中資銀行組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程改革創(chuàng)新方向探索

中資銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改革創(chuàng)新方向探索第一頁，共三十六頁。

提綱第一章：當(dāng)前中資銀行在組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程方面的主要差距第二章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的主要原則第三章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的主要任務(wù)第四章：總結(jié)第二頁，共三十六頁。第一章：當(dāng)前中資銀行在組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程方面的主要差距一、傳統(tǒng)的管理理念仍然根深蒂固。雖然隨著金融體制改革的不斷深化，中資商業(yè)銀行的經(jīng)營管理理念已經(jīng)發(fā)生了相當(dāng)大的變化，新的經(jīng)營管理理念正在逐步替代傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理念。但是許多落后的傳統(tǒng)理念依然還有很深的根基。第三頁，共三十六頁。1.“部門利益至上”，不少中高層經(jīng)營管理人員習(xí)慣用傳統(tǒng)的以自我為中心的方法和手段管理銀行，部門之間畫地為牢、攬權(quán)推責(zé)的現(xiàn)象普遍存在。第四頁，共三十六頁。2.“官本位”思想一時難以改變，不少經(jīng)營管理人員處理銀行業(yè)務(wù)往往不愿認(rèn)真按照流程進(jìn)行，導(dǎo)致正常的業(yè)務(wù)流在同級之間銜接困難，往往要由上級來協(xié)調(diào)才能得以完成。第五頁，共三十六頁。3.地方分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人“唯我獨尊”，習(xí)慣于獨攬各項資源大權(quán)，強(qiáng)調(diào)只有權(quán)利高度集中才能推動業(yè)務(wù)的發(fā)展，實現(xiàn)上級確定的利潤目標(biāo)。這些陳舊的理念給銀行內(nèi)部體制機(jī)制的改革創(chuàng)新帶來了很大的阻礙。第六頁，共三十六頁。二、組織構(gòu)架和業(yè)務(wù)流程依然主要沿襲傳統(tǒng)模式

1.以客戶為中心的組織構(gòu)架設(shè)置雖然已初步成形，前臺業(yè)務(wù)板塊總體上已按大的客戶類型進(jìn)行了安排，但在具體環(huán)節(jié)安排上仍是更多地以產(chǎn)品為中心第七頁，共三十六頁。2.業(yè)務(wù)單元自上而下的垂直運(yùn)作和管理機(jī)構(gòu)尚未形成，主要商業(yè)銀行的分行作為獨立的經(jīng)營單元“巋然不動”第八頁，共三十六頁。3.業(yè)務(wù)流程明顯存在弊端，來自部門與區(qū)域利益要求的干擾和總行端設(shè)計者的脫離實際，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程中存在較多的不合理和扭曲第九頁，共三十六頁。4.后臺業(yè)務(wù)集中處理還是十分初步的，雖然部分銀行進(jìn)展較快，但大部分銀行要實現(xiàn)前中后臺分離與相互制約仍有大量的工作要做第十頁，共三十六頁。三、信息化建設(shè)和管理會計等技術(shù)條件尚跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需求

數(shù)據(jù)大集中為業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化構(gòu)建了基礎(chǔ)的信息平臺，管理會計為業(yè)務(wù)考核提供了科學(xué)的依據(jù)。但目前中資銀行數(shù)據(jù)集中主要還只是物理的集中，還未真正做到邏輯集中；與國際上先進(jìn)商業(yè)銀行相比，中資銀行業(yè)務(wù)流程的信息化、自動化和智能化水平還腳低；管理會計開發(fā)還處于起步階段，真正的使用價值不高，實際業(yè)務(wù)的大量需求還未真正得到滿足；中資銀行的管理信息系統(tǒng)尚處在較低水平。第十一頁，共三十六頁。四、小結(jié)當(dāng)然應(yīng)該看到，近年來中資銀行對組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造進(jìn)行了不懈的探索，以客戶為中心，以利潤為導(dǎo)向，前中后臺相互分離制約，縱向經(jīng)營為主、橫向管理為輔的經(jīng)營管理理念正在深入人心。部分中資銀行正在按照上述理念逐步加快了組織構(gòu)架和業(yè)務(wù)流程再造的步伐；有的中資銀行已開始大刀闊斧地實施整體性的組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造，在前中后臺推行了力度較大的條線管理，盡管遇到了不少困難，但依然卓有成效。然而從總體上看，迄今為止只有少數(shù)大型銀行和中型銀行推行了目標(biāo)明確的改革，中資銀行的主體尚處于以傳統(tǒng)模式為主的狀態(tài)。第十二頁，共三十六頁。

