(chǎn)生和發(fā)展的背景；了解供應鏈的特征及其類型；了解供應鏈管理研究的主要內(nèi)容；掌握供應鏈及供應鏈管理的含義；掌握供應鏈體系的設(shè)計策略和原則及步驟。學習任務通過這一章內(nèi)容的學習，要達到以下幾個目的：導入案例福特公司的供應鏈管理歷程福特公司是美國最大的汽車制造業(yè)，也是世界上第一條流水線的產(chǎn)生地，幾乎在最初發(fā)展時期，亨利·福特（HenryFord）就一直有個夢想，就是要成為一個完全自給自足的行業(yè)巨頭。在魯日河，底特律的正西南，福特開發(fā)了一個龐大的制造業(yè)聯(lián)合體，其中包括內(nèi)陸港口和一個錯綜復雜的鐵路和公路網(wǎng)絡。福特的目標是控制。要實現(xiàn)這一目標，他計劃發(fā)展世界第一個垂直一體化公司的聯(lián)合體。為了確保材料供給的可得，福特投資于煤礦、鐵礦石倉庫、森林地、玻璃廠，甚至買地種植用于制造油漆的大豆。福特的自給自足的夢想延伸到在巴西購買了250萬英畝土地，發(fā)展一個他稱之為“福特蘭地亞”的橡膠種植園。導入案例福特公司的供應鏈管理歷程福特所期望的控制超出了材料和部件范圍。為了把材料運輸?shù)紧斎蘸?，把制成品運送給零售商，他還投資鐵路、運貨卡車以及大湖船舶和遠洋船舶。他的想法是要控制從一個遍及美國、加拿大、澳大利亞、新西蘭、英國和南非，由40多家制造、服務和裝配廠組成的網(wǎng)絡運輸，到遍及全球零售商的各方面的存貨。在福特的一體化擴展的頂峰時期，公司面臨著經(jīng)濟調(diào)整以及工會的障礙，最終要求由一個個以獨立供應商組成的網(wǎng)絡來提供產(chǎn)品和服務。隨著時間的流逝，福特發(fā)現(xiàn)，專業(yè)化公司能夠承擔其最基本的工作，并且有些工作甚至要比自己的官僚機構(gòu)干得更好。事實上，發(fā)展一個由獨立零售商組成的網(wǎng)絡是有效的市場營銷的關(guān)鍵，這些專業(yè)人員在質(zhì)量和成本方面的表現(xiàn)，都要勝過福特自己。不久，企業(yè)家公司就成為福特網(wǎng)絡的貢獻者。隨著時間的推移，福特戰(zhàn)略從物權(quán)型控制轉(zhuǎn)移成為和諧結(jié)合起來的渠道關(guān)系之一。福特的金融資源被轉(zhuǎn)移去開發(fā)和維持核心的制造能力。福特在最終的分析中發(fā)現(xiàn)，沒有哪家廠商能夠自給自足。福特所期望的控制超出了材料和部件范圍。為了把材料運輸?shù)紧斎蘸尤蚴袌龈偁帉ζ髽I(yè)管理模式的影響章節(jié)內(nèi)容供應鏈管理的概述供應鏈的構(gòu)建供應鏈管理的概念及內(nèi)容1234全球市場競爭對章節(jié)內(nèi)容供應鏈管理的概述供應鏈的構(gòu)建供應鏈管理一、21世紀全球市場競爭的主要特點二、全球市場競爭對企業(yè)管理模式的影響三、供應鏈管理的產(chǎn)生與發(fā)展第一節(jié)全球市場競爭對企業(yè)管理模式的影響一、21世紀全球市場競爭的主要特點第一節(jié)全球市場競爭對企業(yè)一、21世紀全球市場競爭的主要特點1．產(chǎn)品生命周期越來越短2．產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹3．對交貨期的要求越來越高4．對產(chǎn)品和服務的期望越來越高一、21世紀全球市場競爭的主要特點1．產(chǎn)品生命周期越來越短二、全球市場競爭對企業(yè)管理模式的影響1．“縱向一體化”管理模式在傳統(tǒng)的管理模式里，每一個企業(yè)出于對制造資源的占有需求和對生產(chǎn)過程直接控制的需要，常常采用縱向一體化模式，即企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，就擴大自身規(guī)模或參股到供應商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)構(gòu)成一種所有權(quán)關(guān)系，牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源，形成了原材料、半成品或零部件到成品一條龍的生產(chǎn)方式，不僅如此，企業(yè)還把分銷甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入業(yè)務范圍之內(nèi)，最后形成了一個無所不包的超級組織。這就是“大而全”、“小而全”的企業(yè)管理方式。二、全球市場競爭對企業(yè)管理模式的影響1．“縱向一體化”管理模我國企業(yè)（特別是國有企業(yè)）一貫采取的“大而全”、“小而全”的經(jīng)營方式可以認為是“縱向一體化”管理模式的一種表現(xiàn)形式。例如，許多企業(yè)擁有從原材料生產(chǎn)、零件加工、成品裝配到包裝和運輸?shù)日自O(shè)施及組織結(jié)構(gòu)，但其構(gòu)成比例卻又是畸形的，受長期計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)擁有著龐大的加工體系，但產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力異常薄弱，在產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品加工、市場營銷三個基本環(huán)節(jié)上出現(xiàn)中間大、兩頭小的“腰鼓型”結(jié)構(gòu)。這種“腰鼓型”企業(yè)只適合于計劃經(jīng)濟體制，而在市場經(jīng)濟環(huán)境下就無法快速滿足消費者的需求。尤其是在當今科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、客戶需求不斷變化的形勢下，“縱向一體化”模式暴露出以下種種弊端。我國企業(yè)（特別是國有企業(yè)）一貫采取的“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”模式暴露出以下種種弊端：（1）增加企業(yè)投資負擔（2）承擔喪失市場時機的風險（3）迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動（4）在每個業(yè)務領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手（5）增大企業(yè)的行業(yè)風險“縱向一體化”模式暴露出以下種種弊端：2．新的競爭環(huán)境促使供應鏈管理模式產(chǎn)生在新的競爭環(huán)境下，鑒于舊有的“縱向一體化”管理模式所暴露出來的種種弊端，企業(yè)最終意識到必須改變經(jīng)營模式，采取“橫向一體化”的管理模式，即供應鏈管理模式。下面將進一步具體闡述供應鏈的產(chǎn)生與發(fā)展。第一章網(wǎng)絡時代的企業(yè)管理新模式——供應鏈管理ppt課件三、供應鏈管理的產(chǎn)生與發(fā)展從20世紀80年代后期開始，首先是在美國的一些企業(yè)，其后是國際上很多企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之而來的是“橫向一體化”（horizontalintegration）思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求，本企業(yè)只抓自己核心競爭力的業(yè)務，而將非核心業(yè)務委托或外包給合作伙伴企業(yè)。例如，福特汽車公司的Festiva車就是由美國人設(shè)計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國市場上銷售。制造商把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)外部，這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市等諸方面的競爭優(yōu)勢。

