工廠成本控制培訓PPT課件講義教材

工廠成本控制新虹電鍍廠是一家小型電鍍廠，年接單量為89萬元。今年以來，工廠陸續(xù)接到了一項專門電鍍業(yè)務訂單，此作業(yè)需要一種特殊的設備，但該廠沒有這種設備，因此，工廠都是請外協(xié)廠加工處理。現(xiàn)在，為使此項作業(yè)能在本廠內(nèi)進行，工廠正在考慮購置這種特殊設備。其成本數(shù)據(jù)如下：單件外加工成本0.5元預計第二年該設備的工作量10,000件每件估計耗費工時0.04工時每工時成本為2元新設備運行磨損價值每件為0.02元所用材料的平均價值為0.02元每工時勞動的間接費用比率100%新設備安裝成本2000元如何決策?在此案例中，工廠決策者需對兩種方案作出選擇，使企業(yè)進行更有效的成本控制。在進行選擇之前，我們先就兩種方案進行比較。其中，勞動力是一項固定成本，可以忽略不計。常規(guī)的間接費用比率也與此無關，新的間接成本只是材料，所以兩種方案計劃中的整個增量成本如下：在這里，從經(jīng)濟角度來考慮,很顯然在工廠內(nèi)進行加工是有利的，但是，請注意，按這種方式處理設備成本項目是不恰當?shù)摹Ｒ驗槲覀兒雎粤似渌矫嫱顿Y的機會成本，也忽略了這樣一個事實，設備的壽命周期。外加工10000×0.50元=5000元內(nèi)加工2000元＋400元=2400元生產(chǎn)成本所謂成本是針對一定的產(chǎn)品而言的，它是企業(yè)在一定時期內(nèi)，為生產(chǎn)一定產(chǎn)品而發(fā)生的生產(chǎn)費用，生產(chǎn)費用就形成產(chǎn)品成本。生產(chǎn)費用間接費用直接費用期間費用直接工資直接材料其他直接費用間接工資間接材料其他間接費用財務費用管理費用銷售費用進貨費用直接計入產(chǎn)品成本通過配比計入產(chǎn)品成本不計入產(chǎn)品成本，直接計入當期損益成本與費用之關系成本控制成本控制是指在成本形成過程中，按照計劃階段所制定的標準，對成本形成過程中耗費的各項生產(chǎn)費用進行指導、限制和監(jiān)督，對于出現(xiàn)的偏離標準的差錯及時采取措施予以糾正，使實際成本的各項費用支出或勞動耗費，被限制在規(guī)定標準范圍之內(nèi)，以保證達到企業(yè)降低成本的目標。事前成本控制事中成本控制事后成本控制成本預測、決策及計劃對產(chǎn)品成本的形成和費用的發(fā)生進行嚴格的控制成本考核分析與評價廣義的成本控制狹義的成本控制成本控制程序確定標準依據(jù)標準監(jiān)督過程，及時發(fā)現(xiàn)差異采取措施，糾正偏差改進處置標準化查核執(zhí)行ASCD成本控制標準標準成本—目標成本—計劃指標—耗費定額—費用預算—預算編制、監(jiān)督、控制與績效評估產(chǎn)品設計成本成本計劃指標的分解、落實定額成本控制標準間接費用支出控制成本控制標準的制定方法指標分解法單位或部門；工藝或零部件；工序預算法費用開支預算，自下而上定額法材料消耗定額、工時定額等成本預測程序明確預測對象和目標收集和整理資料分析資料，選擇方法，進行測算確定預測值，提出備選方案應收集的資料上年成本完成情況各種耗材的供應渠道、價格及供求狀況各種消耗定額及勞動定額的執(zhí)行情況工資、福利水平及其變動趨勢各種費用支出及其變動趨勢年度生產(chǎn)計劃及市場銷售預測市場物價變動狀況及趨勢產(chǎn)品用料、配方、造型及設計變化情況員工建議等成本預測的內(nèi)容新建或擴建企業(yè)生產(chǎn)線的成本預測確定技術改造方案的成本預測新產(chǎn)品的成本預測在新的條件下對原有產(chǎn)品的成本預測目標成本預測根據(jù)產(chǎn)品價格、成本和利潤預測產(chǎn)品的目標成本