第一章：當(dāng)前中資銀行在組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程方面的主要差距第二章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的主要原則第三章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的主要任務(wù)第四章：總結(jié)第十三頁，共三十六頁。第二章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的主要原則

原則1：堅持以客戶為中心重新安排組織構(gòu)架與設(shè)計各項業(yè)務(wù)流程，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶不斷變化需要的運(yùn)營機(jī)制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程；將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而消除各部門之間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無效勞動，提高銀行的市場競爭能力第十四頁，共三十六頁。客戶即指銀行的外部客戶，也指內(nèi)部的客戶，前臺客戶部門就是后臺支持保障部門的客戶，銀行客戶部門的工作質(zhì)量由銀行的客戶來評價，銀行支持保障部門的工作質(zhì)量也應(yīng)該主要由它的客戶-前臺客戶部門來評價，而不應(yīng)主要由其上級來評價，銀行的財務(wù)預(yù)算、風(fēng)險管理、會計核算、人力資源等管理部門不能再以管理者自居，而應(yīng)以支持者和服務(wù)者的角色出現(xiàn)。只有建立“一線為客戶服務(wù)、二線為一線服務(wù)”，“總行為分行服務(wù)”的經(jīng)營理念和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，才能從根本上提高銀行客戶服務(wù)水平和市場競爭能力。第十五頁，共三十六頁。原則2：堅持垂直條線經(jīng)營為主、橫向管理為輔的組織架構(gòu)組織架構(gòu)是業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程再造需要依據(jù)一定的原理和基本框架進(jìn)行設(shè)計，這一基本原理就是以客戶為中心，基本框架就是前臺后臺相互分離，垂直經(jīng)營為主、橫向管理為輔的矩陣型的組織架構(gòu)體系。因此應(yīng)根據(jù)組織架構(gòu)的大體框架來設(shè)計順暢的流程。第十六頁，共三十六頁。原則3：堅持部門職責(zé)服從于業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”。因此應(yīng)“先流程后部門”，即先設(shè)計好銀行的各項業(yè)務(wù)流程后，再根據(jù)流程的需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，將目前的部門職能進(jìn)行歸并和整合，將對流程運(yùn)行不利的多余、重疊甚至起阻礙作用的部門取消。第十七頁，共三十六頁。原則4：堅持充分應(yīng)用先進(jìn)信息技術(shù)中資銀行在集約化經(jīng)營中對信息技術(shù)的利用多限于自動化，即把原來由人干的工作，代之以機(jī)器，但整個工序和辦事的方式少有改變。這固然加快了處理速度，提高了單位時間內(nèi)業(yè)務(wù)的處理量和準(zhǔn)確性，但卻只是為信息技術(shù)最低層次的開發(fā)。業(yè)務(wù)流程再造是銀行利用現(xiàn)代信息技術(shù)徹底改造業(yè)務(wù)流程的過程，應(yīng)超越目前對信息技術(shù)主要限于初步的文字、數(shù)據(jù)和圖表處理的階段，發(fā)揮其智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的巨大潛力，創(chuàng)新作業(yè)程序。第十八頁，共三十六頁。原則5：堅持突破性再造與連續(xù)性改進(jìn)相結(jié)合盡管組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)根本性和突破性，但不可能通過一項工作而一勞永逸地消除一切問題。對于商業(yè)銀行來講，外部宏觀政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境會經(jīng)常發(fā)生變化，內(nèi)部管理上存在的問題也不是一天兩天形成的。因此，在實施組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造中應(yīng)避免好高騖遠(yuǎn)，走入過分追求完美的誤區(qū)，應(yīng)清醒地認(rèn)識到這是一個長期的、不斷漸進(jìn)的過程，不可能一蹴而就。中資銀行在業(yè)務(wù)流程再造時，應(yīng)堅持整體設(shè)計、分步推進(jìn)的方法，通過不斷的連續(xù)性的改進(jìn)，逐步改革組織架構(gòu)，優(yōu)化各項業(yè)務(wù)流程。第十九頁，共三十六頁。

