某某集團(tuán)咨詢的味道及和悅20萬公里品質(zhì)馬拉松活動紀(jì)實三十

XX集團(tuán)咨詢的味道---2001年4月，沉寂了幾年的XX集團(tuán)以兩個動作強(qiáng)調(diào)自己的存在：其一，宣告XX創(chuàng)立10周年；其二，發(fā)布新戰(zhàn)略——BSP（BusinessServicePlatform）。關(guān)乎XX未來的BSP戰(zhàn)略，顯然被放到了幫助XX“下蹲后重新起跳”的高度上。

---這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變在XX不是第一次。5年前，以IT產(chǎn)品分銷為主業(yè)的XX曾經(jīng)一度涉足自有品牌PC的生產(chǎn)制造。兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之間，埃森哲介入XX達(dá)3年之久。初看上去，咨詢與舊策略的放棄、新策略的出籠沒有直接關(guān)系。但是XX的10年歷史中，咨詢與咨詢后自我消化的時間就占去了近一半。將咨詢放在XX整個企業(yè)發(fā)展的大背景下，埃森哲價值1000萬元的全面管理咨詢和在埃森哲幫助下耗資2000萬元實施的ERP系統(tǒng)，就有了更多的意味：咨詢與XX的命運(yùn)變遷有怎樣的必然聯(lián)系？

---XX集團(tuán)總裁XX給出了一個肯定答案：“XX至少證明，一個民營企業(yè)在其成長過程中與優(yōu)秀的咨詢公司合作，如果思路和方法正確，就可以取得成功，而且對企業(yè)的未來產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響?！?/p>

---但就在近兩年前，雙方對咨詢的認(rèn)知上還有著諸多落差。

---1999年3月，XX與埃森哲雙方的高層又坐在一起。對埃森哲來說，這是一次重要的會議。3年的咨詢是否能被客戶接受？咨詢服務(wù)是否能經(jīng)得起實踐的考驗？這一天都會有結(jié)論。

---這個時候，XX發(fā)言了：“6個咨詢項目，好比在你們家訂做了6件衣服吧？有幾件做得不錯，但其中兩件衣服，袖子、領(lǐng)子沒上好，扣子也是歪的。我認(rèn)為現(xiàn)在來談這個項目是否成功還為時尚早?！?/p>

---咨詢項目效果如何、咨詢顧問是否做了應(yīng)做的事及未盡人意的方面誰該負(fù)責(zé)這些問題，雙方當(dāng)時看法并不統(tǒng)一。對于“兩件衣服的袖子、領(lǐng)子”有沒有上歪、歪后有沒有修正，埃森哲也有不同的看法。XX承認(rèn)，“大家當(dāng)時可以對罵一通，完全可以”。

---“對罵”場面當(dāng)然沒有發(fā)生?！袄碇堑靥幚怼敝?，咨詢項目宣告結(jié)束。之后，雙方還保持著高層的接觸和“再次合作的可能性”。

---這次“衣服會議”后來在咨詢業(yè)界也有傳聞，潛臺詞多半是：當(dāng)年XX買埃森哲3年咨詢的事轟動一時，結(jié)果呢，不過如此。

---不過有一點可以推斷，當(dāng)時篤定這次咨詢很成功、XX現(xiàn)在與未來必定受益的人恐怕不多。甚至不排除有些人認(rèn)定這個項目失敗了。因為與1997年雙方合作項目剛簽定時熱鬧一時的宣傳相比，1999年項目結(jié)束后的相當(dāng)長時間內(nèi)，XX與埃森哲對此事基本保持沉默。在絕大多數(shù)接受咨詢的企業(yè)對咨詢效果三緘其口的背景下，這似乎并不奇怪。

---為什么在咨詢結(jié)束近兩年之后，在XX頗有底氣地甩出一張新牌的時候，雙方又有了足夠的自信把這個咨詢案例拿出來供媒體剖析？這中間究竟經(jīng)過了怎樣的歷程？還是那個被外界苦苦追問、XX也苦苦自問的問題：1000萬元花得值不值——埃森哲給XX帶來了什么，而XX又做了什么使得咨詢確實有價值？與上次失手自有品牌PC相比，經(jīng)歷咨詢引發(fā)的變革后的XX這次拋出BSP打的應(yīng)該是有準(zhǔn)備之仗。那么，咨詢?yōu)閄X實施BSP戰(zhàn)略打下了什么樣的基礎(chǔ)？

---危機(jī)

---1997年是XX以年擴(kuò)張200%的驚人速度發(fā)展的時期，也恰恰是XX總裁XX最感吃力的時候。

---正如很多成功或者成功過的民營企業(yè)一樣，XX捕捉到絕佳的發(fā)展時機(jī)，一躍從沈陽三好街眾多的小公司中脫穎而出。1994年5月，XX在一次IBM招待酒會上結(jié)識了當(dāng)時IBM大中國區(qū)總經(jīng)理謝克人，并且牢牢地抓住了IBMPC急切地要重返中國市場的契機(jī)，在幾個月后一舉成為IBM在中國13個總代理中最小的一個。當(dāng)時的XX沒有一點行業(yè)經(jīng)驗，也不知道做起來以后資金怎么辦，大家只清楚一點：這個機(jī)會絕不能錯過。

---在XX主持下，大伙兒掛起全國地圖，你一片我一片把地盤分了。第二天晚上公司把十幾個員工集中在一個飯店，每人發(fā)給一張信用卡和一張機(jī)票，并告知允許在當(dāng)?shù)刭I一臺傳真。然后，一群人開始喝酒，天一亮大家各奔東西，XX全國的分公司就算建立了。

---到1997年，XX已經(jīng)從初創(chuàng)時的十幾個人、50萬元啟動資金發(fā)展為年銷售額9億元、員工近千人的公司，微軟等一大批國際IT廠商選擇了XX的分銷網(wǎng)。

---能夠捕捉到與IBM合作的機(jī)會，是決策者較高心智的表現(xiàn)。但是，隨著公司的超常發(fā)展，主宰局面的因素越來越復(fù)雜多變，光靠個人的心智與經(jīng)驗遠(yuǎn)遠(yuǎn)招架不住了。

