項(xiàng)目管理案例系列-關(guān)于范圍管理方面的案例及分析

項(xiàng)目管理案例系列-關(guān)于范圍管理方面的案例及分析1．如何正確接手并完成一個(gè)“半截”的項(xiàng)目2．這樣可以索賠嗎？3．如何控制好客戶的變更需求4．產(chǎn)品性能達(dá)不到用戶期望，項(xiàng)目是否應(yīng)繼續(xù)？5．項(xiàng)目達(dá)到了質(zhì)量目標(biāo)，但用戶的質(zhì)量調(diào)查結(jié)果卻很差6．如何控制項(xiàng)目的范圍？7．客戶需求不清楚引來(lái)的麻煩1．如何正確接手并完成一個(gè)“半截”的項(xiàng)目案例正文：A是一個(gè)新任命不久的IT公司項(xiàng)目經(jīng)理，被給部門(mén)經(jīng)理B派去接手一個(gè)已經(jīng)接近完成的項(xiàng)目，原來(lái)的項(xiàng)目經(jīng)理C于公司安排已經(jīng)調(diào)到其他項(xiàng)目中了，部門(mén)經(jīng)理B表明，目前項(xiàng)目狀況是大部分功能已經(jīng)開(kāi)發(fā)完成，單元測(cè)試和集成測(cè)試已經(jīng)完成，尚有少部分模塊因?yàn)橛脩粜绿岢龅男枨笮枰M(jìn)行重新開(kāi)發(fā)。A按照部門(mén)經(jīng)理的介紹，重點(diǎn)針對(duì)需要修改的模塊制定了一個(gè)較為明確的項(xiàng)目計(jì)劃，在不修改其它模塊的基礎(chǔ)上只需要30天就可以完成項(xiàng)目，并提交給了部門(mén)經(jīng)理B。但是接手不久后，A發(fā)現(xiàn)事實(shí)遠(yuǎn)不像項(xiàng)目經(jīng)理B說(shuō)的那樣，除了明確要修改的模塊以外，由于原來(lái)的測(cè)試人員水平和負(fù)責(zé)態(tài)度很差，其他模塊其實(shí)存在大量的問(wèn)題，整個(gè)項(xiàng)目模塊都需要修改，而且由于原來(lái)的項(xiàng)目經(jīng)理水平有限，沒(méi)有留下什么文檔，A和項(xiàng)目組其他成員只能按照銷(xiāo)售經(jīng)理的口頭需求和以前的程序來(lái)一點(diǎn)點(diǎn)的修改所有的程序，項(xiàng)目的范圍變大了很多，A找部門(mén)經(jīng)理B說(shuō)明了情況，B才發(fā)現(xiàn)他也被原來(lái)的項(xiàng)目經(jīng)理C欺騙了，相應(yīng)的給A增加了一些資源，但是A認(rèn)為現(xiàn)有的資源還是不足以按時(shí)完成項(xiàng)目，而且目前和當(dāng)時(shí)部門(mén)經(jīng)理B的許諾差距太大，所以產(chǎn)生了一定的情緒。項(xiàng)目由于范圍擴(kuò)大，而且期間又有客戶的新需求，所以延期了一個(gè)月的時(shí)間才完成。事后A被公司的CEO找去，批評(píng)他缺乏預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)的能力以及項(xiàng)目延期的事情，A認(rèn)為部門(mén)經(jīng)理B當(dāng)初沒(méi)有了解清楚項(xiàng)目狀況并相應(yīng)的誤導(dǎo)了他，而且項(xiàng)目的范圍擴(kuò)大了很多，延期一個(gè)月完成已經(jīng)是不錯(cuò)了。A是部門(mén)經(jīng)理B的替罪羊。這個(gè)案例中的A遇到的問(wèn)題在IT界非常典型，接手半截的項(xiàng)目是普遍的談虎色變的事情，請(qǐng)問(wèn)幾個(gè)人都犯了什么錯(cuò)誤，A應(yīng)該如何做才能做好一個(gè)“半截”的項(xiàng)目并得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)呢?分析一：如何正確接手并完成一個(gè)“半截”的項(xiàng)目(ming0066316@)所有人都認(rèn)為計(jì)劃是一個(gè)項(xiàng)目的靈魂，可很少有人在項(xiàng)目開(kāi)始或執(zhí)行過(guò)程中認(rèn)真的制定一個(gè)象樣的計(jì)劃。最多的是搞一個(gè)表格，一張橫道圖而已，這不怪他們，因?yàn)樽鼍W(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖是件困難的事情，我們的項(xiàng)目管理教科書(shū)講到CPM和PERT時(shí)總是不落實(shí)際，甚至將備餐這樣的例子也做的神乎其神，大部分學(xué)員學(xué)完后不會(huì)使用統(tǒng)籌法，用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖做計(jì)劃更少，A先生接手一個(gè)計(jì)劃不詳?shù)捻?xiàng)目，前面的效果、條件、環(huán)境沒(méi)有一個(gè)表達(dá)的平臺(tái)，后面的進(jìn)程也沒(méi)有預(yù)先的設(shè)定，接手就是新手，他沒(méi)有可資介入的計(jì)劃。分析二：一點(diǎn)淺見(jiàn)1）此公司還處于一個(gè)攻個(gè)碉堡，奪個(gè)城池的階段，以個(gè)人英雄主義為公司的作業(yè)模式，必然存在的問(wèn)題，這是CEO的責(zé)任，或是公司發(fā)展的必然。2）A在這個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有什么錯(cuò)誤而且還是比較有奮獻(xiàn)精神的。分析三：我的淺見(jiàn)1）應(yīng)該從A的項(xiàng)目管理方法上去找失誤，至于C和B都是項(xiàng)目干系人，關(guān)鍵看A如何解決問(wèn)題。2）從這個(gè)案例看，A的溝通不夠是個(gè)最大的失誤，包括與C、與原項(xiàng)目組成員、與客戶，評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)度狀態(tài)，了解客戶的滿意度。3）提交評(píng)估報(bào)告，讓管理層掌握目前項(xiàng)目的真實(shí)情況。4）進(jìn)行充分的風(fēng)險(xiǎn)分析，制定新的項(xiàng)目計(jì)劃，包括必要的重新測(cè)試，模塊功能修改，提出合理資源需求、控制項(xiàng)目進(jìn)度。5）實(shí)施變更管理，對(duì)用戶的提出需求，召集用戶、技術(shù)人員、測(cè)試人員開(kāi)會(huì)，了解用戶的真正需求，共同評(píng)估需求的合理性及可行性，對(duì)解決方案達(dá)成共識(shí)，由用戶提出書(shū)面變更申請(qǐng)。6）應(yīng)該注意做好項(xiàng)目階段末的審計(jì)，審計(jì)方至少由用戶、C、公司高層參加。分析四：如何正確接手公司的管理不規(guī)范，A與C的溝通不夠。在缺少文檔的情況下，A應(yīng)該積極的與C進(jìn)行溝通了解詳細(xì)情況，以做到對(duì)整個(gè)工程前期情況的全面了解，做到心中有底。作為領(lǐng)導(dǎo)B存在管理不善的問(wèn)題。分析五：談一點(diǎn)題外話大家談得都很好﹐我在這里只說(shuō)一下這個(gè)公司的制度問(wèn)題。我認(rèn)為該公司在工作交接中沒(méi)有一個(gè)很好的作業(yè)流程。規(guī)范的公司作業(yè)不僅僅是口頭的交接﹐而且有必要兩個(gè)負(fù)責(zé)需要有兩周的工作重疊期﹐在此期間﹐C要做好交接工作﹐而A要全面了解工作進(jìn)度﹐再針對(duì)實(shí)際情況做出正確的計(jì)劃。這樣才是從實(shí)際出發(fā)﹐計(jì)劃才會(huì)在成為可行。分析六：?jiǎn)栴}在于計(jì)劃所有人都認(rèn)為計(jì)劃是一個(gè)項(xiàng)目的靈魂，可很少有人在項(xiàng)目開(kāi)始或執(zhí)行過(guò)程中認(rèn)真的制定一個(gè)象樣的計(jì)劃。最多的是搞一個(gè)表格，一張橫道圖而已，這不怪他們，因?yàn)樽鼍W(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖是件困難的事情，我們的項(xiàng)目管理教科書(shū)講到CPM和PERT時(shí)總是不落實(shí)際，甚至將備餐這樣的例子也做的神乎其神，大部分學(xué)員學(xué)完后不會(huì)使用統(tǒng)籌法，用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖做計(jì)劃更少，A先生接手一個(gè)計(jì)劃不詳?shù)捻?xiàng)目，前面的效果、條件、環(huán)境沒(méi)有一個(gè)表達(dá)的平臺(tái)，后面的進(jìn)程也沒(méi)有預(yù)先的設(shè)定，接手就是新手，他沒(méi)有可資介入的計(jì)劃。