矩陣式管理課件

矩陣式管理組織架構(gòu)和設計

影響一間公司的員工和團隊的表現(xiàn)（Performance）

透過架構(gòu)的設計去達到一間公司的目的（Purpose)高層經(jīng)理透過一個架構(gòu)的設計（包括任務和權(quán)利）去組織員工（People）組織架構(gòu)提供一間公司功能運作的基礎，提供比較穩(wěn)定的內(nèi)部組織關系和流程（Process）組織架構(gòu)是一間公司的框架，專注于分工，權(quán)力分配和建立政策（Policy）最終目的是令公司的員工有效地完成和達到公司的目的1矩陣式管理組織架構(gòu)和設計1矩陣式管理設計一間公司的架構(gòu)所面對的問題分配整體工作和責任為員工的較細的工作和責任（DivisionofLabor）分配或授權(quán)這些較細的工作的權(quán)力（Authority）這些工作是怎樣和基于什么（Basis）組織起來成為部門的（Department）決定人數(shù)的多少和控制的力度（SpanofControl）2矩陣式管理設計一間公司的架構(gòu)所面對的問題2矩陣式管理設計一間公司的架構(gòu)的考慮因素

第二代………矩陣………………...第五代

傳統(tǒng)（Classical）Matrix有機（Organic）分工

DivisionofLabor權(quán)力

Authority部門

Departmentalization控制范圍

SpanofControl專業(yè)性高低Specialization數(shù)目少多Number基礎HomogeneousHeterogeneousBasis授權(quán)高低Delegation3矩陣式管理設計一間公司的架構(gòu)的考慮因素專業(yè)性高低Spec矩陣式管理分工最終目標是有效地完成公司的目的（Purpose）問題是基于什么去分工，例如流程（Process）受制于管理人員的管理概念（ManagementConcept）受制于員工的素質(zhì)（People）受制于公司文化和決策流程（DecisionMakingProcess）4矩陣式管理分工4矩陣式管理授權(quán)所謂授權(quán)是指對工作（Jobs）和工作者（Jobholders）賦予多少權(quán)力（Authority）所謂權(quán)力是指工作者不需要上司的批準（Approval）去作出決策（MakingDecisions）比較高度的授權(quán)會鼓勵職業(yè)經(jīng)理（ProfessionalManager）的發(fā)展比較高度的授權(quán)會使得員工參與解決問題,比較高度的授權(quán)會使公司內(nèi)部競爭劇烈問題是很多經(jīng)理習慣了去決策，不想甚至抗拒向部下授權(quán)5矩陣式管理授權(quán)5矩陣式管理部門怎樣將一間公司的工作分配和集中起來（Grouping）基于什么？例如功能（Function），例如生產(chǎn)、市務、財務……地域（Territory），例如東、南、西、北……產(chǎn)品線（Product），例如風扇、電熱水器、大家電、小家電客戶（Customer），例如零售、工業(yè)用家、項目6矩陣式管理部門6矩陣式管理

控制范圍一個部門有多少人？一個經(jīng)理管理多少人？

■問題是決定一位經(jīng)理能夠應付多少人際關系的數(shù)量

■三種人與人的關系

直屬單對單（DirectSingle）

直屬團隊（DirectGroup）

互相之間（Cross）

■除了數(shù)量，最重要是這些關系的密度（Intensity）和經(jīng)常度（Frequency）

■考慮因素

接觸的要求（RequiredContact），例如R&D;

專業(yè)的程度（DegreeofSpecialization），例如前線經(jīng)理和副總裁

溝通的能力（AbilitytoCommunicate），例如體制、指引和設備7矩陣式管理控制范圍7矩陣式管理架構(gòu)中的三個量度（Dimension）

制度化（Formalization）指敢死隊政策（Policy）和工作程序（OperatingProcedures）都標準化。中央化（Centralization）指公司的決策和控制權(quán)力的地方復雜性（Complexity）指不同工作/部門的名稱和多少。它包括橫向，例如多少部門、員工是平排；縱向，例如多少層次。8矩陣式管理架構(gòu)中的三個量度（Dimension）矩陣式管理量度（Dimension）