---與IBM合作以后，XX一下在全國鋪開了銷售網(wǎng)。十幾個分公司憑空冒出來，作為總裁的XX感覺好像被這個網(wǎng)纏在里面，根本不知道怎樣來駕馭它?？刂凭W(wǎng)狀商業(yè)系統(tǒng)的復(fù)雜程度超出了XX的想象。夜深人靜時，XX危機(jī)感頓生：這么多億元的貨物散布在這么遼闊的空間里面，我做了那么多生意，賬都放給誰了？我有多少個客戶？我下面的分公司怎么操作的？為什么做大了之后，效率和效益反而下降了？XX對自己一手建立起來的企業(yè)失去了完整的感知。

---管理的混亂和失控帶來的直接后果是財務(wù)數(shù)據(jù)滯后而且不真實。最典型的一個例子是：因銷售“出色”而在1995年、1996年連續(xù)獲得公司大獎的廣東分公司，到1997年咨詢項目開始后進(jìn)行財務(wù)清理時才被發(fā)現(xiàn)兩年來實際上已經(jīng)虧出了一個大窟窿！IT分銷像賣“海鮮”，日折損達(dá)千分之一到三，XX的不良庫存問題也日漸突出。出貨沒有有效控制，分公司把有問題的貨換回庫里，到后來庫存一大堆積壓貨物，損失全落在總部頭上?？偛繉Ψ止緡?yán)重失控的局面不收拾不行了。

---不僅僅是經(jīng)營的掌控上出了問題。公司做大了，后續(xù)的資源包括資金資源、人力資源等等越發(fā)釘不上勁。有時候，資金周轉(zhuǎn)困難到外人難以想象的地步?！肮萝娚钊?、糧草斷絕”，XX也要走上這條中國民營企業(yè)犧牲的老路嗎？

---最重要的是，分銷做到這個地步，作為決策者，需要判斷自己當(dāng)初有些“誤打誤撞”進(jìn)來并賴以發(fā)展起來的這個產(chǎn)業(yè)是不是有未來？XX到底還能往哪個方向走？XX同樣不得要領(lǐng)。

---XX當(dāng)時的問題其實是中國民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段必然碰到的問題。XX這些樸素的疑問歸納起來就是三點：管理不得力；發(fā)展所需的資源跟不上；企業(yè)缺乏制定策略的能力。

---XX給當(dāng)時“在極限上運(yùn)轉(zhuǎn)”的狀況下了個“相當(dāng)危險”的評語，并開始關(guān)注管理滯后問題，為此多次請IBM的資深經(jīng)理人為XX的業(yè)務(wù)骨干做管理培訓(xùn)，僅謝克人本人就為XX講過不下10次的管理課。

---單點式操作畢竟不能解決系統(tǒng)問題。謝克人曾建議XX聘請當(dāng)時在全球管理咨詢界排名第9的IBM全球顧問群協(xié)助XX解決管理體系上的問題，IBM全球顧問群也派出了顧問與XX進(jìn)行了初步合作，但后來雙方因為種種原因沒能簽定一份長期合作的協(xié)議。

---咨詢

---1997年春天，也是一次偶然的機(jī)會，XX在北京與埃森哲公司（原安達(dá)信咨詢）有了聯(lián)系，并主動提出合作的意向。這一信息很快就傳遞到埃森哲中國總部，埃森哲方面非常聰明地安排了一批優(yōu)秀的講師，在北京香山飯店為XX高層進(jìn)行了一次培訓(xùn)。這次為期兩天的封閉培訓(xùn)，使得XX高層對埃森哲的管理咨詢有了一個直觀的認(rèn)識，并堅定了與之合作的決心。

---此后，埃森哲又專門派了一名高級經(jīng)理負(fù)責(zé)與XX洽談。在差不多一個月的時間里，每天的午飯后，兩個人都會在位于三好街后面的東北大學(xué)院里長時間散步，討論各種管理上的問題。最后，對新的管理理念如饑似渴的XX建議雙方進(jìn)行戰(zhàn)略高度上的合作，并根據(jù)當(dāng)時XX的財力，主動開價1000萬元，購買埃森哲三年的管理咨詢。而在1997年，XX的利潤也不過2000多萬元。

---對于當(dāng)時的這一驚人之舉，XX覺得這筆賬自己還是算得過來的：“XX做大規(guī)模的營銷，如果管理不好，丟幾百萬、一千萬的環(huán)節(jié)多了，花1000萬元請埃森哲，哪個值？！”

---更關(guān)鍵的一點是，駕馭一個企業(yè)的大范圍改革，XX有一些自己的主張和想法，只不過不那么清晰和系統(tǒng)。盡管他在公司內(nèi)部多次開玩笑說請咨詢顧問是因為“渾身不舒服，又不知道哪里不舒服”，其實他未必真一點不知道哪里不舒服，也未必真不知道該怎么下手。最明顯的就是各路諸侯擁兵自重，讓他覺得“控制的感覺很淡”。作為絕對控股股東和大權(quán)在握有絕對權(quán)威的總裁，XX自己動手也不是不可以。但是“如果不借助外力，這么大的動作是非常困難的。這可能是當(dāng)時最強(qiáng)的一個動力吧”。很顯然，XX對即將到來的變革的難度有充分準(zhǔn)備。借助“外來和尚”來更系統(tǒng)、更專業(yè)、更完整地找出癥結(jié)所在，有了咨詢公司講出來的“理”，XX操作的時候就更可以“理直氣壯”。

---埃森哲派出的咨詢?nèi)藛T很快到位，人馬就安扎在XX當(dāng)時的辦公樓旁邊。1997年時只有27歲的埃森哲公司高級經(jīng)理ZZ與XX一方的程雪祥一同擔(dān)任這個項目的負(fù)責(zé)人。項目組成員由埃森哲與XX的人員組成，XX還為這個項目專門招聘了人員，現(xiàn)任財務(wù)總監(jiān)程雪祥就是因為有新加坡工作背景、“容易與咨詢公司溝通”而被請到XX的。

