某集團咨詢分析報告及某集團咨詢報告診斷分析

第一部分某集團咨詢診斷報告引言應集團的邀請，人大專家組對集團進行了為期十天的調(diào)查研究。本次調(diào)查的目的是為公司的職位評估、組織流程設計、績效考核制度設計、薪酬制度設計及員工持股制度方案的制定進行前期準備，對各課題的背景有客觀的把握，對公司的經(jīng)營管理情況有正確的了解。本期調(diào)研主要采用三種方法：1．訪談。與公司高層領導和中層管理者進行單獨或集體訪談，訪談對象近20人次。2．問卷調(diào)查。面向公司全體員工進行了組織運行狀況問卷調(diào)查，并用EXCEL軟件對調(diào)查結果進行了統(tǒng)計分析。3．查閱公司有關文獻資料。內(nèi)容包括公司報紙、內(nèi)部文件、管理資料等。在調(diào)查研究的基礎上，我們對集團的發(fā)展歷程和經(jīng)營管理現(xiàn)狀有了較為清晰的認識。我們認為，集團經(jīng)過十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，對房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律已有深刻的把握，有許多成功的經(jīng)驗值得總結，雖然目前集團在發(fā)展過程中出現(xiàn)了一些問題和困難，我們認為這是公司在發(fā)展過程中的正?，F(xiàn)象，只要公司上下能夠正視困境，達成共識，同心協(xié)力，共同參與經(jīng)營管理的變革，集團定能更快、更新、更高的發(fā)展。基于對公司的粗淺認識和了解，我們撰寫了這份咨詢診斷報告。需要強調(diào)的是，我們的調(diào)研尚不夠深入全面，加之時間限制，報告中的觀點和對問題的把握不一定準確定位，也難免存在謬誤，另外我們也不想羅列更多的事實，因為不管是取得的成績，還是存在的問題，公司的每一個員工都能切身地感受到，我們只是從整體作一把握，僅供公司領導參考。本咨詢診斷報告共分四部分：1、集團成功的關鍵；2、目前存在的主要問題；3、關于公司二次騰飛的對策與建議；4、附件：某員工基本心態(tài)調(diào)查。集團成功的關鍵在企業(yè)咨詢過程中，我們首先關注的三個問題是：1．是什么使企業(yè)獲得成功；2．促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功；3．企業(yè)成功還需要哪些成功的關鍵要素。與同行業(yè)相比，集團一沒有國外財團的資金支持，二沒有國有企業(yè)的政策扶持，三沒有合作合資的綜合優(yōu)勢，集團完全是依靠自己的力量發(fā)展壯大起來。某經(jīng)過僅十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，由創(chuàng)業(yè)者單槍匹馬闖深圳，到在競爭激烈的深圳殺出一條血路，在房地產(chǎn)市場站穩(wěn)腳跟，從在混沌中摸索，到形成一套有特色的經(jīng)營管理理念與模式。尤其是九十年代初期房地產(chǎn)泡沫破裂以后，集團非但沒有遭受重創(chuàng)，反而脫穎而出，成為在深圳房地產(chǎn)市場占有舉足輕重的房地產(chǎn)開發(fā)商。在這些不容忽視的成功業(yè)績背后，肯定有成功的關鍵因素作支撐。我們要探索的就是集團成功的基因，因為它是造就集團繼續(xù)取得成功的關鍵。企業(yè)家的膽識、創(chuàng)新精神和人格魅力一個企業(yè)的成功是多種成功要素聚集的結果，綜觀國內(nèi)外成功的和失敗企業(yè)案例，有一點是共同的，即企業(yè)家的作用是非常關鍵的，所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家。在集團的成長過程中，創(chuàng)業(yè)者的作用無疑是巨大的，這一點得到公司上下和內(nèi)外的共同肯定。在我們的訪談過程中，公司總經(jīng)理黃先生身上所體現(xiàn)出來的企業(yè)家素質(zhì)，給我們留下了極為深刻的印象。這其中包括：一是對房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展走勢透徹理解，對市場機會的準確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對公司所面臨機會和風險、優(yōu)勢與劣勢的正確判斷。三是善于利用外部社會資源，為企業(yè)爭取和創(chuàng)造機會；四是不斷超越自我，大膽創(chuàng)新的意識。四是勤勉、務實、敬業(yè)和寬于待人，嚴于利己的個人品格。借用黃總的一句話，“相由心生”，在某以往成功的背后，體現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神?？梢哉J為，集團的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結合在一起的。超前的經(jīng)營理念從國展苑到某高爾夫花園，對集團的的經(jīng)營戰(zhàn)略作了最好的注解，這就是依照自己的經(jīng)營理念和對房地產(chǎn)發(fā)展趨勢的把握，確定自己的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標，絕不模仿和追隨他人，做他人沒有想到或想到而不敢做的項目，超前于同行業(yè)，高起點、高投入和高品質(zhì)，要么不做，要做，就做得與眾不同。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風險，但風險背后也存在著巨大的“機會窗”利潤，關鍵是企業(yè)能夠理智地把握風險。集團所開發(fā)的幾個項目的成功，驗證了公司超前的經(jīng)營理念是正確的。借用《投資導報》上的關于集團一篇文章的題目：“推著潮流走”，可以說是對集團超前借用理念的最好概括。注重公司品牌和項目品牌品牌是公司最重要的無形資源，在不規(guī)范的中國房地產(chǎn)市場，許多企業(yè)由于自身的浮躁，缺乏長期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉(zhuǎn)換為投機行為，把更多的精力用于包裝炒作。集團在經(jīng)營管理過程中，不僅注意提升公司的品牌形象，而且還將公司的品牌落實到每一個項目上。反過來，公司開發(fā)的項目進一步宣傳和提升了公司的品牌，這為公司的利用外部資源、與合作伙伴的合作、拓展市場銷售和公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的條件。在深圳房地產(chǎn)市場上，不論是起點和規(guī)模，集團都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽度是有口皆碑的。重視吸引優(yōu)秀人才在人們的印象中，房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)沒有多大區(qū)別，進而得出從事房地產(chǎn)的人不需要或者根本沒有高素質(zhì)，現(xiàn)實中許多公司也如此。在集團的訪談過程中，我們改變了這一判斷。無論是從中高層領導，還是所接觸的一般員工，在專業(yè)技術背景、知識結構、基本素質(zhì)方面都是值得稱道的。另一方面，公司在人員的使用方面能夠為優(yōu)秀的人才提供機會，使那些有責任心、事業(yè)心和真才實能的人承擔更多的責任。這表明公司在干部的選拔使用上有獨到之處。我們認為，這得益于集團的人力資源政策，即重視人力資源的利用和開發(fā)，重視知識擁有者的作用，重視企業(yè)整體素質(zhì)的提高，利用集團良好的企業(yè)形象，不斷地吸引人才和聚集人才。不斷地提升企業(yè)的核心競爭力在競爭日趨激烈的房地產(chǎn)市場，隨著一批投機型房地產(chǎn)商的被淘汰出局和政府管理力度的加強，市場運作越來越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。企業(yè)間的競爭已由外部資源和機會的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部機制和管理水平的競爭，即企業(yè)核心競爭力的競爭，可謂“亂市出英雄”。在調(diào)查訪談過程中，我們認為集團經(jīng)過十年的發(fā)展，已經(jīng)初步形成了自己的核心競爭力，這其中包括上述企業(yè)家精神、超前的經(jīng)營理念、良好的品牌形象和人力資源隊伍的建設等方面。由此，我們也對集團可持續(xù)發(fā)展充滿了信心。目前存在的主要問題在了解集團成功關鍵要素的同時，我們更關注某目前存在的問題，并進一步探討隱藏其后的原因。因為只有對集團目前問題有準確的把握，才能有針對性設計有關制度方案，使我們所做的一切有效果。感謝我們所接觸的每一位訪談對象，他們開誠布公地表述自己的觀點和看法，有助于我們對問題客觀準確的把握。在此我們和盤端出所有的觀點與看法，盡管其中某些方面可能失之偏頗，或過于尖銳，但目的是真誠的，就是希望這份診斷報告能對集團的高層領導及員工有所啟示。公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順房地產(chǎn)企業(yè)的特點決定了其應該是以項目方式流程化運作的，使得與業(yè)務相關的溝通與協(xié)調(diào)不僅非常重要，而且成為個人或部門工作的很大的組成部分。