決策（Decision）

高制度化■高專業(yè)性

■授權(quán)

■以功能去組織部門

■較寬的控制高中央化■高專業(yè)性

■中央化權(quán)力

■以功能去組織部門

■較寬的控制高復雜性■高專業(yè)性

■授權(quán)

■以地域、客戶或產(chǎn)品去組織部門

■較少的控制9矩陣式管理量度（Dimension）決策（D矩陣式管理

組織設計模式機械式有機式MechanisticModelOrganicModel■非常清楚工作和任務

■公司高層較下層知道公司的問題，所以下層將問題交給上層

■政策、程序、指引都標準化

■獎勵是基于聽從上級的命令■不著重工作描述

■只要有知識和技術(shù)都參與問題解決，下層未必比上層知道少

■橫向的關系比上下屬關系更重要

■層次不太多

■獎勵是基于團隊的成功

請討論：機械式和有機式的強處和弱處10矩陣式管理組織設計模式機械式有機式Mechanistic矩陣式管理演變過程機械式有機式MechanisticModelOrganicModel矩陣式1.任務團隊（TaskForce）2長期團隊（PermanentTeams）3產(chǎn)品經(jīng)理（ProductManagers）4產(chǎn)品管理部門（ProductManagementDepartments/Units）11矩陣式管理演變過程機械式有機式MechanisticMod矩陣式組織

(MatrixOrganization)沒有統(tǒng)一的定義，實踐上是將功能（Function）和產(chǎn)品（Product）為中心的架構(gòu)中作出平衡（Balance）。制造市務工程財務ABCD功能產(chǎn)品12矩陣式組織

(MatrixOrganization)沒有統(tǒng)內(nèi)部能力(CompanyAbility)核心能力和目標架構(gòu)，系統(tǒng)，流程

人的素質(zhì),公司文化 人的培訓和學習 部門之間的溝通 技術(shù)的水平 組織成份Process技術(shù)Technology架構(gòu)Structure系統(tǒng)SystemPeoplePurpose目標流程員工核心能力13內(nèi)部能力(CompanyAbility)組織成份Proc戰(zhàn)略Vs組織Vs架構(gòu)組織不是等於架構(gòu)架構(gòu)是組織一部份(請參考7S)全世界沒有最理想的架構(gòu)，因為影響一間公司的架構(gòu)有很多因素組織的架構(gòu)有很多種最大的問題是選擇很多跨國企業(yè)是用多種架構(gòu)的矩陣方法14戰(zhàn)略Vs組織Vs架構(gòu)14Strategy策略Skills技能Structure架構(gòu)SharedValue共同價值Staff員工Systems系統(tǒng)Style風格麥肯錫顧問公司–7S櫃架Hardware硬件Software軟件Source:Gibson&Hodgetts(1985)“架構(gòu)不是機構(gòu)”(Structureisnotorganization)15StrategySkillsStructureSharedS組織的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’組織的基礎由知識和枝術(shù)因素去組織由工作流程和功能因素去組織由時間因素去組織由客戶因素去組織由地方因素去組織由輸出(output)去組織項目為本架構(gòu)產(chǎn)品/項目矩陣式管理架構(gòu)網(wǎng)絡16組織的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorgani組織架構(gòu)的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’醫(yī)療小兒科放射治療科手術(shù)科精神科婦科醫(yī)療實驗室行政總裁董事會(信託)議會行政委員會腦科心臟科皮膚科腸胃科臨時委員會長期委員會由知識和枝術(shù)因素去組織17組織架構(gòu)的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorga組織架構(gòu)的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’財務會計生產(chǎn)銷售科技資訊人力資源董事總經(jīng)理董事會由工作流程和功能因素去組織市務18組織架構(gòu)的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorga組織架構(gòu)的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’工廠經(jīng)理人事早班主任午班主任夜班主任會計/財務生產(chǎn)線1由時間因素去組織生產(chǎn)線2生產(chǎn)線319組織架構(gòu)的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorga組織架構(gòu)的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’由客戶因素去組織銷售經(jīng)理大客戶小客戶O.E.M項目團隊20組織架構(gòu)的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorga組織架構(gòu)的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’總經(jīng)理由地方因素去組織北東中部南西北京河北東三省21組織架構(gòu)的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorga組織架構(gòu)的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’公司A公司B公司C中央財務總裁總裁辦公室由輸出(output)去組織公司D22組織架構(gòu)的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorga項目為本架構(gòu)Project-BasedStructure總經(jīng)理人力資源、財務項目B項目C項目D項目A項目E計劃和分析採購品質(zhì)控制設計支援測試接受執(zhí)行物料供應運輸23項目為本架構(gòu)總經(jīng)理人力資源、財務項目B項目C項目D項目A項產(chǎn)品/項目矩陣式管理架構(gòu)Project/Product-basedOrganizationStructure老總支援部財務、技術(shù)、開發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理SalesDept銷售部Pre-salesEngineering銷前工程部TechnicalDepartments軟件硬件系統(tǒng)Post-salesDepartments售後/維修支援矩陣管理-Matrix24產(chǎn)品/項目矩陣式管理架構(gòu)老總支援部產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理S矩陣式組織MatrixOrganization好處(Advantages)壞處(Disadvantages)善用資源同時間多項項目項目團隊易成立易解體易回歸專業(yè)(分工合作)培養(yǎng)將來領導者太多老闆複習管理架構(gòu)溝通不足落實時非常困難不夠尊注25矩陣式組織好處(Advantages)壞處(Disadv矩陣的架構(gòu)製造總裁採購總裁銷售總裁市務總裁財務總裁人力資源總裁C.E.O產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品部門歐洲美國亞洲總代理經(jīng)銷商直接銷商決策層運作層26矩陣的架構(gòu)製造總裁採購總裁銷售總裁市務總裁財務總裁人力資源C組織理論/觀點

