某鋼人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施及企業(yè)內(nèi)部倉儲(chǔ)與運(yùn)輸需求分析報(bào)告

X鋼人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施在企業(yè)人、財(cái)、物、信息等諸資源中，唯有人的資源最為寶貴。因?yàn)槠渌魏钨Y源均由人來開發(fā)、利用的。通過合理的開發(fā)人力資源，充分發(fā)揮人的最大潛能，能夠產(chǎn)生巨大的增值效益。未來的市場競爭歸根到底是人才競爭。企業(yè)開始把重點(diǎn)放在人力資源的管理上。X鋼人力資源狀況分析一般而言，人力資源管理政策可以大致分為四個(gè)方面：一是雇員和管理者的溝通，這一點(diǎn)決定了公司管理層對員工完成任務(wù)的監(jiān)控效率；二是人力資源的流動(dòng)管理，包括各種層次上的人員的流入、流出以及人員的培訓(xùn)，這是公司人力資源管理的日常事務(wù)，保證公司的各種戰(zhàn)略能夠順利實(shí)施；三是建立業(yè)績評價(jià)體系，這是人力資源管理中的一大關(guān)鍵，它是人力資源管理和評價(jià)的基礎(chǔ)；四是建立有效的新酬管理體系。從以上四個(gè)方面，我們就X鋼人力資源管理狀況作了簡單的總結(jié)和歸納：（一）雇員和管理者的溝通X鋼的管理重在管理和控制，因此在X鋼有開“三會(huì)”的慣例，即每月經(jīng)營分析會(huì)，每周例會(huì)，以及每日早會(huì)。公司領(lǐng)導(dǎo)參與公司的早會(huì)。“三會(huì)”在很大程度上促進(jìn)了X鋼雇員和管理者的溝通，但是雇員的情感需求是不斷變化的，管理者同雇員的溝通是一個(gè)無止境的過程，為了創(chuàng)造一個(gè)尊重員工、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展、提倡自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的寬松的人本空間，X鋼任重而道遠(yuǎn)。（二）培訓(xùn)X鋼所有員工持證上崗，平均每人持上崗證兩份以上，而且X鋼每年都有對培訓(xùn)計(jì)劃。但在培訓(xùn)上的力度不夠，使得一些培訓(xùn)難免停留在表面，以致于員工素質(zhì)難以跟上現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，造成許多工作無法開展，好的管理措施難以落實(shí)。（三）業(yè)績評價(jià)X鋼每年對分公司以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行民主評價(jià)，對公司的主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行無記名打分，應(yīng)該說，這種評價(jià)方法具有一定的主觀性和隨意性，在形成整體的業(yè)績評價(jià)體系上尚有一定工作要做。（四）激勵(lì)員工的工作積極性需要通過適當(dāng)?shù)丶?lì)機(jī)制來推動(dòng)，尤其對于高層管理人員，他們的業(yè)績和一般員工相比要難于計(jì)量和監(jiān)督，且高層管理人員對于公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)有重要作用。管理上有句話說，高層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是做正確事，中層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是把事做正確,員工的職責(zé)按正確的規(guī)范做事。所以X鋼業(yè)績的好壞、很大程度上取決于管理者的決策和執(zhí)行，而這需要相應(yīng)的激勵(lì)制度。通過分析目前X鋼高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，對公司的激勵(lì)體系就能略窺一二了。公司高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)可用下圖表示：基本薪金（包括各種福利和保險(xiǎn)）占總薪酬的65％左右，獎(jiǎng)金占20％左右，其他津貼占15％左右。大致上我們可以看出X鋼公司的薪酬制度是一種職務(wù)工資制度，加上適當(dāng)?shù)亩唐诩?lì)，沒有充分考慮激勵(lì)的作用，尤其是對高層管理人員的長期激勵(lì)沒有給予重視。圖8-1X鋼公司薪酬結(jié)構(gòu)圖基本薪金基本薪金45%福利15%獎(jiǎng)金20%保險(xiǎn)5%津貼15%當(dāng)然除了以上四個(gè)比較普遍的方面以外，X鋼還存在著人力資源整體素質(zhì)不高，管理人員比例相對較低等弊病。二、增強(qiáng)雇員溝通戰(zhàn)略在充分考慮X鋼人力資源管理中上述主要問題的基礎(chǔ)上，我們可以制定出比較全面的人力資源戰(zhàn)略。分別從雇員溝通，人力資源流動(dòng)，業(yè)績評價(jià)體系以及公司激勵(lì)體系幾個(gè)方面提出管理人力資源戰(zhàn)略。本部分主要討論雇員溝通的戰(zhàn)略導(dǎo)向。接下去的一個(gè)部分討論人力資源流動(dòng)管理，最后一部分實(shí)際業(yè)績評價(jià)體系和公司激勵(lì)體系。增強(qiáng)雇員溝通戰(zhàn)略主要著眼于通過改變過去X鋼的一些傳統(tǒng)管理方式來達(dá)到增強(qiáng)雇員溝通和提高雇員積極性和工作效率。這主要從三個(gè)方面入手：從傳統(tǒng)的命令式管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理導(dǎo)向、參與管理、情感管理。（一）X鋼的目標(biāo)管理導(dǎo)向1、目標(biāo)管理目標(biāo)可以作為一個(gè)系統(tǒng)的精髓貫穿于管理的始終，成功的員工管理幾乎都是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理重是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評的依據(jù)，成為評價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。2、X鋼目標(biāo)管理的基本程序X鋼推行目標(biāo)管理的具體做法可分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價(jià)所取得的成果。（1）目標(biāo)的設(shè)置這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個(gè)步驟：①目標(biāo)預(yù)案。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案，可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。比如說，如果X鋼要就某一業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，公司高層可以先提出預(yù)案，然后由參與這個(gè)過程的員工進(jìn)行討論并修正預(yù)案。最后經(jīng)公司批準(zhǔn)執(zhí)行。②分析組織。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，可以選擇從X鋼內(nèi)部人員招聘，也可以從社會(huì)上招聘。③分解目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持X鋼和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。④條件與協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺，并不等于X鋼高層領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此X鋼高層領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。（3）總結(jié)和評估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報(bào)告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因，總結(jié)教訓(xùn)。（二）X鋼的參與管理導(dǎo)向所謂參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感；同時(shí)，參與管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人一種成就感。員工因?yàn)槟軌騾⑴c商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵(lì)。參與管理既對個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。參與管理的方式試圖通過增加組織成員對決策過程的投入進(jìn)而影響組織的績效和員工的工作滿意度。