但在公司內(nèi)部，大家普遍反應工作協(xié)調(diào)困難，尤其是在不同部門之間的協(xié)調(diào)非常困難，人人管事，人人不管事。比較而言，部門內(nèi)部或同一個主管領導負責的部門之間的協(xié)調(diào)比較容易。原本一件很簡單的事，一出部門就變得不簡單了。在訪談過程中，我們感覺到公司各部門之間存在著一堵無形的墻，不但將本來應該順暢的工作流程割裂開來，而且對不同部門的員工心靈之間也造成了隔閡，表現(xiàn)為員工之間的相互不信任，難以進行真誠的溝通。員工隊伍不穩(wěn)定一個突出的印象是，員工在集團的任職年限普遍較短，一個司齡只有一年的員工自稱是“老員工”，這與集團已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差（據(jù)講萬科公司司齡達15年的員工有54人）。與此現(xiàn)象相印照的是，員工反映在公司工作沒有安全感，公司辭退員工太隨意。也有的人抱著在某“過渡”一下，打工意識是比較濃厚的。員工隊伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚力和向心力比較差，員工難以與公司結成利益共同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對公司的事業(yè)形成共同的認同。四是難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關注個人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個人私利。缺乏有效的和規(guī)范的內(nèi)部管理集團近幾年經(jīng)營取得突飛猛進發(fā)展的同時，內(nèi)部管理滯后，不能在經(jīng)營與管理之間保持均衡的發(fā)展。盡管公司也意識到這個問題，制定了一系列的規(guī)章制度（據(jù)講本年度公司下發(fā)的制度及文件已超過150份），但由于缺乏針對性和貫徹執(zhí)行不力，許多規(guī)章制度流于形式，有章不循的違紀現(xiàn)象隨時可見，如上班不打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。更讓人不可思議的是，大家對此竟熟視無睹，有人寄希望于公司搬家后得到改觀。公司的諸多管理基礎工作都沒有到位，如業(yè)務流程、職位分析、人事考核評價、財務核算、員工守則、檔案管理等。公司管理的不規(guī)范更重要的表現(xiàn)在工作效率低，盡管有許多部門和員工非常忙，也時常加班加點，但原因往往表現(xiàn)為整體的低效率。在一個企業(yè)中，某一些部門的“忙”，并不意味著是高效率，因為它以另外一些部門的“閑”為前提。這種整體的低效率，表現(xiàn)在項目開發(fā)上就是我們的進度要比同行業(yè)慢半拍，工程不能按計劃完工，業(yè)主不能按期入住。實際上，公司的工作效率很大程度上是靠一線施工隊伍拉動起來的。由于公司內(nèi)部管理的不規(guī)范，直接造成了公司經(jīng)營效益的下降，盡管公司策劃了好的項目，但并未拿到預期的效益。內(nèi)部的管理如同一個大漏斗，將外部取得的效益付諸東流。價值分配體系不合理從整體水平上講，集團的工資水平在同行業(yè)中處于中上水平，因此在訪談過程中，大家對此給予較客觀的肯定。但另一方面，我們又聽到很多關于工作報酬方面的抱怨。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一是公司沒有一套規(guī)范的工資報酬制度，加之員工流動較多，工資的確定是按照“談判”的方式確定的，這在中高層管理者的工資的確定方面更明顯。第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內(nèi)部工資結構的不合理，即工資的傾斜力度不夠，沒有向那些為公司直接創(chuàng)造價值的人傾斜，內(nèi)部沒有充分地拉開差距。主要表現(xiàn)是公司關鍵部門和關鍵崗位的工資相對偏低，某些事務性的崗位的工資又高于外部勞動力市場的平均水平。第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒有規(guī)范的制度和標準，在某些方面，存在著隨意性。這些問題之所以長期存在，原因是公司沒有構建其為員工所普遍認同的價值評價體系，具體表現(xiàn)為公司沒有建立一套規(guī)范的人事考核評價指標。已有的人事考核存在問題是：一是考核指標缺乏針對性，沒有根據(jù)各部門的職責和業(yè)務流程設置考核要素和考核指標；二是考核重點不明顯，沒有把績效作為人事考核的重點；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結果沒有與報酬緊密結合起來，人事考核對員工沒有激勵和制約作用。企業(yè)文化的非同質(zhì)性問題在一個的企業(yè)成長與發(fā)展過程中，企業(yè)文化的作用越來越重要。我們不能否認，在集團的創(chuàng)業(yè)過程中，已形成具有特色的企業(yè)文化。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和內(nèi)部管理方面存在的問題，企業(yè)文化在某成了一個被遺忘的角落，員工缺乏共同認同的企業(yè)文化。在此需要說明的，我們在此講的企業(yè)文化不是指形成文字的企業(yè)精神、經(jīng)營理念或核心價值觀，而是從員工日常工作中所能夠整體體現(xiàn)的行為方式，因為它是公司企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。與其他先進公司相比，集團的企業(yè)文化存在著諸多問題。1．責任心不到位公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問題及各種各樣的差錯，并不是不可避免，如果責任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對其他部門或他人的遇到的困難，其實并不是愛莫能助，如果責任心到位，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會更順暢一些。一個普遍存在的現(xiàn)象是，員工可以有大量的時間反復地做同一項工作，但沒有時間把一項工作一次做對。相同的問題反復地出現(xiàn)，有經(jīng)驗不學習，有教訓不吸取，同樣還是個責任心問題。2．合作意識不夠如上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)中，協(xié)調(diào)與互助是保證項目迅速展開并取得效益的潤滑劑。整體推進，流程化運作，加快項目開發(fā)速度，對集團的未來發(fā)展是生死攸關的。而要做到這一點，必須強調(diào)部門之間、上下級之間以及所有員工之間的相互合作。從單個人講，我們可能并不是一流的，但作為一個團隊將是一流的。就現(xiàn)狀來看，員工之間還缺乏相互真誠的信任，員工目前的合作意識與未來公司運作的要求還相差甚遠。當然，責任差和組織機構設置不合理，以及公司內(nèi)部對監(jiān)控和制約機制的過分強調(diào)，在某些方面也影響了員工之間的合作。3．創(chuàng)新觀念薄弱在訪談過程中，我們發(fā)現(xiàn)公司員工對創(chuàng)新的理解僅僅局限于營銷策劃的創(chuàng)新和技術的創(chuàng)新，而沒有將創(chuàng)新與個人的本職工作結合起來，把創(chuàng)新理解為包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工資方法的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。而在工作中，員工不是把更多的精力用于改進工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，工作不緊張，工作氣氛輕松，工作節(jié)奏慢，工作紀律不嚴肅。究其原因，是員工的危機意識淡漠，公司內(nèi)部沒有形成良好的競爭氛圍。4．凝聚力不強具體表現(xiàn)為：其一員工對公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒有形成一個共同的愿景。與此相對應，公司也沒有非常透徹和系統(tǒng)地向員工描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒有一個共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個人職業(yè)生涯設計與公司的發(fā)展之間沒有建立內(nèi)在的聯(lián)系，即員工沒有建立在集團建功立業(yè)，體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯輝煌的感覺；其三員工的個人利益與公司的利益沒有形成緊密的聯(lián)系，員工沒有從自身利益上感受到到公司的成功；其四員工把集團定位于標準的私營企業(yè)，可以說在很多員工心里有一個難以破解的“私營企業(yè)情結”，因而對公司有一種距離感和疏遠感。