分析七：A的一些錯(cuò)誤作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，A是有些錯(cuò)誤的：1）在不了解實(shí)際情況的前提下隨便承諾上司B：不管上司B對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的了解程度如何，因?yàn)樗穷I(lǐng)導(dǎo)，不可能具體去下面了解情況，被C蒙騙或由于其它原因，沒(méi)有體察真實(shí)情況，并不是意外的。但做為A，在接手半截項(xiàng)目前，一定要了解到一些最真實(shí)的情況后再?zèng)Q定是不是要接手，上級(jí)的委任，可能會(huì)使自己處于更不利的狀態(tài)，而隨便承諾更不可取。2）溝通不利：(1)A不管情況如何，在調(diào)查情況的時(shí)候，應(yīng)該首先找到C及原來(lái)的小組成員，從文中看，C還沒(méi)有離開(kāi)這個(gè)公司，只是從事了其它項(xiàng)目，那溝通還是可行的;(2)第二次溝通不利是與上司B的溝通，做為承諾和負(fù)責(zé)的對(duì)象，在一了解到真實(shí)情況后，如實(shí)地對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展做出新的評(píng)估以及對(duì)該項(xiàng)目重新啟動(dòng)做出最詳實(shí)的可行性分析并向B匯報(bào)，是A馬上應(yīng)該做的，只是要資源，即不全面也存有風(fēng)險(xiǎn)。(3)第三次溝通不利顯然是與組員之間的，在IT項(xiàng)目中，由于產(chǎn)出的不是產(chǎn)品，而是一個(gè)軟件包或系統(tǒng)，人的因素對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量及結(jié)果都很重要，所以作為項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該在第一時(shí)間內(nèi)和組員溝通，當(dāng)遇到組員熱情度不高時(shí)，要了解原因并采取相應(yīng)的激勵(lì)措施。3）需求范圍控制：這幾乎是軟件項(xiàng)目中最難以控制的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)的最好在初期進(jìn)行明確范圍的工作，在與用戶簽定合同時(shí)就要讓用戶明白他的需求及最后的目標(biāo)，如果能定到紙上，則是最好的，如果不行，也需要有些文檔記錄。在項(xiàng)目過(guò)程中，需要使用文檔進(jìn)行記錄，讓用戶可以對(duì)前面的需求進(jìn)行印證，如果用戶需要培訓(xùn)新模塊，則需要將其另外獨(dú)立開(kāi)來(lái)，以免影響已確立好的項(xiàng)目周期\范圍\費(fèi)用等等。但因?yàn)檫@一手段涉及用戶，而用戶是不易控制的，在用戶不理解和堅(jiān)持的前提下，范圍擴(kuò)大是很自然的，這仍舊與溝通能力相關(guān)。這是一個(gè)半截項(xiàng)目，還會(huì)遇到用戶有意或無(wú)意的擴(kuò)大化，因?yàn)橛脩粽J(rèn)為這樣可能可以獲得最大的利益。所以拉上C與用戶共同交接是一個(gè)比較好的方法。4）不能感情用事：做為上司B，和CEO，肯定存有一定的問(wèn)題，這些錯(cuò)誤也同樣導(dǎo)致項(xiàng)目的不成功，其實(shí)B和CEO應(yīng)該可以做得更好。但我們討論的是A做為項(xiàng)目經(jīng)理，面對(duì)比較棘手的處境，更加不能感情用事，有穩(wěn)定的心理素質(zhì)，也正是一名項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有的基本心理素質(zhì)。分析八：溝通，勇于承擔(dān)責(zé)任不管怎么說(shuō)，既然這個(gè)項(xiàng)目不成功，那肯定是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任。A所出現(xiàn)的問(wèn)題在：1）A首先要召集B、C幾項(xiàng)目組召開(kāi)一個(gè)項(xiàng)目移交會(huì)議。2）因?yàn)槔锩娲嬖谝粋€(gè)責(zé)任的問(wèn)題，移交時(shí)要有相應(yīng)的文檔記錄。3）早期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，但是不能說(shuō)不做，也不能說(shuō)是誰(shuí)欺騙了誰(shuí)，否則就會(huì)有推諉責(zé)任之嫌（后面的話語(yǔ)中C完全就是再推諉責(zé)任了）。應(yīng)該對(duì)目前項(xiàng)目存在的問(wèn)題做一個(gè)評(píng)估，提交評(píng)估報(bào)告給部門(mén)經(jīng)理。4）后期項(xiàng)目由于范圍擴(kuò)大，而且期間又有客戶的新需求，這完全是A的錯(cuò)誤，接手一段時(shí)間后沒(méi)有做好需求變更管理的工作。分析九：回復(fù)：如何正確接手并完成我認(rèn)為，首先是公司的管理層有問(wèn)題，要把一個(gè)人調(diào)任，首先要把調(diào)任者手中的工作安排好，已經(jīng)調(diào)任了，責(zé)任誰(shuí)負(fù)責(zé)（感覺(jué)像是政府機(jī)關(guān)或者國(guó)營(yíng)的企事業(yè)單位）？因此，工作調(diào)動(dòng)的時(shí)候就有問(wèn)題了。其次，是b的問(wèn)題，c把項(xiàng)目移交，書(shū)面的報(bào)告總是應(yīng)該有的吧？項(xiàng)目進(jìn)行到什么地方，什么地方要注意，什么地方不用修改，現(xiàn)在還有什么資源等等，沒(méi)有說(shuō)明，怎么移交？然后是a，接手項(xiàng)目，光聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)口頭是沒(méi)用的，沒(méi)有書(shū)面材料，也沒(méi)有接觸過(guò)具體的工作人員，干革命不能光靠熱情。至于c，直接開(kāi)除了事，沒(méi)有管理才能，無(wú)法和下屬勾通，欺騙上司。最后是那個(gè)項(xiàng)目，抱怨是沒(méi)有用的，搞好和下屬的關(guān)系，大家多辛苦點(diǎn)，多加班，要求經(jīng)費(fèi)，人員，一起參與測(cè)試。2．這樣可以索賠嗎？案例正文：國(guó)有企業(yè)S公司在K國(guó)投標(biāo)中了一條亞行貸款公路項(xiàng)目，目前正在進(jìn)行施工階段。可是由于在投標(biāo)階段埋下了很多隱患，目前施工相當(dāng)被動(dòng)。出現(xiàn)了很多漏項(xiàng)。例如：由于投標(biāo)階段參加現(xiàn)場(chǎng)考察的基本都是領(lǐng)導(dǎo)，而真正編制施組和報(bào)價(jià)的人員卻沒(méi)有機(jī)會(huì)到現(xiàn)場(chǎng)考察，結(jié)果在施工過(guò)程中發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)有一處很大的煤堆需要清理，而且煤堆還存在暗火，需要先滅火再進(jìn)行清理，這不僅大大增加了成本而且又延誤了工期。本項(xiàng)目合同是嚴(yán)格按照FIDIC條款合同。雖然本人十分鄙視這群飯蛋領(lǐng)導(dǎo)，特別是目前相互推卸責(zé)任，但是從最后虧了總是國(guó)家。請(qǐng)大家給點(diǎn)建議，爭(zhēng)取為國(guó)家減少一點(diǎn)損失。分析一：能？不能？1）不知該煤堆是露天的還是地下的？2）如果是地下的，那就要存在希望了，什么希望你應(yīng)該知道了吧？3）如果是露天的，那就存在二個(gè)問(wèn)題：一是前期考察失誤，二是施工過(guò)程失誤。前期考察失誤那是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。到了施工至該地段時(shí)才發(fā)現(xiàn)，那是施工人員的失誤，至少工程開(kāi)工后就應(yīng)該對(duì)整個(gè)線路進(jìn)行重新考察，如果那時(shí)發(fā)現(xiàn)的話，雖然不能索賠，但至少對(duì)工程整體工工期不會(huì)造成影響，因?yàn)榭梢蕴崆斑M(jìn)行處理，無(wú)非是花點(diǎn)錢(qián)吃啞巴虧。分析二：不能索賠問(wèn)題出在你們單位領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該由你們單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)部分經(jīng)濟(jì)責(zé)任。這就是對(duì)這些不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)的處理辦法。分析三：分析請(qǐng)先看明合同里的約定，再說(shuō)索賠一事。我本人認(rèn)為，這次應(yīng)該以筋骨發(fā)挽回了，不過(guò)沒(méi)辦法，我們就是花了錢(qián)還買(mǎi)不到教訓(xùn)。