1、X鋼推行參與管理的三個(gè)要素（1）權(quán)力。權(quán)利指提供給人們用以決策的能力，包括工作方法制定、任務(wù)分派、客戶服務(wù)、員工選拔等。授予員工的權(quán)力大小可以有很大的變化，從簡單地讓他們?yōu)楣芾碚咭龀龅臎Q策輸入一定的信息，到員工們集體聯(lián)合起來做決策，到員工自己做決策。（2）知識(shí)和技能。員工參與管理，他們必須具有做出好的決策所要求的知識(shí)和技能。組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計(jì)劃培養(yǎng)和提高員工的知識(shí)和技能。（3）報(bào)酬。報(bào)酬能有力地吸引員工參與管理。有意義的參與管理的機(jī)會(huì)一方面提供給員工外在的報(bào)酬另一方面自我價(jià)值與自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在滿足。在推行參與管理的過程中，這三個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用，才能有效地提高生產(chǎn)力。2、X鋼推行參與管理的形式X鋼實(shí)行員工參與管理主要有分享決策權(quán)、代表參與兩種形式。分享決策權(quán)是指下級在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。管理者與下級分享決策權(quán)的原因是，當(dāng)工作變得越來越復(fù)雜時(shí)，他們常常無法了解員工所做的一切，所以選擇了最了解工作的人來參與決策，其結(jié)果可能是更完善的決策。各個(gè)部門的員工在工作過程中的相互依賴的增強(qiáng)，也促使員工需要與其他部門的人共同商議。這就需要通過團(tuán)隊(duì)、委員會(huì)和集體會(huì)議來解決共同影響他們的問題。共同參與決策還可以增加對決策的承諾，如果員工參與了決策的過程，那么在決策的實(shí)施過程中他們就更不容易反對這項(xiàng)決策。代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進(jìn)行參與。西方大多數(shù)國家都通過立法的形式要求公司實(shí)行代表參與。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在同資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與常用的兩種形式是工作委員會(huì)和董事會(huì)代表。工作委員會(huì)把員工和管理層聯(lián)系起來，任命或選舉出一些員工，當(dāng)管理部門做出重大決策時(shí)必須與之商討。董事會(huì)代表是指進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益的員工代表。員工參與管理在一定程度上提高了員工的工作滿意度，提高了生產(chǎn)力。因此，參與管理在西方國家得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體形式也不斷推陳出新。近年來，我國的企業(yè)也注重使用參與管理的方式。國內(nèi)比較著名的員工參與管理應(yīng)用就算中國平安保險(xiǎn)公司在這方面的變革。具體舉措有：總經(jīng)理接待日，合理化建議等（三）X鋼的情感管理導(dǎo)向人是有著豐富感情生活的高級生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成份?！坝行У念I(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為?！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠一些物質(zhì)手段激勵(lì)員工，而不著眼于員工的感情生活，那是不夠的，與下屬進(jìn)行思想溝通與情感交流是非常必要的?，F(xiàn)代情緒心理學(xué)的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個(gè)體的思想和行為。因此，情感管理應(yīng)該是管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，尊重員工、關(guān)心員工是搞好人力資源開發(fā)與管理的前提與基礎(chǔ)，這一點(diǎn)對技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)尤其重要。X鋼推行情感管理的方式有：1、承認(rèn)情感在工作場合的合法性；2、通過企業(yè)價(jià)值觀來聯(lián)接所有的員工；3、注意運(yùn)用管理技巧。比如通過聽取別人的牢騷和意見，相互提供一些面對困境的建議。X鋼推行情感管理，可以通過這種情感的紐帶，將員工的個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀結(jié)合起來，為一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，也就是說使員工的努力方向和企業(yè)的發(fā)展方向達(dá)到高度統(tǒng)一，情感管理可以作為目標(biāo)管理的具體手段運(yùn)用。人力資源流動(dòng)管理本政策領(lǐng)域主要處理公司中各個(gè)層次上人員的流入，流出以及內(nèi)部流動(dòng)。對于一般的人員流入主要是根據(jù)業(yè)務(wù)的需要而定，關(guān)鍵是公司內(nèi)部員工升遷和轉(zhuǎn)換崗位，另外還涉及對于跳槽員工的管理。1、公司的升遷制度員工的升遷主要是根據(jù)目前崗位的需要，以及員工本身工作質(zhì)量和性格，具體的升遷過程可用下圖表示：圖8-2公司內(nèi)部員工升遷示意圖升遷制度中最常見，也是最有效的方式是采用“內(nèi)部招聘”，內(nèi)部招聘不僅可以增加員工之間的競爭意識(shí)，也可以提高員工工作的積極性，當(dāng)然內(nèi)部招聘過程中一切都必須透明操作，而且對于升遷的各種標(biāo)準(zhǔn)也要公開。X鋼推行內(nèi)部招聘的借鑒“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)是要給X鋼公司內(nèi)部員工創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。在公司內(nèi)部，如果一個(gè)普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為公司里的另一項(xiàng)工作更加適合自己，但要想改變一下崗位并不容易。許多人只有在干得非常出色，以致感動(dòng)得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當(dāng)職員們對自己的愿望常常感到失望時(shí)，他們的工作積極性便會(huì)受到明顯的抑制，這對X鋼本身就是一種損失。一個(gè)公司，如果真的要用人所長，就要為職員們提供選擇的機(jī)會(huì)。只要他們能干好，盡管讓他們?nèi)ジ偁?。?nèi)聘市場的存在使企業(yè)員工在存量不變的情況下自發(fā)的進(jìn)行優(yōu)化配置。日本索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報(bào)，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度為有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位提供機(jī)會(huì)，而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時(shí)采取對策進(jìn)行補(bǔ)救。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起來。當(dāng)每個(gè)干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時(shí)，企業(yè)人事管理的效益也會(huì)得以體現(xiàn)。X鋼公司可以根據(jù)公司內(nèi)部具體情況采用相關(guān)措施盤活企業(yè)內(nèi)部員工的活力。特別是X鋼有機(jī)會(huì)接受股份公司的兩庫的話，更可以試用這一制度，以有利于激發(fā)原X鋼公司員工的工作積極性。X鋼實(shí)行跳槽管理的借鑒跳槽是員工進(jìn)行個(gè)人效用最大化的一種方式，盡管不少企業(yè)對跳槽的現(xiàn)象不再陌生，但又有多少企業(yè)能積極的面對這一現(xiàn)實(shí)。員工跳槽對企業(yè)的影響我們要正確分析，跳槽員工可以分為以下幾種：不能勝任型，心存不滿型，懷才不遇型，遠(yuǎn)大志向型。⒈不能勝任的員工跳槽是迫于工作壓力，不同的企業(yè)對人才有不同的要求，換一個(gè)環(huán)境對企業(yè)對跳槽者都是有益的。⒉心存不滿的員工可能是對企業(yè)的某些制度或人際關(guān)系存在不滿，如果心存不滿的員工在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋壤?，那么企業(yè)應(yīng)在制度方面進(jìn)行研究，必要時(shí)做出調(diào)整。