S=P+C高低點法

最優(yōu)成本法目標總成本=固定成本總額單位變動成本＋×計劃期產(chǎn)量目標成本分解按管理層次分解自上而下，包括料、工、費三項按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解包括零件成本、部件成本和裝配成本按產(chǎn)品生產(chǎn)過程分解包括各種半成品的成本按產(chǎn)品成本經(jīng)濟用途分解包括原材料、燃料與動力、工資、制造費用等。原材料、燃料與動力費用原材料消耗量材料采購成本工資費用工時定額小時工資率制造費用設備折舊費水電費維修費目標成本可行性分析是指對初步測算得出的目標成本是否切實可行做出分析和判斷。如果預計目標成本是可行的，則將其分解并下達給有關單位和個人。如果目標成本沒有實現(xiàn)的可能性，就要考慮放棄該產(chǎn)品并設法安排剩余的生產(chǎn)能力。如果從全局看不宜停產(chǎn)該產(chǎn)品，也要限定產(chǎn)量，并確定虧損限額。成本降低幅度預測計劃年度可比產(chǎn)品成本降低率=∑各項主要因素變動影響成本升、降率計劃年度可比產(chǎn)品成本降低額=按上年實際平均單位成本計算的計劃年度可比產(chǎn)品總成本×計劃年度可比產(chǎn)品成本降低率利用因素測算法預測成本降低幅度，一般分為以下三個步驟：第一，計算按上年實際平均單位成本計劃的計劃年度可比產(chǎn)品總成本。第二，測算各項技術經(jīng)濟指標的變動和預測對產(chǎn)品制造成本降低程度的影響。＊測算原材料、燃料、動力的單耗和單價的變動，影響成本降低的程度，也就是直接材料費用變動對成本的影響。

⑴在原材料、燃料和動力單價不變的條件下，單耗降低與費用降低的幅度是一致的。由于原材料、燃料和動力單耗降低，影響降低的計算公式為：⑵在原材料、燃料和動力單耗不變的條件下，單價降低與費用降低的幅度是一致的。由于原材料、燃料和動力單價降低，影響成本變動的計算公式為：⑶由于原材料、燃料和動力的單耗與單價同時發(fā)生變動，影響成本降低程度計算公式為：成本降低率=計劃期原材料單耗降低%×基期原材料費用占制造成本%成本降低率=計劃期原材料單價降低%×基期原材料費用占制造成本%成本降低率=[1－(1－單耗降低%)×(1±單價降低%)]×基期原材料費用占制造成本%

＊測算直接工資費用變動對成本降低的影響.

＊測算制造費用對成本降低的影響＊測算廢品損失變動對成本降低的影響

第三，綜合測算計劃年度可比產(chǎn)品成本降低率和降低額。成本降低率﹦計劃期勞動生產(chǎn)率提高%－計劃期平均工資增長%1＋計劃期勞動生產(chǎn)率提高%×基期工資費用占制造成本%成本降低率=產(chǎn)量增長%－制造費用增長%1＋產(chǎn)量增長%×基期制造費用占制造成本%成本降低率=廢品損失減少%×基期廢品損失占制造成本%成本計劃

