供應鏈物流管理課件

第十一章供應鏈物流管理第十一章供應鏈物流管理1第十章供應鏈物流管理10.1案例10.2供應鏈管理概述10.3供應鏈管理的基本內(nèi)容10.4供應鏈物流管理方法第十章供應鏈物流管理10.1案例210.1案例一、美國沃爾瑪公司背景：1983年開始采用銷售時點信息（POS）系統(tǒng)1985年開始建立起電子數(shù)據(jù)交換(EDI)系統(tǒng)VICS委員會：EDI標準和商品識別標準。物流條形碼SCM（ShippingCartonMarking）利用電子支付系統(tǒng)EFT向供應方支付貨款。供應商掌握庫存方式VMIASNCRP10.1案例一、美國沃爾瑪公司310.1案例雀巢公司為世界最大的食品公司，由亨利﹒雀巢(HenriNestle)設立于1867年，總部位于瑞士，行銷全球超過8l國，200多家子公司，超過500座工廠，員工總數(shù)全球約有22萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品等及營養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。臺灣雀巢是雀巢公司在臺灣的一家子公司，經(jīng)營母公司的主要產(chǎn)品，銷售渠道主要包括現(xiàn)代型渠道(特別是量販店)、軍公教代送商(23家)與專業(yè)經(jīng)銷商(14家)，以及非專業(yè)經(jīng)銷商(如餐飲業(yè)者，約100多家)等渠道。家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團，設立于1959年法國，全球有906l家店，24萬名員工。臺灣家樂福為臺灣量販店龍頭，擁有23家分店。10.1案例雀巢公司為世界最大的食品公司，由亨利﹒雀巢(H410.1案例二、雀巢與家樂福之供貨商管理庫存系統(tǒng)案例（二）VMI供貨商管理庫存簡介VMI是ECR中的一項運作模式或管理策略，主要的概念是供貨商依據(jù)實際銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補貨，其訂貨數(shù)量是供貨商依據(jù)零售商提供每日的銷售信息以及庫存信息預估出來的。這樣可大幅改進供貨商面對市場的響應時間，而較早的得到市場確實銷售情報，降低供貨商與零售向用以因應市場變化的不必要庫存，進一步也可提早引進與生產(chǎn)市場所需品，降低缺貨率。10.1案例二、雀巢與家樂福之供貨商管理庫存系統(tǒng)案例510.1案例二、雀巢與家樂福之供貨商管理庫存系統(tǒng)案例策劃過程：1.評估雙方的運作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性2.高階層主管承諾以及合作團隊建立3.密切的溝通與合作系統(tǒng)的建立，包括補貨依據(jù)、時間、決定方式、評量表建立、系統(tǒng)選擇與建置等。4.同步化系統(tǒng)與自動化流程5.持續(xù)性訓練與改進10.1案例二、雀巢與家樂福之供貨商管理庫存系統(tǒng)案例610.1案例二、雀巢與家樂福之供貨商管理庫存系統(tǒng)案例目前整個VMI運作方式，可以用五個步驟說明：1.每日9:30前家樂福用EDI方式傳送結余庫存與出貨信息等至雀巢公司。2.9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷售數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預估的補貨需求，系統(tǒng)將預估的需求量寫入后端的BPCSERP系統(tǒng)中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。3.10:30前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。4.10:30-11:00家樂福在確認訂單并進行修改（量與品項）后傳回雀巢公司。5.11:00-11:30雀巢公司依照確認后的訂單進行揀貨與出貨。