pdca的應用與案例分享課件

PDCA方法與工具的應用

戴曉娜

衛(wèi)生計生委年度評價——質(zhì)量追蹤會議質(zhì)量.平安41醫(yī)院明確下一步改進措施，完成PDCA的P階段3醫(yī)院相關職能部門收集該議題的有關數(shù)據(jù)，并進行原因分析2評審組發(fā)現(xiàn)的問題，經(jīng)小組討論后，確定議題發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的系統(tǒng)問題，促進醫(yī)院質(zhì)量改進評審專家提問，引導深入思考質(zhì)量改進的理念和工具PDCA介紹PDCA循環(huán)模式作為科學的工作程序，最早由美國的統(tǒng)計學家休哈特提出，1950年由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中進行廣泛的應用，被稱為戴明環(huán)。根底理念〔一〕組織應持續(xù)改進系統(tǒng)以超越顧客的需要與期望。“世界上最大的空間，就是改進的空間！〞根底理念〔二〕真正的品質(zhì)管理必須從領導層做起。

根底理念〔三〕尊重員工，相信他們具有主觀能動性并充滿創(chuàng)新思想。根底理念〔四〕數(shù)據(jù)指導決策，決策必須建立在科學的路徑上。被動獲得信息主動收集信息根底理念〔五〕組織必須以“顧客至上〞為理念，采取團隊形式運作。質(zhì)量管理七工具傳統(tǒng)七工具魚骨圖檢查表排列圖散點圖趨勢圖控制圖分層法新的七工具關聯(lián)圖矩陣圖親和圖樹圖矩陣數(shù)據(jù)分析法過程決策程序圖箭頭圖質(zhì)量管理的常用方法與工具質(zhì)量管理標桿學習頭腦風暴法魚骨圖檢查表流程圖甘特圖排列圖散點圖趨勢圖F-發(fā)現(xiàn)問題

O-成立改進小組C-明確現(xiàn)行流程和標準U-出現(xiàn)問題的根本原因分析

S-選擇可改進的流程P方案D實施C檢查A處理“F〞階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove選擇有待改進的問題高風險、高頻率、易出問題確定CQI是解決該問題的最正確途徑定義問題的范疇“F〞階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove領導層指定的重要領域XX年醫(yī)院改進目標：降低門診病人均次費用內(nèi)/外部顧客的抱怨“CT預約排隊時間太長了！〞不良事件或近似錯誤嚴重不良事件“F〞階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove

監(jiān)控指標的不良趨勢

某病區(qū)滿意度調(diào)查的趨勢圖

“O〞階段成立CQI小組

Organizeateamthatknowstheprocess確定CQI小組組長從醫(yī)院的不同層面恰當?shù)剡x擇小組成員必要時確定一位協(xié)調(diào)員指導小組工作CQI小組成員達成一致的改進目標6~10人“O〞階段成立CQI小組

OrganizeateamthatknowstheprocessCQI小組是臨時性組織組長改進任務組織會議與委員會保持溝通成果報告成員原因分析采取措施參與改進“C〞階段

明確現(xiàn)行流程和標準；查找最新知識和有用的信息Clarifythecurrentknowledgeoftheprocess畫出流程圖識別該流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息找出關鍵質(zhì)量特性〔KQC,KeyQualityCharacteristics〕建立流程監(jiān)控指標并收集數(shù)據(jù)例：縮短發(fā)藥時間前臺獲取領藥單窗口核對電腦確認與電腦記錄是否一致發(fā)藥是否FOC-PDCA

任何流程上的改變，都要進入循環(huán)，以評價改進的效果且防止負效應的出現(xiàn)。PDCA低效流程改進措施多余的環(huán)節(jié)消除不清晰的環(huán)節(jié)明確步驟錯序重排沒有價值的步驟最小化效率不高的材料設備、工作環(huán)境或分配改變“U〞階段問題的根本原因分析

Understandthecausesofprocessvariation使用魚骨圖、排列圖、散點圖、控制圖等工具分析數(shù)據(jù)深入理解當前存在問題與改進目標之間的差距“S〞階段選擇流程改進的方案

Selecttheprocessimprovement運用頭腦風暴法尋找所有可能的改進方案分析后確定最正確改進方案對到達目標的奉獻最大，而花費和困難又較少與醫(yī)院宗旨相一致一些措施可能需要獲得批準后才能執(zhí)行“S〞階段目標成本可行性總分實施49272NO64372NO996486YES28464NO評分方法：1-10分10分=對目標能做出最大的奉獻、最低的本錢、最高的可行性總分=3項相乘“P〞階段方案階段