---雙方人員各占一半，全天候投入項目組工作。隨著策略、組織、財務(wù)、ERP等項目的開展，項目組成員也不斷變化，最多時達(dá)50人。作為項目負(fù)責(zé)人，ZZ有權(quán)直接向XX匯報。

---根據(jù)ZZ的介紹，整個XX的咨詢項目從大框架上分為三步來走：第一步是從財務(wù)入手，堵住企業(yè)的出血點；第二步是從策略、組織、流程方面進(jìn)行咨詢，目的是增強(qiáng)XX的體質(zhì)，讓它知道該往哪個方向走，如何走，從而打好發(fā)展的基礎(chǔ)；第三階段耗時最長，就是選擇、實施一套信息系統(tǒng)，把前面的咨詢成果固化下來，也為很多管理措施提供支持。

---財務(wù)與預(yù)算

---咨詢項目從財務(wù)入手，的確有些出乎XX人的意料。畢竟，作為老板的XX首先感覺到的是整個組織不夠好——組織結(jié)構(gòu)不對、管理不到位、人員激勵有問題等等。而咨詢公司上來就看公司內(nèi)部的財務(wù)狀況，對XX而言，這就像病人要在醫(yī)生面前袒露身體一樣，把自己的家底和核心隱私毫不保留地給人家看。

---當(dāng)時XX的財務(wù)狀況比較薄弱。由于財務(wù)制度不嚴(yán)，很多時候錢到底花多少、怎么花都沒有預(yù)算，也沒有一個全盤控制。有的項目明著看好像是收益頗豐，但是實際上是虧的，還在繼續(xù)往下做。各分公司各有一套財務(wù)規(guī)則，報到總部的手工報表經(jīng)過許多修飾，收益、應(yīng)收賬款、庫存都挺像那么回事，在沒有審計的情況下，真假難辨。

---在做了財務(wù)診斷之后，項目組幫XX做財務(wù)上的規(guī)范，包括審計、預(yù)算等等，完善制度、完善流程、完善規(guī)則，基本建立起了一套財務(wù)體系。后來XX在這個基礎(chǔ)上，實行了分公司財務(wù)中立化和財務(wù)經(jīng)理崗位輪換制等制度，基本上解決了財務(wù)管理的不規(guī)范問題。

---財務(wù)方面最“閃光”的是做預(yù)算。XX和程雪祥認(rèn)為，1997年開始做預(yù)算是ZZ不可磨滅的功勞。雖然當(dāng)時的預(yù)算都是預(yù)算單位的財務(wù)經(jīng)理為了應(yīng)付ZZ的要求而填寫的，因沒有多少實際依據(jù)和可操作性而被大家稱作“數(shù)字游戲”，但畢竟給XX帶來了做預(yù)算的概念和方法。到1998年底做1999年預(yù)算的時候，公司就要求總經(jīng)理也參與到預(yù)算中來，不過還是“估計差不多”的水平。

---到了1999年底做2000年預(yù)算的時候，分公司老總就被整“慘”了。XX提出：預(yù)算是什么？是你在綜合考慮目標(biāo)、客戶、策略、流程、組織和資源之后決定你要花多少錢辦什么事。為做預(yù)算，XX各個分公司總經(jīng)理由一個集團(tuán)副總領(lǐng)頭、財務(wù)總監(jiān)XXX作陪，在沈陽集團(tuán)總部的會議室里關(guān)了10天10夜，就著方便面和火腿腸，幾乎每天都開會到凌晨2點。

---在這之前，XX已經(jīng)進(jìn)行了前期動員，以為各位老總都有思想準(zhǔn)備和比較深刻的認(rèn)識，預(yù)算3天就可以搞定。不想老總們做出的預(yù)算總是過不了關(guān)。下面的分公司群龍無首，老總們?nèi)帕松?。XX說：“我寧可在這期間不賣貨，你們也要把預(yù)算真刀真槍地做出來?！苯Y(jié)果老總們返工3次，到第10天才基本合格。這下分公司老總總算明白為什么微軟和IBM的經(jīng)理們做預(yù)算像扒層皮下去。這一次做的預(yù)算，根據(jù)程雪祥的測算，在2000年執(zhí)行的準(zhǔn)確率在95%左右，已經(jīng)“形神兼?zhèn)洹绷恕?/p>

---物流

---物流可以說是最成功的一個項目。在咨詢之前，XX是沒有物流概念的，只有儲運(yùn)部。儲運(yùn)部原則上屬于集團(tuán)管理，實際上卻受分公司的節(jié)制，所以管理極其混亂——白條出庫、隨意換貨已經(jīng)成為正?，F(xiàn)象；由于沒有先入先出的管理，很多計算機(jī)堆放在庫房里無人問津，過時的機(jī)型很快就變得一文不值。在埃森哲的咨詢顧問眼中，XX的物流不僅管理混亂，而且還缺乏計劃性。由于不了解庫存情況，貨物經(jīng)常被盲目地調(diào)來調(diào)去，而且當(dāng)時XX的運(yùn)輸手段過度依賴鐵路，雖然價格便宜，但是服務(wù)質(zhì)量卻不理想，貨物丟失損壞不時發(fā)生，時間上也不能得到保證。

---于是，埃森哲方面一個來自臺灣地區(qū)的有名的物流專家，在考察了XX的倉庫和一些物流供應(yīng)商后，交給XX一份方案，包括倉庫如何布點、應(yīng)設(shè)置幾個一級庫、是否要設(shè)置二級庫，還有各種運(yùn)輸手段的使用條件、成本和備選物流公司的報價等詳細(xì)數(shù)據(jù)。

---這個方案做得相當(dāng)完備，當(dāng)時擔(dān)任項目經(jīng)理和物流總監(jiān)的程雪祥準(zhǔn)備大干一場。但是很快，他就發(fā)現(xiàn)這個方案也存在一些問題：來自臺灣地區(qū)的專家經(jīng)驗比較足，但臺灣地區(qū)土地面積小，分點、布點容易。王守正給XX設(shè)了五個大庫做中心庫位，這是合理的。但是五個大庫設(shè)完以后，其它地區(qū)都實行配送，實際上做不到。比如說在西安設(shè)一個庫，配送到新疆，一送就五六天，時間太長。再比如說，在沈陽設(shè)一個大庫管東三省，如果量足夠大是可以，但是XX的量不足夠大，不能因為一件貨物就送一趟，還不如再設(shè)幾個二級庫位。所以實際運(yùn)行的是修改后的方案：分中心庫、二級庫、儲運(yùn)站三級。