⒊懷才不遇的員工要么終日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另覓高枝。懷才不遇的員工似乎可以歸為心存不滿類，此處單列為得是強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)花大力氣在人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)上。⒋遠(yuǎn)大志向型員工本身對企業(yè)沒什么意見，“圍城陷阱”讓人總是以為外面的世界更精彩。分析了這四類跳槽人員，可以認(rèn)為跳槽本身可以作為個(gè)人不斷試錯(cuò)進(jìn)行優(yōu)化的過程，也可以作為企業(yè)自身尋找不足的動(dòng)力。跳槽人員不乏極具才智的精英，他們的離去可以說是企業(yè)的損失。很多人都有種出去看一看、闖一闖的念頭或想法，這是有抱負(fù)的人才常常特有的心態(tài)，出去看一看、闖一闖，往往能學(xué)到更多的知識(shí)，積累更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如果這些人才能再回來，一方面他們會(huì)更踏實(shí)的工作，另一方面還降低企業(yè)的培訓(xùn)成本。這樣的人才值得企業(yè)珍惜、擁有，值得企業(yè)吸引回頭。即使這些人才不再回頭，企業(yè)如能與其保持良好的關(guān)系，或許對企業(yè)自身的業(yè)務(wù)也有所裨益。可見，如何正確處理跳槽離職人員是一個(gè)應(yīng)該重視的問題。我們以摩托羅拉公司為例介紹著名跨過企業(yè)的跳槽管理。該公司堅(jiān)持“尊重人”的原則，尊重員工離開公司的選擇，同時(shí)摩托羅拉公司具有愛惜人才的理念，有才之士即便是離開了，公司也會(huì)努力讓他們回來。他們的制度規(guī)定如果公司員工離開公司后90天內(nèi)重回公司，其工齡將在離開前的基礎(chǔ)上延續(xù)計(jì)算。摩托羅拉公司的人才跳槽離去后，公司人力資源部仍會(huì)與跳槽者保持聯(lián)系，并向他們表示，公司歡迎他們回來。摩托羅拉公司的制度建設(shè)已經(jīng)細(xì)化到對跳槽人才的管理，可見其制度的完善性。正是有了一系列齊全、完善的制度以及對制度的認(rèn)真執(zhí)行，使得摩托羅拉的管理制度化、規(guī)范化，公司的效率、效益大為提高。對于X鋼而言，重要的不是第一線的操作工人，而是具有長期管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，對他們的跳槽管理顯得尤為重要。構(gòu)建X鋼的員工評價(jià)指標(biāo)體系人力資源的開發(fā)和管理需要有一定的標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)范自身的行為和組織內(nèi)群體和個(gè)人的行為，并按此標(biāo)準(zhǔn)對組織、群體和個(gè)人的績效作出評估，以達(dá)到反饋和控制的目的?？冃гu估是人力資源開發(fā)和管理中必不可少的一個(gè)重要組成部分，只有在組織對個(gè)人績效作出公正的鑒定和評估，才能為公司內(nèi)部升遷和薪酬制度的有效運(yùn)行提供保障，升遷制度和薪酬制度的激勵(lì)作用才能得以發(fā)揮，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而達(dá)到有效的人力資源開發(fā)和管理。由于高級管理人員和一般員工各自績效的表現(xiàn)形式差異很大，所以對于他們績效的評價(jià)指標(biāo)有差異。確定經(jīng)營者業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)，一般可分為兩大類：一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如稅前利潤、稅后利潤、每股盈利、資產(chǎn)報(bào)酬率等。二是市場導(dǎo)向指標(biāo)，如股票價(jià)格、股價(jià)年增長率等。一般而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，股價(jià)作為預(yù)期收入的現(xiàn)值，則反映企業(yè)未來的盈利潛力。一個(gè)有效的經(jīng)營者業(yè)績考核體系，應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，從而兼顧股東的當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益。對一般員工業(yè)績評價(jià)的一種被廣泛采用的考績方法是業(yè)績評定表，它根據(jù)所限定的因素來對員工進(jìn)行考績，被稱為業(yè)績評定表。采用這種方法受到歡迎的原因之一就是它的簡單、迅速。評價(jià)所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個(gè)人特征相關(guān)的因素。注意到圖8-3中與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量的工作數(shù)量；而個(gè)人因素有諸如依賴性、積極性、適應(yīng)能力和合作精神等個(gè)人特征。評價(jià)者通過指明最能描述出員工及其業(yè)績的每種因素的比重來完成這項(xiàng)工作。圖8-3績效評價(jià)業(yè)績評定表法員工姓名___________工作頭銜___________技術(shù)職稱___________部門___________基層主管___________評價(jià)時(shí)期___________從______到_________評價(jià)說明：每次僅考慮一個(gè)因素，不允許因某個(gè)因素給出的評價(jià)而影響其他因素的決策?？紤]整個(gè)評價(jià)時(shí)期的業(yè)績。避免集中在近期的事件或孤立事件中。以滿意的態(tài)度記住一般員工應(yīng)履行的職責(zé)。高于一般水平或優(yōu)秀的評價(jià)表明該員工與一般的員工有明顯的區(qū)別。評價(jià)因素較差，不符合要求低于一般，需要改進(jìn)，有時(shí)不符合要求一般，一直符合要求良好，經(jīng)常超出要求優(yōu)秀，不斷地超出要求工作量：考慮完成的工作量，生產(chǎn)率達(dá)到可接受的水平了嗎？工作質(zhì)量：在進(jìn)行任務(wù)指派時(shí)要考慮到準(zhǔn)確、精密、整潔和完成情況可靠性：考慮對員工實(shí)現(xiàn)工作承諾的信任程度積極性：考慮是否自信、機(jī)智并愿意承擔(dān)責(zé)任適應(yīng)能力：考慮是否具備需求變化和條件變化的反應(yīng)能力合作精神：考慮為他人及與他人工作的能力。如果讓你加班，是否愿意接受？未來成長與發(fā)展的潛力：目前工作中最高或接近最高的業(yè)績。這個(gè)工作中最高或按照最高的業(yè)績，但在另一工作中有成長的潛力。評價(jià)方法：進(jìn)行360度的評價(jià)（來自上級、下級以及同事）評價(jià)的結(jié)果從當(dāng)前工作的最好或接近最好的業(yè)績一直排列下去，沒有明顯的界限。雖然在對過去業(yè)績和將來潛力同時(shí)做出評價(jià)方面有些欠缺，但這種作法還是經(jīng)常被采用。X鋼業(yè)績報(bào)酬體系的構(gòu)建該激勵(lì)體系基于如下邏輯：高業(yè)績需要高努力，高努力需要以高收入為激勵(lì)。這里有一個(gè)假設(shè)前提，那就是管理者能夠判斷每個(gè)雇員的努力程度究竟是多少，并根據(jù)不同的努力程度采取不同的激勵(lì)方式。業(yè)績報(bào)酬體系的存在使工人的期望效用與可觀測產(chǎn)量（即可觀測業(yè)績）一同提高。報(bào)酬的形式包括：上級、同事的贊許，上級對雇員升遷的暗示以及現(xiàn)今與將來收入。盡管有些工作，如銷售可以以客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，大多數(shù)工作的業(yè)績無法用客觀標(biāo)準(zhǔn)評估，而且容易觀測的業(yè)績常常是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)所有成員共同努力的結(jié)果，而個(gè)人的努力程度作為其中一部分是難以準(zhǔn)確計(jì)量的。盡管客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)存在種種不足，管理者為了減少組織內(nèi)的沖突，仍然偏向使用客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而非主觀評價(jià)。分析至此，交大歐姆龍X鋼項(xiàng)目組推出以下幾點(diǎn)：個(gè)人的業(yè)績是可觀測的，管理者會(huì)制定出量化到個(gè)人的客觀標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此支付相應(yīng)的報(bào)酬。