三、供應鏈管理的產(chǎn)生與發(fā)展從20世紀80年代后期開始，首先是根據(jù)美國科爾尼管理咨詢公司（A.T.Kearney）的研究，企業(yè)應該將供應職能提高到戰(zhàn)略層次的高度來認識，才有助于降低成本、提高投資回報。企業(yè)和供應商伙伴形成一個共同的產(chǎn)品開發(fā)小組?；锇槌蓡T從共享信息上升到共享思想，決定如何和在哪里生產(chǎn)零部件或產(chǎn)品，或者如何重新定義使雙方獲益的服務。所有企業(yè)一起研究和確定哪些活動能給用戶帶來最大的價值，而不是像過去那樣由一個企業(yè)設(shè)計和制造一個產(chǎn)品上絕大部分零件。比較研究發(fā)現(xiàn)，美國廠商普遍采用“縱向一體化”模式進行管理，而日本廠商更多采用“橫向一體化”。美日兩國企業(yè)的這種管理模式的選擇，與他們的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)有著密切聯(lián)系。美國企業(yè)生產(chǎn)一輛汽車購價的45%由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造，55%由外部企業(yè)生產(chǎn)制造。然而，日本廠商生產(chǎn)一輛汽車中，只有25%的購價由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造，外包的比例很大。這也許在某種程度上解釋了美國汽車缺乏競爭力的原因。根據(jù)美國科爾尼管理咨詢公司（A.T.Kearney）的研究，供應鏈管理的概念是把企業(yè)資源的范疇從過去單個企業(yè)擴大到整個社會，使企業(yè)之間為了共同的市場利益而結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，因為這個聯(lián)盟要“解決”的往往是具體顧客的特殊需要（至少有別于其他顧客），供應商就需要與客戶共同研究，如何滿足客戶的需要，還可能要對原設(shè)計進行重新思考、重新設(shè)計，這樣在供應商和顧客之間就建立了一種長期聯(lián)系的依存關(guān)系。供應商以滿足顧客、為顧客服務為目標，顧客當然也愿意依靠這個供應商。這樣一來，借助敏捷制造戰(zhàn)略的實施，供應鏈管理也受到越來越多的人重視，成為當代國際上最有影響力的一種企業(yè)運作模式。供應鏈管理的概念是把企業(yè)資源的范疇從過去單個企業(yè)擴大到整個社供應鏈管理利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和集成業(yè)務流程、與供應商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務伙伴聯(lián)盟、實施電子商務，從而大大提高了企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在復雜的市場環(huán)境下立于不敗之地。根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，供應鏈管理的實施可以使企業(yè)總成本下降10%；供應鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15%以上；訂貨—生產(chǎn)的周期時間縮短25%～35%；供應鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高10%以上……這些數(shù)據(jù)說明，供應鏈企業(yè)在不同程度上都取得了發(fā)展，其中以“訂貨—生產(chǎn)的周期時間縮短”最為明顯。能取得這樣的成果，完全得益于供應鏈企業(yè)的相互合作、相互利用對方資源的經(jīng)營策略。供應鏈管理利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和集成業(yè)務流程、與供應商試想一下，如果制造商從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到銷售完全自己包下來，不僅要背負沉重的投資負擔，而且還要花相當長的時間。采用了供應鏈管理模式，則可以使企業(yè)在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場，而且受益的不止一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。因此，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業(yè)。我們有理由認為，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。所謂的競爭優(yōu)勢不是專屬于哪一個企業(yè)的，而是整個供應鏈的綜合能力。試想一下，如果制造商從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到銷售完全自己包下來，不一、供應鏈的概念和結(jié)構(gòu)模型二、供應鏈的特征和類型第二節(jié)供應鏈的概述一、供應鏈的概念和結(jié)構(gòu)模型第二節(jié)供應鏈的概述一、供應鏈的概念和結(jié)構(gòu)模型1．供應鏈的概念供應鏈這一名詞直接譯自英文的supplychain，目前尚未形成統(tǒng)一的定義，許多學者從不同的角度出發(fā)給出了不同的定義。首先，供應鏈是一個系統(tǒng)，是人類生產(chǎn)活動和整個經(jīng)濟活動的客觀存在。人類生產(chǎn)和生活的必需品，都是從最初的原材料生產(chǎn)、零部件加工、產(chǎn)品裝配、分銷、零售到最終消費過程，并且近年來將廢棄物回收和退貨（簡稱反向物流）也包括進來了。這里既有物質(zhì)材料的生產(chǎn)和消費，也有非物質(zhì)形態(tài)（如服務）產(chǎn)品的生產(chǎn)（提供服務）和消費（享受服務）。各個生產(chǎn)、流通、交易、消費環(huán)節(jié)，形成了一個完整的供應鏈系統(tǒng)。