---修改完方案，程雪祥就開始按照“全國一盤棋”的新運(yùn)作模式來重新運(yùn)籌集團(tuán)的物流。首先，他把分散在各個分公司手中的大庫收回，將人員和業(yè)務(wù)的隸屬關(guān)系劃歸物流中心統(tǒng)一管理，使物流中心成為全國物流網(wǎng)絡(luò)的真正意義上的調(diào)度中心，各地的庫存情況、貨物運(yùn)輸情況，都在物流中心匯總，統(tǒng)籌安排。

---然后，物流中心又對運(yùn)輸方式進(jìn)行了大幅度調(diào)整，大大增加汽車運(yùn)輸?shù)谋壤?。為了控制物流成本，物流中心制定了一套管理制度，例如將與運(yùn)輸公司談判的權(quán)力收到集團(tuán)總部，除了物流總監(jiān)和儲運(yùn)部經(jīng)理，誰都沒有權(quán)力與運(yùn)輸公司討價還價，只有推薦的權(quán)利。由于掌握著全盤的信息，物流總監(jiān)和儲運(yùn)部經(jīng)理可以利用大量的貨運(yùn)量和空車配貨來獲得很大的價格優(yōu)勢。最典型的就是從沈陽三好街到火車站，運(yùn)送一件貨物要12元，最后經(jīng)過三輪談判以后，一件貨物的運(yùn)價變成3元錢。而從沈陽到大連的單程運(yùn)費(fèi)，也從1500元談到了800元。

---物流中心開始運(yùn)轉(zhuǎn)后，取得了驚人的效益。1998年以前的一個財年，儲運(yùn)費(fèi)用2800萬元，其中還不包含人員費(fèi)用。物流項目開始后的一個財年，XX的營銷量從12個億增長到了16億多元，同時物流中心又負(fù)擔(dān)起進(jìn)口的功能，但是物流費(fèi)用卻降到了1300多萬，降低了一半以上。程雪祥說，沒有什么新招怪招，這是一個從無管理到有管理的過程，這就是管理的效益。

固化

---信息系統(tǒng)只是XX咨詢項目的一個部分，但是卻被列為XX歷史上的里程碑事件之一，這足以說明信息系統(tǒng)對XX的影響。畢竟，在整個咨詢過程中，大部分項目的影響只有參與者與管理層能夠切實地感覺到，唯獨(dú)信息系統(tǒng)的實施真正地觸動到了每一個XX人，改變了每個人的工作方式、思維方式。XX把上ERP當(dāng)作XX咨詢項目的一個寶貴經(jīng)驗：“很多咨詢公司做企業(yè)改造計劃，說的時候企業(yè)覺得有道理，但是在咨詢公司離開后，這些咨詢成果就迅速衰減。我們很堅決地把管理成果通過系統(tǒng)的方式固化和鎖定下來。在這個平臺之上，再來創(chuàng)新優(yōu)化?！?/p>

---對分銷企業(yè)而言，系統(tǒng)更是命脈。據(jù)說XX到臺灣著名分銷企業(yè)聯(lián)強(qiáng)國際去參觀，對方非常熱情，哪兒都讓看，唯獨(dú)到了信息系統(tǒng)部的門口，連門都沒讓進(jìn)。對于信息系統(tǒng)，XX提出了兩個要求：一是信息系統(tǒng)要選用比較先進(jìn)而且相對小型靈活的；第二就是要能夠分批上線。對于第二個要求，ZZ的體會就是要見效快。根據(jù)這些條件，埃森哲為XX挑選了BaaN公司的ERP軟件。

---在這之前，XX也曾嘗試著自己開發(fā)一套ERP系統(tǒng)。但是系統(tǒng)開始準(zhǔn)備上線的時候，埃森哲進(jìn)來了。XX信息總監(jiān)馬小平去跟XX匯報，XX說不要跟我講了，你去和埃森哲講。埃森哲的顧問聽后認(rèn)為，這個系統(tǒng)沒有站在企業(yè)資源整合的高度上，不行。于是，這套系統(tǒng)在演示結(jié)束后就宣布壽終正寢。

---1998年3月22日，XX——埃森哲總體項目實施計劃順利通過雙方高層的審批，從而拉開了歷時近兩年的BaaNERP項目實施的帷幕。為上這個系統(tǒng)，XX又掏了2000萬元。實施的第一步是培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。為了達(dá)到培訓(xùn)的效果，馬小平特意選了一個周末，對包括XX在內(nèi)的公司5個高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)。5個人被關(guān)在屋里，從早上8點半直到晚上，不許做任何與培訓(xùn)無關(guān)的事，連秘書都不準(zhǔn)進(jìn)。培訓(xùn)之后緊接著就是背靠背的考試，通過者由馬小平授予證書。最后，每個老總都通過了考試，XX是最后一個交卷的。馬小平對5個老總說：“證書是我們自己做的，鏡框是我們在自由市場2毛錢一個買來的，但是它的價值和意義非常大。我希望ERP工程真正成為一把手工程。你們僅僅重視還不夠，必須要帶頭使用這個系統(tǒng)?！?/p>

---上線是艱苦的，幾十個模塊的程序要在不中斷經(jīng)營的條件下運(yùn)行，從而找出系統(tǒng)適合于整個集團(tuán)經(jīng)營運(yùn)行規(guī)律的各項參數(shù)，其中的難度和繁瑣以及由于一些不完善而造成的困難令人難以想象。比如，最初系統(tǒng)里沒有含稅單價，一律是小數(shù)點后面四位，而業(yè)務(wù)代表申請的特價或代理價都是含稅的整數(shù)，只好手工計算。由于BaaN系統(tǒng)要求一切商業(yè)活動都很規(guī)范，而國內(nèi)的實際情況是，代理商在這方面還有一些不規(guī)范的習(xí)慣，因而與實際銷售業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一定的沖突。而更多的困難還來自于XX一線的經(jīng)營者對ERP最初的不信任感。對這些懷疑，馬小平在ERP系統(tǒng)上線之初只說了兩句話：“兩年以后再看BaaN。我是制造大麻的，早晚要把你們都麻倒。”