資料來源:QualityofWorkingLife,no.32,Autumn,1997由於科技的邁進，組織(Organization)是有重大改變忠心是受到挑戰(zhàn)，例如游灠者由一個網(wǎng)站去另一個網(wǎng)站人類不斷進步，資訊的發(fā)達，公司組織架構(gòu)是有所改變組織變革關係變革網(wǎng)絡的挑戰(zhàn)個人跟組織的變革學習的網(wǎng)絡知識經(jīng)濟所有新管理方法，理論CCM-9727組織理論/觀點

資料來源:QualityofWorki跨國企業(yè)的一般架構(gòu)保持國內(nèi)架構(gòu)(功能或部門)；國外由另外一個獨立部門主管。售後服務比較難處理，適合銷售產(chǎn)品相近的公司這些國際子公司是總公司一部份，但是由每一個子公司去處理當?shù)貥I(yè)務總公司本身是以產(chǎn)品為組織架構(gòu)，好處是成本效益和資源/能力轉(zhuǎn)移很快一個綜合網(wǎng)絡(Integratednetwork)，但是要每個子公司都要盡心去達成總公司全球的能力和資源戰(zhàn)略資料來源:BartlettandGhodhal,1989)國際部InternationalDivisionACDB國際子公司InternationalSubsidiaries全球產(chǎn)品公司GlobalProductCompanies跨國公司TransnationalCorporation低低高高本地獨立性和反應LocalIndependenceAndResponsivenessGlobalCo-ordination全球連繫28跨國企業(yè)的一般架構(gòu)保持國內(nèi)架構(gòu)(功能或部門)；國外由另外一個公司架構(gòu)概念CustomerChannelFrontlineMarketing&salesMiddleManagementProduction&SupportingServiceTopMgnt客戶渠道前線市場銷售員中層管理高層生產(chǎn)和支援服務(競爭為本)市場為本(客戶為本)公司“B”公司“A”(客戶為本)輸出Output(Lam.1999)Input輸入01229公司架構(gòu)概念CustomerChannelFrontlin設計公司架構(gòu)的原則沒有一個最完美的架構(gòu)，因為最合理的架構(gòu)亦跟戰(zhàn)略改變而變中央控制(Centralization)Vs轉(zhuǎn)移(Devolution)即是受權(quán)的程度和權(quán)力中心的角色，例如戰(zhàn)略計劃風格公司組織方法(Organizationalconfiguration)即公司的仔細內(nèi)容資源分配(Resourcesallocation)和控制程序(Controlprocess)即戰(zhàn)略發(fā)展程序高階經(jīng)理對公司(總公司)的願景、戰(zhàn)略和架構(gòu)的觀感、理解、信任和自己的管理哲學平衡公司的原本文化、權(quán)力分配30設計公司架構(gòu)的原則30貴公司的架構(gòu)請小組討論現(xiàn)有架構(gòu)的合理性(根據(jù)戰(zhàn)略而定)現(xiàn)有架構(gòu)的強處和弱處怎樣的架構(gòu)可以減少其弱處提案商討31貴公司的架構(gòu)請小組討論31由顧客主導的危險

THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED今天的業(yè)務(內(nèi)部業(yè)務流程角度)Today’sBusiness(InternalbusinessProcessperspective)仍未開發(fā)的機會UnexploitedOpportunitiesUnarticulated沒有表達的CUSTOMERNEEDS正在服務的Served仍未服務的Unserved顧客類型CUSTOMERTYPES資料來源:改良自財富雜誌1994年9月Learningandinnovationperspective(strategicinvestment)已表達的Articulated顧客角度Customerperspective財務角度Financialperspective顧客需要學習和創(chuàng)新角度策略性投資32由顧客主導的危險

THEDANGEROFBEINGC1234567

TheProcessofEconomicGrowthAdoptedfromRostow,W.19621.基本社會2.準備起飛3.起飛4.趨向成熟5.高度消費6.高度消費後期7.怎麼辦?經(jīng)濟動力完結(jié):衰退找尋新經(jīng)濟動向:如知識型社會找尋品質(zhì)期間經(jīng)濟發(fā)展33123Marketing/BusinessEnvironment市場/生意環(huán)境E經(jīng)濟S社會政治/法律P/LT科技Marketing/BusinessEnvironment市場/生意環(huán)境E環(huán)保34Marketing/BusinessE經(jīng)濟S社會政

市場Market

競爭對手Competitors有關的人仕Stakeholders供應商Suppliers

創(chuàng)新Innovations

代替者Substitution壓力團體PressureGroups

客戶Customers

中間人Intermediaries經(jīng)濟Economic政治/法律Political/Legal社會Social科枝Technological微觀InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏觀ExternalEnvironment(Macro)環(huán)保Environmental(Greenissues)市場Market35市場競爭對手有關的人仕供應商創(chuàng)新代替管理方法的轉(zhuǎn)變隨著經(jīng)濟的增長和市場改變,管理方法有所變(請參考Rowstow(1962)的經(jīng)濟增長過程表)Orientation(取向)EconomicGrowth傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品銷售顧客市場知識經(jīng)濟增長（網(wǎng)絡）36管理方法的轉(zhuǎn)變隨著經(jīng)濟的增長和市場改變,管理方法有所變O策略性業(yè)務部門/單位(StrategicBusinessUnit)的背景是怎麼樣來的？(一)今個世紀(二十年代)美國通用汽車(GeneralMotors)(GM)的掌舵人亞爾弗史隆(AlfredP.Sloan)(1875-1966)的傑作他是當代的管理權(quán)威帶領G.M度過32年(1923-1956)在他的著作(MyyearswithGeneralMotors)是管理人必讀的書籍從中學習到(learning)積極性理性和以資迅導向(informationtechnologydriven)的領導風格(leadership)他是首位發(fā)明(使用)分權(quán)(decentralization)和分工(divisionalization)的管理人在美國二十年代他運用S.B.U的好處(decentralization)成功地把G.M由一個中央管冶(centralization)而效率不高(inefficiency)的企業(yè)轉(zhuǎn)型37策略性業(yè)務部門/單位(StrategicBusiness他把G.M分柝為八個獨立部門(BusinessUnits)-當中包括五個汽車B.U和三個零件部B.U而政策(strategic)和財政(Finance)仍由中央(Headquarters)支配這個方法突破了當時只會生產(chǎn)而不會分工的企業(yè)那三個零件部B.U不單為G.M的五個汽車B.U提供物料供應亦成為其他企業(yè)的供應商策略業(yè)務/單位單位(strategicBusinessUnit)的背景是怎麼樣來的？