所以，以后類似事情還會(huì)不斷發(fā)生。這樣的事情你在這里咨詢，覺(jué)得有意義嗎？我們還能改變什末嗎？現(xiàn)在唯一能做的就是項(xiàng)班房怎末呢改原合同基礎(chǔ)上把損失見(jiàn)到最小。分析四：這樣可以索賠嗎？咱們先別急于下定論是否能索賠。要解決的問(wèn)題是什么是索賠？索賠依據(jù)是什么？能否索賠？如何索賠？無(wú)論是采用國(guó)際合同還是國(guó)內(nèi)合同，均有索賠條款。能不能索賠，要弄清楚幾點(diǎn)：1)是否為甲方責(zé)任或應(yīng)屬于甲方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的范疇？2)是否造成我方損失？故仔細(xì)研究合同、招投標(biāo)文件以及現(xiàn)場(chǎng)簽證等各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料將以上兩個(gè)基本問(wèn)題回答了才能判定是否能索賠。分析五：認(rèn)真分析，尋找突破口從案例材料來(lái)看，似乎不能索賠，就是索賠，成功的幾率也很小。但是，不同的項(xiàng)目都有各自獨(dú)特的項(xiàng)目背景和項(xiàng)目環(huán)境，如果僅因?yàn)槁男羞^(guò)現(xiàn)場(chǎng)踏勘，就判定索賠無(wú)望，那就把自己引進(jìn)了問(wèn)題處理的死胡同。我覺(jué)得可以從招標(biāo)文件要求、合同文件的要求、對(duì)要處理的煤堆，你公司是否具備這種專業(yè)能力、經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)（因?yàn)橐獪绨祷穑┑确矫孢M(jìn)行仔細(xì)認(rèn)真的分析，做出合理的索賠請(qǐng)求，千萬(wàn)不能一股腦兒的對(duì)這一事件的所有費(fèi)用/進(jìn)度進(jìn)行索賠。做出合理的索賠請(qǐng)求，我個(gè)人認(rèn)為會(huì)對(duì)你公司有很大的幫助。記住，從事項(xiàng)目管理的人員在出現(xiàn)問(wèn)題后，千萬(wàn)不能陷入指責(zé)是誰(shuí)的責(zé)任，而是應(yīng)共同思考，齊心協(xié)力地解決困難，才能成功地完成項(xiàng)目目標(biāo)。分析六：要想索賠很難在fidic條款里邊關(guān)于索賠有明確的規(guī)定，那就是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的工程師不能合理預(yù)測(cè)的事件可以索賠。在本案例中，很顯然現(xiàn)場(chǎng)的煤堆是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的工程師可以合理預(yù)測(cè)的，那么就應(yīng)該在投標(biāo)的時(shí)候?qū)⒚憾芽紤]進(jìn)去。因此按照f(shuō)idic條款很難索賠。但是在本例中因?yàn)榭疾飕F(xiàn)場(chǎng)的并不是有經(jīng)驗(yàn)的工程師，因此可以向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映情況，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)。分析七：不能索賠我認(rèn)為不能索賠，因?yàn)殡m然你們公司非常委屈，但是問(wèn)題處在你方的領(lǐng)導(dǎo)，所以只能一方面加緊施工，優(yōu)化方案，減少損失，另一方面讓領(lǐng)導(dǎo)知道事態(tài)的嚴(yán)重性，動(dòng)員通過(guò)上層路線解決，但是不能指望能徹底解決，因?yàn)檎彝稑?biāo)的本身就決定了一旦中標(biāo)就不能隨便做實(shí)質(zhì)性修改。分析八：國(guó)際慣例不管你的領(lǐng)導(dǎo)是不是飯桶！國(guó)際規(guī)則不是國(guó)內(nèi)的規(guī)則，既然合同都簽了，那一就是一，都要按合同辦事。這種考察投標(biāo)方式是我們中國(guó)特有的，出去考察的時(shí)候么什么都不知道，沒(méi)什么專業(yè)技能，只知道吃喝，現(xiàn)在出了問(wèn)題互相推委，我建議作者可以一某種特殊的方式讓領(lǐng)導(dǎo)的上級(jí)知道這事的嚴(yán)重性，讓領(lǐng)導(dǎo)的上級(jí)來(lái)出面解決溝通，這樣也許會(huì)好一些！3．如何控制好客戶的變更需求案例正文：目前，我在負(fù)責(zé)一個(gè)海外的通信工程項(xiàng)目?？蛻粼诒镜氐碾娦蓬I(lǐng)域是一個(gè)新的運(yùn)營(yíng)商，相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)比較匱乏。加之我公司對(duì)本地的一些情況不是很清楚（我們?cè)^(guò)，但需要時(shí)間），從合同簽訂開(kāi)始，用戶的需求變更非常頻繁，直接帶了那成本和人力等方面的增加。在PM層面，我們可以制約他們的PM。但是有時(shí)客戶往往把一些事情上升到總裁的層面，我們PM執(zhí)行層面臨來(lái)自市場(chǎng)的壓力，往往就答應(yīng)了變更？請(qǐng)大家?guī)兔Ψ治鲆幌?，在這種情況該如何控制用戶的需求變更？分析一：變更控制從案例中可以的知，在項(xiàng)目開(kāi)始之前，開(kāi)發(fā)商就知道客戶是一個(gè)新的運(yùn)行商，沒(méi)有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，而開(kāi)發(fā)商也對(duì)本地的一些情況不熟悉，項(xiàng)目開(kāi)始后，就導(dǎo)致了客戶需求頻繁變更，使得成本、進(jìn)度、質(zhì)量受到嚴(yán)重的影響。造成這種情況的很大的原因是：1）開(kāi)發(fā)商沒(méi)有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和已知的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施2）沒(méi)有利用自己公司的相關(guān)的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，為客戶提出項(xiàng)目范圍需求建議，只是客戶說(shuō)什么就是什么，沒(méi)有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆秶x過(guò)程，導(dǎo)致項(xiàng)目范圍粗糙，為項(xiàng)目范圍頻繁變更流下了隱患3）沒(méi)有定義一個(gè)適合與本項(xiàng)目的范圍變更控制過(guò)程客戶能夠把一些事情上升到總裁的層面，說(shuō)明一些需求是客戶必須的，只是在之前不知道罷了。若任這種情況發(fā)展，必將導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。因此可以采取以下措施：1）項(xiàng)目立即停止開(kāi)發(fā)2）整理已開(kāi)發(fā)的一些工作3）評(píng)估目前的工作狀況，形成報(bào)告，列出一些可能應(yīng)對(duì)以后工作的處理方法，向上級(jí)匯報(bào)：a終止項(xiàng)目，宣布項(xiàng)目失敗b繼續(xù)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，但必須重新定義項(xiàng)目，增加投入（人員、資金等等）4）制定出有用戶參與的范圍變更控制過(guò)程如：用戶提出變更申請(qǐng)，用戶PM簽字，PM評(píng)估與交付時(shí)間確認(rèn)，分析變更對(duì)范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量的影響，相成報(bào)告，變更申請(qǐng)與影響報(bào)告和應(yīng)對(duì)措施提交用戶PM，用戶領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)，變更實(shí)施，用戶變更實(shí)施確認(rèn)——5）重新做范圍調(diào)查，定義項(xiàng)目的范圍，定義項(xiàng)目的進(jìn)度6）項(xiàng)目繼續(xù)實(shí)施7）嚴(yán)格按照變更控制流程控制需求的變更分析二：加強(qiáng)溝通，與用戶達(dá)成一致意見(jiàn)對(duì)這樣的情況在各行各業(yè)都普遍存在，應(yīng)如何解決？1）在項(xiàng)目開(kāi)始前，應(yīng)與用戶充分溝通，對(duì)項(xiàng)目的范圍有非常明確的了解和掌握。2）在項(xiàng)目進(jìn)行中，隨時(shí)與用戶溝通，讓用戶參與項(xiàng)目的進(jìn)程管理。