供應(yīng)鏈管理與采購(gòu)管理概念課件

第7章供應(yīng)鏈與采購(gòu)管理教學(xué)目的：了解供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的概念；了解供應(yīng)鏈管理的主要特征；了解基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)方法；掌握常用的供應(yīng)商選擇的方法；掌握準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的原理和方法；了解國(guó)際采購(gòu)的組織。

第7章供應(yīng)鏈與采購(gòu)管理教學(xué)目的：1第7章供應(yīng)鏈與采購(gòu)管理7.1供應(yīng)鏈管理7.2采購(gòu)管理7.3供應(yīng)商管理7.6專(zhuān)題研討7.8案例研究結(jié)束7.4準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)7.5國(guó)際采購(gòu)第7章供應(yīng)鏈與采購(gòu)管理7.1供應(yīng)鏈管理7.2采購(gòu)27.1供應(yīng)鏈管理7.1.1價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈7.1.2供應(yīng)鏈的運(yùn)行機(jī)制7.1.3供應(yīng)鏈管理要素Return7.1.4供應(yīng)鏈的構(gòu)建7.1供應(yīng)鏈管理7.1.1價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈7.37.1.1價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈產(chǎn)品在經(jīng)過(guò)各加工或流通環(huán)節(jié)時(shí)，其本身的價(jià)值也隨之增加，這其中的全部或若干環(huán)節(jié)就構(gòu)成了價(jià)值鏈。一個(gè)企業(yè)的增值活動(dòng)通常包括：采購(gòu)（含運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)）生產(chǎn)銷(xiāo)售（含產(chǎn)成品倉(cāng)儲(chǔ)、配送）服務(wù)一個(gè)完整的價(jià)值鏈通常包含多個(gè)組織。也就是說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)瞧渌鶎偻暾麅r(jià)值鏈的一部分。多個(gè)組織構(gòu)成的完整價(jià)值鏈就是一個(gè)供應(yīng)鏈。7.1.1價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈產(chǎn)品在4供應(yīng)鏈的靜態(tài)、拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈不是一條簡(jiǎn)單的鏈,而是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)（企業(yè)、供應(yīng)商、客戶(hù)、合作伙伴等）供應(yīng)源需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商間接客戶(hù)直接客戶(hù)核心企業(yè)SRMERPCRM7.1.1價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈重要推論：企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)Return供應(yīng)鏈的靜態(tài)、拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈不是一條簡(jiǎn)單的鏈,而是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)5動(dòng)態(tài)、運(yùn)行機(jī)制型定義:SCM強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)過(guò)程（對(duì)物流、信息、資金流進(jìn)行協(xié)同計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)及控制）供應(yīng)商生產(chǎn)車(chē)間分銷(xiāo)體系客戶(hù)零售商7.1.2供應(yīng)鏈的運(yùn)行機(jī)制重要推論：用技術(shù)可以換取效率，信息共享后決策更科學(xué)包含關(guān)系：物流vs.SCMReturn動(dòng)態(tài)、運(yùn)行機(jī)制型定義:SCM強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)過(guò)程（對(duì)物流、信息67.1.3供應(yīng)鏈管理要素要素典型問(wèn)題顧客決定顧客需要的產(chǎn)品或服務(wù)是什么預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)顧客需求的數(shù)量和時(shí)間設(shè)計(jì)綜合考慮顧客、需求、制造能力和投入時(shí)間的時(shí)間生產(chǎn)能力計(jì)劃供給與需求相符合處理控制質(zhì)量、工作進(jìn)度安排庫(kù)存滿(mǎn)足需求的同時(shí)管理庫(kù)存成本采購(gòu)選擇供應(yīng)商，支持在采購(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)商運(yùn)作的需要供應(yīng)商管理供應(yīng)商質(zhì)量、及時(shí)傳遞和柔性；保持供應(yīng)商的關(guān)系選址決定機(jī)構(gòu)的位置物流決定如何最好的移動(dòng)和儲(chǔ)存原材料Return7.1.3供應(yīng)鏈管理要素要77.1.3供應(yīng)鏈的構(gòu)建階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購(gòu)物料控制分銷(xiāo)銷(xiāo)售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷(xiāo)階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成分銷(xiāo)制造管理物料管理階段4：外部供應(yīng)鏈集成客戶(hù)內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈聯(lián)盟Return7.1.3供應(yīng)鏈的構(gòu)建階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購(gòu)物料控制分銷(xiāo)銷(xiāo)售87.2采購(gòu)管理7.2.1采購(gòu)管理的意義7.2.2采購(gòu)管理的流程