人力資源的開發(fā)利用問題公司沒有對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，因而也沒有系統(tǒng)的人力資源政策和制度，人力資源管理的組織機構也不健全?？梢哉J為，在公司的內(nèi)部管理方面，還沒有將人力資源的開發(fā)利用置于應有的高度，現(xiàn)行的組織功能尚處于初級的人事管理階段。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意內(nèi)部人才的培養(yǎng)；一方面從企業(yè)外部招聘了許多人才，另一方面又沒有將其留?。灰环矫娓械饺瞬烹y尋，另一方面因沒有合理使用人才而造成人才的浪費。另一個不容忽視的問題是，公司沒有建立和健全系統(tǒng)的員工教育培訓制度，公司在人力資源開發(fā)方面的投入不足，員工在公司工作更多的是已有能力和經(jīng)驗的發(fā)揮，而很少接受公司的專項培訓或系統(tǒng)培訓，很少為員工提供自我完善和自我提高的機會，公司內(nèi)部沒有形成濃厚的學習氛圍，員工不能在工作過程中提升個人的能力。這從另一個方面也能理解，為什么公司的工資水平不低，但員工對公司的滿意度并不高的原因。關于公司二次騰飛的對策與建議以上對集團存在的主要問題作了概括說明，對于集團的各級管理者和員工來講，首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰應為此承擔責任。關鍵的是正視這些問題，增強責任心和危機意識，共同尋求解決這些問題的有力措施，以實現(xiàn)集團事業(yè)的二次騰飛。集團面臨的問題，不僅僅是某一方面或某些人的問題，可以講，諸多問題相互交織，互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問題永久地得到徹底的解決。唯一的選擇是對這些問題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對策，有重點地解決關鍵的問題。在調(diào)查訪談過程中，我們所有關注的問題可以歸納為一句話：“我們是否以正確的業(yè)務運作方式，來確保達到公司的既定的業(yè)務目標？”集團存在的諸多問題，歸納起來可以區(qū)分為兩類：一類是外部的經(jīng)營問題，即圍繞著“事”和“效益”產(chǎn)生的問題；一類是內(nèi)部的管理問題，即圍繞著“人”和“效率”產(chǎn)生的問題。假如這一判斷準確的話，我們將從這兩個方面提出對策和建議。關于經(jīng)營發(fā)展的對策建議集團經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略應定位于：發(fā)揮優(yōu)勢，協(xié)同配合，整體運作，充分利用外部條件，集中配置資源，縮短工程周期，加快項目開發(fā)速度，以速度擴張規(guī)模，以速度帶動效益，實現(xiàn)公司的良性的可持續(xù)發(fā)展。要將實現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實現(xiàn)，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實施，其中的關鍵對策包括以下幾個方面：1．理順業(yè)務流程，加快工程速度業(yè)務流程不順，是制約集團開發(fā)項目開發(fā)速度的關鍵要素。公司要將原來的職能化管理轉(zhuǎn)向流程化管理，以流程為導向，面向項目開發(fā)，集中配置資源，提高整個組織的反應速度，使整個公司的運作建立在優(yōu)化的業(yè)務流程基礎上。公司的業(yè)務流程的主干是設計開發(fā)－－預決算－－融資－－工程－－策劃－－銷售－－客戶服務。公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略重點和內(nèi)部管理的重點均要置于此流程之上。同時要加強對各流程轉(zhuǎn)換點的監(jiān)控與考核。流程本身要形成一個閉合循環(huán)。并依靠內(nèi)部的規(guī)范管理，加強對業(yè)務流程的監(jiān)控和考核評價。2．整合組織機構，提高組織運作效率在公司現(xiàn)有組織架構下，上述業(yè)務流程是很難運作的。必須根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以業(yè)務流程為基礎，對現(xiàn)有的組織機構進行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門內(nèi)部解放出來，按業(yè)務流程調(diào)整部門設置，建立面向業(yè)務流程的高效運作的組織架構。公司高層管理重點由面向人的職能化管理，轉(zhuǎn)向面向業(yè)務流程的管理，強化委員會的集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務中解放出來，將主要精力放在抓機會和整合配置資源方面。公司組織整合的原則是：簡化組織層次，減少內(nèi)部人為的不必要的協(xié)調(diào)和制約，提高組織效率，增加組織彈性。公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務流程要求，調(diào)整現(xiàn)有的組織機構設置，將在業(yè)務流程直接相關的部門歸并于同一個高層領導管理，實行直接責任人的集中管理。3．合理授權，強化項目組運作在業(yè)務流程的運作過程中，以項目組的形式運作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶頸和業(yè)務瓶頸。通過合理授權建立的項目組如同“泥鰍”，可以疏松組織和業(yè)務土壤，激活業(yè)務流程，同時也便于集中配置資源。項目組不僅應設置于項目開發(fā)過程，而且在整個業(yè)務流程中，也可根據(jù)需要設置臨時的項目組，從相關部門抽調(diào)精干人員，集中攻關，以求得協(xié)調(diào)突破。項目組運作的幾個關鍵點是，選拔綜合能力強、具有一定管理經(jīng)驗、責任心和事業(yè)心強的人擔當項目組長；明確界定項目組的職權、責任和利益；對其運作過程和運作結果進行集中監(jiān)控。4．建立規(guī)范的面向業(yè)務流程的監(jiān)控體系和考核評價體系公司實行業(yè)務流程運作時，要求有對應的監(jiān)控體系和考核評價指標體系，尤其是要對業(yè)務流程的控制點進行即時的監(jiān)控與評價。關于內(nèi)部規(guī)范管理的對策建議對公司強化內(nèi)部規(guī)范管理的整體思路是：通過改變內(nèi)部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價實現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭在盡量短的時間內(nèi)逐步形成充滿活力的具有集團特色的內(nèi)部管理機制。與外部經(jīng)營發(fā)展相比，集團的內(nèi)部管理問題更為突出，做正確的事情固然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要。面臨本報告第二部分所列舉的一系列問題，我們不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對關鍵問題，提出有針對性的解決對策。1．穩(wěn)定員工隊伍，制定長期的人力資源政策公司應把人力資源隊伍的建設作為一項長期的戰(zhàn)略任務，在保持已有的淘汰機制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時，努力穩(wěn)定員工隊伍，“盤活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個員工的潛力，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團結的員工隊伍，建立一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。在穩(wěn)定員工隊伍的前提下，依靠制度的安排，強化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。2．建立公正的價值評價體系公司根據(jù)基本的價值評價理念和標準，依據(jù)一定的程序和方法，對員工的工作過程和工作結果進行制度性的評價與考核。以此為基礎，重建公司內(nèi)部的正義和公正，重建員工對公司的信任。公司的價值評價體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績效考核為重點。通過績效考核指標，將公司的總體戰(zhàn)略目標層層分解，最終落實到每一流程、每一部門和每一個人；通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標準；通過績效考核，迫使各級管理者關注、指導、激勵、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級管理者的管理能力；把績效考核結果，作為公司價值分配的直接依據(jù)，以此為基礎確定員工的收入報酬，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的良性循環(huán)。