3）對(duì)用戶提出的變更，應(yīng)與用戶充分協(xié)商，盡量避免這種現(xiàn)象重復(fù)發(fā)生，應(yīng)嚴(yán)格按照當(dāng)初確定的方案執(zhí)行。4）在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)應(yīng)明確，項(xiàng)目變更的費(fèi)用核算和支付事宜。5）在項(xiàng)目管理過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，特別對(duì)本專業(yè)的業(yè)務(wù)知識(shí)和客戶關(guān)系應(yīng)充分掌握，這樣在項(xiàng)目的管理過(guò)程中才能得心應(yīng)手。分析三：引入配置管理方法本案例存在的問(wèn)題：1）客戶是電信領(lǐng)域一個(gè)新的運(yùn)營(yíng)商。（勢(shì)必對(duì)通信工程項(xiàng)目的技術(shù)問(wèn)題沒(méi)有深層次的理解。）2）該公司對(duì)當(dāng)?shù)氐囊恍┣闆r不是很清楚。（缺乏項(xiàng)目環(huán)境資料。）3）客戶變更非常頻繁。（隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，作為新運(yùn)營(yíng)商的客戶對(duì)項(xiàng)目的了解越來(lái)越明朗，項(xiàng)目需求自然也會(huì)增加。）4）客戶將一些問(wèn)題直接上升總裁到總裁的層面。（造成項(xiàng)目執(zhí)行層工作的被動(dòng)。）針對(duì)上述原因，建議是在公司上下達(dá)成共識(shí)采用配置管理的方法對(duì)項(xiàng)目變更進(jìn)行管理。原因如下：配置管理可以有效保護(hù)項(xiàng)目人員不受反復(fù)無(wú)常的客戶變更需求的干擾更好的滿足技術(shù)要求，減少受理變更的人員。分析四：對(duì)于需求確定來(lái)說(shuō)本來(lái)就是一件很難的事情對(duì)于需求確定來(lái)說(shuō)本來(lái)就是一件很難的事情。特別是工程性項(xiàng)目。不知道樓主所說(shuō)的項(xiàng)目是屬于哪種，看了全文個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該屬于研發(fā)性的項(xiàng)目，而研發(fā)性的項(xiàng)目需求前期確定一開(kāi)始就需要有一個(gè)需求調(diào)研和立項(xiàng)的過(guò)程。如果說(shuō)你的公司連需求都沒(méi)有調(diào)研過(guò)，沒(méi)有立項(xiàng)過(guò)，那這個(gè)項(xiàng)目到底要做什么就沒(méi)有人知道了。對(duì)于寫(xiě)需求文檔那都是在調(diào)研以及立項(xiàng)文檔中都已經(jīng)確定了的。你要寫(xiě)的是詳細(xì)的需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)，并不是你自己憑空可以想出來(lái)的。你應(yīng)該做好與領(lǐng)導(dǎo)的溝通，詳細(xì)的確定需求再寫(xiě)說(shuō)明書(shū)。這樣就不會(huì)出現(xiàn)不知道寫(xiě)什么好了。就你的描述，這個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)也還沒(méi)有形成。根本稱不上是項(xiàng)目組。樓主可以借這個(gè)項(xiàng)目提高自己這方面的能力，個(gè)人認(rèn)為對(duì)你并沒(méi)有什么壞處。但需要注意的是不要一味的抱怨，應(yīng)該好好思考一下你該怎么做。分析五：如何控制好客戶的變更需求客戶永遠(yuǎn)是上帝。我們做的項(xiàng)目最終目標(biāo)就是滿足客戶的需求。在項(xiàng)目的計(jì)劃價(jià)段，對(duì)于那些小的可能會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)我們就要充分的考慮到并制定相應(yīng)的策略，對(duì)于客戶所提的需求，如果偏離項(xiàng)目范圍較遠(yuǎn)，必需要很好的和客戶溝通，獲得他們的配合，比如工期的延遲，預(yù)算的追加等。分析六：全面地了解變更需求在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中，客戶的需求變更是不可避免的即便是有合同的約束。對(duì)于客戶提出的變更首先要研究其可行性，如果可行接著再分析對(duì)項(xiàng)目的多方面的影響，對(duì)于影響大變更和管理層共同研究決定是否接受。總之，變更一定要有確認(rèn)批準(zhǔn)檢驗(yàn)歸檔。分析七：如何控制好客戶的變更需求客戶需求在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)變更是必然的，這需要我們認(rèn)真分析客戶需求的合理性和可行性，客戶變更的需求經(jīng)分析后可能有以下幾種結(jié)果：一是客戶需求不可行，他完全超出了現(xiàn)有的條件所能達(dá)到的目標(biāo)，二是客戶需求可以實(shí)現(xiàn)，但是將帶來(lái)大量的成本的增加，三是客戶需求可以實(shí)現(xiàn)，而且不會(huì)帶來(lái)大量的成本的增加。對(duì)于第一種情況，從市場(chǎng)的角度出發(fā)不能去拒絕客戶的需求，但是我們可以為客戶分析其可行性，從客戶的角度，找出它自身的制約條件，用戶最終自己放棄其需求，如果是第二種情況，那末我們可以為用戶提供一份詳細(xì)地分析報(bào)告，言明其將帶來(lái)的成本和時(shí)間的問(wèn)題，并力圖尋找一種變通的方法，是雙方都能接受的方式解決問(wèn)題，實(shí)際上有時(shí)候客戶對(duì)自己的需求并不是特別明析，可以引導(dǎo)客戶接受更為合理的解決方案。如果是第三種情況，當(dāng)然答應(yīng)也就無(wú)所謂了。分析八：正確對(duì)待變更首先變更是必然的，我們要積極面對(duì)。其次所有的變更需要量化。記錄每次變更，同時(shí)需要變更方簽字。最重要的是避免不好的變更，解決好的變更。如果我們能在用戶提出變更前，為用戶的實(shí)際需求提供好的解決方案，那么我們還能接到需求嗎?當(dāng)然，這個(gè)需要在確定需求和項(xiàng)目的前期來(lái)做。后期的只能是被動(dòng)的應(yīng)對(duì)了。分析九：老板的決定是對(duì)的變更帶來(lái)的不一定就是成本的增加，客觀分析變更內(nèi)容，站在技術(shù)的角度向客戶分析利弊，如果確需變更，即使增加了成本也要滿足客戶需要，這是市場(chǎng)的要求，我相信滿意的產(chǎn)品會(huì)給你們帶來(lái)應(yīng)得的收入，有耐心就會(huì)有收獲。4．產(chǎn)品性能達(dá)不到用戶期望，項(xiàng)目是否應(yīng)繼續(xù)？案例正文：項(xiàng)目基本情況如下：我們做為該用戶此項(xiàng)目的第二供應(yīng)商，我們拿到此項(xiàng)目的原因：第一供應(yīng)商遇到了質(zhì)量問(wèn)題和我們的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而在項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)因?yàn)楦鞣N客觀的原因，我們的產(chǎn)品很有可能有和第一供應(yīng)商相同的質(zhì)量問(wèn)題，而且因?yàn)榧夹g(shù)條件的限制，沒(méi)有改善的可能性。而用戶方面給與我們很高的期望，一再重申要求我們的產(chǎn)品必須改進(jìn)第一供應(yīng)商的所有質(zhì)量問(wèn)題。我很是為難，項(xiàng)目繼續(xù)：產(chǎn)品滿足不了用戶的期望，用戶不認(rèn)可產(chǎn)品，投資無(wú)法收回。項(xiàng)目停止：此用戶為我們的戰(zhàn)略用戶，以后的項(xiàng)目會(huì)完全失去此用戶。檢討：拿項(xiàng)目和做項(xiàng)目脫節(jié)，在獲得項(xiàng)目的階段，沒(méi)有考慮項(xiàng)目的可行性，用戶的期望和真正切實(shí)的分析用戶的規(guī)范。分析一：客戶期望與客戶滿意項(xiàng)目接手原因是第一供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題，第二是你們的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。遇到的問(wèn)題：無(wú)法克服質(zhì)量問(wèn)題，以及解決第一供應(yīng)商的所有質(zhì)量問(wèn)題。可以看出，造成的原因是在項(xiàng)目論證階段，沒(méi)有仔細(xì)的進(jìn)行可行性分析。但是我認(rèn)為還是可以彌補(bǔ)的。首先：項(xiàng)目目標(biāo)的轉(zhuǎn)移。從項(xiàng)目成功轉(zhuǎn)移到客戶滿意。