10.1案例二、雀巢與家樂福之供貨商管理庫存系統(tǒng)案例710.1案例二、雀巢與家樂福之供貨商管理庫存系統(tǒng)案例效益：雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80%左右提升至95%(超越目標值)，家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在繼續(xù)改善中，庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至目標以下，在訂單修改率方面也由60-70%的修改率下降至現(xiàn)在的l0%以下。在合作關系上，過去與家樂福是單向的買賣關系，顧客要什么就給他什么，甚至是盡可能的推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很高的庫存量，經(jīng)過這次合作讓雙方更為相互了解，也愿意共同解決問題，并使原本各項問題的征結點一一的浮現(xiàn)，有利于根本性改進供應鏈的整體效率。10.1案例二、雀巢與家樂福之供貨商管理庫存系統(tǒng)案例8第一節(jié)供應鏈概述一、供應鏈的概念供應鏈（SupplyChain）早期被認為是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程，是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產(chǎn)轉換和銷售等過程傳遞到企業(yè)用戶的一個過程。傳統(tǒng)的供應鏈概念僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，注重企業(yè)自身的利益。第一節(jié)供應鏈概述一、供應鏈的概念9隨著企業(yè)經(jīng)營的進一步發(fā)展，供應鏈的概念范圍擴大到了與其它企業(yè)的聯(lián)系，擴大到供應鏈的外部環(huán)境，偏向于定義它為一個通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產(chǎn)品到最終用戶的轉換過程，它是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念?，F(xiàn)代供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關系。如核心企業(yè)與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。此時供應鏈的概念形成為一個網(wǎng)鏈的概念。隨著企業(yè)經(jīng)營的進一步發(fā)展，供應鏈的概念范圍擴大到了與其它企業(yè)10我國2001年發(fā)布實施的《物流術語》國家標準（GB／T18354——2001）中對供應鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結構。美國物流管理協(xié)會認為：供應鏈是目前國際上廣泛使用的一個術語，涉及從供應商的供應商到顧客的顧客的最終產(chǎn)品生產(chǎn)與交付的一切過程。供應鏈管理包括貫穿于整個渠道來管理供應與需求、原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷以及向顧客交貨。我國2001年發(fā)布實施的《物流術語》國家標準（GB／T18311綜上所述，我們可以對供應鏈進行如下定義：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構。它是一個范圍更廣的企業(yè)結構模式，包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。綜上所述，我們可以對供應鏈進行如下定義：供應鏈是圍繞核心企業(yè)12供應商制造商倉儲和配送中心客戶圖1供應鏈結構示意圖：物流：需求信息流供應商制造商倉儲和配送中心客戶圖1供應鏈結構示意圖：物流13供應鏈管理示例(IBM歐洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產(chǎn)計劃MRP集中采購生產(chǎn)計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預測供應商信息