一、供應鏈的概念和結(jié)構(gòu)模型1．供應鏈的概念早期的觀點認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程，它是指把從企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。傳統(tǒng)的供應鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層上，注重企業(yè)的自身資源利用目標。早期的觀點認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程，它是指把從企有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應商之間的關(guān)系，這種觀點得到了那些研究合作關(guān)系、JIT生產(chǎn)方式、精細化供應、供應商行為評估等問題的學者的重視。但這是一種僅僅局限于制造商和供應商之間的關(guān)系，而且供應鏈中的各企業(yè)獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業(yè)的聯(lián)系，往往造成企業(yè)間的目標沖突。有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應其后發(fā)展起來的供應鏈管理概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應鏈企業(yè)的外部環(huán)境，認為它應是一個“通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程”，這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。例如，美國的史蒂文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制，從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結(jié)束于消費的終點”。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模式”。這些定義都注意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性（鏈中成員的關(guān)系）。其后發(fā)展起來的供應鏈管理概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供而到了最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關(guān)系，核心企業(yè)與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。哈理森（Harrison）進而將供應鏈定義為：“供應鏈是執(zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈”。這些概念同時強調(diào)供應鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問題。菲利浦（Phillip）和溫德爾（Wendell）認為，供應鏈中戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是很重要的，通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以與重要的供應商和用戶更有效的開展工作。而到了最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核本書給出一個關(guān)于供應鏈的定義：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，然后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

它是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含了所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。本書給出一個關(guān)于供應鏈的定義：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信2．供應鏈的結(jié)構(gòu)模型供應鏈的定義告訴我們，供應鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中有一個核心企業(yè)（可以是制造型企業(yè)如汽車制造商，也可以是零售型企業(yè)如美國的沃爾瑪），其他節(jié)點企業(yè)在核心企業(yè)需求信息的驅(qū)動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)、分銷、零售等），以資金流、物流或/和服務流為媒介實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值。于是，供應鏈的結(jié)構(gòu)可以簡單地顯示為如圖1-1所示的模型。2．供應鏈的結(jié)構(gòu)模型供應鏈的定義告訴我們，供應鏈由所有加盟的圖1-1供應鏈的總體結(jié)構(gòu)模型圖1-1供應鏈的總體結(jié)構(gòu)模型二、供應鏈的特征和類型1．供應鏈的特征供應鏈是一個圍繞核心企業(yè)的供應商、供應商的供應商、分銷商、零售商、最終客戶組成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)是一個節(jié)點，節(jié)點企業(yè)之間是一種需求與供給的關(guān)系。由此可知供應鏈的特點在于：網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由客戶需求拉動；高度一體化的提供產(chǎn)品和服務的增值過程；每個節(jié)點代表一個經(jīng)濟實體以及供需的兩個方面；具有物流、信息流和資金流三種表現(xiàn)形態(tài)。此外，現(xiàn)代企業(yè)的供應鏈主要具有以下特征：（1）復雜性供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度不同，有生產(chǎn)、加工、服務等類型；有上游、下游、核心層，即供應鏈是一個包含多個、多類型和多國度的節(jié)點企業(yè)網(wǎng)鏈。在這種網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)上，各節(jié)點企業(yè)相互依賴，各工序環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成了一個不可分割的有機系統(tǒng)。二、供應鏈的特征和類型1．