要做到客戶滿意，即使無(wú)法完全滿足客戶所有的質(zhì)量要求，但是要保證客戶對(duì)你的服務(wù)滿意，因?yàn)樗麄兪悄愕膽?zhàn)略客戶。這是一個(gè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，我覺(jué)得以這個(gè)項(xiàng)目為基礎(chǔ)，又要跳出來(lái)提高客戶滿意度。第二：溝通，降低客戶對(duì)于質(zhì)量的預(yù)期，達(dá)到甲乙雙方都認(rèn)可的程度。第三：在接手這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，應(yīng)該對(duì)于質(zhì)量問(wèn)題有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，我想通過(guò)技術(shù)的解決，可以部分滿足質(zhì)量要求。第四：追加投資，由于客戶屬于戰(zhàn)略客戶，通過(guò)追加投資，改善你所說(shuō)的客觀環(huán)境，進(jìn)一步提高質(zhì)量。分析二：變通技術(shù)條件限制構(gòu)成了項(xiàng)目進(jìn)度中的壁壘，但有一點(diǎn)技術(shù)是死的，人是活的。首先，不要擔(dān)心項(xiàng)目丟失，因?yàn)榻Y(jié)局沒(méi)有達(dá)到用戶期望值的情況下項(xiàng)目等同于失敗。所以要讓客戶清楚知道項(xiàng)目中的技術(shù)壁壘會(huì)引發(fā)的問(wèn)題，這種情況下要么改變隊(duì)用戶“曉之以理、動(dòng)之以情”，改變其期望值，要么果斷的放棄該項(xiàng)目，總得來(lái)說(shuō)不要“事半功倍”。其次，繞道而行是當(dāng)前另一個(gè)可行的方法。單一技術(shù)不能達(dá)到，那么就需要融入2種或者是3種技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，當(dāng)然從PM的角度來(lái)說(shuō)需要讓用戶知道和確認(rèn)。最后，在實(shí)施以上2點(diǎn)前必須認(rèn)真分析技術(shù)難點(diǎn)和用戶需求。所以改變期望值和繞道是當(dāng)前無(wú)法順利完成目標(biāo)的辦法。分析三：硬著頭皮也要上談項(xiàng)目合同時(shí)，沒(méi)談項(xiàng)目范圍，您不是頭一家了。建議做一個(gè)期望值分析。質(zhì)量問(wèn)題有哪些/期望達(dá)到的目標(biāo)/能夠做到的有哪些。后期彌補(bǔ)完全是可以的，不過(guò)要快！還有，要公關(guān)一下，另外，補(bǔ)充一點(diǎn)，技術(shù)問(wèn)題通常也是一個(gè)成本問(wèn)題，多少錢(qián)做多少事，這才是戰(zhàn)略合作嘛！分析四：艱難的抉擇問(wèn)題一：“而且因?yàn)榧夹g(shù)條件的限制，沒(méi)有改善的可能性”。說(shuō)明兄弟現(xiàn)場(chǎng)遇到的這個(gè)問(wèn)題從技術(shù)上是無(wú)法解決，這條路走不通。問(wèn)題二：“客戶一再重申要求我們的產(chǎn)品必須改進(jìn)第一供應(yīng)商的所有質(zhì)量問(wèn)題”。說(shuō)明客戶對(duì)現(xiàn)場(chǎng)所出現(xiàn)的問(wèn)題非常之重視。首先，拿訂單和做項(xiàng)目脫節(jié)，這是件很正常的事情，在中國(guó)比比皆是，因此要放平心態(tài)，沉著應(yīng)對(duì)。其次：在中國(guó)，就要了解中國(guó)的國(guó)情。項(xiàng)目管理起源于美國(guó)，也是一種非常好的理念。但是在中國(guó)使用就要適應(yīng)于中國(guó)的國(guó)情。在中國(guó)是先做“關(guān)系”后做“事”。所以可以在另一條路上尋求一下，如果做好了，絕對(duì)不會(huì)影響到你們公司的戰(zhàn)略。分析五：產(chǎn)品性能達(dá)不到用戶期望，項(xiàng)目是否應(yīng)繼續(xù)？我認(rèn)為繼續(xù)，不能遇到困難就后退！我認(rèn)為可作如下處理：1）分析客觀原因：當(dāng)?shù)谝还?yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，是什么原因！你說(shuō)是因?yàn)榈谝还?yīng)商出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，而且你們被選中說(shuō)明你應(yīng)該知道能避免這些質(zhì)量問(wèn)題的！可能在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中存在著其他相關(guān)單位的不配合之類的客觀原因，造成了你們的產(chǎn)品形成了和第一供應(yīng)商同樣的問(wèn)題。你現(xiàn)在應(yīng)該認(rèn)真地考慮造成這種結(jié)果的各種原因。2）努力去解決：當(dāng)知道原因后，你就要想方設(shè)法的去解決問(wèn)題，是阿。在項(xiàng)目的實(shí)施工程中，相關(guān)方的協(xié)調(diào)工作是很難辦到的，因?yàn)樗湍銢](méi)有利益關(guān)系。這樣你可以和他創(chuàng)造利益關(guān)系，引起他對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的重視。和你共同完成這個(gè)項(xiàng)目。你們可以互相介紹項(xiàng)目，怎家溝通和合作。當(dāng)然也可能是因?yàn)闃I(yè)主的原因，因?yàn)闃I(yè)主的特別要求，以及對(duì)項(xiàng)目不理解造成了不正確的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于這種情況你要認(rèn)真地準(zhǔn)備資料和領(lǐng)導(dǎo)們說(shuō)清楚。3）一顆紅心兩手準(zhǔn)備：當(dāng)你想經(jīng)一切辦法還是無(wú)法挽回時(shí)，甚至對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目不賺錢(qián)、賠錢(qián)，還是無(wú)法解決的話，爭(zhēng)取取得甲方的同情和理解。希望以后合作。5．項(xiàng)目達(dá)到了質(zhì)量目標(biāo)，但用戶的質(zhì)量調(diào)查結(jié)果卻很差案例正文：我的一個(gè)朋友負(fù)責(zé)一個(gè)電動(dòng)工具的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，其經(jīng)歷如下：在開(kāi)發(fā)初，確定了各個(gè)階段的質(zhì)量目標(biāo)。如：通過(guò)內(nèi)部試驗(yàn)來(lái)判斷其可靠性，并以得出的綜合分值為目標(biāo)。如：在生產(chǎn)線上小批量的目標(biāo)是綜合值2.8，批量起步的目標(biāo)是綜合值2.4。當(dāng)然其中還有很多階段，各自有自己的目標(biāo)值。各個(gè)階段目標(biāo)值的依據(jù)是用戶調(diào)查的數(shù)據(jù)，而且測(cè)量的手段和方法也是在公司內(nèi)部從用戶角度來(lái)看待產(chǎn)品，這些沒(méi)有人懷疑，而且以前開(kāi)發(fā)新車(chē)型時(shí)，一直采用這些方法，內(nèi)部測(cè)量的結(jié)果與外部的結(jié)果差異很小。在項(xiàng)目運(yùn)行中，基本正常，偶爾有幾個(gè)階段的測(cè)量值超過(guò)目標(biāo)值，但經(jīng)過(guò)評(píng)審，質(zhì)量經(jīng)理及其他相關(guān)人都認(rèn)為，已經(jīng)制定了措施，可以進(jìn)入下一階段?？傊^(guò)程進(jìn)展順利。項(xiàng)目進(jìn)展到最后階段，即批量起步階段，連續(xù)2批的結(jié)果小于2.4，第三批的結(jié)果達(dá)到2.7，第四批的結(jié)果又小于2.4，達(dá)到了目標(biāo)，在這樣的情況下，質(zhì)量經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等多人經(jīng)過(guò)評(píng)審，認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)，可以結(jié)束批量起步階段，進(jìn)入大批量生產(chǎn)階段。項(xiàng)目結(jié)束數(shù)月后，產(chǎn)品已開(kāi)始銷(xiāo)售，進(jìn)行了用戶質(zhì)量調(diào)查。項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)定下的質(zhì)量目標(biāo)是根據(jù)用戶質(zhì)量調(diào)查的方法制定的，也就是說(shuō)，批量起步階段結(jié)束時(shí)的目標(biāo)是2.4，用戶調(diào)查的結(jié)果也應(yīng)是2.4。