7.2.3確定價(jià)格的方法Return7.2采購(gòu)管理7.2.1采購(gòu)管理的意義7.2.2采購(gòu)97.2.1采購(gòu)管理的意義采購(gòu)是一種活動(dòng)或行為、也是一個(gè)過(guò)程或管理過(guò)程。采購(gòu)的結(jié)果是獲得運(yùn)營(yíng)所需的物質(zhì)要素制造業(yè)──原材料、外協(xié)件等商業(yè)──可供銷(xiāo)售的商品服務(wù)業(yè)──服務(wù)過(guò)程中消耗品對(duì)采購(gòu)的要求數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、價(jià)格Return7.2.1采購(gòu)管理的意義采購(gòu)是一種活動(dòng)或行為、也是一個(gè)過(guò)程107.2.2采購(gòu)管理的流程接受采購(gòu)要求或采購(gòu)指示所需物料明細(xì)或說(shuō)明必需的質(zhì)量與數(shù)量期望交貨日期采購(gòu)申請(qǐng)人或部門(mén)選擇供應(yīng)商采購(gòu)部門(mén)應(yīng)查找出能夠所需物品的供應(yīng)商或?qū)ふ倚碌墓?yīng)商訂貨大宗的一次性采購(gòu)，通常采用招標(biāo)的方法大宗的常年使用的物料，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商供貨少量的訂貨可采用靈活的方式訂貨跟蹤貨到驗(yàn)收Return7.2.2采購(gòu)管理的流程接受采購(gòu)要求或采購(gòu)指示Return117.2.3確定價(jià)格的方法常用的定價(jià)方法有三種：發(fā)報(bào)價(jià)單：組織購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品與勞務(wù)都是已經(jīng)確定的價(jià)格，用于少量標(biāo)準(zhǔn)商品的采購(gòu)。競(jìng)標(biāo)一次性大量訂購(gòu)物料或勞務(wù)時(shí)采用協(xié)商適用于特殊采購(gòu)條件（專(zhuān)用商品或供應(yīng)商很少）Return7.2.3確定價(jià)格的方法常用的定價(jià)方法有三種：Return127.3供應(yīng)商管理7.3.1選擇供應(yīng)商的因素7.3.2供應(yīng)商選擇的方法7.3.3供應(yīng)商的審核與認(rèn)證7.3.4供應(yīng)商伙伴Return引例7.3供應(yīng)商管理7.3.1選擇供應(yīng)商的因素7.3.213引例一汽集團(tuán)按業(yè)務(wù)對(duì)其所轄企業(yè)進(jìn)行大重組，成立了若干子公司。如以卡車(chē)生產(chǎn)為主的一汽解放公司、以轎車(chē)為主的一汽轎車(chē)公司、以客車(chē)生產(chǎn)為主的一汽客車(chē)公司和以零部件生產(chǎn)為主的一汽富奧公司等全資子公司，以及一汽大眾、一汽豐田、一汽海馬、一汽豐越等合資公司。一汽客車(chē)公司由原一汽客車(chē)底盤(pán)廠(chǎng)、大連客車(chē)廠(chǎng)和無(wú)錫客車(chē)廠(chǎng)等單位為班底組建，該公司下設(shè)綜合管理部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部等職能部門(mén)，在成立之初在一汽范圍內(nèi)招聘有關(guān)人員。公司對(duì)此招聘活動(dòng)非常重視，由公司總經(jīng)理和黨委書(shū)記掛帥，相關(guān)部門(mén)的部長(zhǎng)參加，并從某大學(xué)的管理學(xué)院聘請(qǐng)了兩位專(zhuān)家共同組成了考核小組。在采購(gòu)部的招聘考核中，某專(zhuān)家對(duì)競(jìng)聘的3位員工提出了同樣的問(wèn)題，但回答的結(jié)果差別很大。這個(gè)問(wèn)題是：某企業(yè)的采購(gòu)部針對(duì)其物料的采購(gòu)需求擬選擇一家供應(yīng)商長(zhǎng)期合作，先后有4家供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng)，這4家各有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即供應(yīng)商A質(zhì)量最好、供應(yīng)商B價(jià)格最低、供應(yīng)商C交貨最及時(shí)、供應(yīng)商D服務(wù)最好。