庫存在制品供應鏈管理示例(IBM歐洲公司)制造制造IBM制造制造制造制14供應鏈的概念要點（1）1.供應鏈都是以物資為核心的。整個供應鏈可以看成是一種產(chǎn)品的運作鏈。產(chǎn)品的運作可以包括幾種形式：1）單一產(chǎn)品的供、產(chǎn)、銷：2）多個產(chǎn)品的集、存、分：供應鏈也就是為滿足人對最終產(chǎn)品需求的產(chǎn)品運作鏈。以物資為核心，也就意味著以物流為核心。從物資的角度看問題，物資產(chǎn)品的供應鏈實際上就是一個物流鏈。供應鏈的概念要點（1）1.供應鏈都是以物資為核心的。整個供15供應鏈的概念要點（2）2.供應鏈是一種聯(lián)合體。這種聯(lián)合，包括了結構的聯(lián)合和功能的聯(lián)合。結構聯(lián)合，是指參與特定產(chǎn)品運作的有關單元的聯(lián)合。包括企業(yè)、也包括企業(yè)內(nèi)部各個部門、車間、班組甚至個人。功能聯(lián)合，包括產(chǎn)品設計、開發(fā)和加工、分銷的設計、開發(fā)和實施。供應鏈聯(lián)合體，就是一個系統(tǒng)。而系統(tǒng)的生命力就在于協(xié)調(diào)配合，因此供應鏈最大的特點和優(yōu)點，就是供應鏈系統(tǒng)各個企業(yè)、各個單元之間的協(xié)調(diào)配合。如果一個供應鏈系統(tǒng)，各個成員企業(yè)不能夠協(xié)調(diào)配合，這個供應鏈也就不能夠叫做供應鏈。供應鏈的概念要點（2）2.供應鏈是一種聯(lián)合體。這種聯(lián)合，包16供應鏈的概念要點（3）3.供應鏈都有一個核心企業(yè)。任何一個供應鏈都必然有一個核心企業(yè)。供應鏈的管理主要靠核心企業(yè)運作。供應鏈的功能是由核心企業(yè)的性質(zhì)來決定的。核心企業(yè)是供應鏈中產(chǎn)品運作的領導者。核心企業(yè)根據(jù)其性質(zhì)可以分為：生產(chǎn)企業(yè)流通企業(yè)物流企業(yè)等供應鏈的概念要點（3）3.供應鏈都有一個核心企業(yè)。任何一個17供應鏈的概念要點（4）4.供應鏈都必然包含有上游供應鏈和下游供應鏈。任何供應鏈都由三大部分構成：核心企業(yè)、上游供應鏈和下游供應鏈。5.供應鏈都有一個整體目的或宗旨。任何一個供應鏈都有一個共同的目的或宗旨，就是要以更低的成本、更多更好地滿足人們對于某種產(chǎn)品的需求。供應鏈的概念要點（4）4.供應鏈都必然包含有上游供應鏈和下18供應鏈的概念所謂供應鏈，是指以物資產(chǎn)品為核心、以產(chǎn)品的制造支持、裝配或籌集、以及產(chǎn)品分銷等運作為主要內(nèi)容、由包括核心企業(yè)、供應商、供應商的供應商、分銷商、用戶、用戶的用戶等多個單元組成的、以更低成本、更多、更好地滿足最終用戶對最終產(chǎn)品的需求為目的的、多層次、多功能的有機結合體。供應鏈的概念所謂供應鏈，是指以物資產(chǎn)品為核心、以產(chǎn)品的制造支19供應鏈的結構模型核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應商最初的供應商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3－最初的供應商n1n圖2供應鏈系統(tǒng)的分層結構供應鏈的結構模型核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231211n220供應鏈的結構供應商的供應商需求源供應源核心企業(yè)供應商用戶的用戶用戶、分銷商供應鏈供應/供應商制造裝配分銷零售需求/用戶供應鏈的結構供應商的供應商需求源供應源核心企業(yè)供應商用戶的用21二、供應鏈的特點（一）整體性由多個單元構成（二）復雜性（三）動態(tài)性（四）顧客導向性（五）交叉性二、供應鏈的特點（一）整體性由多個單元構成22三、供應鏈的類型穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈有效性供應鏈和反應性供應鏈內(nèi)部供應鏈和外部供應鏈“推式”供應鏈和“拉式”供應鏈三、供應鏈的類型23四、供應鏈設計的原則供應鏈的科學構建是實施供應鏈管理的基礎。供應鏈的構建要有創(chuàng)新思維，在分析環(huán)境因素的前提下，通過設計先進的物流、信（一）集成和分解相結合的原則（二）精煉化原則（三）集優(yōu)化原則（四）協(xié)作性原則（五）動態(tài)性原則（六）創(chuàng)新性原則（七）戰(zhàn)略性原則四、供應鏈設計的原則供應鏈的科學構建是實施供應鏈管理的基礎。24第二節(jié)供應鏈管理一、供應鏈管理的概念我國《物流術語》國家標準是這樣定義的：“供應鏈管理，即利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制?！逼淠繕耸且獙㈩櫩退璧恼_的產(chǎn)品（RightProduct）能夠在正確的時間（RightTime）、按照正確的數(shù)量（RightQuantity）、正確的質(zhì)量（RightQuality）和正確的狀態(tài)（RightStatus）送到正確的地點（RightPlace）——即“6R”，并使總成本最小。第二節(jié)供應鏈管理一、供應鏈管理的概念25供應鏈管理