3．構建公平合理的價值分配體系和激勵機制公司應在新的價值分配理念指導下，建立適合公司成長與發(fā)展的工資報酬政策和收入報酬制度，規(guī)范工作報酬管理，構筑有集團特色的價值分配機制和內(nèi)在激勵機制，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。效率優(yōu)先，兼顧公平，績效導向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報酬政策的基本原則。工資報酬的確定，必須以績效考核為依據(jù)，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競爭力的同時，在公司內(nèi)部必須拉開差距。工資報酬必須向主業(yè)務流程傾斜，向那些持續(xù)地為公司創(chuàng)造價值的員工傾斜，必須對員工所創(chuàng)造的業(yè)績以合理的回報。公司應順應知識經(jīng)濟時代的特點，建立具有內(nèi)在活力的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度。作為工資報酬制度的有機組成部分，推行員工持股制度，以此吸引優(yōu)秀人才，留住關鍵人才，使員工分享公司的成功，共擔公司的風險，真正使員工與公司結成利益共同體和命運共同體。4．公司內(nèi)部管理基礎工作的完善所謂公司內(nèi)部管理基礎工作的完善，有兩層含義：第一，對已有的內(nèi)部規(guī)章制度進行清理整頓。應該看到，隨著公司新的經(jīng)營管理戰(zhàn)略的展開及相應管理制度的推行，對公司原有的規(guī)章制度要進行必要的清理，廢除那些名存實亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據(jù)實際需要，出臺新的管理規(guī)章，以彌補存在的管理漏洞。第二，強化內(nèi)部規(guī)范管理的基礎，對一些基礎性的管理工作進行補課。如部門和崗位職責的確定，職位說明書的編制，職位分析與評價，關鍵績效指標（KPI）的確定與分解，員工教育培訓計劃的制定與實施等。以上是我們在集團調(diào)查訪談的主要結果和思路，我們將在此基礎上，展開課題，進行有關制度或方案的設計工作。我們真誠地期盼全體某人積極地參與。我們堅信某人能精誠團結，開拓創(chuàng)新，為公司的發(fā)展壯大添磚加瓦；我們同樣堅信，集團能夠克服困難，重振雄風，實現(xiàn)事業(yè)的二次騰飛。附件：某員工基本心態(tài)調(diào)查《組織狀況調(diào)查問卷》統(tǒng)計結果分析本次調(diào)查的目的在于對公司的組織管理和經(jīng)營狀況有一個總的認識和把握。調(diào)查面對集團各級各類人員，采用無記名的方式。共發(fā)出問卷101份，回收問卷101份,回收率100%。說明某的領導和員工對這次調(diào)查的態(tài)度非常認真。全部調(diào)查的單項選擇題共有119題，分為10大類：企業(yè)文化、使命和愿景公司的戰(zhàn)略與決策工作氛圍與人際關系部門關系規(guī)章制度管理者與被管理者報酬與福利待遇員工對公司的信心員工對工作的看法個人價值觀對于每一個問題的答案，答A給5分，答B(yǎng)給4分，答C給3分，答D給2分，答E給1分。根據(jù)匯總的所有人的答案總分，我們計算出各題得分的均值、標準差及變異系數(shù)，變異系數(shù)的大小反映員工意見的一致性程度。下面分別對上述10類問題的統(tǒng)計結果，選擇重點進行簡要地分析和評價。1.企業(yè)文化、使命和愿景關于企業(yè)文化、使命和愿景問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：──────────────────────────────────題號內(nèi)容均值變異系數(shù)1“我很清楚本公司的使命和追求的目標”4.150.182我已經(jīng)完全理解并接受了公司的文化”3.470.323“我對公司的未來充滿信心”3.860.27尤其是第一題得分較高（4.15），變異系數(shù)也很小。82.18%的被調(diào)查者的回答是非常同意和同意。這說明大多數(shù)員工對組織的戰(zhàn)略目標是認同的，并且愿意為之努力。從第三題也可以看出大部分員工對公司的前途有信心，但它的變異系數(shù)偏大，也反映出部分員工對公司的信心不足。而第二題的變異系數(shù)非常大，說明公司并沒有形成使全體員工認同的文化。某在創(chuàng)業(yè)的過程中，肯定形成了獨具特色的文化。而今文化淡漠的原因可能有三個：一是公司規(guī)模逐漸壯大，人員之間溝通機會較少，不利于組織氣氛的建設；二是內(nèi)部管理不合理，缺乏員工普遍接受的行為準則；三是員工流動性較大，原有文化不斷被新員工所沖淡，而且不穩(wěn)定的心理也阻礙了文化的發(fā)展。文化不能僅僅停留在少數(shù)管理當局的理念之中，沒有員工的充分的認同，就不能稱其為企業(yè)文化。因此企業(yè)文化的建立和重塑，是目前管理當局最重要的事。2.公司的戰(zhàn)略與決策關于公司的戰(zhàn)略與決策問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：──────────────────────────────────題號內(nèi)容均值變異系數(shù)12“公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是符合市場狀況和員工實際的”3.590.2217"公司的重大決策是經(jīng)過民主決策做出的"2.830.3715“在我周圍的所有員工對組織目標都很清楚”2.930.3685“公司能用最佳的技術和專業(yè)知識進行決策”2.960.35這一類問題的答案分數(shù)的變異系數(shù)普遍偏大，說明在戰(zhàn)略決策問題上大家分歧較大。這是有客觀原因的，因為不同職位的職員對公司的戰(zhàn)略決策的了解程度不同。另一方面也說明了公司的決策機制是高度集中制，這是由私營企業(yè)的性質(zhì)所決定的?；鶎訂T工沒有機會對公司的經(jīng)營管理和發(fā)展方向發(fā)表自己的看法和見解，再加之上下溝通不暢，所以并不是所有員工對組織的目標都很清楚。某所開發(fā)的幾個項目的選址和策劃都是極具前瞻性和創(chuàng)新性的，這些都得益于公司最高層領導豐富的經(jīng)驗和創(chuàng)新的意識。公司高層的感覺很重要，但是其決策必須輔之以科學的依據(jù)，才能適當減小這種決策的風險性。所以有必要加強公司決策支持系統(tǒng)，發(fā)揮策劃中心應有的作用。3.工作氛圍與人際關系關于工作氛圍與人際關系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：──────────────────────────────────題號內(nèi)容均值變異系數(shù)8“公司員工相互之間是坦誠友好的”3.190.3696“公司員工能擰成一股繩,相互之間能充分信任和合作”2.890.3883"我所在部門的員工之間能相互合作，沒有破壞性沖突"3.810.2514“本公司各部門員工之間有充分的溝通和交流,信息能夠分享”2.710.4147“公司內(nèi)每個人的工作都是富有成效的”2.820.3964“在我們公司,'關系'不會妨礙個人的晉升和發(fā)展”3.010.33_____________________________________________________________________這一類問題的得分較低，而且變異系數(shù)較大。這表明公司的工作氛圍較差，公司內(nèi)缺乏一種團結合作的團隊精神。從第83題可看出部門內(nèi)員工的合作較好，但第14題則表明不同部門員工之間的協(xié)調(diào)和交流差強人意。這些問題表明，公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順，尤其是不同部門之間的協(xié)調(diào)很困難，相對而言，部門內(nèi)部或同一領導主管的部門之間的協(xié)調(diào)較為順暢。房地產(chǎn)業(yè)項目開發(fā)屬流程型運作模式，員工之間的協(xié)作極為重要，“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的心理很危險，只有全體員工擰成一股繩，相互之間充分信任和合作，才能保證項目的順利進行。4.部門關系關于部門關系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上──────────────────────────────────題號內(nèi)容均值變異系數(shù)19“各部門之間形成了良好的合作關系”2.920.3651“公司各部門之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享”2.730.39這類問題得分的特點是均值低，變異系數(shù)大，即被調(diào)查者的意見很不統(tǒng)一。