你作為采購(gòu)部的主管要從4個(gè)供應(yīng)商中選擇一家，如何選擇？現(xiàn)提供的信息對(duì)你的決策是否夠用？如不夠用，還需要什么信息？Return引例一汽集團(tuán)按業(yè)務(wù)對(duì)其所轄企業(yè)進(jìn)行大重組，成立了若干子公司。147.3.1選擇供應(yīng)商的因素生產(chǎn)提前期或供貨周期供應(yīng)商能提供的生產(chǎn)提前期是多少？供應(yīng)商有什么確保按時(shí)運(yùn)送的程序？供應(yīng)商有什么證明和糾正運(yùn)送問(wèn)題的程序？質(zhì)量與數(shù)量保證供應(yīng)商用什么程序進(jìn)行質(zhì)量控制與質(zhì)量保證？質(zhì)量問(wèn)題及糾正措施有文件證明嗎？為判斷和改正貨物不符的原因做過(guò)調(diào)查工作嗎？柔性供應(yīng)商面臨數(shù)量、交付時(shí)間與產(chǎn)品/服務(wù)改變時(shí)，靈活性有多大？7.3.1選擇供應(yīng)商的因素生產(chǎn)提前期或供貨周期157.3.1選擇供應(yīng)商的因素位置供應(yīng)商就在附近嗎？?jī)r(jià)格供應(yīng)商對(duì)既定商品組合的報(bào)價(jià)合理嗎？供應(yīng)商愿意協(xié)商價(jià)格嗎？供應(yīng)商愿意聯(lián)合起來(lái)共同降低成本與價(jià)格嗎？信譽(yù)與財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定性供應(yīng)商信譽(yù)如何？供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況如何？其他供應(yīng)商是否嚴(yán)重依賴(lài)其他客戶(hù)，使我們承擔(dān)優(yōu)先滿(mǎn)足其他客戶(hù)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)？Return7.3.1選擇供應(yīng)商的因素位置Return167.3.2供應(yīng)商選擇的方法供應(yīng)商選擇的方法因素分析法層次分析法層次分析法的基本步驟Return確定評(píng)價(jià)尺度確定供應(yīng)商選擇層次計(jì)算評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重供應(yīng)商層次單排序供應(yīng)商層次總排序7.3.2供應(yīng)商選擇的方法供應(yīng)商選擇的方法Return確定17確定評(píng)價(jià)尺度 評(píng)價(jià)尺度 評(píng)價(jià)描述 評(píng)分 絕對(duì)優(yōu)勢(shì)9 優(yōu)勢(shì)很大7 有優(yōu)勢(shì)5 比較有優(yōu)勢(shì)3 勢(shì)均力敵1Return確定評(píng)價(jià)尺度 評(píng)價(jià)尺度Return18確定供應(yīng)商選擇層次Return選擇最佳供應(yīng)商價(jià)格服務(wù)交貨期質(zhì)量S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1確定供應(yīng)商選擇層次Return選擇最佳供應(yīng)商價(jià)格服務(wù)19計(jì)算評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重初始矩陣質(zhì)量?jī)r(jià)格服務(wù)交貨期質(zhì)量1243價(jià)格1/2133服務(wù)1/41/312交貨期1/31/31/21合計(jì)25/1211/317/29調(diào)整后的矩陣質(zhì)量?jī)r(jià)格服務(wù)交貨期權(quán)重(行均值)質(zhì)量12/256/118/173/90.457價(jià)格6/253/116/113/90.300服務(wù)3/251/112/172/90.138交貨期4/251/111/171/90.105合計(jì)1.000Return計(jì)算評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重初始矩陣Return20供應(yīng)商層次單排序質(zhì)量指標(biāo)排序S1S2S3S4