某公司制定生產(chǎn)成本計劃，有三種能夠滿足銷售額要求的方案的生產(chǎn)成本計劃數(shù)據(jù)，如下表所示：計劃Ⅰ計劃Ⅱ計劃Ⅲ存貨需求量(pcs)銷售高峰時需要的生產(chǎn)能力增量成本(元)：季節(jié)性存貨成本調(diào)整勞力成本加班加點費轉(zhuǎn)包成本80001003180000000688512023900004800001100000369116547300010400004400005775003180000(元)2980000(元)2532500(元)三種生產(chǎn)計劃增量成本的比較注：⑴儲備存貨成本按每件產(chǎn)品每年600元計。⑵對于生產(chǎn)率，如果每天產(chǎn)量為20件產(chǎn)品的變化，則需要增加或解雇40人，雇用并訓練一個員工的成本是2000元。⑶以額外勞動生產(chǎn)的產(chǎn)品，每件產(chǎn)品成本需增加100元。⑷因轉(zhuǎn)包生產(chǎn)的產(chǎn)品，每件產(chǎn)品需增加額外成本150元。全部產(chǎn)品成本計劃產(chǎn)品名稱計量單位計劃產(chǎn)量總成本總成本上年預計本年計劃按上年預計單位成本計算按計劃單位成本計算降低額制造成本降低率（%）⑴⑵⑶⑷=⑴×⑵⑸=⑴×⑶⑹=⑷－⑸⑺=⑹/⑷×100%可比產(chǎn)品不可比產(chǎn)品全部商品產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品總成本計劃表主要產(chǎn)品單位成品計劃主要產(chǎn)品單位成本計劃按一種產(chǎn)品編制一張計劃表，它除了按成本項目反映單位產(chǎn)品的計劃成本外，還要反映直接材料、直接燃料和動力的消耗定額，以及工時消耗定額。制造費用預算制造費用屬于綜合性間接費用，既包括固定性費用，也包括變動性費用，還包括一些混合性費用。制造費用預算一般是按費用項目并依據(jù)費用與業(yè)務量的關系編制。期間費用預算銷售費用管理費用財務費用單獨編制降低成本措施計劃企業(yè)在計劃期內(nèi)降低成本的方法和途徑：人Man機Machine料Material法Method測Measure環(huán)境Environment編制成本計劃的程序在廣泛收集和認真整理分析相關資料的基礎上，分析上期成本計劃的執(zhí)行情況。進行全廠生產(chǎn)成本計劃指標的初步預測，確定計劃期的目標成本，并擬定和下達各車間、各部門的成本控制指標。各車間、各部門發(fā)動員工討論成本控制指標，編制各車間、各部門的成本計劃或費用預算。財務部門審核各部門的生產(chǎn)成本計劃或費用預算，進行綜合平衡和匯編全廠的成本計劃和費用預算。所需收集的資料一般有：⑴成本開支范圍的規(guī)定及其他有關財務會計法規(guī)；⑵計劃期有關生產(chǎn)、技術、勞動工資、材料物資、銷售及綜合利用和“三廢”處理等方面資料；⑶計劃期內(nèi)原材料、燃料、動力、工具消耗定額、勞動定額及各項費用定額；⑷歷史最好年份的成本資料和上年實際成本水平及上年成本計劃的執(zhí)行情況和升降原因；⑸同類企業(yè)和同類產(chǎn)品的先進成本資料；⑹計劃期內(nèi)本企業(yè)有關價格、費用、工資增長情況及廠內(nèi)轉(zhuǎn)移價格等資料。全廠成本計劃和期間費用原材料費用計劃燃料和動力費用計劃生產(chǎn)工資及福利費計劃制造費用預算輔助生產(chǎn)費用預算管理費用預算財務費用預算銷售費用預算主要產(chǎn)品單位成本計劃全部產(chǎn)品生產(chǎn)成本計劃期間費用預算小型企業(yè)一級編制成本計劃的程序A基本生產(chǎn)車間直接費用計劃A基本生產(chǎn)車間成本計劃輔助生產(chǎn)車間成本計劃A基本生產(chǎn)車間制造費用預算B基本生產(chǎn)車間制造費用預算B基本生產(chǎn)車間直接費用計劃B基本生產(chǎn)車間成本計劃主要產(chǎn)品單位成本計劃管理費用預算財務費用預算銷售費用預算全部產(chǎn)品生產(chǎn)成本計劃期間費用預算車間編制廠部編制大中型企業(yè)分級編制成本計劃的程序車間生產(chǎn)成本計劃編制輔助生產(chǎn)車間成本計劃⑴依照生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供勞務的計劃數(shù)量、單位產(chǎn)品或勞務消耗定額和計劃單位產(chǎn)品價格計算。⑵依照規(guī)定的費用開支標準計算。⑶依上期實際發(fā)生數(shù)調(diào)整。⑷依照其他計劃中有關項目確定?；旧a(chǎn)車間成本計劃⑴按計劃期產(chǎn)品和各成本項目計算車間各種產(chǎn)品的直接費用計劃數(shù)。直接材料、直接燃料和燃料動力費用項目直接人工項目廢品損失項目⑵制造費用預算的編制，應按照規(guī)定的明細財務項目確定計劃期內(nèi)因生產(chǎn)而發(fā)生的各項費用。⑶根據(jù)各種產(chǎn)品的直接費用和應分配的制造費用，計算各種產(chǎn)品的計劃單位成本和計劃總成本及車間產(chǎn)品計劃總成本。全廠生產(chǎn)成本計劃編制主要產(chǎn)品單位成本計劃的編制成本項目上年預計本年計劃降低額降低率%原材料燃料與動力生產(chǎn)工資及福利費制造費用廢品損失合計主要產(chǎn)品單位成本計劃產(chǎn)品：××年度單位：元全部產(chǎn)品成本計劃的編制成本項目可比產(chǎn)品成本不可比產(chǎn)品計劃總成本全部產(chǎn)品計劃總成本按上年成本按計劃成本計劃降低額計劃降低率直接材料燃料和動力直接工資制造費用廢品損失合計全部產(chǎn)品成本計劃表編制期間費用預算項目上年預計本年計劃管理費用公司經(jīng)費工會經(jīng)費員工教育經(jīng)費勞動保險費折舊費其他小計財務費用利息凈支出匯兌凈損失銀行手續(xù)費小計銷售費用銷售人員工資運輸費辦公費廣告費其他小計合計成本控制與削減成本S=C＋PP=S－CC=S－P企業(yè)成本降低的機會制造現(xiàn)場技術開發(fā)采購供應質(zhì)量現(xiàn)場在總成本中降低的角色如果現(xiàn)場無法使流程做得很短、有彈性、有效率、沒有不合格品以及沒有機器死機，那就沒有指望來降低物料和零件的庫存水平，也沒有指望變得有足夠的彈性，來符合今天苛刻的顧客對高質(zhì)量、低成本和及時交貨的需求?，F(xiàn)場改善可以作為這三項范圍的改進起始點。一、改進質(zhì)量在現(xiàn)場，改進質(zhì)量特指產(chǎn)品的制造及送達的方法。它主要是指在現(xiàn)場的資源管理。5M1E人Man機Machine料Material法Method測Measure環(huán)境Environment特性要因圖特性機械作業(yè)人員作業(yè)方法材料