供應鏈的特征（2）動態(tài)性供應鏈系統(tǒng)是一個開放的動態(tài)系統(tǒng)，它與環(huán)境有著密切的聯(lián)系。外部環(huán)境的任何一種變化（如宏觀政策的變化，經(jīng)濟發(fā)展的速度和質(zhì)量，新技術(shù)發(fā)展和應用所引起的商業(yè)模式改變等），都會波及系統(tǒng)整體功能的實現(xiàn)。供應鏈系統(tǒng)一旦建立，就成了一個即時的確定系統(tǒng)。當外部環(huán)境發(fā)生變化時，系統(tǒng)的管理模式也將隨之發(fā)生變化。因此，從發(fā)展的角度看，供應鏈系統(tǒng)及其管理是動態(tài)性的。這就要求供應鏈系統(tǒng)應具有自適應性，具有與環(huán)境相互作用的自我調(diào)整性。（2）動態(tài)性（3）多層次性供應網(wǎng)鏈上涉及的各節(jié)點企業(yè)往往分布在不同行業(yè)、區(qū)域或階段，且各節(jié)點企業(yè)又自成體系地承擔著在供應鏈中不同的工序。同時，該節(jié)點企業(yè)為完成該工序又可能構(gòu)筑一條相應的分支供應鏈，從而形成了多層次、多維度、多功能、多目標的立體網(wǎng)鏈。供應鏈上的每一層次均是下游相鄰工序?qū)哟蔚幕A(chǔ)，供應鏈管理則要延伸至每一個節(jié)點層次，并采取相應的松散或緊密的管理方法，以確保供應鏈整體功能得以實現(xiàn)。供應網(wǎng)鏈這種多層次結(jié)構(gòu)，可能會由于信息的不對稱，使供應鏈管理中決策和控制呈現(xiàn)非線性和不確定性的特征。（3）多層次性（4）競合性供應鏈是由多個企業(yè)組成的虛擬組織，這些具有獨立經(jīng)濟利益的單個企業(yè)是供應鏈運作的主體。由于獨立經(jīng)濟利益的驅(qū)動，虛擬組織中的各企業(yè)間充滿著競爭性，然而，這種競爭又體現(xiàn)在矛盾和統(tǒng)一的兩個方面。一方面，供應鏈上的各企業(yè)單純追求自身利益最大化，使得個體目標與供應鏈整體目標發(fā)生沖突，從而發(fā)生單個企業(yè)的行為與整體目標的悖逆。其結(jié)果勢必造成供應鏈整體效率下降。另一方面，在由各企業(yè)組成的供應鏈條上，任何企業(yè)要實現(xiàn)利潤最大化，必須以整條供應鏈的價值增值為基礎(chǔ)，換句話說，單個企業(yè)的贏利，是以各合作伙伴“共贏”為基礎(chǔ)的。因此，企業(yè)間的競爭將向著有利于實現(xiàn)供應鏈整體目標的方向發(fā)展。（4）競合性（5）面向客戶需求供應鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于最終客戶需求而發(fā)生的，并且在供應鏈的運作過程中，客戶的需求拉動是供應鏈中的信息流、產(chǎn)品服務流、資金流運作的驅(qū)動源。（6）交叉性供應網(wǎng)鏈上各節(jié)點企業(yè)既可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員。眾多的供應鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。（5）面向客戶需求2．供應鏈類型根據(jù)不同的劃分標準，供應鏈可以分為以下幾種類型。（1）穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈根據(jù)供應鏈存在的穩(wěn)定性，可以將供應鏈分為穩(wěn)定的和動態(tài)的供應鏈。基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定性較強，而基于變化相對頻繁、復雜的需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高。2．供應鏈類型（2）平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈這是根據(jù)供應鏈容量與客戶需求的關(guān)系進行的劃分。一條供應鏈具有一定的、相對穩(wěn)定的設(shè)備容量和生產(chǎn)能力（所有節(jié)點企業(yè)能力的綜合，包括供應商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等），但客戶需求處于不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足客戶需求時，供應鏈處于平衡狀態(tài)；平衡的供應鏈可以實現(xiàn)各主要職能（采購/低采購成本、生產(chǎn)/規(guī)模效益、分銷/低運輸成本、市場/產(chǎn)品多樣化和財務/資金運轉(zhuǎn)快）之間的均衡。而當市場變化加劇，造成供應鏈成本、庫存和浪費的增加時，企業(yè)就不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作的，供應鏈則處于傾斜狀態(tài)。

（2）平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈（3）有效性供應鏈和反應性供應鏈這是根據(jù)供應鏈的功能模式（物理功能和市場中介功能）進行的劃分。有效性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應鏈中的運輸?shù)?；反應性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到能夠滿足客戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。（3）有效性供應鏈和反應性供應鏈第一章網(wǎng)絡時代的企業(yè)管理新模式——供應鏈管理ppt課件一、常見的幾種供應鏈體系結(jié)構(gòu)模型二、供應鏈體系的設(shè)計策略和設(shè)計原則第三節(jié)供應鏈的構(gòu)建一、常見的幾種供應鏈體系結(jié)構(gòu)模型第三節(jié)供應鏈的構(gòu)建一、常見的幾種供應鏈體系結(jié)構(gòu)模型1．供應鏈的模型I——鏈狀模型模型I清楚地表明產(chǎn)品的最初來源是自然界，最終去向是用戶。產(chǎn)品因用戶需求而生產(chǎn)，最終被用戶所消費。產(chǎn)品從自然界到用戶經(jīng)歷了供應商、制造商和分銷商三級傳遞，并在傳遞過程中完成產(chǎn)品加工、產(chǎn)品裝配形成等轉(zhuǎn)換過程。被用戶消費掉的最終產(chǎn)品仍回到自然界，完成物質(zhì)循環(huán)（如圖1-2中的虛線）。