(二)38他把G.M分柝為八個獨立部門(BusinessUnits)InternalCustomersExternalCustomersG.MCarB.U1G.MCarB.U2G.MCarB.U3G.MCarB.U4G.MCarB.U5OthercarcompanyOthercarcompanyOthercarcompanyOtherTruckcompanyOtherheavyTruckcompanyG.McomponentB.UAG.McomponentB.UBG.McomponentB.UB39InternalCustomersExternalCus好處:三個零件B.U可以增加銷售(Salesincrease)Salesincrease意味著%ofoperatingcosts(營運成本)減少分別出成本的計算(costaccounting)究竟是零件貴抑或是組裝(Assembling)貴分工合作和尊注(Focus,Focus&Focus)參考Porters的ThreeGenericstrategic(1980)五個汽車B.U尊注和尊貴五種型號(innovation)的策略給客人更多的選擇不像G.M的對手福特(Ford)的modelT的方法策略性業(yè)務單位(StrategicBusinessUnit)的背景是怎麼樣來的？(三)40好處:策略性業(yè)務單位(StrategicBusiness壞處每個B.U都需要好領導(leadship)和八個B.U都要合作(team-work)很容易產(chǎn)生山頭主義(departmentalism)內(nèi)部供應商和外判供應時的價格定位要很多重複設備和資源例如可以用的生產(chǎn)設備都要再增加沒有活性生產(chǎn)(flexiblemanufacturing)策略性業(yè)務單位(StrategicBusinessUnit)的背景是怎麼樣來的？(四)41壞處策略性業(yè)務單位(StrategicBusinessUSloan的S.B.U影響Sloan為員工定了新責任-企業(yè)家精神(Entrepreneurer)不是大窩飯令行政人員可以Focus為其S.B.U發(fā)展長期策略(LongTermStrategicPlanning)因應這些策略而分配資源(AllocationofResources)和產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)(NewproductDevelopmentandR&D)另外使行政人員知道自己的職責-監(jiān)管部門運作(OperationEfficiency)制定資源分配和發(fā)揮企業(yè)核心能力Sloan知道這方法不足所以增加了支緩組(SupportingUnits)例如科研(R&D)工程(Engineering)採購(Purchasing)財務(Finance)等支援42Sloan的S.B.U影響Sloan為員工定了新責任-公司(組織)生命週期資料來源：企業(yè)生命週期(Adizes,1988)CorporateTurnaround(Slatter&Lovett,1999)成長、增長老化、死亡財務時間利潤虧本挽救？挽救？挽救？挽救？創(chuàng)業(yè)(追求、嬰兒、學步)衰退(貴族、官僚早后期)成長(青春)破產(chǎn)成熟(壯年、穩(wěn)定)管理變革管理變革？管理變革(Lam2001)43公司(組織)生命週期資料來源：企業(yè)生命週期(Adizes,危機發(fā)展模式資料來源：基於Slatter,1984的變更正常運作公司戰(zhàn)略潛在危機發(fā)生否認危機存在隱藏危機組織瓦解組織面臨死亡倒斃挽救運作變革管理變革戰(zhàn)略變革管理危機平穩(wěn)危機管理短期方案挽救行動方案長期方案(Lam2001)44危機發(fā)展模式資料來源：基於Slatter,1984的變更正分析的重要性戰(zhàn)略Vision遠景組織架構(gòu)政策Policies核心能力員工/公司表現(xiàn)歷史、文化價值鏈相關人仕StakeholdersMission使命內(nèi)部分析大環(huán)境行業(yè)環(huán)境五力圖外部分析潛在危機(機會和威脅)決策效果？正常運作C.E.O高級經(jīng)理(Lam2001)45分析的重要性戰(zhàn)略Vision組織架構(gòu)政策Policies核管理變革的策略戰(zhàn)略遠景Vision核心能力員工、公司業(yè)積評估背景、文化業(yè)務流程Stakeholders管理使命Mission目標組織員工高中層領導層核心能力認定核心能力加強核心能力員工、公司業(yè)積評估