是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。

（馬士華）供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應26供應鏈物流管理二、供應鏈物流管理的原理供應鏈物流管理的原理，就是要結合供應鏈的特點，綜合采用各種物流手段，實現(xiàn)物資物質(zhì)實體的有效率的移動，既保障供應鏈正常運行所需的物資需要，又保障整個供應鏈的總物流費用最省、整體效益最高。供應鏈物流管理實際上是要站在核心企業(yè)的立場上，溝通整個供應鏈的物流渠道，將它們合理策劃、設計和優(yōu)化，提高運行效率、降低運行成本，為核心企業(yè)的高效率運作提供有力的支持。

供應鏈物流管理二、供應鏈物流管理的原理27供應鏈管理（二）供應鏈應當由誰來管理？供應鏈主要應該由核心企業(yè)進行管理和運作。其原因也是多方面的：1.因為核心企業(yè)是供應鏈系統(tǒng)的核心，供應鏈的利益主要是符合核心企業(yè)的利益、整個供應鏈可以說主要是為核心企業(yè)服務的。而其他的成員企業(yè)都主要是和核心企業(yè)協(xié)調(diào)配合，它們有它們自身的利益、有它們自身的供應鏈，而這些自身利益、自身供應鏈不一定與這個核心企業(yè)的供應鏈的利益目標相一致，所以它們不可能自發(fā)積極地區(qū)組織管理這個供應鏈。2.因為只有核心企業(yè)才是上游供應鏈和下游供應鏈的連接點，又直接同時受到上游供應鏈和下游供應鏈企業(yè)的制約，所以它既有必要、又有可能對它們進行策劃、組織和控制等管理。而上游企業(yè)相互之間、下游企業(yè)相互之間、上游企業(yè)和下游企業(yè)之間本身并沒有直接的交往關系和利益關系，所以它們之間既沒有必要也沒有可能相互管理對方。供應鏈管理（二）供應鏈應當由誰來管理？28三、供應鏈應當怎樣管理？供應鏈管理包括三個方面的內(nèi)容：供應鏈的構建、供應鏈的運行和供應鏈的控制。構造供應鏈，首先要策劃。要注意管理成本和管理效率，供應鏈越大，管理成本越高，管理效率可能越低。因此，要對供應鏈成員實行ABC分類，找出對企業(yè)有重要作用的企業(yè)、特別是A類企業(yè)，首先建立起供應鏈的骨架，形成核心供應鏈系統(tǒng)。然后再根據(jù)需要發(fā)展B類和C類企業(yè)。核心供應鏈系統(tǒng)一定建成一個真正的有效率的供應鏈。這就要求核心企業(yè)一定要和供應商企業(yè)和分銷企業(yè)結成真正的伙伴關系，實現(xiàn)信息共享、資源共享、協(xié)調(diào)合作、責任共擔、利益共享。在組織上也要落實，可以組織成一個供應鏈管理委員會，各人分工負責。供應鏈的運行，靠供應鏈管理委員會統(tǒng)一組織領導，統(tǒng)籌考慮供應鏈的運行組織管理工作?？梢越⑵鹨环N協(xié)商機制，成員企業(yè)可以隨時根據(jù)實際運行中出現(xiàn)的問題進行磋商和策劃，并對供應鏈運行結果進行控制。三、供應鏈應當怎樣管理？29供應鏈物流管理，是指以供應鏈核心產(chǎn)品、或者核心業(yè)務為中心的物流管理體系。前者主要是指以核心產(chǎn)品的制造、分銷和原材料供應為體系而組織起來的供應鏈的物流管理，例如汽車制造、分銷和原材料的供應鏈的物流管理，就是以汽車產(chǎn)品為中心的物流管理體系。后者主要是指以核心物流業(yè)務為體系而組織起來的供應鏈的物流管理，例如第三方物流、或者配送、或者倉儲、或者運輸供應鏈的物流管理。這兩類供應鏈的物流管理有相同點，又有區(qū)別。供應鏈物流管理，是指以供應鏈核心產(chǎn)品、或者核心業(yè)務為中心的物30供應鏈物流管理三、供應鏈物流管理的特點1.供應鏈物流是一種系統(tǒng)物流是一種大系統(tǒng)物流。這個大系統(tǒng)物流包括企業(yè)之間的物流，但是也可能要包括企業(yè)內(nèi)部的物流，直接和企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)相連。2.供應鏈物流是以核心企業(yè)為核心的物流是要站在核心企業(yè)的立場上、以為核心企業(yè)服務的觀點來統(tǒng)一組織整個供應鏈的物流活動，要更緊密地配合核心企業(yè)運作，滿足核心企業(yè)的需要。3.供應鏈物流管理應當在更廣泛地范圍內(nèi)進行資源配置包括充分利用供應鏈各個企業(yè)的各種資源，這樣可以實現(xiàn)供應鏈物流更加優(yōu)化。4.供應鏈的企業(yè)之間區(qū)別于一般企業(yè)的特點就是供應鏈企業(yè)之間是一種相互信任、相互支持的、共生共榮、利益相關的緊密伙伴關系。5.信息共享供應鏈本身具有信息共享的特點，供應鏈企業(yè)之間通常都建立起來計算機信息網(wǎng)絡，相互之間進行信息傳輸、實現(xiàn)銷售信息、庫存信息等的共享。組織物流活動時可以充分利用這個有利條件，在物流信息化、效率化上游較強的支持作用。供應鏈物流管理三、供應鏈物流管理的特點31供應鏈物流管理ppt課件32供應鏈管理主要涉及的領域物流需求供應生產(chǎn)計劃第三節(jié)供應鏈管理內(nèi)容回流供應鏈管理主要涉及的領域物流需求供應生產(chǎn)計劃第三節(jié)33圖2-2供應鏈管理涉及的領域供應鏈管理同步化、集成化計劃供應計劃物流需求基于Internet/Intranet全球信息網(wǎng)絡（信息共享）各種技術支持回流圖2-2供應鏈管理涉及的領域供應鏈管理同步化、集成化計劃供34供應鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：