但出人意外的是，調(diào)查結(jié)果是5.1，出奇的差，與當(dāng)初項(xiàng)目階段過(guò)程的良好的質(zhì)量狀況形成了鮮明的對(duì)比。問(wèn)題是，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中質(zhì)量控制的很好，但用戶的質(zhì)量調(diào)查結(jié)果卻表明產(chǎn)品的質(zhì)量相當(dāng)?shù)牟睿鞘裁丛蚰?？分析一：埋頭苦干不如抬頭思考下從案例中可以看出，整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃、實(shí)施和控制都很好，但是期初目標(biāo)設(shè)定的有問(wèn)題，導(dǎo)致最后的項(xiàng)目失敗。分析原因有以下幾點(diǎn)：1）調(diào)查不夠充分，盲目的開(kāi)始。調(diào)查的不充分導(dǎo)致期初目標(biāo)設(shè)定的就有問(wèn)題。2）太相信感覺(jué)和秉持以往經(jīng)驗(yàn)。本項(xiàng)目中階段目標(biāo)值是根據(jù)以往的測(cè)試經(jīng)驗(yàn)來(lái)定的，導(dǎo)致沒(méi)人懷疑這目標(biāo)值是有問(wèn)題的。而實(shí)際上客戶的期望值確發(fā)生了變化。3）開(kāi)發(fā)評(píng)審工作過(guò)于粗陋。4）沒(méi)有應(yīng)用到項(xiàng)目管理中很重要的一點(diǎn)：先進(jìn)行小規(guī)模試點(diǎn)，再進(jìn)行大規(guī)模推廣。本案例中產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后直接進(jìn)入大規(guī)模生產(chǎn)階段，這樣容易陷入項(xiàng)目管理的歧途，說(shuō)明該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理管理不夠嚴(yán)格規(guī)范，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，把握項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的能力比較差。分析二：誰(shuí)是客戶，客戶在想什么？可能有以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：1）用戶調(diào)查時(shí)的抽樣方法可能有問(wèn)題，沒(méi)有的找到真正的客戶群。2）用戶調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，沒(méi)有問(wèn)出客戶的真正想法。也沒(méi)有用其他的方法來(lái)進(jìn)行補(bǔ)充。3）小批量、大批量生產(chǎn)之前沒(méi)有某些潛在客戶保持接觸，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和建議，失去了改進(jìn)的時(shí)機(jī)。4）沒(méi)有察覺(jué)市場(chǎng)的變化，包括客戶的需要的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)行為等。分析三：從開(kāi)發(fā)階段到量產(chǎn)階段的質(zhì)量控制我覺(jué)得有以下一下可能：1）在開(kāi)發(fā)階段的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)模型并不能滿足客戶的實(shí)際需求或潛在目標(biāo)；2）開(kāi)發(fā)階段和量產(chǎn)初期的質(zhì)量控制，即從開(kāi)發(fā)階段的少量生產(chǎn)過(guò)渡到批量生產(chǎn)時(shí)的轉(zhuǎn)型不成功：1）開(kāi)發(fā)階段未能暴露所有為題并加以控制和解決2）對(duì)量產(chǎn)生產(chǎn)準(zhǔn)備不足，未做好爬坡計(jì)劃或?qū)|(zhì)量有掉以輕心3）過(guò)程中的質(zhì)量控制手段不完善或粗充分4）過(guò)程過(guò)多受人的因素影響，且實(shí)際過(guò)程中新手過(guò)多分析四：符合要求and易于使用首先要明確客戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)：符合要求and易于使用。根據(jù)案例的描述，可從以下幾個(gè)方面查找一下原因：1）產(chǎn)品初期的功能定義評(píng)估是否分析了的市場(chǎng)要求以及用戶的潛在的需求；2）項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中是否有效的控制了客戶的需求變更；3）產(chǎn)品的質(zhì)量檢測(cè)工具手段是否經(jīng)過(guò)客戶的認(rèn)可；4）工程內(nèi)部檢測(cè)的結(jié)果（2.4，2.7，2.8…）忽大忽小，是否有分析請(qǐng)內(nèi)在的原因，如果僅僅是質(zhì)量經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理參與評(píng)而沒(méi)有終端，及專家的參與，很難說(shuō)明問(wèn)題的分析五：我的理解我覺(jué)得問(wèn)題主要有一下幾方面的原因：1）是不是當(dāng)初的質(zhì)量目標(biāo)不明確，比較模糊？2）是不是產(chǎn)品本身沒(méi)有按照質(zhì)量目標(biāo)去生產(chǎn)？3）用戶調(diào)查時(shí)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)初的質(zhì)量目標(biāo)存在差別。與用戶的各種標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)議等盡可能明確，不要出現(xiàn)含糊的語(yǔ)句6．如何控制項(xiàng)目的范圍？案例正文：某公司與某省廳簽定了該省十幾個(gè)縣的應(yīng)用軟件與相關(guān)系統(tǒng)集成的的合同。合同規(guī)定以招標(biāo)技術(shù)說(shuō)明書(shū)的最佳方案驗(yàn)收。而招標(biāo)技術(shù)說(shuō)明書(shū)是從另一公司的模式抄寫(xiě)的，詳細(xì)到實(shí)現(xiàn)某些功能的方式。該公司系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)其絕大部分功能，但部分方法與技術(shù)說(shuō)明書(shū)有區(qū)別。該公司投標(biāo)書(shū)基本照抄招標(biāo)技術(shù)說(shuō)明書(shū)。且某些功能合同設(shè)備清單中沒(méi)有實(shí)現(xiàn)該功能的設(shè)備。該公司請(qǐng)我做該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)問(wèn)各位高手，我用什么方法控制項(xiàng)目的范圍才能成功實(shí)施該項(xiàng)目呢？分析一：可以這樣來(lái)做1）與客戶溝通，分析出客戶真正要的是什么，找出客戶要求的內(nèi)容和能提供功能的差異，讓客戶指出這些差異的重要性排序。2）針對(duì)客戶提出這些差異的重要性，制定4－5個(gè)方案，針對(duì)不同的方案要說(shuō)明每一種方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，制定每一個(gè)方案的計(jì)劃，使每一個(gè)方案都是可實(shí)施的，都是最優(yōu)方案，尤其是每一個(gè)方案都需要制定出價(jià)格、工期等，引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)、操縱客戶找到自己的最佳方案。3）引導(dǎo)客戶按照你能提供的最佳方案簽訂合同或補(bǔ)充協(xié)議，要注意，如果客戶一定要一些特別的功能，那就把這個(gè)方案的這個(gè)解決問(wèn)題的價(jià)格抬起來(lái)，可以用這種方法打消客戶不實(shí)際的想法，如果客戶一定要，也不會(huì)在這點(diǎn)造成利潤(rùn)損失。因此提供的各種組合方案應(yīng)該能實(shí)現(xiàn)雙贏，關(guān)鍵是看項(xiàng)目經(jīng)理的溝通能力，見(jiàn)人說(shuō)人話，見(jiàn)鬼說(shuō)鬼話的能力了。