根據(jù)戰(zhàn)略重新建立一套公司、員工業(yè)績評估系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略性生意計劃支持戰(zhàn)略專注核心業(yè)務定義非核心業(yè)務處理產(chǎn)品/市場定位減肥/外包再投資(增強核心能力)組織變革架構(gòu)重整(基於戰(zhàn)略)加強溝通一些主要管理人變換建立忠心和能力新合約和激勵主要業(yè)務改善加強市務、對客戶部反應減少成本品質(zhì)改善加強資訊和控制系統(tǒng)46管理變革的策略遠景Vision核心能力員工、公司業(yè)積評估背業(yè)管理哲學

(ManagementParadigm)地區(qū)/國家環(huán)境行業(yè)認識專業(yè)性(產(chǎn)品/功能)公司遠景/目標公司組織、文化、權(quán)力共同目標戰(zhàn)略架構(gòu)系統(tǒng)技巧員工風格經(jīng)驗、知識管理哲學(模式)ManagementParadigm戰(zhàn)略Strategy表現(xiàn)Performance個人Individual機、危強、弱(Lam2001)47管理哲學

(ManagementParadigm)地區(qū)/國公司決策的流程員工的表現(xiàn)公司的表現(xiàn)戰(zhàn)略架構(gòu)核心能力問題層面

資源分配現(xiàn)有生意目標將來的生意?購併或自行生產(chǎn)等架構(gòu)權(quán)力/責任工作流程資訊流程運作最有效益預算表現(xiàn)標準運作流程(SOP)(對內(nèi)/對外)政策

(對內(nèi)) 強處(S)弱處(W)運作性戰(zhàn)略性戰(zhàn)略(對外)市場需要威脅(T)機會(o)行政性?評估BSC48公司決策的流程員工的表現(xiàn)公司的表現(xiàn)戰(zhàn)略核心問題層面架構(gòu)運作標經(jīng)營者之任務與政策/策略關係

改良自(Newman&Logan,1976)根據(jù)問題所在公司展望/目標特殊任務策略政策組織執(zhí)行評估公司遠景PESTEL五力圖怎樣評估?公司股東?公司經(jīng)營決策者?49經(jīng)營者之任務與政策/策略關係

改良自(Newman&Lo政策上的一些考慮可行性 (Feasibility)欲望性 (Desirability)實用性 (Practicality)一致性 (Consistency)其他：如有用性 (Usefulness) 指引性 (Guidelines)50政策上的一些考慮可行性 (Feasibility)50矩陣式組織

(MatrixOrganization)特性：最明顯的特征是一位員工不單屬于某個功能(Function)，亦不匯報到產(chǎn)品部/負責人。意味著有兩個老板。轉(zhuǎn)變矩陣組織是可以幫助公司面對市場和技術(shù)兩方面的快速轉(zhuǎn)變矩陣式組織是嘗試盡量去利用機械式和有機式的好處和減低其弱處。公司例如Caterpillar,PrudentialInsurance,TexasInstrument都采用。51矩陣式組織

(MatrixOrganization)特性：矩陣式組織

(MatrixOrganization)好處善用資源對市場/技術(shù)的改變有彈性反應提供各專家一同工作和學習增加激勵和委身提供個人發(fā)展機會令高層可以專心于公司的長期戰(zhàn)略和規(guī)劃52矩陣式組織