說明有些部門的合作協(xié)調(diào)較好，有些部門的協(xié)調(diào)則有困難，但是總體來講，部門間缺乏溝通和交流，信息不能充分共享。部門之間的協(xié)調(diào)問題源于公司的組織結構，部門分管不合理使得溝通不暢，責任不明，重復勞動現(xiàn)象嚴重。它還嚴重影響了工作氛圍和人際關系。5.規(guī)章制度關于規(guī)章制度問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上──────────────────────────────────題號內(nèi)容均值變異系數(shù)6“我很了解公司的有關規(guī)章制度和方針決策”3.710.269“公司的各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益,而且2.820.38考慮了員工個人的利益”82“公司的規(guī)章制度是切合實際的,并有利于公司目標的實現(xiàn)”3.120.31107“公司的各項政策和制度具有一貫性和連續(xù)性”2.880.34109“公司在招聘員工方面有嚴格的程序和制度”3.440.30116“全體員工對于評價貢獻大小的標準有統(tǒng)一的認識”2.830.34117“公司對員工個人工作好壞的評價是合理的”2.930.33對規(guī)章制度的看法較為明顯。從前四題可以看出雖然公司的規(guī)章制度的數(shù)量不少，但是質(zhì)量不令人滿意。尤其應該注意的是“一貫性和連續(xù)性”，如果制度和政策不能保持一貫和連續(xù)，數(shù)量雖多，但卻會形同虛設，起不到應有的作用，而且容易造成工作混亂，使員工無所適從。另外，116、117等題目得分低，表明公司的人事考評制度不健全，變異系數(shù)過大也說明公司對考評的依據(jù)沒有統(tǒng)一的認識。這種情況造成對員工的評價缺乏公正性，考評制度的合理性直接影響到報酬的合理性，影響到員工的工作積極性。6.管理者與被管理者關于管理者與被管理者的問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上──────────────────────────────────題號內(nèi)容均值變異系數(shù)16“公司的管理人員對員工十分信任”2.850.3533“總體而言,我對自己的上司感到滿意”3.860.2642“公司的管理人員都很勝任自己的工作”2.910.3374“管理人員非常關心員工的疾苦”2.810.3799“公司的管理水平總的來說是很高的”2.850.39108“公司高層注意及時了解員工的心態(tài)和工作感受”2.850.33111“我認為企業(yè)好不好,關鍵在領導”3.860.26113“公司經(jīng)營管理的好壞,每個員工都有責任”4.060.24第33題表明總體上講，員工對自己的上司較為滿意。但是從以上各題可以看出，公司的管理水平并不能令人滿意，而且較高的變異系數(shù)也說明管理水平良莠不齊?！捌髽I(yè)好不好關鍵在領導”得到大部分人的認同，可見管理水平的進一步提高是某人共同愿望。同時80%以上的員工認識到自己對于公司經(jīng)營管理的責任，企業(yè)管理水平的整體提高需要全體員工的共同努力。7.報酬與福利待遇關于報酬與福利待遇問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：──────────────────────────────────題號內(nèi)容均值變異系數(shù)38"在我的工作崗位上，就我目前的工作投入，我的報酬2.660.40是合理的"43“公司的各項福利待遇是公正合理的”2.950.3857“公司內(nèi)各種報酬和獎勵的分配很合理”2.440.4373“公司采取的政策是工作績效和經(jīng)濟獎勵直接掛鉤”2.960.38106“員工的工資和福利待遇是經(jīng)過規(guī)范的程序確定的”2.790.38報酬待遇問題是敏感的問題。這類問題的得分均值全部在3分以下，變異系數(shù)都在0.33以上?？梢钥闯?，總體上員工對報酬不滿意，但是意見不很一致。相對于同業(yè)平均水平，一些員工的報酬水平不低，另一些員工的報酬則偏低。說明公司的報酬缺乏統(tǒng)一的普遍認同的標準。73和106題反映出公司的報酬和福利待遇政策不科學，且不健全，報酬沒有與績效掛鉤，報酬的確定也帶有較多的隨意性。不能使員工感到公正合理的報酬只能成為公司的一項巨額成本，而不能成為激勵員工的長期投資。8.員工對公司的信心關于員工對公司的信心問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：──────────────────────────────────題號內(nèi)容均值變異系數(shù)39“到目前為止,我覺得我在公司的發(fā)展很不錯”3.320.2644“我很愿意繼續(xù)在公司工作”3.910.2045“我愿意介紹我的朋友到公司來工作”3.020.3561“員工對公司都有忠誠感和歸屬感”2.950.3862“公司關心和照顧所有的員工”2.930.37112“我對公司在社會上的聲譽和地位很滿意”3.220.31從這類問題的答案可以看出公司的凝聚力很差。公司的發(fā)展前途和公司對員工的待遇都會影響到員工的歸屬感。一部分員工愿意繼續(xù)在公司工作卻不愿意介紹朋友到公司來工作，可能是因為他們感到公司的待遇還可以，一時間舍不得離開，但是對公司的前途卻信心不足。9.員工對工作的看法關于員工對工作的看法問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：──────────────────────────────────題號內(nèi)容均值變異系數(shù)28“只要我努力,工作就一定能做好”4.200.22“為更好的完成自己的工作,我還需提高自己的知識4.280.21和能力水平”32“我大部分工作都有標準的工作程序和方法”3.840.2436“就我的技術和能力來講,我的工作很適合我”3.980.2146“我的工作壓力不大,我能應付得了”3.240.3384“每個員工的積極性都很高,能獨立的開展工作”3.240.3189“各級員工都感到對整個公司的目標負有責任,并3.200.32能通過行動去實現(xiàn)”115“我的工作在公司中得到了應有的尊重和重視”3.320.2828、30、36等題的得分高，說明員工有做好本職工作的能力和決心。但是84和85兩題則說明員工沒有足夠的積極性和責任心。這種情況的結果是，該做的工作不做，能做好的工作不做好。115題表明一部分員工的工作沒有得到應有的尊重和重視，這也是造成積極性不足的原因之一。46題的變異系數(shù)大，反映出工作壓力負荷的分布不均，有些員工的工作壓力不大，而有些員工卻感到難以應付，這與工作的性質(zhì)不同有關系，也不排除能者多勞，濫竽充數(shù)者共存的現(xiàn)象?？傮w上來說，某員工的工作負擔不重。10.個人價值觀關于個人價值觀問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：──────────────────────────────────題號內(nèi)容均值變異系數(shù)25“我非常喜歡現(xiàn)在所從事的工作”3.790.2335“總體而言,我對自己的工作感到滿意”4.000.1655“我的工作是令人滿意的,對我來說是有益的”3.900.2360“我的工作給我提供了個人負責任的機會”3.890.1868“公司給員工提供了創(chuàng)新的自由”3.280.2975“我的工作能提供一種成就感”3.580.2693“我的工作為我提供了自我實現(xiàn)的機會”3.570.2498“我的工作能得到別人的承認”3.530.25第35題的得分說明，公司的員工對自己能夠在某工作是很滿意的，在如今人才市場上供過于求的情況下，大多數(shù)員工都會珍視這一工作機會。他們愿意為公司服務。但從第68題至第98題可以看出，工作沒有給員工帶來足夠的精神上的滿足。報酬可以激勵員工，但工作本身給員工的激勵比物質(zhì)激勵更重要，如果員工能從工作中獲得自我實現(xiàn)的滿足，它的激勵效果是其他各種激勵所無法替代的。所以某應該為員工建立一個施展才華的平臺,使員工能夠充分發(fā)揮自己的才能。118和119題是兩道多選一的主觀題，其中“目前我最關心的問題”選擇最多的是：“提高工資”和“公司前途”，兩種答案平分秋色，這進一步表明報酬問題是某當前的一個突出問題，同時相當一部分人（特別是中高層）十分關心公司的前途，也體現(xiàn)了某人的責任感。“目前經(jīng)營管理中最關鍵的問題”的答案中，被選次數(shù)最多的選項是“規(guī)范管理制度”，進一步證明了某管理的制度化和規(guī)范化的迫切性。最后，我們來對兩道主觀題的答案進行總結。"我對公司最滿意的地方"主要包括以下幾方面：發(fā)展上規(guī)模，公司知名度較高。最高領導者敢想敢做，行業(yè)經(jīng)驗豐富，且具有敬業(yè)精神。能夠吸收優(yōu)秀,先進，正確的觀念和意見。專業(yè)的房地產(chǎn)選點技巧，樓盤的地理位置優(yōu)越。