---在整個實施過程中，項目組根據(jù)各分公司的特殊環(huán)境在系統(tǒng)上做了一些客戶化的工作。但是在系統(tǒng)整體上線一年多以后，信息部門已經(jīng)開始追著分公司簽集成規(guī)范了。在信息部門的規(guī)劃中，系統(tǒng)第一年是建設(shè)，第二年要優(yōu)化，第三年就要提升了。

---XX一個項目組的成員寫了一篇文章，根據(jù)BaaN的發(fā)音，寫了三個字——絆、笨、棒。這三個字可以算做XX人對ERP系統(tǒng)看法的心路歷程：絆就是系統(tǒng)上線的時候大家都不愿意上去，覺得特別絆腳，界面一點也不親切，對工作整個是一種阻礙；笨是覺得系統(tǒng)笨，原來很熟悉的業(yè)務(wù)過程，也要敲那么多數(shù)據(jù)，做那么多處理才能過去；棒，今天大家認(rèn)為已經(jīng)是不能離開的了，工作的每一個環(huán)節(jié)都在系統(tǒng)上。而且，銷售人員也開始給系統(tǒng)提改進(jìn)需求了。有人開玩笑說：“以前是人怕系統(tǒng)，現(xiàn)在可是系統(tǒng)怕人了！”

---在系統(tǒng)上線并開始發(fā)揮作用后，很多企業(yè)都面臨著一個同樣的問題：如何保持住這支熟悉ERP系統(tǒng)的隊伍？畢竟，熟悉ERP系統(tǒng)是一個找工作的金字招牌。XX說，馬小平營造小環(huán)境的能力很強(qiáng)。當(dāng)初跟隨馬小平到處實施ERP系統(tǒng)的人馬竟然還都悉數(shù)在此，一個離開的人又吃了回頭草，連當(dāng)初從財務(wù)調(diào)來的人都不愿回去，這不能不說是一件奇跡。為了把業(yè)務(wù)人員容納在內(nèi)，馬小平煞費(fèi)苦心地將他的信息部改名為資訊管理部，因為他相信“一個系統(tǒng)的成功決不是計算機(jī)人員能夠獨(dú)立達(dá)到的目標(biāo)”?，F(xiàn)在，馬小平說他的部門有兩個XX最好的財務(wù)主管，他們可以在計算機(jī)上幫助分公司來管賬，包括每個分公司的月結(jié)和整個XX集團(tuán)的年結(jié)都由資訊管理部來完成。咨詢管理部員工在XX集團(tuán)的平均工齡是4年，這在整個集團(tuán)都是領(lǐng)先的。

---由于ERP項目組的人沒走一個，當(dāng)初建立起來的資源沒有丟，系統(tǒng)就有生命力。XX的ERP系統(tǒng)還在根據(jù)需求不斷地改造。據(jù)介紹，XX針對大宗貨物自行開發(fā)的條碼管理模塊，已經(jīng)實施得相當(dāng)成功。

---BaaNERP系統(tǒng)與XX的經(jīng)營現(xiàn)實有效結(jié)合后，構(gòu)建出完整的XX數(shù)字神經(jīng)體系，形成了企業(yè)資源系統(tǒng)（ERP）、經(jīng)理決策支持系統(tǒng)（EIS）、辦公自動化系統(tǒng)（OA）三大日常運(yùn)營信息流交互體系。ERP實時記錄了完整的廣域企業(yè)經(jīng)營信息，EIS通過對ERP所提供的運(yùn)營數(shù)據(jù)加以分析，OA系統(tǒng)包括內(nèi)外部溝通的郵件系統(tǒng)、展現(xiàn)公司最新動態(tài)和政策的內(nèi)部網(wǎng)站系統(tǒng)、電話會議系統(tǒng)和傳真系統(tǒng)等提高了員工的工作效率和工作質(zhì)量。馬小平說：“系統(tǒng)工程上來以后，XX整個業(yè)務(wù)來了個大變革，這是XX今天真正的價值能力，敢做BSP，想做BSP，正是因為XX今天手里有這些東西?！?/p>

---策略與組織

---在財務(wù)綜合組、預(yù)算組項目基本完成后，咨詢就進(jìn)入了策略和組織階段。這兩個項目的咨詢費(fèi)用最高，在XX引起的爭議也最大。

---“有一天策略組把我們高管人員集中到一塊，說今天講講對XX在策略上的想法，然后做了一個分析報告。報告做完，大家覺得講的挺好，是這么回事。結(jié)果，埃森哲策略組的人宣布策略項目到此結(jié)束。我們當(dāng)時全傻了，我說不對吧，到底怎么搞，我還沒有感覺呢！”XX這樣描述當(dāng)時的情況。

---從當(dāng)時XX的簡報上，大概可以知道埃森哲給出的最終策略報告是什么內(nèi)容：對XX所處IT業(yè)競爭環(huán)境和競爭對手的認(rèn)識、IT業(yè)未來發(fā)展趨勢、XX各塊業(yè)務(wù)的分析等。結(jié)論是：XX應(yīng)該在IT業(yè)中發(fā)展。

---這算得上策略嗎？不過，結(jié)合當(dāng)時XX的實際情況，這個結(jié)論并不是那么沒有價值。那時的XX像大多數(shù)企業(yè)一樣走進(jìn)了多元化經(jīng)營的圈子，涉入房地產(chǎn)、系統(tǒng)集成、電子通信、鋁合金廠甚至典當(dāng)行，而且都經(jīng)營得不錯。咨詢顧問認(rèn)為，XX資源分布的主業(yè)不清晰，核心能力不強(qiáng)。后來，XX逐漸停掉了房地產(chǎn)、典當(dāng)行，系統(tǒng)集成等業(yè)務(wù)不再做大的投入，過長的戰(zhàn)線收縮了。