S11561/3S21/5121/6S31/61/211/8S43681權(quán)重0.2970.0870.0530.563價(jià)格指標(biāo)排序S1S2S3S4

S111/358S23179S31/51/711/2S41/81/91/21權(quán)重0.3030.5370.0780.046供應(yīng)商層次單排序質(zhì)量指標(biāo)排序21供應(yīng)商層次單排序服務(wù)指標(biāo)排序S1S2S3S4

S11548S21/511/24S31/4215S41/81/41/51權(quán)重0.5970.1400.1240.050交貨期指標(biāo)排序S1S2S3S4

S1131/51S21/311/81/3S35815S4131/51權(quán)重0.1510.0600.6380.151Return供應(yīng)商層次單排序服務(wù)指標(biāo)排序Return22供應(yīng)商層次總排序

質(zhì)量?jī)r(jià)格服務(wù)交貨期權(quán)重S10.457×0.2970.300×0.3030.138×0.5970.105×0.1510.325S20.457×0.0870.300×0.5730.138×0.1400.105×0.0600.237S3

0.457×0.0530.300×0.0780.138×0.2140.105×0.6380.144S40.457×0.5630.300×0.0460.138×0.0500.105×0.1510.294Return供應(yīng)商層次總排序Return237.3.3供應(yīng)商的審核與認(rèn)證審核供應(yīng)商是一種持續(xù)監(jiān)督供應(yīng)商的生產(chǎn)（或服務(wù)）能力、質(zhì)量、交付問(wèn)題及解決、執(zhí)行其他客戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)等方面的方法。如果審核結(jié)果有問(wèn)題，就可以在引發(fā)嚴(yán)重問(wèn)題之前將其提出來(lái)。供應(yīng)商審核過(guò)程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的典型問(wèn)題有管理方式、質(zhì)量保證、物料管理、設(shè)計(jì)程序、工藝改進(jìn)政策、糾正措施與后續(xù)措施等等。供應(yīng)商認(rèn)證是一個(gè)細(xì)致考察供應(yīng)商政策及能力的過(guò)程。認(rèn)證過(guò)程證實(shí)供應(yīng)商達(dá)到或超過(guò)了采購(gòu)方的要求，這在與供應(yīng)商尋求長(zhǎng)期合作時(shí)尤為重要。方法可采用ISO9000的認(rèn)證過(guò)程。Return7.3.3供應(yīng)商的審核與認(rèn)證審核供應(yīng)商是一種持續(xù)監(jiān)督供應(yīng)商247.3.4供應(yīng)商伙伴Return比較低比較高柔性非常分散強(qiáng)調(diào)親近位置可能小大業(yè)務(wù)量買(mǎi)方觀點(diǎn)，可能不可靠確保供應(yīng)源；供應(yīng)商認(rèn)證質(zhì)量低高公開(kāi)程度可能不高高可靠性主要考慮因素適度重要低價(jià)格可能短暫長(zhǎng)期關(guān)系長(zhǎng)短許多，彼此爭(zhēng)斗一個(gè)或幾個(gè)供應(yīng)商數(shù)量對(duì)手伙伴指標(biāo)供應(yīng)商作為伙伴與對(duì)手的比較7.3.4供應(yīng)商伙伴Return比較低比較高柔性非常分散強(qiáng)257.4準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)7.4.1準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的特征7.4.2準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)7.4.3實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的措施Return7.4準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)7.4.1準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的特征7.4.2準(zhǔn)時(shí)267.4.1準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的特征準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)是指要求供應(yīng)商在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，提供所需數(shù)量的物料。準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的主要特征：減少批量頻繁而可靠地交貨提前期壓縮且高度可靠持久地保持采購(gòu)物料的高質(zhì)量準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的最終目標(biāo)是為每種物料或幾種物料建立單一可靠的供應(yīng)渠道。