市場決策和定位以及宣傳。部門內(nèi)的內(nèi)部合作融洽。上下級相互尊重。公司能對有貢獻的員工給予獎勵和表彰。領導層與員工對完善公司的真誠意愿。新的辦公環(huán)境,現(xiàn)代化的辦公設備。年輕的集體班子,年輕的企業(yè),生命力旺盛。機會很多,公司充滿機會和挑戰(zhàn)。最高層領導能定時定期定目標的與中層領導業(yè)務骨干進行溝通,了解情況?！拔蚁Ｍ靖倪M的地方”主要集中在以下幾方面：規(guī)范化管理制度。費用報銷以金額限度劃分領導簽字級別，縮短報銷時間。多頭領導，工作不好順利開展。工程應該按計劃按程序去做，避免搶工期的現(xiàn)象。內(nèi)部工作程序太慢,工作請示反饋慢。各部門之間的協(xié)調(diào)。強化銷售力度，使公司在社會上的聲譽和地位更上一層樓?？冃Э己四繕梭w現(xiàn)成績與效益掛鉤，實現(xiàn)分配制度合理化。員工的責任心與職業(yè)道德。提高有專業(yè)技術水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務的業(yè)務骨干。給予員工與工作有關的培訓。人員流動性大，降低了員工的積極性。希望有一個穩(wěn)定良好的工作環(huán)境，給予員工歸屬感，增強公司內(nèi)部的凝聚力和穩(wěn)定性。福利待遇懸殊太大。加強領導與領導的合作關系。.政策要有一貫性和連續(xù)性，制度一經(jīng)頒發(fā)應嚴格認真執(zhí)行。理順工作程序，明確個人工作職責,各行其職,各盡其責。加強企業(yè)文化的培訓,將企業(yè)精神融入員工內(nèi)心。工作時間適當縮短,提高工作效率。員工轉(zhuǎn)正很久,工資沒有改變。部門之間上下級之間信息的溝通傳達。權利適當下放。中層高層管理人員專業(yè)素質(zhì),管理水平的提高。根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展方向確定公司的人力需求，對人力進行合理配置。內(nèi)部牽制制度需完善,內(nèi)部管理制度需健全。從以上員工發(fā)自肺腑的建議可以看出某人對公司成功的關鍵因素和公司現(xiàn)存的問題已有較清楚的認識，這些建議為我們?nèi)媪私饽?，進一步開展有針對性的工作奠定了基礎。第二部分集團業(yè)務流程、組織結構和績效考核體系設計在深圳市房地產(chǎn)業(yè)，集團是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精神的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)以來所開發(fā)的某花園、國展苑、高爾夫一期及二期項目，均獲得了成功。一個企業(yè)能始終保持重大決策不出現(xiàn)失誤，這是很難得的。由此也說明集團的領導者和領導層是很出色的，集團是一家大有希望的企業(yè)。但是近三年來，集團的增長勢頭開始減緩，銷售收入徘徊在3~4億元之間，一直未能形成大的突破。這是一個信號，說明集團的管理出現(xiàn)了問題，開始制約企業(yè)的發(fā)展。為什么某的樓盤實現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘？為什么項目總不能按期入伙，有的工期一拖再拖？為什么黃總經(jīng)常忙到深夜，什么原因使黃總這么忙，怎么解放黃總？集團有很好的發(fā)展前景，但也面臨嚴峻的競爭局面。深圳市房地產(chǎn)市場已進入低利階段，未來兩三年內(nèi)，一大批不具規(guī)模，管理不善的中小房地產(chǎn)企業(yè)將被淘汰出局，這對于某來說，既是危機也是機遇，怎么擺脫目前的被動狀況，突破成長的瓶頸，在大浪淘沙中脫穎而出？帶著這些問題，我們對某的管理進行了較深入的調(diào)查。經(jīng)過半月的調(diào)查，我們對某管理上存在的問題逐步形成了判斷，對某如何克服成長的瓶頸，步入良性循環(huán)的成長軌道，開始理清了思路。我們下面首先剖析集團組織結構、業(yè)務流程和績效管理方面存在的問題；然后提出改進集團管理的思路；在此基礎上，進一步給出組織結構調(diào)整、核心業(yè)務流程重整與績效考核體系的設計方案。集團組織結構、業(yè)務流程與績效管理的現(xiàn)狀及問題集團是一家房地產(chǎn)企業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部運作是一種典型的項目流程型模式，這種模式?jīng)Q定了房地產(chǎn)企業(yè)的組織結構、核心業(yè)務流程體系和績效考核體系的設計。這也就是管理學中通常所說的“戰(zhàn)略決定結構”原則。從這個基本原則出發(fā)，可以看出集團在組織結構、業(yè)務流程和績效考核體系方面存在的主要問題，它們是：沒有明確按核心業(yè)務流程建立運作體系，業(yè)務流程主線不清楚，流程責任沒有落實；由于核心流程運作體系沒有建立起來，使得組織結構建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，從而導致部門職責不明確，授權不到位；由于分工不合理造成大量的協(xié)調(diào)障礙和復雜的牽制機制，因而大大降低了運作效率和員工的主動性；核心流程體系不清晰和不合理，必然造成績效考核體系流于形式，不能聚焦在企業(yè)成功的關鍵因素上。以上問題是造成工程拖期、主要領導忙于日常事務、員工流動性大等諸多管理問題的主要原因。下面，我們就來分別分析這幾個問題。組織結構建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，部門職責不明確，授權不到位集團目前的組織結構和分工體系如下圖：總裁人力資源委員會工程副總裁助理副總裁副總裁工程部策劃中心物業(yè)公司控股公司融資部財務部財務副總監(jiān)審計部招標小組辦公室預結算部銷售部客戶服務部設計開發(fā)部助理助理物資部法律部上市辦上市公司經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理某組織結構圖（一）從以上的組織結構圖中可以看出以下問題：組織結構建立的依據(jù)不清晰按照管理學的組織理論，企業(yè)組織結構建立的基本原則是“戰(zhàn)略決定結構”。同時，不同企業(yè)的組織結構還應符合其業(yè)務運作的性質(zhì)。房地產(chǎn)業(yè)成功的關鍵因素一個是定位，包括選址與樓盤的市場定位；再一個是工期。然而，我們從現(xiàn)有的組織結構和高層領導分工體系中，不能明顯看出這兩個成功關鍵因素是怎么體現(xiàn)在組織上的?，F(xiàn)行組織結構較多地強調(diào)了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機制，而忽視了協(xié)調(diào)機制從現(xiàn)行組織結構中可以看出，一些配合關系密切的職能部門，由不同的高層領導分管，如工程由一位副總分管，而與之關系密切、需經(jīng)?；ハ鄥f(xié)調(diào)的設計和物資部門，卻由另外一位高層領導分管。營銷策劃與銷售和客戶服務部門的關系很密切，前者直接影響到后者的業(yè)績，但這三個部門卻由不同的高層領導分管。預決算是工程的控制部門，銷售和客戶服務屬于業(yè)務部門，這兩類部門的工作性質(zhì)完全不同，而他們都歸同一個高層領導分管。這樣的分工雖然是歷史形成的，有它一定的道理，但不利于部門間的協(xié)調(diào)，增加了協(xié)調(diào)的工作量，不利于加快工程的進度和強化高層領導的最終成果責任。組織結構和高層領導分工的主線不清楚從現(xiàn)行組織結構中，看不清楚組織運作的主線。集團的主業(yè)是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)是一種項目流程型運作方式，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結構應符合其業(yè)務的性質(zhì)，應按核心業(yè)務流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結構和分工體系沒有體現(xiàn)這一原則。分工不合理，部門職責就很難明確定義，這不僅給部門履行職責帶來了不確定性，也給建立公正的績效考核體系造成了困難?？磥?，組織結構上反映出的問題，根源還在于業(yè)務流程的主線不清晰，顯然，要設計合理的組織結構，首先要理清集團的核心業(yè)務流程主線。缺少對核心業(yè)務流程的規(guī)范描述，沒有明確地按核心業(yè)務流程建立運作體系，業(yè)務流程主線不清楚，流程責任不落實集團成立已經(jīng)10年，房地產(chǎn)項目從某花園開始，到國展苑、高爾夫一期和二期，及至剛開始動工的高爾夫三期，已經(jīng)實施了5個項目，應當說，房地產(chǎn)開發(fā)和工程流程怎么運作，各級領導是很清楚的。但是領導心里清楚不等于每一位部門主管和每一個員工都很清楚，更不等于不需要對業(yè)務流程進行規(guī)范的描述。遺憾的是，在調(diào)查中我們未能見到見諸于文件的正式的業(yè)務流程描述。目前公司正在進行的ISO—9002認證項目，雖然按要素對部分子流程進行了描述，但不夠系統(tǒng)，未能給出核心業(yè)務流程的全貌。