---但是，聯(lián)想等企業(yè)沒有咨詢公司的幫助，也退出了多元化經(jīng)營。假如埃森哲的策略咨詢僅僅給了XX這個幫助，的確難以服人。埃森哲也給出了未來XX做大賣場等的可行性分析，但基本是紙上談兵，參考價值不大。比較有價值的是，在分析XX進(jìn)入PC生產(chǎn)領(lǐng)域的各項數(shù)字之后，埃森哲認(rèn)為并不樂觀，但因為XX人要做自有品牌的“情結(jié)”，還有XX“撤了之后人怎么辦”的顧慮，埃森哲建議了一個折衷方案：做聯(lián)合品牌電腦。

---至于組織組的成果，XX更不滿意。他認(rèn)為咨詢報告只是一般性地闡述了矩陣式管理該怎么做，沒有與XX實際結(jié)合起來。組織組負(fù)責(zé)人就要交報告了，還沒有與XX談過?！敖M織結(jié)構(gòu)、人事的變動，不跟總裁談你怎么做？談3天都不夠！”XX說。但在XX內(nèi)部也有不同意見，認(rèn)為XX后來對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其實還是有很多部分遵循了當(dāng)初組織組設(shè)計的原則。

---關(guān)于策略項目的價值，中國的很多企業(yè)與咨詢公司在認(rèn)識上的確存在著較大的落差。XX對策略項目的不滿意正說明對于策略咨詢應(yīng)該做到哪個層次，雙方認(rèn)識很不一致，XX對埃森哲的預(yù)期與埃森哲自認(rèn)為應(yīng)該做的事情之間也差距不小。

---XX起初希望得到策略上的指導(dǎo)，但是在得到策略上的指導(dǎo)之后，又覺得不過癮，希望能夠得到如何進(jìn)一步實施的方案，甚至干脆把人挖過來。對此，埃森哲咨詢中國區(qū)總裁AA認(rèn)為，這是中國現(xiàn)階段民營和國營企業(yè)聘請外國咨詢服務(wù)時經(jīng)常遇到的問題，即中國企業(yè)的老總?cè)绾握_地使用咨詢公司的問題。在國際上，跨國公司在聘用咨詢公司時，他們非常明確咨詢公司的地位和在項目中的作用——即企業(yè)借助咨詢公司既得的方法論，通過對市場和競爭對手的評估來確定企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品是否有吸引力；或者由咨詢公司幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場中新的機(jī)會，并對企業(yè)自身所具有的能力進(jìn)行評估，以評定該企業(yè)是否具備發(fā)展這種產(chǎn)品或服務(wù)的能力，在此基礎(chǔ)上幫助企業(yè)通過收益、成本和風(fēng)險分析，選擇出各種方案供客戶做決策。在理性分析之后，到底走哪條路還是由企業(yè)自己決定。決策及具體的操作是咨詢公司所無法替代的事。

---我們曾經(jīng)問AA，同為高層管理者，他和XX有什么差異？AA說：“咨詢顧問更加理性，而企業(yè)家富有激情?！闭且驗橛辛俗稍冾檰柪硇缘姆治觯拍苁筙X在推行一系列變革的時候，感到理直氣壯、義無返顧。

---經(jīng)過一段時間的消化之后，XX對咨詢的認(rèn)識也有了一定的改變。XX承認(rèn)，在與策略組的交流中，學(xué)到了“一些可以說是啟蒙性的東西，我們過去對策略的理解、對核心競爭能力的理解是不深刻的，在和他們的互動當(dāng)中，我們學(xué)會一種透視自己和透視行業(yè)的方法”。因此有人說，從XX今天的動作中總是能夠看出當(dāng)年策略咨詢和組織咨詢成果的一些影子。---埃森哲的策略咨詢顧問帶著XX盤腿打坐以排除雜念、驅(qū)趕這些長期缺乏鍛煉的書生進(jìn)行3000米長跑以體會超越自我，這些虛而又虛的做法到底有多大價值？如何評價他們留給XX的“大策無形”4個字？可以說一文不值，也可以說價值千金。

---據(jù)說，從總體來講，咨詢在國內(nèi)的成功率的確很低。而成功率最低的是策略咨詢，有30%到40%的認(rèn)同率就已經(jīng)算不錯，有時還會出現(xiàn)拒絕付費(fèi)的結(jié)果。其實，這一方面反映出企業(yè)與咨詢公司在咨詢公司的價值問題上缺乏有效溝通，另一方面，管理咨詢往往不能立竿見影，要經(jīng)過一段滯后期，效果才能比較明顯地顯現(xiàn)出來。更關(guān)鍵的是，要看企業(yè)是怎么接受、消化和利用這些咨詢成果的。

---阻力

---由最高層發(fā)起、借助外力進(jìn)行的這場變革，刀光劍影或不露痕跡的抵御和阻力是不可避免的。

---剛開始的時候，阻力主要表現(xiàn)為消極怠工。業(yè)務(wù)口覺得咨詢除了給大家添亂以外，什么好處也沒有，就是煩。一次，ZZ領(lǐng)著六七個人到事業(yè)部開會，好容易把產(chǎn)品經(jīng)理都吆喝在會議室里，坐下來開始談需求。不一會手機(jī)聲就此起彼伏，這些搞銷售的大忙人借機(jī)溜出去。半小時以后，屋子里就只剩ZZ和埃森哲的幾個顧問了。ZZ一怒之下告到XX那里，這才又強(qiáng)令他們回來。

---隨著咨詢的深入，矛盾就越發(fā)激化了。程雪祥說，他當(dāng)物流總監(jiān)的第一件難題，就是怎么把大庫從分公司手中收回來。當(dāng)時所有分公司總經(jīng)理放出話來：要是把大庫收回去，所有的分公司總經(jīng)理聯(lián)合向吳總辭職。