個(gè)人的業(yè)績是不可觀測的，但其所在的團(tuán)隊(duì)的業(yè)績是可以觀測的，我們可以將一個(gè)團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)單位，制定衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績的客觀標(biāo)準(zhǔn)，控制團(tuán)隊(duì)所獲報(bào)酬的總量，同時(shí)賦予團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分配自主權(quán)。個(gè)人的業(yè)績是不可觀測的，且僅與整個(gè)組織的業(yè)績相關(guān)時(shí)（這部分人通常是該組織的高級管理人員），其報(bào)酬的支付方式應(yīng)以整個(gè)組織的業(yè)績相關(guān)聯(lián)，對盈利性組織來說，也就是與預(yù)期利潤相關(guān)聯(lián)。這實(shí)際是利潤共享計(jì)劃（如職工持股計(jì)劃）的理論源泉。可以認(rèn)為職工持股計(jì)劃（ESOP）實(shí)際是業(yè)績工資的一種支付方式。我們并不主張全民持股，即全面推行職工持股。整個(gè)組織的業(yè)績是組織所有成員共同努力的結(jié)果，不同的人員在組織價(jià)值鏈的不同階段發(fā)揮各自作用，直接將組織所有成員的業(yè)績與組織的最終產(chǎn)出相聯(lián)系，會(huì)產(chǎn)生“搭便車”現(xiàn)象。假設(shè)其他成員不降低努力程度的前提下，那些自身業(yè)績與組織最終產(chǎn)出不直接相關(guān)的成員會(huì)通過降低自身努力程度來提高自己的邊際效用?？梢哉J(rèn)為，將組織成員的收益與整個(gè)組織業(yè)績直接相關(guān)聯(lián)是一種不精確的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，僅適用于組織中的高級管理人員，不僅因?yàn)樗麄円獙φ麄€(gè)組織的績效負(fù)責(zé)，而且因?yàn)樗麄兊呐Τ潭茸铍y準(zhǔn)確計(jì)量。根據(jù)X鋼目前情況，我們可以就一般員工和公司高級管理層建立一個(gè)新酬體系，一般員工主要以工資為主，而公司的高級管理層采用“基薪收入＋年度獎(jiǎng)金＋風(fēng)險(xiǎn)收入”做法。其中，基薪收入是年度經(jīng)營的基本報(bào)酬，年度獎(jiǎng)金是根據(jù)本年度經(jīng)營業(yè)績作出的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，是一種短期激勵(lì)方式；風(fēng)險(xiǎn)收入是根據(jù)每年年度經(jīng)營效益的具體表現(xiàn)發(fā)放的。其主要表現(xiàn)形式是股份期權(quán)，或是虛擬股份期權(quán)，也可以考慮一定比例的風(fēng)險(xiǎn)收入用現(xiàn)金支付。下面主要分三個(gè)部分分析新酬體系，第一部分主要涉及的是一般員工工資和公司高層管理者基薪的確定；第二部分主要確定年度獎(jiǎng)金；第三部分主要分析股份期權(quán)，虛擬股份期權(quán)的實(shí)施辦法（一）X鋼公司工資制度的重建戰(zhàn)略導(dǎo)向：公司將薪酬作為實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，拓展人力資本瓶頸的重要手段。公平原則：公司依據(jù)每位員工對公司貢獻(xiàn)的大小，公平、公正的確定他們的薪酬；力求使得每位員工具有可比性；在條件允許的情況下，使得期薪酬超出相關(guān)企業(yè)。透明原則：公司努力使得每位員工清晰、前瞻性的了解工作與薪酬之間的因果關(guān)系。分享原則：讓員工分享公司部分的利潤。補(bǔ)償原則：依據(jù)不同地點(diǎn)的生活水平、經(jīng)營成本等方面的差異，對員工的薪酬水平進(jìn)行適度調(diào)整。1、基本薪酬計(jì)算方法公司運(yùn)用薪點(diǎn)制作為計(jì)酬方法：第一步，依據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅度、管理半徑、學(xué)歷、職稱、公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定薪點(diǎn)數(shù)。（附圖8-4）比如，比如某員工擔(dān)任分公司經(jīng)理職務(wù)，可以得到800薪點(diǎn)本科學(xué)歷，可得薪點(diǎn)50，他是中級職稱，可以得到薪點(diǎn)50點(diǎn)，工作五年，可得薪點(diǎn)50點(diǎn)，他已經(jīng)擔(dān)任分公司經(jīng)理4年，可得薪點(diǎn)40點(diǎn)。該員工的總薪點(diǎn)是：總薪點(diǎn)=800+50+50+50+40=990第二步，依據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，即每一薪點(diǎn)可得的貨幣薪酬。比如，根據(jù)公司某一年度財(cái)務(wù)狀況，基本薪酬率可以確定為4元，即每一個(gè)薪點(diǎn)為4元。第三步，求出每位員工每月的貨幣薪酬。在我們的例子中，該員工的基本月薪是：月薪=薪酬率*薪點(diǎn)=4*990=3960元附圖表圖8-4職務(wù)薪點(diǎn)薪點(diǎn)序號(hào)職務(wù)起點(diǎn)薪點(diǎn)01總裁160002副總裁135003資深總監(jiān)、總工100004總監(jiān)、總工、資深副總工90005部長、子公司總經(jīng)理、副總工75006副部長、子公司副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理、不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)且具有高級職稱的科技專家55007部長或者總經(jīng)理助理50008主管、子公司財(cái)務(wù)部、市場部、活動(dòng)部經(jīng)理、綜合管理辦公室主任、車間主任、廠部各口負(fù)責(zé)人300－40009總公司管理類職員、執(zhí)行經(jīng)理32010總公司非管理類見習(xí)職員24011一線班組長，技術(shù)員工、活動(dòng)組、專賣店的負(fù)責(zé)人170－20012一線一般員工80－160圖8-5職稱薪點(diǎn)津貼薪點(diǎn)序號(hào)職稱起點(diǎn)薪點(diǎn)津貼備注01高級40享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半02中級24享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半03初級10享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半圖8-6學(xué)歷或者學(xué)位薪點(diǎn)津貼薪點(diǎn)序號(hào)學(xué)歷或者學(xué)位起點(diǎn)薪點(diǎn)津貼備注01博士后5002博士40兩個(gè)碩士視為博士，有職稱津貼減半03碩士30兩個(gè)本科視為碩士，有職稱津貼減半04本科或?qū)W士20兩專科視為本科，有職稱津貼減半05?？?5有職稱津貼減半06中?；蚋咧?0有職稱津貼減半07初中以及其下5圖8-7其他因素薪點(diǎn)薪點(diǎn)序號(hào)因素01公司工作年限每年可以增加2薪點(diǎn)02崗位工作年限主管10薪點(diǎn)，副部長、副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理15薪點(diǎn)、部長總經(jīng)理20薪點(diǎn)，總監(jiān)、總工23薪點(diǎn)，副總裁30薪點(diǎn)，總裁40薪點(diǎn)崗位津貼只擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公司員工，崗位津貼6年封頂03管理幅度04管理半徑總裁、營銷副總裁、財(cái)務(wù)、人力資源、營銷、生產(chǎn)、辦公室等部長或主任給與相當(dāng)于職位薪點(diǎn)1／10津貼05地區(qū)生活差異津貼上海北京88，重慶類似地區(qū)5006一線員工津貼按照工作職責(zé)，勞動(dòng)強(qiáng)度定2、公司高級管理層和一般員工的年度獎(jiǎng)勵(lì)——短期激勵(lì)形式（1）一般員工的獎(jiǎng)金根據(jù)其薪點(diǎn)數(shù)乘以一個(gè)系數(shù)，系數(shù)主要根據(jù)不同的崗位，或是在目標(biāo)管理中不同的角色來確定；（2）公司高層管理者可以根據(jù)當(dāng)年的各種指標(biāo)的完成情況來確定系數(shù)的大小，各種指標(biāo)的選定必須具有一定的針對性，也要考慮各種環(huán)境情況。3、高級管理人員的持股制度和虛擬股份期權(quán)制度——長期激勵(lì)形式在信息不對稱的情況下，年度獎(jiǎng)金、年薪制等短期物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制往往蘊(yùn)涵著企業(yè)經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)。為了獲得更多的短期收益，企業(yè)經(jīng)營者可以減少對關(guān)系企業(yè)長期發(fā)展的項(xiàng)目的投資，多上見效快的項(xiàng)目。