第一、供應鏈網(wǎng)絡結構的設計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設備等的評價、選擇和定位）第二、集成化供應鏈管理流程設計與重組第三、供應鏈管理機制的建設供應鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：第一、供應鏈網(wǎng)絡結構的設計（35供應鏈管理與物流管理的關系供應鏈管理與物流管理之間既有聯(lián)系，又有區(qū)別：一方面，供應鏈管理是在物流管理由內(nèi)部一體化向外部一體化發(fā)展過程中產(chǎn)生的一種管理思想，與物流管理之間存在不可割裂的聯(lián)系，物流管理是供應鏈管理的重要內(nèi)容；另一方面，供應鏈管理雖源于物流管理，卻高于物流管理，與傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部的一體化的物流管理是有著根本區(qū)別的。供應鏈管理與物流管理的關系供應鏈管理與物流管理之間既有聯(lián)系，36

供應鏈管理與物流管理之間的區(qū)別一是供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流過程，包括從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域；二是供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理，它影響和決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額；三是供應鏈管理關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅是節(jié)點企業(yè)資源的簡單連接；最后是供應鏈管理具有更高的目標，通過協(xié)調(diào)合作關系達到高水平的服務。供應鏈管理與物流管理之間的區(qū)別一是供應鏈管理把供應鏈中所有37供應鏈管理的關鍵業(yè)務流程客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單履行生產(chǎn)流程管理采購管理產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品商業(yè)化回收管理供應鏈管理的關鍵業(yè)務流程客戶關系管理38圖2-3集成和管理跨越整個供應鏈的業(yè)務流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單履行制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)和商品化反向物流（回收）物流財務生產(chǎn)采購營銷R&D二級供應商一級供應商用戶消費者/最終用戶圖2-3集成和管理跨越整個供應鏈的業(yè)務流程信息流制造商產(chǎn)品39（一）供應商管理用戶庫存

（VendorManagedInventory，VMI）VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。供應商管理庫存的策略可以分如下幾個步驟實施：①建立客戶情報信息系統(tǒng)②建立銷售網(wǎng)絡系統(tǒng)③建立供應商和分銷商的合作框架協(xié)議④組織機構的變革（一）供應商管理用戶庫存

（VendorManagedI40（二）聯(lián)合庫存管理

（JointlyManagedInventory，JMI）JMI是一種在VMI的基礎上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理的策略可以分如下幾個步驟實施：（1）建立供需協(xié)調(diào)管理機制

①建立共同合作目標②建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法③建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)④建立利益的分配、激勵機制

（2）發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的作用（3）建立快速響應系統(tǒng)（4）發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用（二）聯(lián)合庫存管理

（JointlyManagedInv41（三）快速反應

（Quickresponse，QR）QR是指通過供應鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，利用EDI等信息技術，進行銷售時點以及訂貨補充等經(jīng)營信息的交換，用多頻度、小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高顧客服務水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應鏈物流管理方法?？焖俜磻膶嵤┎襟E如下：①采用條形碼和EDI②固定周期補貨③先進的補貨聯(lián)盟④零售空間管理⑤聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)⑥快速反應的集成（三）快速反應