而房地產(chǎn)開發(fā)是一種典型的項目流程型管理方式，無論企業(yè)組織結構的建立、部門的設置、職責的確定，還是物資的按時進場、客戶投訴的處理、欠款的回收，無不圍繞項目核心流程展開，無不影響到項目流程的進展。因此，準確細致地描述核心業(yè)務流程、明確各部門在流程各個階段的責任，將這一切制定成作業(yè)標準，作為計劃、控制和考核的依據(jù)，是非常必要的。我們在調(diào)查中，在各部門主管的配合下，描述了某的核心業(yè)務流程。見下圖集團核心業(yè)務流程體系（1—5）2.項目工程各階段子業(yè)務流程2.1項目策劃及評估工作程序:2.1.1流程圖市場調(diào)研現(xiàn)行市場調(diào)研客戶需求調(diào)研市場變化趨勢分析市場定位評估前期準備工作尋找合作項目可行性研究前期評估報告市場調(diào)研現(xiàn)行市場調(diào)研客戶需求調(diào)研市場變化趨勢分析市場定位評估前期準備工作尋找合作項目可行性研究前期評估報告2.1.2流程輸出結果:可行性研究2.1.3流程責任:可行性分析的準確性2.2立項及報批工作程序2.2.1流程圖編報下一年度固定資產(chǎn)投資及項目計劃向統(tǒng)計局申報計劃獲得計劃立項批文劃紅線申請規(guī)劃設計要點交地價,獲土地使用權設計方案報建(消防報建、民防報建、建筑報建)初步設計報建（消防報建、民防報建、建筑報建）基礎工程提前開工報建施工圖報建（消防報建、民防報建、建筑報建）報建設局，獲得開工許可證開工后辦理預售許可證獲投資許可證編報下一年度固定資產(chǎn)投資及項目計劃向統(tǒng)計局申報計劃獲得計劃立項批文劃紅線申請規(guī)劃設計要點交地價,獲土地使用權設計方案報建(消防報建、民防報建、建筑報建)初步設計報建（消防報建、民防報建、建筑報建）基礎工程提前開工報建施工圖報建（消防報建、民防報建、建筑報建）報建設局，獲得開工許可證開工后辦理預售許可證獲投資許可證2.2.2流程輸出結果:投資許可證,建設用地規(guī)劃許可證,建筑工程規(guī)劃許可證,施工許可證,預售許可證2.2.3流程責任:報批進度2.3設計工作程序:2.3.1流程圖制定設計任務書或招標文件初勘設計單位的確定設計合同的簽訂設計評審驗證設計方案確認設計輸出報建制定設計任務書或招標文件初勘設計單位的確定設計合同的簽訂設計評審驗證設計方案確認設計輸出報建2.3.2流程輸出結果:方案設計,初步設計,施工圖設計2.3.3流程責任:設計圖的質(zhì)量,設計進度,設計成本2.4施工程序:2.4.1流程圖設計報建開工基礎施工基礎驗收主體施工主體驗收安裝工程竣工驗收設計報建開工基礎施工基礎驗收主體施工主體驗收安裝工程竣工驗收2.4.2流程輸出結果:竣工驗收2.4.3流程責任:工程進度,工程造價,工程質(zhì)量2.5采購程序:2.5.1流程圖:合同實施跟進材料驗證合格否提出異議填寫退貨單據(jù)收填寫收貨單入庫合同實施跟進材料驗證合格否提出異議填寫退貨單據(jù)收填寫收貨單入庫2.5.2流程輸出結果:材料入庫2.5.3流程責任:材料質(zhì)量,及時供材2.6工程驗收:2.6.1流程圖:工程部完成工程竣工驗收向國土局提出申請并備齊資料獲得規(guī)劃驗收許可證檔案移交房地產(chǎn)權初始登記工程部完成工程竣工驗收向國土局提出申請并備齊資料獲得規(guī)劃驗收許可證檔案移交房地產(chǎn)權初始登記2.6.2流程輸出結果:檔案移交2.6.3流程責任:驗收進度3.招標和預決算管理程序：3.1招標管理程序:3.1.1流程圖:設立招標小組制定招標計劃擬就招標文件確定標底發(fā)布招標信息發(fā)放標書投標開標考察談判定標簽合同合同的執(zhí)行設立招標小組制定招標計劃擬就招標文件確定標底發(fā)布招標信息發(fā)放標書投標開標考察談判定標簽合同合同的執(zhí)行3.1.2流程輸出結果:招標合同3.1.3流程責任:標的成本,招標進度,標的質(zhì)量3.2工程預算:3.2.1流程圖:拿到施工圖編制預算拿到施工圖編制預算預算審核3.2.2流程輸出結果:工程預算書3.2.3流程責任:預算質(zhì)量3.3工程造價審核：撥付工程款工程結算依據(jù)3.3.1流程圖撥付工程款工程結算依據(jù)施工單位報送預（結）算書預（結）算工程師審核領導復核審查確定工程預算價確定工程結算價簽字、印章施工單位報送預（結）算書預（結）算工程師審核領導復核審查確定工程預算價確定工程結算價簽字、印章3.3.2流程輸出結果:工程造價3.3.3流程責任:成本控制4.銷售和客戶服務流程:4.1營銷策劃程序:4.1.1流程圖:設計推廣賣點簽訂廣告合同廣告公司出設計方案方案修改方案確定設計推廣賣點簽訂廣告合同廣告公司出設計方案方案修改方案確定4.1.2流程輸出結果:廣告方案4.1.3流程責任:廣告費用,促銷效果4.2.銷售工作流程:4.2.1流程圖:策劃中心尋找代理公司招標小組簽訂代理合同銷售部為代理商提供資料銷售部提供定價方案上級主管評審價格代理商與客戶簽訂認購書將價格提供給代理商代理商將認購書及定金收據(jù)反饋給銷售部銷售部復核價格將客戶資料移交給客戶服務部策劃中心尋找代理公司招標小組簽訂代理合同銷售部為代理商提供資料銷售部提供定價方案上級主管評審價格代理商與客戶簽訂認購書將價格提供給代理商代理商將認購書及定金收據(jù)反饋給銷售部銷售部復核價格將客戶資料移交給客戶服務部4.2.2流程輸出結果:售樓信息4.2.3流程責任:及時提供售樓信息資料4.3客戶服務過程4.3.1合同簽署4.3.1.1流程圖接待客戶核實認購書內(nèi)容核實是否已付清首期款或定金填寫合同文本客戶及經(jīng)辦人簽名部門經(jīng)理審核辦公室蓋章整理歸檔合同公證接待客戶核實認購書內(nèi)容核實是否已付清首期款或定金填寫合同文本客戶及經(jīng)辦人簽名部門經(jīng)理審核辦公室蓋章整理歸檔合同公證4.3.1.2流程輸出結果:銷售合同4.3.1.3流程責任:服務質(zhì)量,手續(xù)進度4.3.2辦證4.3.2.1流程圖:業(yè)主交辦證資料送交政府部門發(fā)放房產(chǎn)證辦理入伙辦理藍印戶口業(yè)主交辦證資料送交政府部門發(fā)放房產(chǎn)證辦理入伙辦理藍印戶口4.3.2.2流程輸出結果:房產(chǎn)證4.3.2.3流程責任:辦證速度4.3.3催款4.3.3.1流程圖:超期五至十天發(fā)催款函并電話通知發(fā)催款函并電話通知二個月與財務部核實是否按期供款提前五天發(fā)繳款通知書由法律部發(fā)律師函法律部依法辦理訴訟供款不足50%四個月與財務部核實是否按期供款提前五天發(fā)繳款通知書由法律部發(fā)律師函法律部依法辦理訴訟供款不足50%4.3.3.2流程輸出結果:客戶回款4.3.3.3流程責任:回款數(shù)量,回款速度4.4客戶投訴處理程序:4.4.1流程圖:是否可以當面處理答復是否可以當面處理答復通告上級處理并紀錄記錄接到投訴通告上級處理并紀錄記錄接到投訴提交上級處理提交上級處理4.4.2流程輸出結果:投訴處理結果紀錄4.4.3流程責任:投訴處理的速度5.項目成本核算與融資管理流程5.1項目成本核算得出項目總成本收集成本費用資料成本費用分攤計算5.1.1流程圖得出項目總成本收集成本費用資料成本費用分攤計算通知各業(yè)務部門審核歸檔審核匯總通知各業(yè)務部門審核歸檔審核匯總5.1.2流程輸出結果:按項目歸集成本5.1.3流程責任:核算的精確性和及時性5.2按揭工作程序:5.2.1流程圖聯(lián)系按揭銀行申請按揭額度客戶部移交需按揭的業(yè)主合同聯(lián)系銀行、公證部門、保險、律師處確定按揭計劃，通知業(yè)主及機關部門現(xiàn)場一條龍按揭服務機關內(nèi)、外部單位整理資料業(yè)主開始定期供款銀行對企業(yè)放款業(yè)主不按期供款時，公司承擔擔保責任聯(lián)系按揭銀行申請按揭額度客戶部移交需按揭的業(yè)主合同聯(lián)系銀行、公證部門、保險、律師處確定按揭計劃，通知業(yè)主及機關部門現(xiàn)場一條龍按揭服務機關內(nèi)、外部單位整理資料業(yè)主開始定期供款銀行對企業(yè)放款業(yè)主不按期供款時，公司承擔擔保責任5.2.2流程輸出結果:按揭款5.2.3流程責任:按揭數(shù)量和速度由上述業(yè)務流程體系圖可以得出以下認識。集團的核心業(yè)務流程有五條主線項目工程流程銷售和回款流程融資和財務核算流程招標和預決算流程人事和行政管理流程前三個流程是主業(yè)務流程，招標和預決算是監(jiān)控流程，人事和行政是服務支持流程。三個主業(yè)務流程的運作效率決定集團的項目進度和經(jīng)營規(guī)模，招標和預決算流程決定公司的效益，人事和行政流程既是為主流程提供服務和支持，也是使主業(yè)務流程順利運作的保證。每個核心業(yè)務流程都產(chǎn)生一種集團的最終業(yè)務成果，都承擔著相應的最終成果責任項目工程流程的最終成果是工程的質(zhì)量、工期和成本。銷售和回款流程的最終成果是銷售收入、及時回款和項目圓滿掃尾。融資和財務核算流程的最終成果是保障項目資金的及時供給、項目造價和全部費用的核算，以及費用支出的控制。預決算和招標流程的最終成果是工程投資和成本控制。人事和行政管理流程的最終成果是服務周到、保障有力、考核公正、報酬公平、員工滿意和編制控制。由于某未能清晰地描述核心業(yè)務流程體系，也就不能做到明確每個部門和每個高層領導的最終成果責任。