(MatrixOrganization)好處5矩陣式組織

(MatrixOrganization)壞處太多老板復雜的管理架構(gòu)溝通不足落實時非常困難不夠?qū)Ｗ?3矩陣式組織

(MatrixOrganization)壞處5矩陣式組織

(MatrixOrganization)矩陣式管理面臨的問題：管理觀念員工習慣一個老板的問責方法溝通的復雜性評估的制度54矩陣式組織

(MatrixOrganization)矩陣式矩陣式組織

(MatrixOrganization)矩陣式管理的核心：利用矩陣式管理是因為公司戰(zhàn)略的需要領導人要明白矩陣式管理的強處和弱處公司員工對矩陣的認知和接受矩陣式當中的員工明白其工作和授權(quán)程度。哪一方面要匯報到A，哪一方面要匯報到B，即權(quán)責的劃分。55矩陣式組織

(MatrixOrganization)矩陣式矩陣式組織

(MatrixOrganization)解決方法權(quán)責弄清楚兩位老板的合作和溝通員工對矩陣的接受程度評估制度我個人的體驗 對兩位老板作為父親和母親對待。56矩陣式組織

(MatrixOrganization)解決方Philips

一九八零年代初期，飛利蒲以工程設計卓越及財務實力堅強而聞名，其他公司難與相比；當時來說,為這家公司工作，是一項榮耀。這家領先開發(fā)錄音帶、錄影機、雷射唱盤等等的公司，召募了全荷蘭和全世界最優(yōu)秀的電子工程師。 就像許多歐州跨國企業(yè)一樣，飛利浦也有個矩陣式(Matrix)結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)下，實力堅強的各國經(jīng)理人(CountryManager)，像封建諸候各擁采邑一樣，各自負責經(jīng)營設於不同國家的國際銷售與行銷子公司。各地有自己的產(chǎn)品部門，互不相屬沒有溝通，而且不同事業(yè)單位之間互相激烈爭奪資源。儘管大家很厭惡中央控制，但設於荷蘭愛因多芬(Eindhoven)的總部，還是不斷加劇控制。飛利浦雖然在工程設計創(chuàng)新方面繼續(xù)維持卓越，卻難以及時在市場推出新產(chǎn)品。飛利浦由於製造成本相較於新力(Sony)及松下(Panasonic)偏高，所以利潤受到擠壓，甚至在歐州北部公司的心臟地帶(主要市場)，由於新力快速爭奪領導地位例如電視機，飛利蒲市場佔有率也開始下滑。MOC=Case–1-157PhilipsMOC=Case–1-157一九八零年代，兩位先後任最高執(zhí)行長(C.E.O)德克斯(WisseDekkers)和克魯格特(CorvanderKlugt)，皆設法調(diào)整公司的方向。兩人在任期間，皆反覆叮嚀說出所需要解決的問題包括：產(chǎn)品開發(fā)的步代與品質(zhì)不理想、進入市場過於緩慢、製造成本偏高等。這兩個人都盡力溝通、進行改組(restructuring)，而且建立負責變革的專案小組(ChangeSteeringCommitte)。直至在飛利浦一九八九年的年度報告上，克魯格特報告說:「他已經(jīng)重新界定管理責任，賦與各產(chǎn)品部門(ProductDivision)更大的自由，使他們得以回應市場的競爭及市場壓力。然而，預討的成本及市場佔有率會有所改善，但是實現(xiàn)得不夠快」。在克魯格特任期結(jié)束之際，飛利浦面臨公司歷史上空前巨大的營運虧損。 為什么兩位有經(jīng)驗的專業(yè)經(jīng)理人，都無法應付競爭環(huán)境下的變革呢？他們了解問題，也清楚闡明計劃，並以強而有力的變革領導(Changemasters)，開始實施那些員工也一同參與的改革方案。但員工都沒能夠按照計劃執(zhí)行各自有企圖和臨時改變公司的方向，究其原因，在於得不到廣大員工的支持。