圖1-2鏈狀模型I一、常見的幾種供應鏈體系結(jié)構(gòu)模型1．供應鏈的模型I——鏈狀模模型Ⅱ是對模型I的進一步抽象，它把商家都抽象成一個個的點，稱為節(jié)點，并用字母或數(shù)字表示。節(jié)點以一定的方式和順序聯(lián)結(jié)成一串，構(gòu)成一條圖形上的供應鏈。在模型Ⅱ中，產(chǎn)品的最初來源（自然界）、最終去向（用戶）以及產(chǎn)品的物質(zhì)循環(huán)過程都被隱含抽象掉了。從供應鏈研究便利的角度來講，把自然界和用戶放在模型中沒有太大的作用。模型Ⅱ著力于供應鏈中間過程的研究。圖1-3鏈狀模型Ⅱ模型Ⅱ是對模型I的進一步抽象，它把商家都抽象成一個個的點，稱2．供應鏈的模型Ⅲ——網(wǎng)狀模型事實上，在模型Ⅱ中，C的供應商可能不止一家，而是有B1、B2、……、Bn等n家，分銷商也可能有D1、D2、……、Dm等m家。動態(tài)地考慮，C也可能有C1、C2、……、Ck等k家，這樣模型Ⅱ就轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€網(wǎng)狀模型，即供應鏈的模型Ⅲ（如圖1-4）網(wǎng)狀模型更能說明現(xiàn)實世界中產(chǎn)品的復雜供應關(guān)系。在理論上，網(wǎng)狀模型可以涵蓋世界上的所有廠家，把所有廠家都看作是其上面的一個節(jié)點，并認為這些節(jié)點存在著聯(lián)系。當然，這些聯(lián)系有強有弱，而且在不斷地變化著。通常，一個廠家僅與有限個廠家相聯(lián)系，但這不影響我們對供應鏈模型的理論設(shè)定。網(wǎng)狀模型對供應關(guān)系的描述性很強，適合于對供應關(guān)系的宏觀把握。

2．供應鏈的模型Ⅲ——網(wǎng)狀模型圖1-4模型Ⅲ：網(wǎng)狀模型圖1-4模型Ⅲ：網(wǎng)狀模型（1）入點和出點在網(wǎng)狀模型中，物流作有向流動，從一個節(jié)點流向另一個節(jié)點。這些物流從某些節(jié)點補充流入，從某些節(jié)點分流流出。我們把這些物流進入的節(jié)點稱為入點，把物流流出的節(jié)點稱為出點。

圖1-5入點和出點（1）入點和出點圖1-5入點和出點圖1-6包含出點和入點的廠家圖1-7包含供應商和分銷商的廠家圖1-6包含出點和入點的廠家圖1-7包含供應商和分銷商（2）子網(wǎng)有些廠家規(guī)模非常大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也非常復雜，與其他廠家相聯(lián)系的只是其中一個部門，而且內(nèi)部也存在著產(chǎn)品供應關(guān)系，用一個節(jié)點來表示這些復雜關(guān)系顯然不行，這就需要將表示這個廠家的節(jié)點分解成很多相互聯(lián)系的小節(jié)點，這些小節(jié)點構(gòu)成一個網(wǎng)，稱為子網(wǎng)（如圖1-8所示）。

圖1-8子網(wǎng)模型（2）子網(wǎng)圖1-8子網(wǎng)模型（3）虛擬企業(yè)借助以上對子網(wǎng)模型過程的描述，我們可以把供應鏈網(wǎng)絡中為了完成共同目標、通力合作、并實現(xiàn)各自利益的這樣一些廠家形象地看成是一個廠家，這就是虛擬企業(yè)（如圖1-9所示）。圖1-9虛擬企業(yè)的網(wǎng)狀模型（3）虛擬企業(yè)圖1-9虛擬企業(yè)的網(wǎng)狀模型二、供應鏈體系的設(shè)計策略和設(shè)計原則1．供應鏈設(shè)計策略設(shè)計和運行一個有效的供應鏈對于每一個制造企業(yè)都是至關(guān)重要的，因為它可以獲得客戶服務水平的提高，達到成本和服務之間的有效平衡，提高企業(yè)競爭力，提高柔性，滲透入新的市場，通過降低庫存提高工作效率等好處。怎樣將制造商、供應商和分銷商有機地集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體，是供應鏈管理系統(tǒng)設(shè)計要解決的主要問題。就傳統(tǒng)而言，有關(guān)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計主要考慮的是制造企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，側(cè)重點在生產(chǎn)系統(tǒng)的可制造性、質(zhì)量、效率、生產(chǎn)率、可服務性等方面，對企業(yè)外部因素研究考慮較少。在供應鏈管理的影響下，對產(chǎn)品制造過程的影響不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產(chǎn)品成本和服務的影響。二、供應鏈體系的設(shè)計策略和設(shè)計原則1．供應鏈設(shè)計策略供應鏈管理的出現(xiàn)，擴大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計范疇，把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運行的因素延伸到了企業(yè)外部，與供應鏈上的所有企業(yè)都聯(lián)系起來，因而供應鏈管理系統(tǒng)設(shè)計就成為構(gòu)造企業(yè)系統(tǒng)的一個重要方面。供應鏈的設(shè)計首先要明白客戶對企業(yè)產(chǎn)品的需求是什么，產(chǎn)品壽命周期、需求預測、產(chǎn)品多樣性、提前期和服務的市場標準等都是影響供應鏈設(shè)計的重要問題。供應鏈也可能因為設(shè)計不當而導致浪費和失敗。供應鏈管理的出現(xiàn)，擴大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計范疇，把影響生目前常見的供應鏈設(shè)計策略主要有：在產(chǎn)品開發(fā)初期設(shè)計供應鏈的思想；基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計策略；基于成本核算的供應鏈設(shè)計策略；基于多代理的集成供應鏈設(shè)計策略。（1）在產(chǎn)品開發(fā)初期設(shè)計供應鏈的思想在一些高科技型企業(yè)，如惠普公司，產(chǎn)品設(shè)計被認為是供應鏈管理的一個重要因素，眾多的學者也提出了為供應鏈管理設(shè)計產(chǎn)品（DFSCM）的概念。DFSCM的目的在于設(shè)計產(chǎn)品和工藝，以使供應鏈相關(guān)的成本和業(yè)務能得到有效的管理。人們越來越清楚地認識到供應鏈中生產(chǎn)和產(chǎn)品流通的總成本最終決定于產(chǎn)品的設(shè)計。在產(chǎn)品開發(fā)的生命周期中，早期開發(fā)階段所決定的成本約占總成本的70%。資料表明，一些跨國公司產(chǎn)品早期開發(fā)階段對產(chǎn)品全生命周期成本的影響是十分重要的（如表1-2所示）。因此，必須在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的早期就開始同時考慮供應鏈的設(shè)計問題，以獲得最大化的潛在利益。目前常見的供應鏈設(shè)計策略主要有：在產(chǎn)品開發(fā)初期設(shè)計供應鏈的思第一章網(wǎng)絡時代的企業(yè)管理新模式——供應鏈管理ppt課件（2）基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計策略歐洲商業(yè)管理學院馬沙爾·L.