而職責不明確，責任不落實，考核也就無從談起，從而報酬的公正和公平也就缺乏堅實的基礎。這是集團管理上各種問題的癥結所在。集團的運作沒有明確劃分項目流程的階段性，缺乏分階段的部門職責規(guī)定和績效指標以及考核程序，邊設計、邊計劃、邊施工的“三邊”現(xiàn)象較嚴重，經(jīng)營的計劃性和預見性很差在核心業(yè)務流程體系中，項目工程流程居于中心的地位，是一條貫通項目首尾的主線。項目工程流程可以劃分為四個階段：第一階段是從項目策劃、可行性研究，到正式立項。這一階段存在的主要問題是缺少正式的項目可行性報告和評審程序，一直是靠企業(yè)家和高層領導的直覺作決策。某創(chuàng)立至今開發(fā)的五個項目雖然都很成功，但并不說明項目前期的可行性研究和正式的可行性報告不重要。認真進行項目的可行性研究和正式提交可行性分析報告，有助于防止房地產(chǎn)開發(fā)的重大決策失誤，有助于系統(tǒng)地積累開發(fā)經(jīng)驗并向后來的管理層傳遞，它是某開發(fā)經(jīng)驗的重要紀錄?？梢赃@樣說，在立項之前正式進行可行性研究和提交可行性研究報告，是集團從企業(yè)家型管理向職業(yè)化管理過渡的重要標志。第二階段是從設計到報批和工程招標。設計質(zhì)量評審不嚴和設計進度拖期是這一階段存在的主要問題。工程造價主要是由設計決定的，這已經(jīng)是房地產(chǎn)業(yè)的共識，從而，設計是一個成功的關鍵因素。某目前設計力量嚴重不足和設計管理較弱是一個應引起重視的問題。第三階段是施工階段，其結束的標志是工程竣工驗收。這一階段持續(xù)的時間最長，占整個項目工期的80%，是影響工期和成本的主要階段。這一階段存在的主要問題是設計更改、資金供應不及時、工程拖期和驗收準備工作參差不齊。某以往的工程實踐表明，在多種影響工期的因素中，資金不能按時到位和部門工作不能協(xié)調(diào)同步是主要影響因素。從高爾夫三期工程起，開始實行項目經(jīng)理制，這是集團管理上的一個重大進步。目前亟待完善項目經(jīng)理的責權范圍和激勵機制。項目組到底應由哪些部門的人員組成？項目經(jīng)理的職責和權限到底應當有多大？項目經(jīng)理僅僅是被考核者，還是同時具有考核相關部門的權利？這些問題，我們將在后面的設計部分詳述。第四階段是入伙和項目掃尾。前期工作留下的后遺癥都會反映到這個階段上來。國展苑的問題帶有典型性，應當認真總結國展苑的教訓。今后，有必要成立專門的小組，責成專門的高層領導負責項目的掃尾工作，務求干凈利索，不留后患。由以上的分析可見，明確劃分項目流程的階段，確認每個階段的可考核結果和相關部門責任，設立控制點進行嚴格的考核，清清楚楚，利利索索地轉(zhuǎn)入下一階段，是提升某項目管理水平的關鍵。對此我們在后面還要詳細論述。項目計劃工作粗糙，項目成本核算和控制體系不健全，成本算不清，成本責任不落實，財務計劃和現(xiàn)金預算缺乏前瞻性。我們在前面提到，為什么某的樓盤實現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘，屢屢發(fā)生因資金不能及時到位而停工的現(xiàn)象？我們的判斷是，因為缺乏整體的計劃性，包括項目工程計劃、銷售計劃、融資計劃和現(xiàn)金流量預算等，沒有形成體系，公司的全部活動沒有納入一個系統(tǒng)性的整體計劃。某每個工程是有進度計劃的，而且住宅項目并不復雜，搞過幾個以后，對于什么時間干什么，需要多少錢，哪個階段是支出的高峰，某的高層領導心中都清楚。問題在于，當幾個項目同時進行時，未來的資金需求和缺口，僅憑經(jīng)驗就很難準確估計了。調(diào)查中財務部門反映，目前只能作下一周的資金計劃，這實際上是救火計劃，是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆東墻補西墻。因此，正確的做法應當是，首先針對每個項目制定工程計劃，在此基礎上制定出支出預算、銷售計劃和回款計劃，然后匯總成公司的總體資金計劃，再輔之以融資計劃，最后，經(jīng)過綜合平衡后編制出年度和分月度的現(xiàn)金流量預算，以此指導公司的各項活動。這套計劃體系的建立和規(guī)范運作是非常必要的，是消除目前管理中的混亂的根本措施。當然，建立全面計劃體系的任務以及各部門的計劃工作質(zhì)量和計劃完成效果，應當納入部門績效考核體系，從而使之制度化、例常化。當前存在的另一個嚴重問題是成本核算不清，成本責任不落實。比起產(chǎn)品成本核算來，項目成本核算應當是相對容易的，因為諸如設計、施工和材料等大宗開支大多是外包的或外購的，而外包和外購又多是以招標方式進行的，成本是多少，很清楚，成本的發(fā)生很容易追溯，加上同時開工的項目不過兩三個，怎么會算不清呢？當然，從全部成本費用的角度來看，企業(yè)管理費和銷售費用等期間費用的合理分攤難度較大。問題的關鍵是根據(jù)什么標準分攤。簡單的做法是按建筑面積分攤，這屬于單因素分攤方法，其缺點是，單位面積造價低的項目成本增加的幅度要高于造價高的項目，顯然這里有不合理的因素。更合理的方法是采用多因素分攤方法，即目前國際會計界流行的作業(yè)成本法(Activity-basedaccounting)，總之，根據(jù)行業(yè)慣例并結合某的實際是不難把成本算清算準的。現(xiàn)在的問題是，成本核算在某高層是否引起了高度的重視。房地產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)是一個高利潤的行業(yè)，這是造成一些房地產(chǎn)企業(yè)忽視成本核算的客觀原因。從技術上看，房地產(chǎn)多是靠銷售期房獲得銷售收入，因而從時間上看，收入與支出之間存在一定的時間差或錯位，這會造成利潤率較高的假象。一個項目的總成本往往要到項目真正掃尾后才能結清，但那時如果發(fā)生了虧損，就來不及補救了。調(diào)查中我們形成了一個初步判斷，工期可能是造成單位面積造價上升的一個關鍵因素。一般設計造價大多只估算到材料、工程和相關費用，沒有充分考慮施工期間發(fā)生的企業(yè)間接費用。而這筆費用，目前集團每年的支出已近5000萬元，約占當年銷售額的13%左右。也就是說，像高爾夫二期這樣的項目，應分攤的期間費用在7000萬元以上。按兩年半的計劃工期計算，每年該項目應分攤3000萬元的期間費用。由此我們可以粗略地得到一個結論：工期每縮短半年，可以節(jié)約1500萬元期間費用，單位面積造價可下降200元以上；反之，每拖延半年工期，將多發(fā)生1500萬元的期間費用分攤，僅此一項就會使單位面積造價上升200元。這還是保守的估算。因此，集團當前亟待建立健全項目成本核算和控制體系，這應當納入部門績效考核指標體系中去?，F(xiàn)行的績效考核體系缺少對部門和流程績效的考核，這使得職位考核流于形式，考核體系沒有聚焦在集團成功的關鍵因素上。理順業(yè)務流程和組織結構以及設計績效考核體系的思路項目工程流程銷售和回款流程融資和財務核算流程招標和預決算流程人事和行政管理流程我們提出明確部門職責，其實就是明確部門的流程責任，包括流程的工作責任、質(zhì)量責任、進度責任和成果責任。在此基礎上建立的考核體系，也是一種面向流程的績效考核體系。這樣就把部門的職責和工作落實到核心業(yè)務流程上，也就是聚焦在企業(yè)成功的關鍵因素上。在某，部門主管歷來都是對上級負責，員工對部門主管負責，新的管理體系要求建立流程的責任和權威，要求部門和全體員工都對流程負責。另一方面，部門和員工的權力是流程賦予的，他們有權直接要求其他部門和他人給予協(xié)作，因為這是流程的要求，只要部門和員工主動承擔起流程的責任，他就具備了流程賦予的權威。從對上級負責轉(zhuǎn)變到對流程負責，從建立主管的權威到建立流程的權威，這是某管理上的一場革命?；诹鞒痰墓芾硎且环N團隊式管理，它使得建立健全項目經(jīng)理制勢在必行，項目經(jīng)理制將成為集團的基本管理方式目前集團在高爾夫三期項目中已開始試行項目經(jīng)理制，這是一個良好的開端，要堅持下去。眼下項目經(jīng)理的責權還僅限于施工階段，進一步還應吸收設計、物資、財務部門的代表加入到項目小組中來，這樣就把部門的項目責任落到了實處，同時也簡化了項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作和擴大了項目經(jīng)理的責任和權限。關于擴大后的項目經(jīng)理制怎么運作，我們將在本報告的設計部分辟專題討論。在理順核心業(yè)務流程和明確部門流程職責的基礎上，建立基于流程的績效指標和考核體系，最終形成項目一體化管理模型集團組織結構和部門分工的調(diào)整我們在前面已經(jīng)分析了集團現(xiàn)行組織結構存在的問題，概括起來，存在的主要問題是：組織結構建立的依據(jù)不清晰現(xiàn)行組織結構較多地強調(diào)了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機制，而忽視了協(xié)調(diào)機制組織結構和高層領導分工的主線不清楚組織結構和部門分工的合理性是貫徹戰(zhàn)略、明確職責和建立公正的績效考核體系的基礎。因此，有必要對現(xiàn)行的組織結構進行適當?shù)恼{(diào)整，重新明確部門的職責，建立起高效和簡練的協(xié)調(diào)機制和牽制機制