第一章：當(dāng)前中資銀行在組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程方面的主要差距第二章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的主要原則第三章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的主要任務(wù)第四章：總結(jié)第二十頁，共三十六頁。第三章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的主要任務(wù)

一、深化組織架構(gòu)改革，構(gòu)建業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作管理和考核為主、橫向管理為輔的業(yè)務(wù)單元制第二十一頁，共三十六頁。1.進(jìn)一步以客戶為中心梳理和整合主要業(yè)務(wù)板塊，前臺應(yīng)重點根據(jù)中資銀行的業(yè)務(wù)構(gòu)成，建立企業(yè)與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)板塊，零售與私人銀行業(yè)務(wù)板塊和市場與資金業(yè)務(wù)板塊，而在中后臺形成風(fēng)控、營運(yùn)、IT、戰(zhàn)略和人事等板塊，使這些板塊更清晰地按照以客戶為中心的要求設(shè)置，順應(yīng)本外幣業(yè)務(wù)一體化運(yùn)作的趨勢，為流程優(yōu)化創(chuàng)造條件，打好基礎(chǔ)。目前部分主要商業(yè)銀行已經(jīng)大致合理劃分了業(yè)務(wù)板塊，但在板塊內(nèi)部構(gòu)成的合理性和分行相應(yīng)板塊協(xié)調(diào)性方面，仍有進(jìn)一步梳理完善的空間。第二十二頁，共三十六頁。2.推進(jìn)業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作、管理與考核，形成業(yè)務(wù)單元制。加快推進(jìn)業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作、管理改革的進(jìn)程，使事權(quán)、人權(quán)和財權(quán)逐步過渡到以業(yè)務(wù)單元為主，推行垂直管理為主、分行橫向管理為輔的模式；推行全行業(yè)務(wù)單元的一體化考核，明晰業(yè)務(wù)單元的績效；在總行層面形成相對獨立的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)體制，不斷加強(qiáng)對分支行機(jī)構(gòu)的垂直管理。以條線垂直管理為主、橫向管理為輔的模式徹底取代“塊塊”模式，使組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程更好地相互匹配。第二十三頁，共三十六頁。二、推進(jìn)營運(yùn)條線改革，實施后臺業(yè)務(wù)集中化

利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù)，將過去分支機(jī)構(gòu)處理的后臺業(yè)務(wù)包括復(fù)核、授權(quán)、審批、單證處理、財務(wù)處理和風(fēng)險監(jiān)控等工作集中到中心來處理，實現(xiàn)分行前臺受理、中心后臺處理的運(yùn)營模式，使基層機(jī)構(gòu)網(wǎng)點成為客戶營銷和服務(wù)平臺，以增強(qiáng)客戶服務(wù)能力、提高運(yùn)作效率，更有效地控制操作風(fēng)險。第二十四頁，共三十六頁。三、實施各項業(yè)務(wù)流程的整合與優(yōu)化

建立以客戶為中心，以條線垂直運(yùn)作、管理和考核為主的組織架構(gòu)以及集中整合后臺業(yè)務(wù)的同時，開展各項業(yè)務(wù)流程再造工作，大的方面來說，應(yīng)主要涉及企業(yè)與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)單元、零售與私人業(yè)務(wù)單元、市場與資金業(yè)務(wù)單元、風(fēng)險管理、財務(wù)管理、人力資源、營運(yùn)管理以及IT部門等。重新審視這些業(yè)務(wù)的發(fā)生、發(fā)展和終結(jié)，按照客戶便利、簡便快捷和以利內(nèi)控的要求，梳理、優(yōu)化和整合各項業(yè)務(wù)流程。這方面近年來中資銀行持續(xù)在推進(jìn)，但由于理念、架構(gòu)等方面的限制，成效不夠明顯。第二十五頁，共三十六頁。四、實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化