對此，企業(yè)的所有者由于缺乏相關(guān)信息無法阻止經(jīng)營者的短期行為。人力資本主導(dǎo)下企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)體系的建立，將企業(yè)經(jīng)營者的短期收益與長期收益緊密地結(jié)合起來，不僅將企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)性報(bào)酬推遲，而且還要使其與到期支付時(shí)的企業(yè)價(jià)值掛鉤，這樣就保證了經(jīng)營者的決策符合企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。高管持股制度高管持股制度是一種比較徹底解決企業(yè)中代理問題的方法，它與一般的激勵(lì)體系有所差異，通過高管持股來解決高層管理者的動(dòng)機(jī)問題。對高層管理者實(shí)施持股計(jì)劃可以徹徹底底地解決代理問題，高層管理者的利益和公司的利益一致了。具體來說，可以把一部分公司股份根據(jù)每股凈資產(chǎn)的價(jià)值出售給公司高層管理者，高層管理者可以通過公司資產(chǎn)抵押獲得銀行貸款來支付購買股份所需資金。相對激勵(lì)而言，高層管理者持股對于代理問題的解決是最徹底的。虛擬股份期權(quán)計(jì)劃現(xiàn)階段計(jì)劃的授予對象主要為公司的高級管理人員與技術(shù)骨干。該計(jì)劃的總體構(gòu)思是抽取公司一部分股份轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股份”并由授予對象持有，持有人在規(guī)定的期限后按照公司的股份價(jià)值以現(xiàn)金分期兌現(xiàn)。只是借鑒股份期權(quán)的操作及計(jì)算方式，將獎(jiǎng)金延期支付，并非真正的股份期權(quán)。國家在股票期權(quán)問題上還沒有明確的政策，虛擬股份期權(quán)只能采用內(nèi)部結(jié)算的辦法進(jìn)行操作。大致的操作程序是：1.設(shè)立一個(gè)專門的獎(jiǎng)勵(lì)基金作為進(jìn)行虛擬股份獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)；2.確定每年提取的用于虛擬股份期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)基金的總額；3.確定公司虛擬股份的初始價(jià)格；4.確定公司每年發(fā)放虛擬股份的額度；5.對授予對象進(jìn)行綜合考核確定其評價(jià)系數(shù)及虛擬股份的分配比例系數(shù);6.確定單位系數(shù)的分配數(shù)量及受益人所獲虛擬股份獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)量（重點(diǎn)向主要管理人員和技術(shù)骨干傾斜，占總數(shù)20%的高級管理人員和技術(shù)骨干可獲得總額度的80%，其余人員則獲得剩余的20%）；7.公司與每一位參與者簽訂合約，合約中約定虛擬股份期權(quán)的數(shù)量、兌現(xiàn)時(shí)間表、兌現(xiàn)條件等，以明確雙方的權(quán)利與義務(wù)；8.虛擬股份的兌現(xiàn)。受益人在被授予并持有虛擬股份達(dá)到規(guī)定期限后逐步將其持有的虛擬股份轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金，轉(zhuǎn)換價(jià)格以公司股份價(jià)值為基礎(chǔ)。公司每股價(jià)值以企業(yè)每股凈資產(chǎn)計(jì)算。當(dāng)然，授予股份期權(quán)時(shí)，公司必須通過一定的考核程序，確定每一位受益人的具體數(shù)額。六、近期管理措施建議（一）完善員工招聘制度分兩種情況：（1）一般人員或應(yīng)屆畢業(yè)生招聘；招聘的過程一般如下：各部門提出人員招聘計(jì)劃，報(bào)人力資源部門匯總→人力資源部門協(xié)調(diào)后，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)→對外發(fā)布招聘信息、參加招聘會(huì)等→對應(yīng)聘資料進(jìn)行初步審閱并分析→確立初試人員名單→通知面試時(shí)間→第一輪面試→刪選、確定第二輪面試名單→筆試及第二輪面試→確定錄取名單，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)→通知錄取。面試分兩輪，由人力資源部人員進(jìn)行第一論面試，著重測試應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、道德水準(zhǔn)、健康狀況等。由各部門進(jìn)行第二輪面試（可同時(shí)進(jìn)行筆試），主要是專業(yè)知識(shí)的考核。其中考慮到X鋼員工中多為勞務(wù)工的現(xiàn)狀，可通過月浦勞務(wù)所招聘，而不必經(jīng)過上述較詳盡的招聘程序。（2）中層干部以上人員招聘：本公司員工推薦或通過獵頭公司招聘。（二）完善員工培訓(xùn)制度員工的培訓(xùn)對X鋼而言更為重要，作為提高管理質(zhì)量，爭取更高客戶滿意度的重要一環(huán)，必須對員工進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)主要著重于業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)與公司文化、規(guī)章制度的培訓(xùn)?？捎煽偨?jīng)理辦公室具體負(fù)責(zé)指定培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施。（三）完善員工管理制度除了員工的日常管理之外，應(yīng)注意完善兩項(xiàng)制度：員工檔案卡制度：詳細(xì)記錄員工的相關(guān)信息、優(yōu)缺點(diǎn)等，有利于有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)。崗位卡制度：詳細(xì)描述崗位職責(zé)與任職要求，以有利于招聘。X鋼集團(tuán)內(nèi)部倉儲(chǔ)與運(yùn)輸需求分析上海X鋼集團(tuán)公司（下稱“X鋼集團(tuán)”）是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)的國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)和國家控股公司試點(diǎn)單位。于一九九八年十一月十七日在上海浦東揭牌成立，是“世界鋼鐵十強(qiáng)”之一。公司內(nèi)部實(shí)行母子公司體制。通過組建三年來的資產(chǎn)重組和整合，現(xiàn)有全資子公司26家，控股子公司24家，其中鋼鐵業(yè)子公司18家，貿(mào)易業(yè)子公司12家，金融業(yè)子公司3家，另有參股子公司25家。依據(jù)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同，可將X鋼集團(tuán)的鋼鐵生產(chǎn)與貿(mào)易業(yè)務(wù)劃分為三部分（如圖2-1）：寶山鋼鐵股份有限公司（下稱“X鋼股份”），上海X鋼國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易有限公司（下稱“X鋼國際”）及其他企業(yè)。圖2-1X鋼集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖寶鋼集團(tuán)寶鋼集團(tuán)寶鋼股份寶鋼國際其他企業(yè)一、X鋼股份倉儲(chǔ)與運(yùn)輸需求分析（一）X鋼股份基本情況介紹X鋼股份是中國最大的鋼鐵企業(yè)之一，是X鋼集團(tuán)公司鋼鐵業(yè)的核心企業(yè)。X鋼股份是根據(jù)《公司法》和《國務(wù)院關(guān)于股份有限公司境外募集股份及上市的特別規(guī)定》，由上海X鋼集團(tuán)公司獨(dú)家發(fā)起、經(jīng)國家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)設(shè)立的股份有限公司，是上海X鋼集團(tuán)的國內(nèi)全資子公司。X鋼股份成立于2000年2月3日，并于當(dāng)年12月份在上海證交所掛牌上市。現(xiàn)有注冊資本125.12億元人民幣，資產(chǎn)總額達(dá)580.42億元人民幣，現(xiàn)有職工總數(shù)為15，745以上數(shù)據(jù)均來自寶鋼股份2001年年度報(bào)告。X鋼股份的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍包括鋼鐵冶煉、加工、電力、煤炭、工業(yè)氣體生產(chǎn)，碼頭、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)扰c鋼鐵相關(guān)的業(yè)務(wù)，技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)和技術(shù)管理咨詢服務(wù)。