費舍爾（MarshallL.Fisher）教授提出供應鏈的設(shè)計要以產(chǎn)品為中心，即供應鏈的設(shè)計首先要明白客戶對企業(yè)產(chǎn)品的需求是什么，是創(chuàng)新型產(chǎn)品，還是功能型產(chǎn)品。然后要明白不同供應鏈的特性，再設(shè)計出與產(chǎn)品特性相一致的供應鏈。因而，就產(chǎn)生了基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計策略（PBSCD）。不同的產(chǎn)品類型對供應鏈設(shè)計有不同的要求，高邊際利潤、不穩(wěn)定需求的創(chuàng)新型產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計就不同于低邊際利潤、有穩(wěn)定需求的功能型產(chǎn)品。兩種不同類型產(chǎn)品的比較見表1-3。（2）基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計策略表1-3兩種不同類型產(chǎn)品的比較表1-3兩種不同類型產(chǎn)品的比較由表1-3中可以看出，功能型產(chǎn)品一般用于滿足客戶的基本需求，變化很少，具有穩(wěn)定的、可預測的需求和較長的壽命周期，但它們的邊際利潤較低。為了避免低邊際利潤，許多企業(yè)在式樣或技術(shù)上革新以尋求客戶的購買，從而獲得高的邊際利潤。這種創(chuàng)新型產(chǎn)品的需求一般不可預測，壽命周期也較短。正因為這兩種產(chǎn)品的不同，才需要有不同類型的供應鏈去滿足不同的管理需要。當知道產(chǎn)品和供應鏈的特性后，就可以設(shè)計出與產(chǎn)品需求一致的供應鏈。設(shè)計策略如表1-4所示。由表1-3中可以看出，功能型產(chǎn)品一般用于滿足客戶的基本需求，策略矩陣的四個元素代表四種可能的產(chǎn)品和供應鏈的組合，從中可以看出產(chǎn)品和供應鏈的特性，管理者可以根據(jù)它判斷企業(yè)的供應鏈流程設(shè)計是否與產(chǎn)品類型一致，就是基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計策略——有效性供應鏈流程適于功能性產(chǎn)品，反應性供應鏈流程適于革新性產(chǎn)品，否則就會產(chǎn)生問題。策略矩陣的四個元素代表四種可能的產(chǎn)品和供應鏈的組合，從中可以（3）基于成本核算的供應鏈設(shè)計策略在基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計策略之外，有關(guān)專家學者從供應鏈成本的角度提出了基于成本核算的供應鏈設(shè)計策略。這種設(shè)計策略包括供應鏈成本結(jié)構(gòu)及其函數(shù)定義、供應鏈設(shè)計的優(yōu)化成本算法等，涉及大量的計算。（3）基于成本核算的供應鏈設(shè)計策略（4）基于多代理的集成供應鏈設(shè)計策略基于多代理的集成供應鏈設(shè)計策略采用了動態(tài)建模的思想，動態(tài)建模需要多種理論方法的支持，其基本流程為：多維系統(tǒng)分析→業(yè)務流程重構(gòu)→建?！?集成→協(xié)調(diào)/控制，在建模中并行工程思想貫穿于整個過程。（4）基于多代理的集成供應鏈設(shè)計策略2．供應鏈設(shè)計原則（1）自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則在系統(tǒng)建模設(shè)計方法中，存在兩種設(shè)計方法——自頂向下和自底向上的方法。自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向全局的方法。自頂向下是系統(tǒng)分解的過程，而自底向上則是一種集成的過程。在設(shè)計一個供應鏈系統(tǒng)時，往往是先由主管高層做出戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，規(guī)劃與決策的依據(jù)來自市場需求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，再由下層部門實施決策，因此供應鏈的設(shè)計是自頂向下和自底向上的綜合。2．供應鏈設(shè)計原則（2）簡捷性原則簡捷性是供應鏈的一個重要原則，為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節(jié)點都應是簡捷的、具有活力的、能實現(xiàn)業(yè)務流程的快速組合。比如供應商的選擇就應以少而精為原則，通過和少數(shù)的供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，便于減少采購成本，推動實施JIT采購法和準時生產(chǎn)。生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計更是應以精益思想為指導，努力實現(xiàn)從精益制造模式到精益供應鏈這一目標。

（2）簡捷性原則（3）集優(yōu)原則（互補性原則）供應鏈各個節(jié)點的選擇應遵循強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、取長補短的原則，達到實現(xiàn)資源外用的目的，每個企業(yè)只集中精力致力于各自的核心業(yè)務過程。這些所謂單元化企業(yè)具有自我組織、自我優(yōu)化、面向目標、動態(tài)運行和充滿活力的特點，能夠?qū)崿F(xiàn)供應鏈業(yè)務的快速重組。（4）協(xié)調(diào)性原則供應鏈業(yè)績的好壞取決于供應鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，因此建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實現(xiàn)供應鏈最佳效能的保證。席酉民教授認為和諧是指描述系統(tǒng)是否形成了充分發(fā)揮系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)的能動性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性。只有和諧而協(xié)調(diào)的系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。（3）集優(yōu)原則（互補性原則）（5）動態(tài)性（不確定性）原則不確定性在供應鏈中隨處可見，許多學者在研究供應鏈運作效率時都提到不確定性問題。由于不確定性的存在，導致需求信息的扭曲，因此要預見各種不確定因素對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。降低安全庫存總是和服務水平的提高相矛盾。