---程雪祥很清楚，如果事情真的發(fā)生，老板只有兩種選擇——選擇他，還是選擇分公司經(jīng)理。他自己的判斷是：XX可能棄他而保分公司老總，因為XX不能眼看著XX死掉。于是他和物流經(jīng)理商量了一個辦法，放長線釣大魚，各個擊破。各分公司攥著大庫不放，無非是利益問題，不妨放一些利益給他們。程雪祥決定物流中心可以承擔(dān)分公司在市區(qū)以外的儲運(yùn)費(fèi)用。廣州分公司最強(qiáng)硬，他就先和廣州分公司談。做工作之后，廣州大庫順利收回。廣州一過，后面“勢如破竹”。

---ZZ也有類似的經(jīng)驗，他把這種辦法命名為“進(jìn)三退二”。在做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候，項目組預(yù)見到這個敏感問題可能會引發(fā)的矛盾，就盡量避免搞運(yùn)動的方式，力求找到一個突破點，緩慢地進(jìn)行。突破點在哪里呢？就是物流。物流對XX而言是一個全新的部門，相對來說建立一個新的組織比砍掉已有的組織要容易。而且一個新的部門建立了，一些不希望原有組織保留的職能可以堂皇地轉(zhuǎn)過去，調(diào)整在不知不覺中進(jìn)行了。這樣一來，基本上把物流、儲運(yùn)、計劃等職能全部歸攏到新的物流部門，矩陣式管理中的一條縱向體系就拉了出來，分公司職能已經(jīng)簡化了不少。

---在采訪過程中，幾乎所有參與過項目的人都提起過廣州分公司ERP系統(tǒng)上線的驚心動魄時刻。雖然每個人的描述有一些差別，但是沒有人懷疑，那一時刻XX整個的咨詢項目幾乎夭折。

---在當(dāng)時ERP系統(tǒng)上線的日程安排表上，第一個試點是沈陽，第二個是廣州分公司。ERP系統(tǒng)在沈陽分公司上線并不順利，很多問題積壓下來。消極信息迅速傳遍全國的分公司，“性格強(qiáng)悍”的廣州分公司總經(jīng)理覺得這東西沒用，勞民傷財，影響分公司的業(yè)務(wù)，因而竭力反對ERP系統(tǒng)在廣州分公司試點。

---最后，AA飛到廣州直接了解阻力的源頭并和分公司經(jīng)理班子交流。然而到了第三天，系統(tǒng)還是不能正常運(yùn)行，一個訂單轉(zhuǎn)兩個小時才能出來，有的3個小時也出不來，特價的問題也不能解決。

---最后，XX親自出馬，在北京與廣州那邊開電話會議。XX拿起電話的時候，發(fā)覺整個氛圍就是等著他拍板下馬了。廣州分公司經(jīng)理在電話那頭已經(jīng)掉下了眼淚：“你就不聽我們的，別人說話你就聽。銷售副總裁說了，不管上什么ERP，這月銷售不能受影響。你說，這個月業(yè)績完不成誰負(fù)責(zé)？”XX當(dāng)即回答：“你在跟誰說話？總裁和副總裁的話，你聽誰的？我寧可你廣州公司一個月不賣貨，也要給我上ERP。你就是一分錢不賣，本月指標(biāo)也算你完成。影響以后月份賣貨，你說影響多少，我給你扛多少！”系統(tǒng)沒在廣州地面上栽跟頭，其他的分公司上線再不順利，也沒有資格討論該不該上，又一次“勢如破竹”。XX自稱從沒有考慮過上系統(tǒng)失敗怎么辦的問題，他只想著如果這個系統(tǒng)上不去，XX的未來將不堪設(shè)想。從這個意義上講，損失規(guī)模最大的廣州分公司幾個月的銷售額和上系統(tǒng)根本不是一個層次上的問題。因為他清楚自己要的是什么，所以表現(xiàn)得尤為“鐵腕”。

---能否經(jīng)得住變革，考驗的是企業(yè)的素質(zhì)。能夠“兵不血刃”地跨越幾道難關(guān)，XX首推XX“正派的文化”?！拔幕伞庇卸喾N理解，具體到買咨詢，再看看實達(dá)購買麥肯錫咨詢的案例，我們不妨理解為：咨詢在XX沒有碰到太多的“政治”干擾。

---麥肯錫在實達(dá)留下的痕跡消失得如同陽光下的水漬一樣快。對于麥肯錫來說，這恐怕未必是一次不夠好的咨詢。實際上，麥肯錫在實達(dá)走了麥城，某種程度上是因為遇到了內(nèi)幕重重的企業(yè)“政治”。有人分析說，必須從實達(dá)集團(tuán)總裁SS多次“保位戰(zhàn)”的過程中，看到權(quán)力這條主線，才能理解為什么實達(dá)的人事更替和股權(quán)變動頻繁、政策年年變、虧損的蓋子一旦揭開窟窿這么大。

---所謂企業(yè)“政治”，不過是企業(yè)中的人們按各自的利益行事。設(shè)計一個標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)是相對容易的，但把這個架構(gòu)套到活生生的人頭上去的時候，就可能觸及到這個企業(yè)最隱秘的部分。要說國外咨詢不符合中國國情，這大概就是最大的“國情”。甚至在有些時候，被邀請來做變革的外部勢力可能被利用作為新一輪權(quán)力爭斗的導(dǎo)火索。這時候，咨詢失敗幾乎是宿命。

---據(jù)說，聯(lián)想也購買了麥肯錫的咨詢，并且聲稱，買了咨詢卻執(zhí)行不下去的情況，在聯(lián)想絕不會發(fā)生。聯(lián)想所具有的強(qiáng)大的執(zhí)行能力，是不是也可以理解成聯(lián)想內(nèi)部基本不存在另一個強(qiáng)有力派系的聲音？

---一個10年的企業(yè)，多少是有些“政治”的吧？但可以肯定，在埃森哲走進(jìn)XX之后，大部分問題和沖突的解決都以商業(yè)的理智方式完成了。也有劍拔弩張的時刻：收大庫、上系統(tǒng)，說重一些就是“平藩”，但所遭遇的反對基本是就事論事，或者說，是XX的權(quán)威和技巧可以“搞掂”的。