X鋼股份實(shí)際業(yè)務(wù)主要從事高檔鋼材和其他鋼鐵產(chǎn)品的冶煉、加工和銷售。X鋼股份是全球生產(chǎn)同類產(chǎn)品的低成本鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，高效的勞動(dòng)生產(chǎn)率和科學(xué)的管理方法，是國內(nèi)最現(xiàn)代化的綜合性鋼鐵公司。（二）X鋼股份對于未來物流網(wǎng)絡(luò)體系的構(gòu)想X鋼股份致力于建立服務(wù)于其營銷體系的最優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)。這一構(gòu)想著重體現(xiàn)在信息技術(shù)應(yīng)用和對承運(yùn)公司的政策支持兩方面。1.加強(qiáng)對信息平臺(tái)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用通過對基于intranet/internet的信息管理系統(tǒng)的利用，解決由于物流業(yè)務(wù)覆蓋面廣，異地辦公造成的承運(yùn)公司與X鋼股份、承運(yùn)公司之間、承運(yùn)公司與運(yùn)輸倉儲(chǔ)企業(yè)之間以及各辦事處之間信息不暢或通信費(fèi)用高的問題，通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)真正意義上的信息共享、資源整合與協(xié)同作業(yè)。X鋼股份擁有強(qiáng)大的資金和技術(shù)力量，各承運(yùn)商可以“搭乘”X鋼股份的“便車”，強(qiáng)化本企業(yè)的信息技術(shù)水平。2.對承運(yùn)企業(yè)的政策支持X鋼股份要將業(yè)務(wù)委托量向強(qiáng)勢承運(yùn)公司進(jìn)一步傾斜。目的在于：（1）加深承運(yùn)公司對X鋼股份業(yè)務(wù)依賴程度，促使其不斷提高管理水平、服務(wù)質(zhì)量和信息化建設(shè)步伐，以跟上X鋼股份的要求；（2）在X鋼股份的扶植和嚴(yán)格要求下，承運(yùn)公司在中國物流行業(yè)的起步階段就得以不斷構(gòu)筑并鞏固其核心競爭力，這種競爭優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為以X鋼股份為核心的供應(yīng)鏈的綜合競爭力；（3）協(xié)助有核心競爭力的承運(yùn)公司整合分散或閑置的倉庫、運(yùn)力資源，建立真正的物流企業(yè)，樹立鋼鐵行業(yè)標(biāo)桿，在標(biāo)桿物流企業(yè)試點(diǎn)間建立協(xié)同作業(yè)關(guān)系，覆蓋當(dāng)前物流體系的斷點(diǎn)，形成銷售物流網(wǎng)絡(luò)的行業(yè)典范。（三）鐵路庫、碼頭庫介紹“物流”是繼勞動(dòng)力和自然資源之后的“第三利潤源”。X鋼股份作為中國最大的鋼鐵企業(yè)之一，要保持其全球生產(chǎn)同類產(chǎn)品的低成本鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)之地位必須擁有高效的鋼鐵物流。而倉儲(chǔ)、運(yùn)輸是鋼鐵業(yè)物流環(huán)節(jié)的核心業(yè)務(wù)，用以緩解鋼材產(chǎn)成品供給和需求矛盾。X鋼股份目前擁有鐵路庫和碼頭庫，兩庫是X鋼產(chǎn)成品儲(chǔ)存距生產(chǎn)地最近也是最大的集配中心，具有十分優(yōu)越的地理位置。除倉儲(chǔ)外，鐵路庫和碼頭庫皆有輔助加工運(yùn)輸能力。1.鐵路庫概況鐵路庫共分為3個(gè)區(qū)域7個(gè)垮別。貨場總建筑面積為31301m2，現(xiàn)在貨場有效堆放面積為24823m2，利用率為設(shè)備具有橋式行車12臺(tái)，由于裝車貨源不足，行車設(shè)備利用率在40%—45%，龍門吊機(jī)4臺(tái)，卸料機(jī)2臺(tái)，這些設(shè)備按其功能而有不同的種類。鐵路庫共設(shè)6股道，其中每股道最多能停放車皮11節(jié)，一次能停放車皮60節(jié)。2.碼頭庫概況碼頭庫分為2垮，每垮寬45m×200m。建筑總面積為18000m2，有效堆放面積為12500m2，利用率為69%。碼頭庫可以按不同產(chǎn)品進(jìn)行倉儲(chǔ)，主要存放產(chǎn)品以出口、裝船、碼頭庫的設(shè)備具有行車4臺(tái)，其作業(yè)方法95%使用二爪夾具吊裝，5%使用人工吊帶吊裝。X鋼股份立志成為“世界500強(qiáng)”之一，因此X鋼股份要專注于其核心業(yè)務(wù)——鋼材生產(chǎn)的運(yùn)作。物流作為企業(yè)的新的利潤源，X鋼股份應(yīng)當(dāng)渴望以更低的成本得到更高的物流服務(wù)能力。因此X鋼股份對于鐵路庫和碼頭庫的利用提出了更高的要求，希望兩庫的功能和空間得到更合理的使用，進(jìn)一步降低其物流費(fèi)用，增加企業(yè)的利潤。（四）1999-2001年X鋼股份對倉儲(chǔ)運(yùn)輸需求情況分析X鋼股份作為中國最大的鋼鐵企業(yè)之一，對物流的需求之大人所共知，因此，寶鐵作為一個(gè)鋼鐵物流企業(yè)就更加要了解X鋼股份在這方面的需求。以下著重分析X鋼股份1999-2001年的鋼材產(chǎn)量、原材料使用量以及對倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)男枨笄闆r。1.鋼材產(chǎn)量、倉儲(chǔ)量及運(yùn)輸量依據(jù)X鋼股份公開的數(shù)據(jù)，1999-2001年X鋼股份鋼材產(chǎn)量、倉儲(chǔ)量及運(yùn)輸量的情況如下圖所示：圖2-21999-2001年X鋼股份鋼材產(chǎn)量、倉儲(chǔ)量及運(yùn)輸量（單位：萬噸）依據(jù)上圖的數(shù)據(jù)，可知，X鋼股份的產(chǎn)量在逐年穩(wěn)定增長，1999—2001年X鋼股份的鋼材產(chǎn)量平均增長率為5.3%。此增長率高于全國鋼鐵行業(yè)的平均水平，其主要原因是X鋼三期的投產(chǎn)到達(dá)產(chǎn)。X鋼股份鋼材這三年的平均年倉儲(chǔ)量為322萬噸，平均年運(yùn)輸量為975萬噸，其增長率與產(chǎn)量增長率大體相近。同時(shí)，在X鋼股份的實(shí)際鋼材運(yùn)輸方式中，按其交通工具的不同大體分成三類，公路、鐵路和水運(yùn)。在X鋼集團(tuán)內(nèi)部，這三種運(yùn)輸方式所占比例如下餅圖所示：圖2-3X鋼股份運(yùn)輸方式所占比例2.原材料使用量、倉儲(chǔ)量及運(yùn)輸量依據(jù)公開數(shù)據(jù)，同樣可得到X鋼股份的原材料使用量、倉儲(chǔ)量及運(yùn)輸量，具體如下圖所示：圖2-41999-2001年的原材料使用量、倉儲(chǔ)量及運(yùn)輸量（單位：萬噸）依據(jù)上圖數(shù)據(jù)，1999-2001年X鋼股份原材料的平均使用量和運(yùn)輸量為3791萬噸，平均倉儲(chǔ)量為1251萬噸。X鋼股份三年原材料使用量平均增長率為5.3%，與鋼材產(chǎn)量增長率接近。1999年原材料運(yùn)輸1各種運(yùn)輸方式比例同鋼材運(yùn)輸方式比例。中432萬噸屬鐵路運(yùn)輸，2090萬噸為公路運(yùn)輸；2000年的鐵路運(yùn)輸量為453萬噸，公路運(yùn)輸量2191萬噸；2001年的鐵路運(yùn)輸量為479萬噸，公路運(yùn)輸量達(dá)23151各種運(yùn)輸方式比例同鋼材運(yùn)輸方式比例。原材料倉儲(chǔ)量和運(yùn)輸量的增長幅度與原材料使用量增長幅度同步。這三年維持平穩(wěn)增長的態(tài)勢。在今后的幾年中，中國鋼鐵工業(yè)將積極實(shí)施“總量調(diào)控，結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高競爭力”的方針。X鋼股份等大型鋼鐵企業(yè)帶頭關(guān)閉“三小”，調(diào)整后X鋼股份的鋼鐵產(chǎn)量保持平穩(wěn)增長，我們擬將1999-2000X鋼股份對倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)男枨笤鲩L率作為下一步預(yù)測的依據(jù)。（五）2002-2004年X鋼股份對倉儲(chǔ)運(yùn)輸需求情況預(yù)測1.預(yù)測假設(shè)假設(shè)鋼材市場需求穩(wěn)定增長，不會(huì)出現(xiàn)異常波動(dòng)。1999年到2001年是X鋼股份的三期設(shè)備從投產(chǎn)到達(dá)產(chǎn)的階段，從2002年起X鋼股份設(shè)備利用已經(jīng)比較充分，因此從2002年起X鋼股份的產(chǎn)量將保持穩(wěn)定。由于鋼鐵行業(yè)已經(jīng)處于行業(yè)生命周期的成熟期，因此假設(shè)X鋼股份生產(chǎn)工藝不變，設(shè)備技術(shù)水平維持在前三年的平均水平。如果X鋼股份改變了生產(chǎn)工藝，提高了技術(shù)水平，那么X鋼股份的產(chǎn)量還將有所增長。假設(shè)X鋼股份的倉儲(chǔ)運(yùn)輸能力沒有出現(xiàn)較大的變化。2.預(yù)測基礎(chǔ)本預(yù)測所使用的是X鋼股份1999-2001年的數(shù)據(jù)。3.