Plantheimprovementandcontinueddatacollection制定行動方案和資料收集與分析方案，明確：誰在什么時間內(nèi)完成哪些任務實施過程如何控制實施多長時間在改進過程的哪些環(huán)節(jié)實施測量數(shù)據(jù)如何收集“D〞階段實施階段

Dotheimprovement,datacollection,andanalysis實施改進措施收集數(shù)據(jù)“C〞階段檢查階段

Checkandstudytheresults檢驗數(shù)據(jù)收集是否充分準確比較預期目標與實際結(jié)果的差異得出結(jié)論保持對流程的改變放棄改變進一步研究后定論“A〞階段處理階段

Acttoholdthegainandtocontinuetoimproveprocess接受制度化繼續(xù)監(jiān)控，確保系統(tǒng)穩(wěn)定運行推廣從單一部門至全院放棄分析原因持續(xù)尋找進一步改進空間下一個PDCA工具一頭腦風暴法

采用會議的方式，利用集體的思考，引導每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開言路、激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起風暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思考的方法。頭腦風暴法的應用準備階段準備會場，安排時間確定會議組織者，明確會議議題和目的準備必要用具引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段平等依次發(fā)言相互補充，但不能批駁鼓勵奔放無羈的創(chuàng)意記錄、重復整理階段評價、論證、歸納工具二檢查表是一種在數(shù)據(jù)收集階段，用來記錄具體事件頻率的表格。2021年意外拔管數(shù)據(jù)收集表工具三魚骨圖是一種分析質(zhì)量特性〔結(jié)果〕與可能影響質(zhì)量特性的因素〔原因〕的一種工具，又叫因果圖。人員制度方法環(huán)境心理咨詢預約時間延長咨詢醫(yī)生有限心理咨詢需預約患

者需求量大預約的方式多，預約的赴約率無法控制缺乏合適的取消或更改預約的方法門診空間有限，每次只能排出一個房間作為咨詢之用預約時間范圍過寬告知缺乏魚骨圖使用的本卷須知集思廣益一張因果圖只解決一個質(zhì)量問題原因細分，直到能采取措施為止工具四甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定工程的活動順序與持續(xù)時間。月份周次步驟2010年5月2010年6月2010年7月2010年8月2010年9月負責人12345123412341234512345主題選定楊蕾計劃擬定王海珍現(xiàn)狀把握王海珍目標設定盧志紅解析陳水紅對策擬定趙小綱實施檢討洪玉才效果確認潘多標準化潘多檢討改進陳水紅成果發(fā)表楊蕾月份周次步驟2010年5月2010年6月2010年7月2010年8月2010年9月負責人12345123412341234512345主題選定楊蕾計劃擬定王海珍現(xiàn)狀把握王海珍目標設定盧志紅解析陳水紅對策擬定趙小綱實施檢討洪玉才效果確認潘多標準化潘多檢討改進陳水紅成果發(fā)表楊蕾工具五排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的工程進行排列而采用的簡單圖示技術。朱蘭：“80%的缺陷是由20%的原因造成的〞

關鍵的少數(shù)次要的多數(shù)排列圖的構(gòu)成由一個橫坐標、兩個縱坐標、幾個按上下順序排列的矩形和一條累計百分比折線組成的圖。排列圖應用的本卷須知分類方法不同，得到的排列圖不同關鍵的少數(shù)0～80%：A類因素80～90%：B類因素90～100%：C類因素把發(fā)生率高的工程減低一半比完全消除發(fā)生問題的工程更為容易工具六趨勢圖

用來表示時間與數(shù)量的關系，即因時間關系，而產(chǎn)生各項資料相對變化的情形。工具七標桿分析法Benchmarking是一種評估方法，組織用這種方法把其在某一具體過程的自身表現(xiàn)同某一被認可的領先者在某一可比過程中的“最優(yōu)方法〞表現(xiàn)相比較。提示改進目標值實際值差距目標值實際值差距目標值實際值差距差距目標值實際值工具八柱形圖表顯示一段時間內(nèi)數(shù)據(jù)的變化或描述各工程之間數(shù)據(jù)的比較。

工具九散