（Quickresponse，QR）QR42（四）有效客戶反應

（Efficientconsumerresponse，ECR）ECR是供應鏈上各個企業(yè)以業(yè)務伙伴方式緊密合作，了解消費者需求，建立一個以消費者需求為基礎和具有快速反應能力的系統(tǒng)。

有效客戶反應的主要基礎架構分為四大領域：（1）需求面管理（2）供應面管理（3）驅動力（4）整合力（四）有效客戶反應

（Efficientconsumer43（1）需求面管理內(nèi)容包括：

①需求策略與能力②商品組合最佳化③促銷最佳化④新商品導入最佳化⑤合作創(chuàng)造消費者的價值（1）需求面管理內(nèi)容包括：①需求策略與能力44（2）供應面管理

ECR所提及的供給端，其焦點主要集中在以下4個改善供應鏈上商品流動的概念，從不同方向來說明滿足整個供應鏈快速及有效商品補貨模式的需求。①供應策略與能力②有效供給③整合需求導向的供給④操作最佳化（2）供應面管理ECR所提及的供給端，其焦點主要集中在以45（3）驅動力為使需求面管理和供應面管理能真正落實，商品識別與數(shù)據(jù)管理能力的支持是主要的驅動力，例如交易伙伴間的商品交易流程，都須要有標準格式或訊息，才能保證正確和實時的信息響應。驅動力包含三個領域，共同識別標準、交換信息標準、全球數(shù)據(jù)同步。（3）驅動力為使需求面管理和供應面管理能真正落實，商品識別46（4）整合力需求與供應管理的策略能力結合新科技的應用和發(fā)展，改變原有的商業(yè)模式，形成協(xié)同式電子商務并持續(xù)增加與交易伙伴的互動和價值提升。包含兩個領域，協(xié)同計劃與預測及成本/利潤與價值計量。ECR

預期效益：

①減少存貨成本②較低的商品售價③降低缺貨率④銷售額（量）提升（4）整合力需求與供應管理的策略能力結合新科技的應用和發(fā)47（五）協(xié)同計劃、預測與補貨

（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment，CPFR）CPFR是利用Internet通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。CPFR的本質(zhì)特點表現(xiàn)為：①協(xié)同②規(guī)劃③預測④補貨（五）協(xié)同計劃、預測與補貨

（CollaborativeP48案例分析：美的的新物流運動美的作為前三甲的空調(diào)制造企業(yè)，近來在供應鏈這條維系著空調(diào)企業(yè)的生死線上，頻頻出招。其中最主要的就是啟動“供應商管理庫存（VMI）”和“管理經(jīng)銷商庫存”。至此，美的的“業(yè)務鏈條前移”策略浮出水面一角。這是美的繼2000年成立了完全市場化的第三方專業(yè)物流公司之后，在內(nèi)部開展的一次新的物流運動。（一）美的的零庫存實踐（二）延伸供應鏈，消除鏈庫存主要采取了以下措施：（1）優(yōu)化倉儲網(wǎng)絡，對全國的倉儲網(wǎng)絡進行重新定位。（2）倉儲網(wǎng)點過于分散到相對集中。（3）商流和物流分離以后，傳統(tǒng)倉儲中配送中心的職能也開始轉化。（4）配送重心職能的轉化帶來管理重心的轉移，物流管理重心逐步下移。（5）重點產(chǎn)品只要備的是定單而不是存貨，那么就不能把貨放在制造基地上，不能把貨放在較遠的地方。尤其在多批次少批量特點的家電行業(yè)，貨要出去還要靠倉儲和運輸資源。問題：美的在供應鏈物流管理中采用了哪些方法？案例分析：美的的新物流運動美的作49

第四節(jié)供應鏈管理方法一、快速反應（QR）（一）QR的產(chǎn)生與發(fā)展快速反應（QuickResponseQR）是20世紀80年代開始于美國，是是美國紡織服裝業(yè)發(fā)展起來的一種供應鏈管理方法。它是美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應商開發(fā)的整體業(yè)務概念。1986年以后，美國的百貨公司和連鎖店也開始加入推動的行列。QR的目的是減少原材料到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存,最大限度地提高供應鏈管理的運作效率．