4）不要相信客戶的口頭諾言，一定要把這些方案不斷反復(fù)與客戶磋商，再不斷反復(fù)平衡、組合，最終落實(shí)在書(shū)面協(xié)議上，最好是中標(biāo)以后就做這些事，把所有的風(fēng)險(xiǎn)一次性都解決在還沒(méi)有發(fā)生影響的情況下，在簽訂合同中加個(gè)附件，說(shuō)明設(shè)計(jì)更改就可以了，這種情況不是變更，如果簽訂了合同再做這個(gè)事也是可以，這才是變更，關(guān)鍵是簽訂合同之后的第一件事就是發(fā)起這個(gè)變更，之所以一定要把這些事情上升到法律的地步，就是要建立起客戶的責(zé)任，沒(méi)有客戶的責(zé)任你怎么做都是失敗。5）要注意一定要與招標(biāo)中心取得聯(lián)系，讓招標(biāo)中心也有備案，如果瞞天過(guò)海，在后面項(xiàng)目付款上會(huì)有很大的問(wèn)題。6）要注意以下幾點(diǎn)：（1）要一次性將這些風(fēng)險(xiǎn)，特別是技術(shù)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)一次性解決完，不能在后續(xù)的過(guò)程中再采取變更的方式，這樣對(duì)客戶的感情和責(zé)任打擊很大；（2）要學(xué)習(xí)一些女性心理學(xué)，女性在婚前、婚后對(duì)老公的做法上可能相同，但是心理上是完全不同的，在招標(biāo)項(xiàng)目上一紙婚約是中標(biāo)通知書(shū)，不是合同，在中標(biāo)以后如果不能化被動(dòng)為主動(dòng)，完成從奴隸到將軍的轉(zhuǎn)變，將會(huì)在根本上導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗，因?yàn)轫?xiàng)目是乙方來(lái)做，項(xiàng)目管理是乙方的工作，客戶是被領(lǐng)導(dǎo)者。（3）要懂得招標(biāo)法上雙方平等的含義及表達(dá)，害怕這樣對(duì)待客戶會(huì)導(dǎo)致客戶在中標(biāo)后與別的公司簽合同，雞飛蛋打，尤其是it企業(yè)的低級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，眼中只有可憐一點(diǎn)的技術(shù)，90％都沒(méi)有研究透招投標(biāo)法，這個(gè)問(wèn)題在上面是有法律依據(jù)的。（4）國(guó)內(nèi)招投標(biāo)的不成熟，招投標(biāo)的方案是實(shí)現(xiàn)原理，在很大程度上不具備可實(shí)施性，這是兩回事，差別很大，按照用戶的要求去做就死定了，這之間的風(fēng)險(xiǎn)一定要有很好的意識(shí)，招標(biāo)法上也有10％的風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金，所以可以找到風(fēng)險(xiǎn)，輕易就把這個(gè)10％給吃回來(lái)，哪怕價(jià)格戰(zhàn)打的再激烈，也可以保證最少10％的利潤(rùn)，不會(huì)引起任何的問(wèn)題。7）如果客戶要求的東西，在解決方案上價(jià)格超出了10％，可以把設(shè)備的檔次換下來(lái)，采用其他的方式，客戶另外追加投資等方式來(lái)解決，只要客戶同意，招標(biāo)中心只關(guān)心價(jià)格，招標(biāo)文件、投標(biāo)文件都是合同的參考，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能等同于合同的法律地位，不要害怕招標(biāo)文件中的嚴(yán)厲要求，那是對(duì)招標(biāo)階段的要求，對(duì)后來(lái)的事情只有參考的依據(jù)，客戶不是法律。8）不要害怕客戶不簽合同，關(guān)鍵是客戶不得不簽，不要怕客戶拖，客戶越拖越被動(dòng)，你也就主動(dòng)了，客戶的拖拉真是你希望的。9）在解決上述問(wèn)題的基礎(chǔ)上同步解決所謂的項(xiàng)目范圍問(wèn)題，項(xiàng)目管理是目標(biāo)管理，項(xiàng)目的范圍有不同的層次，是項(xiàng)目目標(biāo)的不斷分解得到的，不是從技術(shù)眼光看到的支離破碎的一點(diǎn)工作，所以要對(duì)項(xiàng)目的范圍有正確的認(rèn)識(shí)，不要為概念而裝腔作勢(shì)。10）象這樣的案例，我可以做到把一個(gè)消防系統(tǒng)最后變成只提供兩個(gè)小滅火器的地步，與客戶談了8個(gè)月的合同，把項(xiàng)目毛利潤(rùn)從5％提升到30％，客戶非常滿意，我的項(xiàng)目是失敗的嗎？比起搶銀行如何？這些可都是國(guó)內(nèi)的案例了。對(duì)軟件開(kāi)發(fā)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)更大，利潤(rùn)就更大了。分析二：變風(fēng)險(xiǎn)為機(jī)遇一切以時(shí)間、地點(diǎn)和條件為轉(zhuǎn)移。不要管理論是什么樣子的，起作用的就是有效的。注意細(xì)節(jié)。僅僅從本案例的文字上得到的信息來(lái)分析本案例的合同環(huán)境是不夠的，很多項(xiàng)目實(shí)施的條件在文字和合同之外。分析案例，僅僅是個(gè)大體的方向，具體的實(shí)施方案還要深入探討和調(diào)查有關(guān)情況。簡(jiǎn)要分析：1）“省廳負(fù)責(zé)簽定了該省十幾個(gè)縣的應(yīng)用軟件與相關(guān)系統(tǒng)集成的的合同。”注意合同主體，并分析利益關(guān)系，抓住合同主體去進(jìn)行工作，兼顧利益關(guān)系方。管理上的協(xié)調(diào)點(diǎn)。2）“合同規(guī)定以招標(biāo)技術(shù)說(shuō)明書(shū)的最佳方案驗(yàn)收”，最佳方案的說(shuō)法很含糊，什么樣才算最佳？沒(méi)有客觀標(biāo)準(zhǔn)。需要注意，要適當(dāng)明確。前提是，合同規(guī)定如何付款，據(jù)此進(jìn)行下一步工作。在驗(yàn)收前解決，要講究方式和策略。3）“招標(biāo)技術(shù)說(shuō)明書(shū)是從另一公司的模式抄寫(xiě)的，詳細(xì)到實(shí)現(xiàn)某些功能的方式”說(shuō)明什么問(wèn)題？一、主管人員不熟悉該項(xiàng)目。二、實(shí)現(xiàn)功能的方式不重要，重要的是要實(shí)現(xiàn)功能。三、機(jī)會(huì)來(lái)了。還不明白嗎？（不是讓你騙主管人員）4）“該公司系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)其絕大部分功能，但部分方法與技術(shù)說(shuō)明書(shū)有區(qū)別”上邊說(shuō)了，方法不是問(wèn)題。區(qū)分好那些功能不能實(shí)現(xiàn)，主要的還是次要的，常用的還是不常用的，追加投資的大小等等，根據(jù)不同情況解決。5）“該公司投標(biāo)書(shū)基本照抄招標(biāo)技術(shù)說(shuō)明書(shū)。且某些功能合同設(shè)備清單中沒(méi)有實(shí)現(xiàn)該功能的設(shè)備”一、該公司為了中標(biāo)。二、估計(jì)該公司不是公開(kāi)競(jìng)標(biāo)得到的本項(xiàng)目。三、機(jī)會(huì)又來(lái)了。建議如下：1）協(xié)調(diào)好關(guān)系2）按照實(shí)現(xiàn)完整的功能去準(zhǔn)備，但不要在未溝通好前去實(shí)施清單中沒(méi)有的設(shè)備。3）抓好項(xiàng)目回款。4）在項(xiàng)目中期進(jìn)行變更。（不會(huì)不明白吧？處好關(guān)系，做好準(zhǔn)備，掌握住主動(dòng)權(quán)，不變是不行的。）5）有理有據(jù)，冠冕堂皇的變。（好讓對(duì)方交差）6）多與承接本項(xiàng)目的公司人員溝通（不是技術(shù)方面）7）采用雙贏的方法處理任何問(wèn)題，一切以利益來(lái)衡量。8）不要搞什么不實(shí)用的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，變更合同的責(zé)任太大，政府官員一般誰(shuí)都不想承擔(dān)責(zé)任，而且還要?dú)w檔。除非你的方案縮短工期、降低費(fèi)用，給他帶來(lái)政績(jī)。分析三：如何按制項(xiàng)目的范圍對(duì)于項(xiàng)目范圍而言，非常重要的來(lái)源是標(biāo)書(shū)的約定，但在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，標(biāo)書(shū)約定的范圍并非是鐵打不動(dòng)的，任何項(xiàng)目都有可能在實(shí)施過(guò)程中與標(biāo)書(shū)產(chǎn)生一定的偏離，此時(shí)對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目變更控制就尤其重要了。