增加透明性，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提高預測的精度和時效性，對降低不確定性的影響都是極為重要的。（5）動態(tài)性（不確定性）原則（6）創(chuàng)新性原則創(chuàng)新設(shè)計是系統(tǒng)設(shè)計的重要原則，沒有創(chuàng)新性思維，就不可能有創(chuàng)新的管理模式，因此在供應鏈的設(shè)計過程中，創(chuàng)新性是很重要的一個原則。要產(chǎn)生一個創(chuàng)新的系統(tǒng)，就要敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進行大膽的創(chuàng)新設(shè)計。進行創(chuàng)新設(shè)計，要注意幾點：一是創(chuàng)新必須在企業(yè)總體目標和戰(zhàn)略的指導下進行，并與戰(zhàn)略目標保持一致；二是要從市場需求的角度出發(fā)，綜合運用企業(yè)的能力和優(yōu)勢；三是發(fā)揮企業(yè)各類人員的創(chuàng)造性，集思廣益，并與其他企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮供應鏈整體優(yōu)勢；四是建立科學的供應鏈和項目評價體系及組織管理系統(tǒng)，進行技術(shù)經(jīng)濟分析和可行性論證。（6）創(chuàng)新性原則（7）戰(zhàn)略性原則供應鏈的建模應有戰(zhàn)略性觀點，通過戰(zhàn)略性觀點減少不確定的影響。從供應鏈的戰(zhàn)略管理的角度考慮，我們認為供應鏈建模的戰(zhàn)略性原則還體現(xiàn)在供應鏈發(fā)展的長遠規(guī)劃和預見性，供應鏈的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)展應和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在企業(yè)戰(zhàn)略指導下進行。（7）戰(zhàn)略性原則3．供應鏈設(shè)計的步驟第一步是分析市場競爭環(huán)境。第二步是總結(jié)、分析企業(yè)現(xiàn)狀。第三步是針對存在的問題提出供應鏈設(shè)計項目，分析其必要性。第四步是根據(jù)基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計策略提出供應鏈設(shè)計的目標。3．供應鏈設(shè)計的步驟

第五步是分析供應鏈的組成，提出組成供應鏈的基本框架。第六步是分析和評價供應鏈設(shè)計的技術(shù)可能性。第七步是設(shè)計和產(chǎn)生新的供應鏈，主要解決一系列問題。第八步是檢驗供應鏈?；诋a(chǎn)品的供應鏈設(shè)計的步驟，歸納為如圖1-11所示。第五步是分析供應鏈的組成，提出組成供應鏈的基本框架。圖1-11基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計的步驟模型圖1-11基于產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計的步驟模型一、供應鏈管理的含義二、供應管理研究的主要內(nèi)容三、供應鏈管理和傳統(tǒng)管理模式及物流管理的區(qū)別四、我國實現(xiàn)供應鏈管理面臨的問題和對策第四節(jié)供應鏈管理的概念及內(nèi)容一、供應鏈管理的含義第四節(jié)供應鏈管理的概念及內(nèi)容一、供應鏈管理的含義美國的伊文斯（Evens）認為：供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終客戶連成一個整體的管理模式。菲利浦（Phillip）則認為供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。美國供應鏈協(xié)會認為：供應鏈管理包括貫穿于整個渠道來管理供應與需求、原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷，以及向客戶交貨。一、供應鏈管理的含義美國的伊文斯（Evens）認為：供應鏈管我國于2001年發(fā)布實施的國家標準《物流術(shù)語》（GB/T18354—2001）中對供應鏈管理的定義是：利用計算機網(wǎng)絡技術(shù)全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。一個比較確切的供應鏈管理的定義是：為了滿足客戶的需求，用系統(tǒng)的觀點對供應鏈中的物流、信息流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，即行使通常管理的職能，進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以尋求建立供、產(chǎn)、銷以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)耗與浪費，實現(xiàn)供應鏈整體效率的最優(yōu)化，并保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益的整個管理過程。它是一種集成的管理哲學理念和方法，執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終客戶的物流的計劃和控制等職能。它是一種管理策略，主張把不同企業(yè)集成起來以提高供應鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。它把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各個企業(yè)分擔的采購、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。我國于2001年發(fā)布實施的國家標準《物流術(shù)語》（GB/T1供應鏈管理的目的，旨在通過對供應鏈各個環(huán)節(jié)活動的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務績效，從而增強整個供應鏈上所有企業(yè)業(yè)務的表現(xiàn)，使生產(chǎn)系統(tǒng)能較好地管理由原料到產(chǎn)品、客戶的生產(chǎn)過程，最終提高客戶的滿意程度，并縮小總生產(chǎn)成本。對企業(yè)來說，供應鏈管理最根本的目的就是增強企業(yè)核心競爭力，其首要目標是提高客戶的滿意程度，即做到將正確的產(chǎn)品或服務（rightproductorservice）、按照合適狀態(tài)與包裝（rightconditionandpackaging）、以準確的數(shù)量（rightquantity）和合理的成本費用（rightcost）、在恰當?shù)臅r間（righttime）送到指定地方（rightplace）確定的客戶（rightcustomer）——7R。