第四節(jié)供應鏈管理方法一、快速反應（QR）50QR思想運用到供應鏈中，在JIT思想的影響下，產(chǎn)生了QR物流。QR是指為了獲得時間上的競爭優(yōu)勢，必須開發(fā)敏感快捷的物流系統(tǒng)。因此，QR是在信息系統(tǒng)和JIT物流系統(tǒng)的聯(lián)合下，實現(xiàn)“適時、適地的提供適當?shù)漠a(chǎn)品”這一目標。信息技術的發(fā)展，特別是EDI、條碼以及POS的應用，使得QR物流成為可能。越來越多的企業(yè)認識到加快物流速度可實現(xiàn)銷售上的低成本擴張。QR思想運用到供應鏈中，在JIT思想的影響下，產(chǎn)生了QR物流51（二）QR的含義QR是指在供應鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關系，利用EDI等信息技術，進行銷售時點的信息交換及訂貨補充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度、小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務水平和企業(yè)競爭力的供應鏈管理方法。（二）QR的含義52快速反應業(yè)務成功的前提是零售商和廠商的良好關系，實現(xiàn)這種關系的方法之一就是戰(zhàn)略伙伴關系。戰(zhàn)略伙伴關系要求廠商高級經(jīng)理之間進行溝通和接觸，然后將這種關系由上往下滲透到整個組織中，同時要求多個部門都參與規(guī)劃和執(zhí)行各階段的工作。不是所有的貿(mào)易伙伴都能變成戰(zhàn)略伙伴，成功的戰(zhàn)略伙伴應具備的條件包括：巨大的增長潛力、跨部門的溝通、長遠的觀點和一致的目標、永遠關注顧客的需要和不斷地監(jiān)測業(yè)績。美國VICS協(xié)會全稱是美國產(chǎn)業(yè)共同商務標準協(xié)會快速反應業(yè)務成功的前提是零售商和廠商的良好關系，實現(xiàn)這種關系53（三）實施QR的成功條件：1．改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、經(jīng)營意識和組織結構；2．開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術；3．與供應鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關系；4．改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做5．縮短生產(chǎn)周期和降低商品庫存。（四）實施QR的好處：1．銷售額的大幅度增加。2．商品周轉率的大幅度提高。3．需求預測誤差大幅度減少。（三）實施QR的成功條件：54（五）QR的實施步驟（五）QR的實施步驟55二、有效客戶反應（ECR）（一）有效客戶反應（ECR）的含義有效客戶反應（EfficientConsumerResponse，ECR），它是在食品雜貨業(yè)分銷系統(tǒng)中，分銷商和供應商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理方法。20世紀90年代初，日本食品加工和日用品加工開始模仿美國服裝業(yè)的“快速反應”，并形成自己的體系，也稱為“有效消費者反應”（EfficientConsumerResponse）。

二、有效客戶反應（ECR）56美國食品市場營銷協(xié)會（FoodMarketingInstitute）聯(lián)合COCA-COLA，P&G、KSA公司對供應鏈進行調(diào)查、總結、分析，得到改進供應鏈管理的詳細報告，提出了ECR的概念體系，被零售商和制造商采用，廣泛應用于實踐。美國食品市場營銷協(xié)會（FoodMarketingInst57ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈節(jié)點組成方相互協(xié)調(diào)和合作，并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理系統(tǒng)。ECR的最終目標是建立一個具有高效反應能力和以客戶需求為基礎的系統(tǒng)，使零售商及供應商以業(yè)務伙伴方式合作，提高整個食品雜貨供應鏈的效率，而不是單個環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個系統(tǒng)的成本、庫存和物資儲備，同時為客戶提供更好的服務。ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈節(jié)點組成方相互協(xié)調(diào)58實施有效客戶反應，首先應聯(lián)合整個供應鏈所涉及到的供應商、分銷商以及零售商，改善供應鏈中的業(yè)務流程，使其最合理有效；然后，再以較低的成本，使這些業(yè)務流程自動化，以進一步降低供應鏈的成本和時間。具體地說，實施ECR需要將條碼技術、掃描技術、POS系統(tǒng)和EDI集成起來，在供應鏈（由生產(chǎn)線直至付款柜臺）之間建立一個無紙系統(tǒng)，以確保產(chǎn)品能不間斷地由供應商流向最終客戶，同時，信息流能夠在開放的供應鏈中循環(huán)流動。這樣，才能滿足客戶對產(chǎn)品和信息的需求，即給客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和適時準確的信息。實施有效客戶反應，59三、協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨（CFAR）（一）協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨（CFAR）的含義CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）是利用Internet通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。三、協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨（CFAR）（一）協(xié)同規(guī)劃、預測60協(xié)同計劃、預測與補貨CPFR（CollaborativePlanning，F(xiàn)ore___castingandReplenishment）是一種面向供應鏈的新型合作伙伴的策略和管理模式，它應用一系列技術模型和處理手段，協(xié)同過程跨越了企業(yè)和整個供應鏈，提供了覆蓋整個供應鏈的合作過程。它通過共同管理業(yè)務過程和共享商業(yè)信息來改善供需雙方的伙伴關系，提高預測的準確度，改進計劃和補貨的過程和質(zhì)量，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的它既是一個概念，也是一個軟件系統(tǒng)，即整個概念和模式是通過一套軟件系統(tǒng)的運行來實現(xiàn)的。