對(duì)于此案例，項(xiàng)目經(jīng)理首先要本著實(shí)事求是并對(duì)用戶高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，仔細(xì)分析標(biāo)書(shū)約定內(nèi)容，充分與用戶溝通并提供強(qiáng)說(shuō)服力的理論依據(jù)，走項(xiàng)目變更（一般項(xiàng)目合同中都會(huì)有變更流程控制的相關(guān)約定）。當(dāng)然項(xiàng)目變更引起的合同價(jià)格變更等事項(xiàng)，應(yīng)由商務(wù)人員與用戶協(xié)商解決。分析四：項(xiàng)目范圍的界定項(xiàng)目范圍的界定是個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題，它會(huì)隨著項(xiàng)目的不斷深入而凸顯出來(lái)，這就要求項(xiàng)目承建方在項(xiàng)目實(shí)施初期先做好充分的預(yù)見(jiàn)，將此類事項(xiàng)考慮到項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中來(lái)。在與建設(shè)方簽訂合同與提供實(shí)施方案的時(shí)候，務(wù)必闡明項(xiàng)目實(shí)施的范圍，并盡量詳細(xì)說(shuō)明自己的職責(zé)，描述清楚目建設(shè)完工后所呈現(xiàn)的場(chǎng)景。分析五：項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的失敗不會(huì)是在最后才失敗，對(duì)這個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，既然都分析出來(lái)有這么大的風(fēng)險(xiǎn)，為什么不去把這些風(fēng)險(xiǎn)積極化解掉，好讓風(fēng)險(xiǎn)造成的負(fù)面影響盡可能減少，同時(shí)高風(fēng)險(xiǎn)不是一定表示失敗，風(fēng)險(xiǎn)的另一方面在商業(yè)上就是利潤(rùn)，看你對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和做法了，正確或者失敗的態(tài)度及做法的最終結(jié)果，才是真正的成功或失敗，不在于現(xiàn)在就談?wù)摮晒蚴?。?xiàng)目工作不是去探險(xiǎn)，何況真正有經(jīng)驗(yàn)的探險(xiǎn)者是把風(fēng)險(xiǎn)工作放在最前來(lái)應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備的。如果一定要談工作范圍，把現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)工作首先納入工作范圍中，然后調(diào)整出來(lái)項(xiàng)目正確的工作范圍再去談工作范圍。你的這個(gè)項(xiàng)目成功與否在此，項(xiàng)目能否獲得利潤(rùn)，或者是高額利潤(rùn)也決定于此，不要把pmbok給讀死了，我說(shuō)的這些你應(yīng)該在pmbok中能驗(yàn)證的。沒(méi)有哪個(gè)項(xiàng)目是天生完美的，完美的東西去做事也就不是項(xiàng)目了，失去了項(xiàng)目的唯一性原則。項(xiàng)目不論進(jìn)入到什么階段，風(fēng)險(xiǎn)工作都是始終的，不是因?yàn)槎家呀?jīng)開(kāi)始實(shí)施了，就只要干活就行，實(shí)際上實(shí)施階段才是風(fēng)險(xiǎn)影響量逐漸增大的過(guò)程，這個(gè)時(shí)候再考慮風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)，往往付出的代價(jià)更大，但是這種的代價(jià)付出，基本上都表現(xiàn)的是風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響，有可能是雙方都不能承受風(fēng)險(xiǎn)造成的后果而雙方都失敗，風(fēng)險(xiǎn)管理在任何階段都需要得到很好的管理。對(duì)本案來(lái)說(shuō)，不是因?yàn)楹贤家呀?jīng)簽了就不能做改變，也不是說(shuō)合同簽了就已經(jīng)進(jìn)入到實(shí)施階段，這里有很多的技巧和做法，拿周波來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在就可以主動(dòng)發(fā)起風(fēng)險(xiǎn)分析而導(dǎo)致主動(dòng)發(fā)起變更，變被動(dòng)為主動(dòng)，不要認(rèn)為變更都是被動(dòng)的，都是由客戶發(fā)起的，pmbok中沒(méi)有這樣的定義。例如：本案中說(shuō)道的“最佳方案”是什么東西？做到什么程度是最佳，能不能達(dá)到，達(dá)不到采取什么備選方案，如果你就按照客戶的要求去做，試圖讓客戶滿意從而顯得項(xiàng)目成功，那么我可以告訴你，這樣項(xiàng)目絕對(duì)失敗，你也絕對(duì)做不到讓客戶滿意，你們公司也不會(huì)滿意，這樣做軟件開(kāi)發(fā)失敗的項(xiàng)目比比皆是，把國(guó)內(nèi)、國(guó)外的應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目一棍子掃過(guò)去，90％的失敗都是這樣造成的，再多加你這個(gè)項(xiàng)目的失敗也不足為奇，能夠象我這樣說(shuō)的走出死亡之旅的項(xiàng)目不多，就姑且別說(shuō)項(xiàng)目利潤(rùn)了。xingjianming先生似乎是建筑行業(yè)的（也許），在招投標(biāo)結(jié)束后，簽訂合同就進(jìn)入實(shí)施階段是絕大多數(shù)都這樣做的，但是絲毫也不能回避在實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)造成的變更，并不是因?yàn)镮T軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)有這個(gè)特點(diǎn)，而是任何項(xiàng)目都具有這個(gè)特點(diǎn)，傳統(tǒng)的建筑等這些行業(yè)也沒(méi)有例外，我?guī)椭l(fā)改局做事，非常清楚這些，所以我說(shuō)這話是有根據(jù)的，不是空穴來(lái)風(fēng)，當(dāng)然，政府行業(yè)對(duì)這個(gè)事情也是十分痛苦的。是項(xiàng)目就遵從一定的規(guī)律，不區(qū)分什么行業(yè)，否則也就不會(huì)有pmbok這個(gè)跨所有行業(yè)都通行的做法了。7．客戶需求不清楚引來(lái)的麻煩案例正文：我們是做手機(jī)設(shè)計(jì)的公司，有專門(mén)的項(xiàng)目管理部門(mén)，作為研發(fā)與外部的接口，在銷(xiāo)售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。這天，從銷(xiāo)售方面提交過(guò)來(lái)一個(gè)信息，客戶(A)要求對(duì)X1產(chǎn)品的Y組件進(jìn)行更換另外型號(hào)的組件進(jìn)行技術(shù)評(píng)估。項(xiàng)目經(jīng)理接到此要求后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門(mén)修改產(chǎn)品并進(jìn)行了測(cè)試，出了樣機(jī)給客戶試用。但結(jié)果客戶非常不滿的答復(fù)說(shuō)，他們的意圖并不是要單一改產(chǎn)品的這個(gè)Y組件，而是在考慮要使用X1產(chǎn)品的主板放到X2產(chǎn)品的外殼中的方案，這個(gè)評(píng)估只是這個(gè)方案的一部分。銷(xiāo)售部門(mén)其實(shí)知道客戶的目的，但也未能向項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)明詳細(xì)背景情況。經(jīng)了解，他們只是認(rèn)為Y組件的評(píng)估是最關(guān)鍵的，所以只向項(xiàng)目經(jīng)理提到這個(gè)要求。問(wèn)題：這整件事的關(guān)鍵問(wèn)題出在哪？我們要如何規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn)?分析一：對(duì)需求控制不足項(xiàng)目組作為具體的功能實(shí)現(xiàn)者、產(chǎn)品交付者，不能僅僅依靠銷(xiāo)售提供的信息，還應(yīng)有自己對(duì)功能、產(chǎn)品的判斷。在與客戶交流中，需要明確到非常細(xì)節(jié)的東西，否則東西成型后，客戶會(huì)說(shuō)這些東西和他們要求的不一致。在與客戶溝通的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格的進(jìn)行記錄，而不是項(xiàng)目經(jīng)理理解就OK的。記錄