預(yù)測結(jié)果1）由預(yù)測假設(shè)3，我們推定X鋼股份2002-2004年鋼材產(chǎn)量、倉儲(chǔ)量及運(yùn)輸量基本維持在2001的水平上，如圖2-5所示：圖2-52002-2004年X鋼股份鋼材產(chǎn)量、運(yùn)輸量及倉儲(chǔ)量（單位：萬噸）如上圖，X鋼股份在2002-2004年中其鋼材產(chǎn)量、倉儲(chǔ)量、運(yùn)輸量均維持在2001年的水平上。同時(shí)，在各種運(yùn)輸方式的分配上，每年基本持平。2002年至2004年鋼材鐵路運(yùn)輸為123萬噸/年，公路運(yùn)輸為596萬噸/年。2）通過預(yù)測，我們得到X鋼股份2002—2004年原材料使用量、倉儲(chǔ)量及運(yùn)輸量的增長情況，如圖2-6所示：圖2-62002-2004年X鋼股份原材料使用量、運(yùn)輸量及倉儲(chǔ)量（單位：萬噸）相對于鋼材，X鋼股份對于原材料的使用量更大。對于儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)來說，未來原材料的儲(chǔ)運(yùn)也具有很大的潛力可挖。同時(shí)，X鋼股份原材料運(yùn)輸在不同運(yùn)輸方式的分配上，具體預(yù)測結(jié)果如下：2002—2004公路運(yùn)輸量為2315萬噸/年；鐵路運(yùn)輸量為479萬噸/年1我們認(rèn)為：以上預(yù)測雖然使用模型較為簡單，預(yù)測的假設(shè)也較為理想，但仍可基本上反映出寶鋼股份在1我們認(rèn)為：以上預(yù)測雖然使用模型較為簡單，預(yù)測的假設(shè)也較為理想，但仍可基本上反映出寶鋼股份在2002—2004年的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸需求情況，因此基本可作為下文分析論述的基礎(chǔ)。（六）結(jié)論1.X鋼股份由于三期的達(dá)產(chǎn)，鋼材產(chǎn)量將維持在一個(gè)比較高且相對穩(wěn)定的水平上，X鋼股份對原材料的使用量也不會(huì)有大的波動(dòng)，因此對鋼材倉儲(chǔ)運(yùn)輸和原材料的倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)男枨笠草^為穩(wěn)定。但同時(shí)，隨著我國GDP的增長以及國內(nèi)鋼材用量的增長，鋼材儲(chǔ)運(yùn)量在三年內(nèi)必然有一定的增長。進(jìn)入2000年以來，由于我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)轉(zhuǎn)折性增長，GDP增長達(dá)到8%以上，工業(yè)完成增加值增長11%以上，固定資產(chǎn)投資增加，消費(fèi)鋼材較多的建筑、機(jī)械、輕工、汽車等行業(yè)快速增長，有力地拉動(dòng)了鋼材需求的增長。雖然2001年美國“9.11”事件后世界經(jīng)濟(jì)增速明顯趨緩，導(dǎo)致了國際鋼材市場需求低迷，嚴(yán)重的供大于求的局面使鋼材價(jià)格一路走低。美國、加拿大等國家提出反傾銷，構(gòu)筑貿(mào)易壁壘，從而使國內(nèi)市場表現(xiàn)為進(jìn)口增長迅猛，出口大幅下降。面對不利情況X鋼股份積極實(shí)施ESI系統(tǒng)創(chuàng)新工程，全面推進(jìn)管理創(chuàng)新，建立起面向用戶的“快速響應(yīng)”機(jī)制；X鋼股份還通過加強(qiáng)戰(zhàn)略用戶管理，提升用戶服務(wù)技術(shù)含量，縮短交貨周期，圓滿完成國內(nèi)銷售目標(biāo)。針對國外反傾銷調(diào)查，X鋼股份迅速反應(yīng)，經(jīng)濟(jì)開展應(yīng)訴工作，爭取到有利的裁定結(jié)果；與此同時(shí)，積極開展歐洲和東南亞市場，使出口市場風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。2001年X鋼股份是全球盈利最強(qiáng)的鋼鐵企業(yè)之一。在2002—2004年這三年內(nèi)，X鋼股份的鋼材產(chǎn)量將維持在2001年的水平上，相應(yīng)地，X鋼股份對鋼材、原材料倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)男枨笠矊⒈容^穩(wěn)定。2.X鋼股份應(yīng)做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，將倉儲(chǔ)運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包給有實(shí)力的第三方專業(yè)倉儲(chǔ)物流公司據(jù)資料介紹，目前，第三方物流在整個(gè)物流市場中所占比重，日本已達(dá)80%，美國達(dá)57%。而我國差距比較大，目前僅為18%。第三方物流能夠發(fā)揮集約化、專業(yè)化的優(yōu)勢，在更大程度上實(shí)現(xiàn)物流合理化，從而節(jié)約流通費(fèi)用，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。企業(yè)無論經(jīng)營好壞，規(guī)模大小，擁有的可支配資源都是有限的，其所擁有的支配資源的能力也是有限的。經(jīng)營良好的企業(yè)，必然是資源緊張的企業(yè)；同時(shí)，經(jīng)營良好的企業(yè)，面對復(fù)雜多變的內(nèi)外矛盾，其支配資源的能力總是不夠的，因此，只能放棄些什么，才能更好地做些什么。企業(yè)必須把資源集中于其核心競爭力上。X鋼股份的核心競爭力在于鋼材生產(chǎn)，從X鋼股份對鐵路庫和碼頭庫的經(jīng)營情況看，X鋼股份在這方面并不具備優(yōu)勢，可考慮將鐵路庫和碼頭庫剝離，致力于開發(fā)鋼材新品種和提高技術(shù)含量和附加值。X鋼股份應(yīng)在現(xiàn)有基礎(chǔ)之上積極開拓做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，只有這樣X鋼股份才能保持國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)先地位乃至世界鋼鐵業(yè)的領(lǐng)頭羊。因此，X鋼股份應(yīng)考慮適時(shí)地將鐵路庫、碼頭庫剝離，以更專注于核心業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提升企業(yè)核心競爭能力。3.兩庫的剝離要選擇合適的對象。接收兩庫的企業(yè)應(yīng)具備的條件：具有從事多年鋼材倉儲(chǔ)運(yùn)輸經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)物流公司；具有一定的規(guī)模，能充分發(fā)揮接受兩庫后的資源整合效應(yīng)；與X鋼集團(tuán)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，如是X鋼集團(tuán)的控股企業(yè)則更佳，這樣將有利于鞏固業(yè)務(wù)關(guān)系，降低經(jīng)營成本；在地理位置上，不能與X鋼股份隔得較遠(yuǎn)，以便更好地為X鋼股份服務(wù)，降低物流成本，提高主營業(yè)務(wù)效益。二、X鋼國際倉儲(chǔ)與運(yùn)輸需求分析（一）X鋼國際基本情況介紹X鋼國際是X鋼集團(tuán)的全資子公司，注冊資金14.5億元，是一家集礦業(yè)、鋼材貿(mào)易、加工配送、金屬資源業(yè)、設(shè)備工程業(yè)、深加工業(yè)、物流業(yè)和非鋼產(chǎn)業(yè)于一體的綜合性貿(mào)易公司，是X鋼集團(tuán)的主要貿(mào)易窗口。X鋼國際業(yè)務(wù)按照事業(yè)部制組織模式運(yùn)行，下設(shè)礦業(yè)事業(yè)部、鋼鐵事業(yè)部、設(shè)備工程事業(yè)部、物流事業(yè)部、金屬資源事業(yè)部、新產(chǎn)業(yè)事業(yè)部及海外事業(yè)大區(qū)，涉及7項(xiàng)產(chǎn)業(yè)和3大海外事業(yè)區(qū)，即礦業(yè)、鋼鐵業(yè)、設(shè)備工程業(yè)、金屬資源業(yè)、物流業(yè)、深加工業(yè)、非鋼產(chǎn)業(yè)及歐洲、美洲、亞洲3大事業(yè)區(qū)。X鋼國際在中國的改革大潮中迅速崛起，建立了覆蓋全國和全球十多個(gè)國家和地區(qū)的營銷網(wǎng)絡(luò)，并利用自身及母公司技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和大規(guī)模國際采購與銷售的優(yōu)勢，與客戶建立了長期、廣泛的經(jīng)營合作關(guān)系及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，公司年進(jìn)出口總額也從創(chuàng)立之初的28萬美元躍升至2000年的13.57億美元。X鋼國際作為X鋼集團(tuán)發(fā)展貿(mào)易產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，將通過對X鋼集團(tuán)所擁有的貿(mào)易及相關(guān)產(chǎn)業(yè)資源進(jìn)行重組、優(yōu)化，充分利用現(xiàn)代管理技術(shù)和信息技術(shù)，培育自己獨(dú)有的核心能力，為X鋼集團(tuán)鋼鐵主業(yè)及其他產(chǎn)業(yè)、社會(huì)用戶提供優(yōu)質(zhì)、可靠的增值服務(wù)和有力的支撐，提升X鋼集團(tuán)整體競爭力。