協(xié)同計劃、預測與補貨CPFR（CollaborativeP61二、CPFR的形成與VICS協(xié)會

CPFR最初的使命非常近似于在它之前出現(xiàn)的ECR、QR、CFAR和VMI所做的努力。

它的雛形是協(xié)作、預測與補貨CFAR（CollaborativeFore___castingandReplenishment）方式，1995年由零售業(yè)巨頭Wal-Mart及其供應商Warner-Lambert（其中包括Manugistics，它后來被JDA軟件公司收購）等5家公司所推動的開源合作項目，并成立了一個零售供應鏈工作組（RetailSupplyandDemandChainWorkingGroup）開始合作研究和探索的，目的使改善零售商和供應商的伙伴關系，以達到改善預測準確度，降低成本和減少庫存，發(fā)揮出供應鏈的全部效率的目的。

二、CPFR的形成與VICS協(xié)會

CPFR最初的使命非621996年，CFAR的試驗結果匯報給了北美行業(yè)間商業(yè)標準化委員會VICS（TheVoluntaryInter-industryCommerceStandardsAssociation），它是一個自發(fā)的組織。VICS為此成立了專門委員會，著手建立CFAR的國際標準。在此過程中，CFAR被升級為CPFR，以強調(diào)規(guī)劃（Planning）在協(xié)作流程中的重要作用。

自從VICS于1998年頒發(fā)CPFR指導手冊（VICSGuidelinesforCPFR）以來，在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有超過300家公司在應用CPFR系統(tǒng)。2004年，VICSCPFR委員會對CPFR系統(tǒng)做了一次較大規(guī)模的改動，除了對原有缺陷進行修訂，還將創(chuàng)新（Innovations）納入CPFR體系。

1996年，CFAR的試驗結果匯報給了北美行業(yè)間商業(yè)標準化委63（二）協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨（CFAR）的特點1.協(xié)同CPFR這種新型的合作關系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略。盡管這種戰(zhàn)略的實施必須建立在信任和承諾的基礎上，但是這是買賣雙方取得長遠發(fā)展和良好績效的惟一途徑。正是因為如此，所以協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機制的建立以及共同激勵目標的形成。應當注意的是，在確立這種協(xié)同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協(xié)同的盈利驅動性目標。只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價值創(chuàng)造的基礎之上。（二）協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨（CFAR）的特點642.規(guī)劃1995年沃爾瑪與Warner-Lambert的CFAR為消費品行業(yè)推動雙贏的供應鏈管理奠定了基礎，此后當VICS委員會定義項目公共標準時，認為需要在已有的結構上增加“P”，即合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關鍵品種等）及合作財務（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實現(xiàn)共同的目標，還需要雙方協(xié)同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產(chǎn)品導入和中止計劃及倉儲分類計劃。2.規(guī)劃653.預測任何一個企業(yè)或雙方都能做出預測，例如供應方可能在供應鏈層次輸入有價值的有關項目、品類的預測，或者零售商能更有效地預測配送中心或存儲單位的預測。但是CPFR強調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預測，像季節(jié)因素和趨勢管理信息等，無論是對服裝或相關品類的供應方還是銷售方都是十分重要的，基于這類信息的共同預測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產(chǎn)品銷售