事實上，當時盛行的個人盟約，其實會阻礙變革；因為高階經(jīng)理人的宣言，與低階經(jīng)理人以及再下一層部屬的做法與態(tài)度，幾乎搭配不上。MOC-Case-1-258一九八零年代，兩位先後任最高執(zhí)行長(C.E.O)德克斯(W 但這個問題早該預測得到。在飛利浦最興旺的那些年頭裡，終生僱用的傳統(tǒng)，是公司文化(CompanyCulture)的一部份：以工作保障，交換員工對公司及個別經(jīng)理人的忠誠。非正式規(guī)則及個人關係，凌駕在正式的績效評估(PerformanceAppraisal)與個人發(fā)展制度上。職務說明書(JobDescription)以及階層體制下的職位，為經(jīng)理人的責任設界限，假如他們超出這些界限運作，就會被員工諷笑被打壓。他們同樣也不鼓勵部大屬越界限行事。大家都不會去設法處理公司所面對的挑戰(zhàn)，甚至不會去追尋個人成長。職位以及公司網(wǎng)絡內(nèi)看得到的權(quán)力，決定誰可以得到什么。由於年資制度直接影響員工的發(fā)展成長及薪酬水準，因此，沒有誘因可以激勵員工比伺服上司的工作更賣力，或者嘗試超越上司所期盼的最低績效表現(xiàn)。 更有甚者，即使成本顯然偏高，營運利潤不斷下降，飛利浦還是缺乏有效的機制，可以叫經(jīng)理人為了無法達到財務目標而負責。預算與實際成本的差異，被歸咎於單位經(jīng)理人(UnitManager)控制範圍以外的原因。而且，由於受到財務報告制度的限制，加上有著「鼓勵忠誠更勝於績效」的企業(yè)文化，所以無人能題有效挑戰(zhàn)這套思維或公司文化。MOC-Case-1-359 但這個問題早該預測得到。在飛利浦最興旺的那些年頭裡，終生僱 不論是德克斯或克魯格特在位期間，上述一切都沒有改變。沒有人迫使經(jīng)理人或其部屬去了解，若要發(fā)生足以讓公司大翻身的變革，必須如何對自己應負義務採取全然不同的看法？德克斯和克魯格特的變革流程都推得不夠遠，不足以改變員工的危機認知，從而催生修訂「個人盟約」這套傳統(tǒng)的機制。 員工如果透過不清楚變革的方向和內(nèi)容，往往會誤解、甚至漠視變革對其個人的涵義?？偛课辉诤商m的飛利浦電子公司，就曾因為員工未能了解環(huán)境變動、公司要轉(zhuǎn)變?nèi)ミm應環(huán)境，而把公司推向破產(chǎn)邊緣。 一九九零年五月提默(JanTimmer)接掌飛利浦之際，公司面臨嚴峻危機。一九九零年第一季的淨營運收入，僅六百萬荷盾，而前一年同期是二億二千三百萬荷盾；據(jù)分析家預測，當年的淨營運虧損高達十二億荷盾。提默是來自消費電子部門(ConsumerElectronics)的「局內(nèi)人」，他先前已成功阻止該部門營運虧損繼續(xù)攀升。但提默這回一方面肩負讓公司翻身的挑戰(zhàn)，一方面也承受強大的各方面壓力，必須快速而有效處理可能嚴重傷害公司生存的巨大虧損。 首先，他變革個人盟約修訂工作，可以分為三個階段。第一個階段，領導者讓大家注意到，有必要改變並建立修訂盟約所需要的前提環(huán)境。其次，領導者展開一道流程，員工在這道流程進行中，能夠修訂並接受新的盟約條款。最後，他們以新的正式或非正式規(guī)則，緊緊鎖控員工所做的承諾。經(jīng)理人透過系統(tǒng),因應這幾個階段，並建立員工承諾與公司必要變革結(jié)果之間明確關係，就可大幅提高解決困難的機會。提默要帶領飛利浦走出危機，必須帶領公司走過這幾個階段。MOC-Case-1-460 不論是德克斯或克魯格特在位期間，上述一切都沒有改變。沒有人 雖然飛利浦公司當時的周遭環(huán)境已經(jīng)改變，但公司和員工卻不改變。員工的個人盟約傾向支持維持原狀(抗拒變革)，所以，抗拒變革的心態(tài)深植於當時的公司文化之中。提默若要完成徹底翻轉(zhuǎn)，便須深入組織變革管理：不能僅僅帶頭推出計劃，也要密切管理這套計劃。吸引員工注意，只不過是第一步。說服員工修訂「