測定（要因）（背骨）（大骨）責任心不強爐溫未控制好升溫慢臺車真空度不夠真空泵漏油控制閥體內(nèi)臟懸掛鏈運行速度快通電電壓偏小主繞組未通電濕度大油污多快速接頭密封性不好爐溫偏低快速接頭撥過早人法機環(huán)通電插頭與端子接觸不良整機含水量高二、改進生產(chǎn)力以降低成本當以較少的資源“投入”，生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品“產(chǎn)出”，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時，生產(chǎn)力就改進了。降低生產(chǎn)線上的人數(shù)，盡量越少越好。這不僅降低成本，更重要的也減少了質(zhì)量的問題。當生產(chǎn)力提高的時候，成本也就跟著下降了。三、降低庫存庫存占用空間，延長了生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運和儲存的需求，而且蠶食財務資產(chǎn)。產(chǎn)品或在制品，“坐”在廠房的地面或是倉庫里，是不會產(chǎn)生任何的附加價值。相反地，它們惡化了質(zhì)量，甚至當市場改變或競爭對手導入新產(chǎn)品時，會在一夜之間變成廢品。四、縮短生產(chǎn)線生產(chǎn)時，愈長的生產(chǎn)線需要愈多的作業(yè)員、愈多的在制品以及愈長的生產(chǎn)交期。生產(chǎn)線上的人越多，表示越多的錯誤，回導致質(zhì)量的問題。管理部門應當鼓勵工程師們，去設計更好的生產(chǎn)線布置—去設計更短的裝配線，雇用少之又少的員工。經(jīng)常不斷地挑戰(zhàn)員工，把工作做得比上次更好，應當是任何一位管理人員不可或缺的工作。五、減少機器停機時間機器停機會中斷生產(chǎn)活動。不可靠的機器就必須以批量來生產(chǎn)，以致過多的在制品、過多的庫存以及過多的修理工作，質(zhì)量也受到損害。所有這些要素都增加了營運成本。六、減少空間一般的制造業(yè)公司，使用了其所應需的：4倍空間，2倍的人力，10倍的交期時間。通過“現(xiàn)場改善”消除輸送帶生產(chǎn)線，縮短生產(chǎn)線，把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線，降低庫存，減少搬運。所有的這些改善，減少了空間的需求。從現(xiàn)場改善所釋放出來的空間，可作為增加新生產(chǎn)線或保留為未來擴充之用。七、縮短生產(chǎn)交期交期是從公司購進材料及耗材開始，到公司收到售出貨物的貨款的時間為止。因此，交期時間代表了資金的周轉(zhuǎn)。較短的交期，意即較佳的資源周轉(zhuǎn)率，更有彈性地符合客戶的需求，以及花較低的營運成本。交期可衡量企業(yè)管理的真正實力。研發(fā)設計成本控制只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成本的關鍵。研發(fā)目標成本目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標，包括價格、功能、質(zhì)量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設計、生產(chǎn)階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標準。在產(chǎn)品和工序的設計階段，設計人員應該使用目標成本的計算來推動設計方案的改進工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。研發(fā)設計的三大誤區(qū)過于關注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性（成本）。關注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本。急于新品開發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設計。研發(fā)成本控制的原則以目標成本作為衡量的原則。剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。從全方位來考慮成本的下降與控制。降低研發(fā)成本的四大措施價值工程分析。