---引入外部變革勢力時，先掂量一下“政治”形勢，這不是危言聳聽。

---集體青春期回顧

---每個人在成長的過程中都會面對青春期的惶恐和迷惘。曾經(jīng)有個被用爛的詞——成長的煩惱。在這個時候，一個人的教導(dǎo)或者一本書的指引，或許會改變某人一生的發(fā)展歷程。央視的《笑傲江湖》在網(wǎng)上被罵得狗血噴頭，只不過就是因為這些30歲左右的人認(rèn)為導(dǎo)演和編劇褻瀆了這本曾在少年時給予自己巨大精神力量的寶典。

---中國的民營企業(yè)，大都自80年代中后期以后出世。到今天，數(shù)得上的企業(yè)不外乎10歲上下的樣子，就是已有大企業(yè)架勢的聯(lián)想也不過略長幾歲。大部分民營企業(yè)找準(zhǔn)一個市場出擊點，加上運(yùn)氣又夠好，可以長大得很快。但常常在一下子沖得很遠(yuǎn)以后，才發(fā)現(xiàn)孤軍深入、糧草斷絕：資金資源、人力資源、管理功力明顯不夠。

---這些民營企業(yè)考慮用上市等辦法改善資金吸納渠道，開始請進(jìn)各種人才。就像一個少年，所需的不僅是成長期營養(yǎng)豐富的食物，更是對整個生活和世界的看法與方法。這時候，企業(yè)有幾種方式獲得這種思想層面上的提升——或是不斷實踐不斷內(nèi)省，或是直接購買咨詢，或是聘請空降部隊到管理層。不能否認(rèn)，這幾條路都曾有人嘗試過，都不是一條坦途。

---無論是內(nèi)省，還是買咨詢，或是空降兵的方式，中國民營企業(yè)正集體站在擺脫青春期綜合癥的當(dāng)口。經(jīng)過這一輪篩選和淘汰，剩下的將是一批在經(jīng)營管理上初步解決幼稚病的企業(yè)，他們的競爭將站在一個新的起點上。那將是成年企業(yè)的競爭。

---大策無形

---企企業(yè)戰(zhàn)略制訂是在對市場和產(chǎn)業(yè)走勢有前瞻性判斷，同時對自身核心競爭能力有準(zhǔn)確認(rèn)識的基礎(chǔ)上做出的。XX的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變展示出這個企業(yè)從基本不具備策略能力到以比較成熟的思維方式確定企業(yè)新戰(zhàn)略的過程。我們認(rèn)為，這才是埃森哲與XX幾年互動所產(chǎn)生的最終效果。

---在埃森哲介入之前，XX在1997年提出“后向一體化”概念，即把營銷的環(huán)節(jié)抓住以后，后向整合制造和研發(fā)環(huán)節(jié)。當(dāng)時的考慮是XX以賣產(chǎn)品起家，與中關(guān)村的企業(yè)相比既無資金優(yōu)勢，又沒有技術(shù)資本。要想在IT業(yè)立足，就要在抓住市場后回過頭來進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)。剛開始可以是組裝，然后形成自己的品牌，達(dá)到一定規(guī)模后，再組織研發(fā)。那時在XX眼中，往前向走就是做服務(wù)，服務(wù)不就是維修和售后嗎？有什么可做的？而且當(dāng)時整個氛圍是制造業(yè)很輝煌，聯(lián)想PC成了氣候，實達(dá)、同創(chuàng)等一撥后起者也跟上去了。同時XX也得到了地方政府的支持，因為政府往往把產(chǎn)業(yè)理解成廠房和生產(chǎn)線這樣的有形資產(chǎn)。對于當(dāng)時只擁有市場份額和營銷能力的XX，走到這一步似乎很符合邏輯。

---“后向一體化”戰(zhàn)略與聯(lián)想的“貿(mào)工技”思路有異曲同工之處。聯(lián)想成功了，而XX退出了，關(guān)于XX此舉與聯(lián)想是“不謀而合”還是“東施效顰”至今仍有爭論。XX的說法比較中肯：是不是“東施效顰”并不重要，關(guān)鍵是看這個策略是怎么做出的。XX當(dāng)時選擇進(jìn)入制造，并不是在透視行業(yè)、透視自己的基礎(chǔ)上做出的理性選擇，更多地是受大環(huán)境膚淺認(rèn)識的引導(dǎo)和鼓動。而且，XX上市一直沒有突破，做制造在資金方面壓力極大，后來才在埃森哲的建議下轉(zhuǎn)而與康柏合資生產(chǎn)聯(lián)合品牌PC。

---XX開始重新思考。在與埃森哲以及其他業(yè)界人士溝通時，“單純談戰(zhàn)略其實比較少，更多地是談‘未來的經(jīng)濟(jì)形態(tài)究竟是什么樣’的”?！昂笙蛞惑w化”未必不對，但走通這條路需要的投入XX不能承受。新經(jīng)濟(jì)概念誕生后，整個產(chǎn)業(yè)形態(tài)發(fā)生很大變化，制造業(yè)的附加價值越顯微薄，而服務(wù)的空間變得巨大。到1999年XX歷史性的“輝山會議”上，XX決定徹底退出制造，重新確定以分銷為主的戰(zhàn)略。從制造業(yè)的戰(zhàn)略撤退并不是那么簡單，退出的成本很嚇人：外界會覺得這個企業(yè)不行了；失敗感籠罩內(nèi)部情緒；更麻煩的是人力物力的資源重新處置所付出的昂貴代價。戰(zhàn)略撤退常常是企業(yè)最容易死掉的關(guān)口，XX雖然有了人員的震蕩、資產(chǎn)的浪費(fèi)和外界的負(fù)面反應(yīng)，不過XX認(rèn)為如今自己已基本擺脫了陰影。

---XX加緊活動，希望從外界獲得信息來驗證自己的這個判斷。他在臺灣聯(lián)強(qiáng)看到，聯(lián)強(qiáng)就是對分銷產(chǎn)業(yè)堅定不移。而且，聯(lián)強(qiáng)也擴(kuò)展到通信、