充分運(yùn)用先進(jìn)的電子技術(shù)手段，將優(yōu)化了的業(yè)務(wù)流程編制成信息化的系統(tǒng)運(yùn)作程序，使各項業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)換成自動化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化的電子流，更好地實現(xiàn)高效運(yùn)作和強(qiáng)化風(fēng)險控制的目的。從中長期來看，中資銀行在這方面仍然任重而道遠(yuǎn)。第二十六頁，共三十六頁。五、小結(jié)四大任務(wù)之間關(guān)系十分密切。以客戶為中心是組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)在要求和運(yùn)作目標(biāo)，以條線垂直運(yùn)作管理考核為主的組織架構(gòu)則是流程優(yōu)化的基礎(chǔ)和條件，后臺業(yè)務(wù)集中化和各項業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是業(yè)務(wù)流程再造的核心內(nèi)容，而標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、自動化和智能化則是業(yè)務(wù)流程再造實現(xiàn)的重要技術(shù)方式。第二十七頁，共三十六頁。六、任務(wù)實施推動中資銀行的運(yùn)行和管理帶來的八個方面的提升

1.較好地貫徹以客戶為中心的經(jīng)營理念，優(yōu)化對客戶和銀行有附加值的業(yè)務(wù)流程；2.以縱向順暢流動的業(yè)務(wù)流程，保證法人戰(zhàn)略意圖得以有效地貫徹執(zhí)行；第二十八頁，共三十六頁。3.強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷和系統(tǒng)管理職能，確保各大單元業(yè)務(wù)在相對獨立的前提下在銀行內(nèi)部順暢的流動；4.實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行方面；5.形成簡潔、高效的業(yè)務(wù)流程，縮短信息溝通的環(huán)節(jié)和時間，提高對顧客和市場的反應(yīng)速度與內(nèi)部組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率；第二十九頁，共三十六頁。6.修正流程局部較優(yōu)而整體偏弱的狀況，構(gòu)筑整體業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的系統(tǒng)平臺；7.形成由流程控制、制度控制、電腦軟件控制和權(quán)限控制組成的立體型風(fēng)險控制體系，強(qiáng)化風(fēng)險管控；8.充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)信息共享、自動識別、分析和決斷的作業(yè)流程。第三十頁，共三十六頁。第一章：當(dāng)前中資銀行在組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程方面的主要差距第二章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的主要原則第三章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的主要任務(wù)第四章：總結(jié)第三十一頁，共三十六頁。第四章：總結(jié)組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造是未來一個時期中資銀行進(jìn)一步深化內(nèi)部體制機(jī)制改革重新的核心內(nèi)容，也是中資銀行提升國際競爭力的重大實踐之一。這項改革和創(chuàng)新應(yīng)結(jié)合我國國情和商業(yè)銀行的實際加以穩(wěn)步推進(jìn)，有理、有節(jié)和有序的開展。第三十二頁，共三十六頁。在我國，確實存在著一系列限制組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的外部因素，包括不合理的區(qū)域管理和行業(yè)監(jiān)管政策等，在技術(shù)上也存在某些障礙，當(dāng)然還存在一些列相關(guān)風(fēng)險因素。但從在中國經(jīng)營的外資銀行已成功的實施先進(jìn)架構(gòu)和流程的實踐來看，上述制約和障礙不是不可以逾越和克服的。第三十三頁，共三十六頁。中資銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改革成功的關(guān)鍵在于：銀行內(nèi)部中高級管理人員的理念真正得到更新、高級管理層以終身銀行家的姿態(tài)，信念堅定和一以貫之地付諸實施；在銀行內(nèi)部實事求是地樹立商業(yè)化的運(yùn)行理念，以市場化的方式來推進(jìn)內(nèi)部架構(gòu)流程的改革和再造；監(jiān)管部門大力提倡并以實際行動給予鼓勵和支持。所有的技術(shù)性問題都不可能成為改革創(chuàng)新的“攔路虎”，真正的障礙與風(fēng)險來自于銀行內(nèi)部的利益相關(guān)者。隨著人民幣國際化進(jìn)程的加快，中資銀行將大踏步地走向國際，改革組織架構(gòu)和再造業(yè)務(wù)流程將成為提升中資銀行競爭力的必由之路。第三十四頁，共三十六頁。進(jìn)步,與您同步!第三十五頁，共三十六頁。內(nèi)容總結(jié)中資銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改革創(chuàng)新方向探索。只有建