工程再造。加強新產(chǎn)品開發(fā)成本分析，達到成本與性能的最佳結(jié)合點。減少設計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)。采購成本控制零售商計算機消費電子產(chǎn)品汽車制藥服務業(yè)典型結(jié)構(gòu)60～8560～8050～7025～5060～8010～405012318125管理服務資本支出備件貿(mào)易項目生產(chǎn)部件采購的商品和服務占商品銷售成本的百分比總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的廣泛作用上升為全面成本管理的責任。它是你購買商品和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨、運輸成本、檢驗費、修復或調(diào)整費用等。價格交貨支持不合格品易損件培訓存貨成本延遲檢測采購成本的目標核定及成本降低規(guī)格數(shù)量和時機市場考慮因素供應連續(xù)性產(chǎn)品開發(fā)商品—監(jiān)視器合同卷134K合同時間—52周貨名—黑白監(jiān)視器———零件號：1111111日本（MATSUSUKE）新加坡（監(jiān)視器）中國大陸（顯像管）出廠成本10.00011.00011.500采購人力0.0700.1540.057運行人力0.0500.1650.034庫存資金0.1730.0360.028資金調(diào)配0.0370.0600.022空運罰金2.650N/AN/A運費—售貨商1.5000.5000.300運費—IBM估算0.3000.1200.100關稅0.4900.490N/A取消1.4000.4400.230總搬運費用5.2360.9740.472總成本15.17012.46411.972IBM合同費用20,416,763.0016,046,453.0016,043,581.00IBM購買商品的總購置成本比較產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品設計產(chǎn)前計劃生產(chǎn)時間高100%低0%成本/自由度采購自由度規(guī)格自由度設計更改的成本采購對生產(chǎn)全過程的介入狀態(tài)質(zhì)量成本質(zhì)量成本指的是當生產(chǎn)的產(chǎn)品不是100%合格時，為產(chǎn)品質(zhì)量而增加到生產(chǎn)當中的全部成本。質(zhì)量成本一般占銷售額的15%～20%，包括返工成本、廢品成本、重復維修成本、檢驗成本、實驗成本、保修費以及其他與質(zhì)量有關的成本。一個運行良好的質(zhì)量管理計劃，其正確的質(zhì)量成本應占銷售額的2.5%以下。質(zhì)量成本構(gòu)成質(zhì)量成本運行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本鑒定成本預防成本內(nèi)部故障成本外部故障成本保證附加質(zhì)量費用成本產(chǎn)品驗證試驗評定成本質(zhì)量體系認證支付費用成本質(zhì)量成本控制事前控制事中控制事后控制不良質(zhì)量成本分析一、質(zhì)量總額成本分析通過核算質(zhì)量成本總額，與上期質(zhì)量成本總額或計劃目標值比較，以分析其變化情況，找出變化原因和變化趨勢。此項分析可以掌握企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量整體上的情況。二、質(zhì)量成本構(gòu)成分析通過核算內(nèi)部故障成本、外部故障成本、鑒定成本和預防成本分別占運行質(zhì)量成本的比率，以及分別計算運行質(zhì)量成本和外部保證質(zhì)量成本各占質(zhì)量成本總額的比率，來分析企業(yè)運行質(zhì)量成本的項目構(gòu)成是否合理，可以尋求比較合理的質(zhì)量成本水平。三、質(zhì)量成本與企業(yè)經(jīng)濟指標比較分析計算各項質(zhì)量成本與企業(yè)的整體經(jīng)濟指標，如相對于企業(yè)銷售收入、產(chǎn)值、利潤等指標的比率，有利于分析和評價質(zhì)量管理水平。四、故障成本分析由于預防成本、鑒定成本和外部質(zhì)量保證成本的計劃性較強，而故障成本發(fā)生的偶然因素較多，所以，故障成本分析是查找產(chǎn)品質(zhì)量缺陷和管理工作中薄弱環(huán)節(jié)的主要途徑。成本要素占成本類目的比率(%)占總成本的比率(%)鑒別成本進貨檢驗過程檢驗最終檢驗產(chǎn)品質(zhì)量審核特殊檢驗內(nèi)部故障成本報廢返修復檢篩選缺陷分析降級外部故障成本投訴保證賠償收回不良質(zhì)量成本(成本類目和成本要素)的分析5010015020025030010050····34.6%61.5%75%84.6%100%累計百分比(%)質(zhì)量成本金額(千元)N=260000元制造車間工藝部門設計部門采購部門其他部門部門質(zhì)量成倍排列圖分析200120022003四個季度周期變化的成本趨勢分析外部故障成本/銷售收入工廠成本控制2

課程背景（一）：原材料、人工費持續(xù)上漲，而產(chǎn)品價格卻一降再降，企業(yè)利潤空間日漸縮?。〕杀?、成本、還是降低成本，如果我們不能改變客戶，那只有改變我們自己，有效的挖掘潛藏在工廠內(nèi)部的“黃金”，是每一個工廠管理人員所面臨的永恒的問題！可很多時候，我們卻常常面臨：搞生產(chǎn)沒問題，可是成本究竟是怎么回事，和日常生產(chǎn)活動怎么結(jié)合起來，可就……

我們也想抓成本，可總是頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，千頭萬緒，如何系統(tǒng)的抓起？我們也明白成本問題很嚴重，可是苦于無法在實際環(huán)節(jié)有效控制，