供應鏈管理的目的，旨在通過對供應鏈各個環(huán)節(jié)活動的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最二、供應管理研究的主要內(nèi)容我國著名的供應鏈管理專家馬士華教授認為供應鏈管理主要涉及供應、生產(chǎn)作業(yè)、物流和需求四個領(lǐng)域。供應鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：二、供應管理研究的主要內(nèi)容我國著名的供應鏈管理專家馬士華教授1）供應鏈管理策略制定（不同行業(yè)、不同產(chǎn)品類型要求采用不同的供應鏈管理策略）。2）推動式（push）或牽引式（pull）供應鏈運作方式的確定（不同企業(yè)有不同的管理文化，企業(yè)應選擇適合于自己實際情況的運作方式）。3）戰(zhàn)略性供應商和客戶合作伙伴關(guān)系管理。4）供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃。5）供應鏈的設(shè)計（全球節(jié)點企業(yè)的定位、資源的集成化計劃、跟蹤、控制和評價）。6）企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應與需求管理。7）基于供應鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤、控制和評價。8）基于供應鏈的客戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理。9）企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）。10）供應鏈管理環(huán)境下的績效測量與評價。11）基于Internet/Intranet的供應鏈運作的信息支持平臺及信息管理。1）供應鏈管理策略制定（不同行業(yè)、不同產(chǎn)品類型要求采用不同的三、供應鏈管理和傳統(tǒng)管理模式及物流管理的區(qū)別

1．供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別1）傳統(tǒng)的管理模式僅僅局限于一個企業(yè)的內(nèi)部采購、生產(chǎn)、銷售等部門的管理；供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，涵蓋整個物流的全部過程，即從供應商到最終客戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。供應鏈管理更注重于利用整個供應鏈的資源，以促使整個供應鏈的成本降低，效益提高。三、供應鏈管理和傳統(tǒng)管理模式及物流管理的區(qū)別

1．供應鏈管理2）在傳統(tǒng)的管理模式下，各企業(yè)的目標是自身利益最大化，而很少考慮其他企業(yè)和最終客戶的利益和要求；而供應鏈管理模式則強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理，最終是對整個供應鏈進行戰(zhàn)略決策。它遵循的原則是個體利益服從集體利益，即供應鏈中所參與者的首要目標是整個供應鏈的總成本最小，效益最高，共同以使最終客戶滿意為己任。這也是所有參與者制定決策的首要標準。2）在傳統(tǒng)的管理模式下，各企業(yè)的目標是自身利益最大化，而很少3）在傳統(tǒng)的管理模式下，通常是一個實力雄厚的企業(yè)（可能是生產(chǎn)制造企業(yè)，也可能是大型零售企業(yè)）處于支配地位，而其他企業(yè)則處于從屬地位，它們的生產(chǎn)、采購、銷售等決策的制定都是被動的，因此它們與那個支配企業(yè)的地位是不平等的；而在供應鏈管理模式下，提倡供應鏈所有參與者的地位平等，雖然通常也存在一個核心企業(yè)，但核心企業(yè)更多的是幫助其他節(jié)點企業(yè)，它們之間更多的是合作與互助的關(guān)系，而非支配與被支配的關(guān)系。3）在傳統(tǒng)的管理模式下，通常是一個實力雄厚的企業(yè)（可能是生產(chǎn)4）在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)都是獨立運作的，更多體現(xiàn)的是競爭；在供應鏈管理下，強調(diào)得更多的是供應鏈各節(jié)點企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)，提倡在各節(jié)點企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，變過去企業(yè)之間的敵對關(guān)系為緊密合作的伙伴關(guān)系。這種伙伴關(guān)系主要體現(xiàn)在共同解決問題，共同制定決策和信息共享等方面。4）在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)都是獨立運作的，更多體現(xiàn)的是競爭5）供應鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是傳統(tǒng)管理模式下的節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。6）供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關(guān)系達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。7）傳統(tǒng)管理模式把市場基于企業(yè)自己的狀況進行劃分，然后對同一區(qū)域的客戶提供相同水平的服務；供應鏈管理則強調(diào)根據(jù)客戶的狀況和需求，決定服務方式和水平。5）供應鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是2．供應鏈管理與物流管理的區(qū)別美國物流管理協(xié)會（現(xiàn)更名為美國供應鏈管理協(xié)會）在1998年對物流定義修改后，明確地聲明物流管理是SCM的一部分，即“物流是供應鏈過程的一部分，它是計劃、執(zhí)行和控制從源點端到消費端上的快速、有效的貨物、服務以及相關(guān)信息的存儲和流動，以滿足客戶的需求”。這說明，物流管理是為供應鏈管理服務的，但物流的效率、效果、質(zhì)量和速度都直接影響著供應鏈運作的流暢性。中國物流與采購聯(lián)合會在2004年也曾明確地指出：物流管理是供應鏈管理的一部分，物流業(yè)的發(fā)展更依賴于供應鏈理論指導。由此可以看出，物流涉及原材料、零部件在企業(yè)之間的流動，是企業(yè)之間的價值流過程，不涉及生產(chǎn)制造過程的活動；供應鏈管理包括物流活動和制造活動，涉及從原材料到產(chǎn)品交付最終客戶的整個物流增值過程。供應鏈是物流、信息流、資金流的統(tǒng)一體，物流管理是供應鏈管理體系的重要組成部分，管理好物流將對供應鏈管理體系大有裨益。2．供應鏈管理與物流管理的區(qū)別1）從物