X鋼國際的遠(yuǎn)景目標(biāo)是在3至5年內(nèi)成長為在國內(nèi)市場居領(lǐng)導(dǎo)地位、具有國際競爭力的現(xiàn)代貿(mào)易流通企業(yè)。（二）X鋼國際物流事業(yè)部介紹X鋼國際物流事業(yè)部成立于2002年4月，是專業(yè)從事X鋼國際物流管理及經(jīng)營的部門，是各項(xiàng)業(yè)務(wù)的支持部門，同時(shí)也是X鋼國際的潛在核心業(yè)務(wù)。它以X鋼國際各事業(yè)部和X鋼股份公司為服務(wù)對象，承擔(dān)各事業(yè)部對物流需求的職能，為各事業(yè)部提供高效、低成本的物流支撐，是X鋼國際競爭力的一部分。X鋼國際物流事業(yè)部提供國際海運(yùn)業(yè)務(wù)、貨物中轉(zhuǎn)、貨物倉儲(chǔ)運(yùn)輸、航運(yùn)咨詢以及全方位的一體化物流服務(wù)，負(fù)責(zé)X鋼集團(tuán)進(jìn)出口貨物以及相關(guān)原料和成品的中轉(zhuǎn)、運(yùn)輸；熟悉國際國內(nèi)航運(yùn)市場，對外提供國內(nèi)運(yùn)輸、散貨中轉(zhuǎn)、國際運(yùn)輸、貨物倉儲(chǔ)、國際和國內(nèi)船舶代理、項(xiàng)目物流、信息咨詢的貿(mào)易服務(wù)。X鋼國際物流事業(yè)部熟悉鋼鐵行業(yè)國內(nèi)外背景，擁有現(xiàn)代化大型散貨碼頭馬跡山港和了解鋼鐵制造業(yè)和精通航運(yùn)業(yè)復(fù)合型人才，擁有許多優(yōu)秀的合作伙伴和高質(zhì)量的客戶群體，依托技術(shù)經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，提供低成本的可靠服務(wù)，每年完成X鋼集團(tuán)進(jìn)口原料運(yùn)量1600萬噸左右。（三）X鋼國際對倉儲(chǔ)和運(yùn)輸需求分析倉儲(chǔ)與運(yùn)輸是商品從供應(yīng)商到消費(fèi)者的中間環(huán)節(jié)，由于時(shí)滯效應(yīng)的存在，倉儲(chǔ)與運(yùn)輸是整個(gè)物流鏈的必需環(huán)節(jié)，倉儲(chǔ)與運(yùn)輸在鋼材行業(yè)顯得尤為重要。鋼材貿(mào)易量和原材料貿(mào)易量的增長，使得鋼材和原材料倉儲(chǔ)與運(yùn)輸?shù)耐皆鲩L。以下使用流程圖說明這個(gè)過程。同時(shí)，對X鋼國際的分析將更多地注重其發(fā)展趨勢對倉儲(chǔ)、運(yùn)輸產(chǎn)生的重大影響。圖2-7X鋼國際對倉儲(chǔ)需求分析流程圖鋼材的需求增長鋼材貿(mào)易增長鋼材的需求增長鋼材貿(mào)易增長出口貿(mào)易增加進(jìn)口貿(mào)易增長鋼材國內(nèi)銷售增長鋼材產(chǎn)量增長原材料貿(mào)易量增長鋼材和原材料倉儲(chǔ)運(yùn)輸增長ⅠⅡⅢⅤⅣ1.X鋼國際鋼材貿(mào)易量將進(jìn)一步增長為了分析方便可將X鋼國際的鋼材貿(mào)易分成兩部分：鋼材出口貿(mào)易和鋼材進(jìn)口貿(mào)易。（1）鋼材出口貿(mào)易量增長的原因X鋼國際鋼材出口環(huán)境將有所改善。我國加入WTO后，有利于國內(nèi)具有比較優(yōu)勢的粗鋼產(chǎn)品出口?，F(xiàn)在發(fā)達(dá)國家已放棄了粗鋼生產(chǎn)，但世界粗鋼的市場需求每年仍在較大幅度增加。進(jìn)入WTO后，隨著國際市場開放程度的提高，將減少對我國粗鋼出口的諸多限制。X鋼集團(tuán)作為“世界鋼鐵十強(qiáng)”之一，其產(chǎn)品已經(jīng)有一定的品牌優(yōu)勢，同時(shí)它鋼材品種結(jié)構(gòu)已經(jīng)隨著客戶需求進(jìn)行了改善。X鋼集團(tuán)加快了鋼鐵工業(yè)品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整，高技術(shù)含量、高附加值的短缺品種的增產(chǎn)幅度不斷加大，板材、管材等鋼材產(chǎn)量逐年提高，這會(huì)促進(jìn)國際市場對X鋼集團(tuán)鋼材的需求，從而帶動(dòng)X鋼集團(tuán)鋼材貿(mào)易量的增長。（2）鋼材進(jìn)口貿(mào)易量增長的原因我國加入WTO以后，進(jìn)口關(guān)稅稅率下降，放松對鋼材進(jìn)口的管制。2002年是我國加入世界貿(mào)易組織，鋼材進(jìn)口由配額管理改為自動(dòng)進(jìn)口許可管理的第一年。實(shí)行新的制度后，進(jìn)口手續(xù)簡便，管制明顯放寬。雖然該項(xiàng)制度從2月份開始生效，但1月份的進(jìn)口就已經(jīng)出現(xiàn)大量增加的趨勢。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，今年1月份全國進(jìn)口鋼材149萬噸，比去年同期增長28.6%。2005年冶金產(chǎn)品關(guān)稅稅率(算術(shù)平均值)將從2001的10.58%降至8.07％。在減稅時(shí)間的安排上，減稅逐步到位。預(yù)計(jì)鋼材進(jìn)口貿(mào)易量還要進(jìn)一步增加。我國鋼材市場不能滿足國內(nèi)對某些鋼材的需求。我國是世界產(chǎn)鋼第一大國，國產(chǎn)鋼材的國內(nèi)市場占有率已經(jīng)達(dá)到90%以上，95%以上的鋼材從品種質(zhì)量到數(shù)量均能滿足國民經(jīng)濟(jì)各部門的需要，有力地支持了國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，但總體競爭能力不高，還有部分品種鋼材在質(zhì)量和數(shù)量上不能完全滿足國內(nèi)需要。X鋼國際作為華東地區(qū)最大從事鋼材國內(nèi)外貿(mào)易的公司受到的影響是最直接也是最大的。因此X鋼國際的鋼材進(jìn)口貿(mào)易量也會(huì)有相應(yīng)的增加。如流程圖中Ⅰ所示：鋼材進(jìn)出口貿(mào)易的增長引起X鋼國際鋼材總貿(mào)易量的增長。2.X鋼國際的鋼材國內(nèi)銷售將進(jìn)一步增長未來5－10年，中國鋼材消費(fèi)將持續(xù)增長。進(jìn)入二十一世紀(jì)，中國將實(shí)施國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十年五年計(jì)劃綱要。“十五”期間，我國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的主要目標(biāo)是：國民經(jīng)濟(jì)保持較快發(fā)展速度，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整取得明顯成效，經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量和效益顯著提高，為到2010年國內(nèi)生產(chǎn)總值比2000年翻一番奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。將繼續(xù)實(shí)行擴(kuò)大內(nèi)需的方針，經(jīng)濟(jì)增長速度預(yù)期目標(biāo)為7%左右，這無疑將為我國鋼鐵工業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇。鋼材消費(fèi)將持續(xù)增長，到2005年我國鋼材消費(fèi)量將有可能突破1.6億噸，人均鋼材消費(fèi)可能達(dá)到120KG/人年以上。X鋼集團(tuán)實(shí)施進(jìn)口替代戰(zhàn)略，產(chǎn)品以內(nèi)銷為主，因此，可以預(yù)計(jì)，X鋼國際的鋼材國內(nèi)銷售量將進(jìn)一步增長。3.鋼材產(chǎn)量增長按照GDP核算方法，貿(mào)易屬于需求的一部分，因此貿(mào)易的增長和國內(nèi)銷售增長引起鋼材需求的增長如流程圖Ⅱ所示。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，商品需求決定了生產(chǎn)。對鋼材需求的增長必然導(dǎo)致鋼材產(chǎn)量的增長，如流程圖Ⅲ所示。X鋼集團(tuán)鋼材品種及利潤率居全國首位，鋼材產(chǎn)量增長幅度高于同期同行業(yè)平均水平。4.原材料貿(mào)易量的增長鋼材產(chǎn)量的增加會(huì)直接導(dǎo)致原材料使用量的增長，如流程圖Ⅳ所示。原材料主要包括鐵礦石和廢鋼。（1）鐵礦石貿(mào)易量增長的原因X鋼集團(tuán)鋼材產(chǎn)量的增長,作為煉鋼業(yè)的最重要的鐵礦石貿(mào)易量必然增長。入世以后，我國可以充分利用國際市場的鐵礦石資源。我國鐵礦石資源不豐富，且現(xiàn)有的大部分鐵礦石品位不高，礦石老化引起的自然衰退導(dǎo)致礦石進(jìn)口量在逐年增加。加入WTO，可以充分利用國外充足的鐵礦石資源來補(bǔ)充國內(nèi)煉鋼所需，有利于我國鋼鐵企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。X鋼集團(tuán)在利用國際市場方面已經(jīng)走