▲如何有效的讓每一個生產(chǎn)管理人員，對成本心知肚明？▲如何有效搭建企業(yè)工廠成本管理與控制的體系？▲如何科學的利用各種方法與工具，全面有效的分析與管控生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)的成本？▲如何使生產(chǎn)現(xiàn)場成本落于實處......本課程不光讓您明白如何“算”，而且與您分享如何“管與降”！成本控制決不僅是財務部門所關心的問題！參加對象：制造部主管、工廠成本會計、各部門主管及其它高層主管。課程背景（二）：自從中國加入WTO

之后，隨著時間的推移，中國的角色已經(jīng)慢慢地由“世界的工廠”向“世界的市場”在轉(zhuǎn)變。中國的制造業(yè)，如何迎戰(zhàn)這些外來的競爭者并勝出呢？競爭的最終結(jié)果必然導致價格競爭：同樣的品質(zhì)，價格更低者勝！所以對于中國的制造業(yè)來說：提高產(chǎn)品品質(zhì)、降低生產(chǎn)成本、建設超低生產(chǎn)成本的生產(chǎn)體系就變得刻不容緩了。

成本是為了實現(xiàn)一定的目的而付出（或可能要付出的）、用貨幣測定的價值犧牲。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產(chǎn)品的價格。

每個企業(yè)都期望降低工廠成本來滿足客戶需求，

以適應當今激烈競爭的微利時代。生產(chǎn)制造部門如何減少成本、提高生產(chǎn)效率、提升品質(zhì)并消除浪費成為衡量企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢的重要標準之一；作為生產(chǎn)部的相關人員只有掌握并運用先進的現(xiàn)場管理技術，通過建立全員、全方位、全過程的責任成本管理體系，才能持續(xù)降低生產(chǎn)成本、提高品質(zhì)、改善工作效率，最終為企業(yè)獲取倍增的利潤。

開設這個課程，目的就是將先進的管理理念和有效的成本控制手段與大家共同分享，幫助打開現(xiàn)場管理改善和成本控制大門，協(xié)助打造一流的生產(chǎn)現(xiàn)場和生產(chǎn)體系，使企業(yè)在殘酷的競爭中能領先一步。

隨著中國WTO進程的推進，國內(nèi)企業(yè)在國際國內(nèi)兩個市場都面臨日益激烈的競爭，中國產(chǎn)品基于低人力成本和高關稅壁壘的競爭優(yōu)勢正逐漸消失，粗放式的生產(chǎn)管理越來越難以適應未來競爭的需要，企業(yè)經(jīng)常為下列問題所困擾：

◆邊際利潤不斷降低◆客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的投訴日益增多

◆越來越難滿足客戶在交貨期方面的要求◆現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)緊張

◆原材料浪費嚴重◆產(chǎn)成品浪費嚴重

◆越來越高的勞動力成本◆員工士氣低落

◆部門之間相互推諉，沖突嚴重◆出廠產(chǎn)品的返工率非常高

◆高層花費大量精力四處“救火”

◆工廠的生產(chǎn)計劃頻繁變更

上述種種問題，歸根結(jié)底增加了公司的運營成本，造成了大量的成本浪費，削弱了中國企業(yè)在國內(nèi)和國際市場上的競爭力。

第一部分思維創(chuàng)新：成本管理的觀念變革

一、成本管理的理論和實踐探討

1、成本對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有戰(zhàn)略意義

v成本始終是企業(yè)致勝的兩大武器之一，決定著企業(yè)的利潤和競爭力

v案例：走火入魔LG，夕陽行業(yè)創(chuàng)奇跡

2、成本管理和控制在企業(yè)中的實踐

3、成本管理和控制的現(xiàn)實差距和困惑

二、成本管理的新思維和舊觀念對決

1.概念認知差異

2.操作思路差異

3.關注重點差異

4.標準管理差異

5.管理執(zhí)行差異

成本概念認知：A.有形成本:場地、設施、物料、人員B.無形成本（隱性成本）：時間、方法1.概念認知差異

簡單認為成本控制與管理是財務部門的事；投入多少不重要，重要是將產(chǎn)品做出來了。過多考慮有形的成本，而隱性成本缺少應有關注。有形成本易于控制，而無形成本卻在不經(jīng)意間丟失：案例1：對員工缺少應有的關注所造成的人員流失——

案例2：一個易情緒化的業(yè)務員導致客戶的丟失——

成本浪費的分類1、時間成本浪費；2、材料成本浪費；3、電力成本浪費；4、工具成本浪費；5、設備成本浪費；6、資金成本浪費；7、客戶流失；8、職權(quán)浪費；9、人才成本浪費；本公司案例：1.人員與時間的管理(統(tǒng)計)2.投入現(xiàn)產(chǎn)出(產(chǎn)品投入)三、成本壓縮：務實的管理改進

進行觀念變革和思維創(chuàng)新，以“成本壓縮”取代“成本管理”和“成本控制”，發(fā)起務實的管理改進

第二部分操作實務：成本壓縮的實戰(zhàn)技巧

一、成本壓縮的實戰(zhàn)操作框架

1、動員和組織準備

2、成本診斷和分析

3、成本壓縮和改進

4、差異監(jiān)控和鞏固

5、繼續(xù)改進和提高

二、成本壓縮的核心實戰(zhàn)詳解1、成本診斷和分析

1.1統(tǒng)計分析診斷

1.2現(xiàn)場觀察診斷

1.3問卷&訪談調(diào)查

1.4分析成本問題

v流程分析法

v魚骨圖法

v價值分析

1.5確定成本水平

v總量比例法

v產(chǎn)品成本法

1.6診斷報告示例

2、成本壓縮和改進

2.1成本壓縮的基本程序、方法和工具

v成本壓縮和改進的基本程序

v成本壓縮和改進的基本方法——主要矛盾法

v成本壓縮和改進的分析工具——5W1H分析方法、用好PDCA系統(tǒng)

2.2間接性成本壓縮：建設基礎性管理體系

v對于缺乏基本管理體系的工廠，首先解決三大問題

2.3直接性成本壓縮

（1）原材料

a)壓縮原材料環(huán)節(jié)的成本浪費

b)運用5W1H分析法，尋找有效管理改進措施

c)實戰(zhàn)工具：利用價值分析法改進產(chǎn)品設計

d)案例：某公司提高零件材料成品率措施分解

e)形成和貫穿管理標準——以降低原材料環(huán)節(jié)浪費

物料的訂購成本包括：1.請購手續(xù)成本:請購所的人工費用、事務用品費用，主管及有關部門的審查費用。2.采購成本:估價、詢價、比價、采購、通信聯(lián)絡、事務用品所花的費用。3.進貨驗收成本：檢驗人員的驗收手續(xù)所花的人工費用、檢驗儀器費用等。4.入庫成本：物料搬運所花費的成本。5.其它成本：如會計入帳支付款項等所花費的成本等。存貨儲備成本包括：1.資金成本:存貨的品質(zhì)維持需要資金的投入.投入了資金就使其他需要使用資金的地方喪失了使用這筆資金的機會,如果每年其他使用這筆資金的投資報酬率20%,即每年存貨資金成本為這筆資金的20%.2.搬運成本:存貨數(shù)量增加,則搬運和裝卸的機會也增加,搬運工人與搬運設備同樣增加,其搬運成本一樣增加.3.倉儲成本:倉庫的租金及倉庫管理、盤點、維護設施（如保安、消防等）的費用。4.折舊及陳腐成本：存貨容易發(fā)生品質(zhì)變異、破損、報廢、價值下跌、呆滯料的出現(xiàn)等等，因而所喪失的費用就加大。5.其他：如存貨的保險費用，其他管理費用等。何為采購適價：

采購適當?shù)膬r格并不是采購最低價格。若采購價格要求最低，可能材料品質(zhì)會較差，交期會經(jīng)常延誤、供應商的配合會不太盡力等，因此采購適當?shù)膬r格應為在既定物料品質(zhì)，交期或其他條件下，所能得到的最低價格。影響物料價格的變因：1.物料成本影響價格的高低，中間不可能有大的差距。2.物料供求關系影響物料價格的高低。供求關系一改變，物料價格馬上發(fā)生變動。供大于求，價格下降；供小于求，價格上升。3.季節(jié)變動影響物料價格。旺季時，價格高；淡季時，價格低。4.經(jīng)濟循環(huán)影響物料價格，市場繁榮，產(chǎn)銷兩旺，價格緩緩上升；市場蕭條，價格就下降。5.內(nèi)部條件的變動影響價格。如生產(chǎn)技術的改善，價格下降；生產(chǎn)效率的提高，價格亦下降等。6.交易條件影響物料的價格。采購量大，價格較低；進貨檢驗非常嚴格，價格應提高；付款期較長，價格也應提高。降低采購成本途徑：1.改善采購方式及技術。2.尋找物料的來源。3.尋求更優(yōu)秀的供應商。4.對原有的產(chǎn)品設計重新檢討改進。5.尋找可能代替的物料。6.改善加工作業(yè)。7.減低維護費用。8.標準化進行。9.改善儲運方法。降低成本主要應從哪些方面進行分析？1.是否成本過高而產(chǎn)品性能較差。2.是否能找到價廉物美的原材料供應商。3.是否還有其他更簡單的制造方法而不影響產(chǎn)品的品質(zhì)。4.是否還有更節(jié)省成本的產(chǎn)品設計方法。5.是否能設計出產(chǎn)品更簡單，但性能相同產(chǎn)品。6.是否能為產(chǎn)品找到新客戶或開拓新的市場。成本如何分類？1.按因素分類為：物料成本、人工成本、制造成本。2.按產(chǎn)品關系分為：直接成本和間接成本。3.按業(yè)務機能分為：制造成本、管理成本、銷售成本。什么是品質(zhì)成本？1.所謂品質(zhì)成本,其內(nèi)在含義就是貨幣為表現(xiàn)形式的品質(zhì)理想狀況與現(xiàn)實狀況的差別.它具有三個基本屬性：(1)品質(zhì)成本是品質(zhì)問題的經(jīng)濟表現(xiàn),它以貨幣作為語言。(2)品質(zhì)成本把品質(zhì)投入與品質(zhì)損失聯(lián)系起來。(3)品質(zhì)成本不是財務中的成本概念,具有一定的隱含性。2.品質(zhì)成本的概念將會在四個方面有所深化和擴展：(1)針對制造擴展到設計、采購和使用中，最后直至產(chǎn)品全壽命周期。(2)從用于現(xiàn)狀的反映和分析深化，擴展到用于預測和決策分析。(3)從有形品質(zhì)成本擴展到無形品質(zhì)成本。(4)從生產(chǎn)企業(yè)自身擴展到供應商、用戶和社會。品質(zhì)成本主要包括哪些？1.設計品質(zhì)成本:

批企業(yè)為了保證產(chǎn)品設計品質(zhì)適合用戶要求和生產(chǎn)能力所投入的費用,以及設計缺陷所造成的損失。分為：*設計品質(zhì)投入：企業(yè)在產(chǎn)品研制過程中編制可靠性大綱和設計試驗規(guī)范，培訓設計人員和品質(zhì)、可靠性人員，進行可靠性試驗、開展設計評審等活動所支付的費用。這些費用基本上都屬于預防成本，企業(yè)可以通過有關會計和統(tǒng)計資料獲得比較準確的資料。*設計缺陷損失：由于設計方案存在修改設計或重新設計，從而導致設計、試驗費用的無效增加；由于設計方案中選擇的技術標準、原材料、零部件不適當，規(guī)定的品質(zhì)要求不合理，從而導致采購、加工、檢驗費用的無效增加；設計缺陷導致企業(yè)在生產(chǎn)售后服務中的各種品質(zhì)損失和用戶的品質(zhì)損失。（2）人工

a)壓縮人工環(huán)節(jié)的成本浪費

b)運用5W1H分析法，尋找有效管理改進措施

c)案例：某公司計劃外加班的原因分析

d)形成和貫穿管理標準——以降低人工環(huán)節(jié)的浪費

（3）庫存

a)壓縮庫存環(huán)節(jié)的成本浪費

b)運用5W1H分析法，尋找管理改進措施

c)案例：某公司庫存成本降低的主要措施和效果

d)形成和貫穿管理標準——以降低庫存環(huán)節(jié)浪費

（4）應收賬款

a)壓縮應收賬款環(huán)節(jié)的成本浪費

b)運用5W1H分析法，尋找管理改進措施

c)實用工具：客戶信用管理

d)案例：某公司如何進行有效的應收帳款管理

e)形成和貫穿管理標準——以降低應收賬款成 本浪費

（5）特殊運輸/退貨和索賠

a)壓縮特殊運輸/退貨和索賠環(huán)節(jié)的成本浪費

b)運用5W1H分析法，尋找管理改進措施

v增強品質(zhì)管理

v提高生產(chǎn)計劃的效率和準確性

c)案例：某公司退貨和索賠損失、原因分析及改進措施

d)形成和貫穿管理標準——以降低索賠、退貨等損失

s訂立內(nèi)部接受率(LAR)標準(example)

s訂立交貨接受率(AQL)標準

s訂立重做率（返工率）(RWR)標準(example)

（6）時間成本

a)壓縮時間成本浪費

b)運用5W1H分析法，尋找管理改進措施

c)案例：某公司時間成本分析

d)形成和貫穿管理標準——以降低時間成本 的浪費

（7）能源浪費

a)壓縮能源環(huán)節(jié)的浪費

b)運用5W1H分析法，尋找管理改進措施

c)案例：某公司能源成本改進措施

d)形成和貫穿管理標準——以降低能源消耗

（8）產(chǎn)量潛能

a)壓縮產(chǎn)量潛能的浪費

b)運用5W1H分析法，尋找管理改進措施

c)案例：某公司如何提升產(chǎn)能

d)形成和貫穿管理標準——以降低產(chǎn)量潛能浪費

三、成本壓縮的六大操作要點

1.領導重視，全員參與，樹立成本壓縮文化

2.體系的改進、人的改進和工具性改進相結(jié)合

3.建立過程性改進指標體系，標識工作業(yè)績

4.先易后難，先主后次；小處著手，聚沙成金