Return7.4.1準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的特征準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)是指要求供應(yīng)商在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候277.4.2準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)質(zhì)量的一致性節(jié)約資源降低成本供應(yīng)商高度重視節(jié)省工具成本和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的合作關(guān)系Return7.4.2準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)質(zhì)量的一致性Return287.4.3實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的措施基本條件減少供應(yīng)商的數(shù)量讓供應(yīng)商就近設(shè)廠(chǎng)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的步驟建立準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)工作組制定實(shí)施計(jì)劃精選少數(shù)供應(yīng)商，建立合作伙伴關(guān)系進(jìn)行試點(diǎn)工作搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同的目標(biāo)向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書(shū)實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果Return7.4.3實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的措施基本條件Return297.5國(guó)際采購(gòu)7.5.1國(guó)際采購(gòu)的必要性7.5.2國(guó)際采購(gòu)的組織Return7.5國(guó)際采購(gòu)7.5.1國(guó)際采購(gòu)的必要性7.5.2307.5.1國(guó)際采購(gòu)的必要性降低進(jìn)貨價(jià)格從國(guó)外獲得國(guó)內(nèi)不能獲得的產(chǎn)品公司全球經(jīng)營(yíng)的需要從國(guó)外供應(yīng)商那里獲取先進(jìn)的技術(shù)從外國(guó)供應(yīng)商那里取得品質(zhì)更卓越的產(chǎn)品減少貿(mào)易順差或滿(mǎn)足地方需要從外商那里獲得更好的交貨與服務(wù)Return波音公司從國(guó)際采購(gòu)中找到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)7.5.1國(guó)際采購(gòu)的必要性降低進(jìn)貨價(jià)格Return波音公司31波音公司從國(guó)際采購(gòu)中找到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)航空業(yè)中企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系是較為復(fù)雜的。飛行器的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不得不要求供應(yīng)商一開(kāi)始就成為該項(xiàng)目的一個(gè)組成部分。新型波音777飛機(jī)耗去投資40億美元。波音公司實(shí)際支出25億美元，供應(yīng)商則投資剩下的15億美元。由于投資金額巨大，波音飛機(jī)設(shè)計(jì)者和負(fù)責(zé)采購(gòu)的人員與供應(yīng)商的聯(lián)系在較早時(shí)期就已認(rèn)真開(kāi)展。引擎、起落架和數(shù)以千計(jì)其他元件和零部件作為飛機(jī)整體設(shè)計(jì)的一部分要從其他企業(yè)獲得。因此，供應(yīng)商在設(shè)計(jì)初期就與波音公司休戚與共。除非波音公司以每月6架或7架的速度賣(mài)掉300架飛機(jī)，否則投資是無(wú)法收回的。由于風(fēng)險(xiǎn)如此之高，供應(yīng)商作為“合伙人”也應(yīng)負(fù)擔(dān)一定責(zé)任。有效的采購(gòu)不僅需要找到優(yōu)秀的供應(yīng)商，而且這些供應(yīng)商也愿意承擔(dān)新產(chǎn)品試制的風(fēng)險(xiǎn)。這些供應(yīng)商是形形色色的，他們遍布于世界各地，從中東到太平洋沿岸地區(qū)。獲取零部件的國(guó)際化分散了波音公司的風(fēng)險(xiǎn)，并且增強(qiáng)了波音公司的優(yōu)勢(shì)。那些參與制造波音飛機(jī)的國(guó)家更愿意購(gòu)買(mǎi)波音公司的產(chǎn)品，而不去做麥道或空中客車(chē)的顧客。Return波音公司從國(guó)際采購(gòu)中找到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)航空業(yè)中企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)327.5.2國(guó)際采購(gòu)的組織國(guó)際采購(gòu)的途徑：通過(guò)中間商貿(mào)易公司制造商的代理機(jī)構(gòu)經(jīng)紀(jì)人通過(guò)直接供應(yīng)源大型跨國(guó)公司中型制造商小型專(zhuān)業(yè)公司Return7.5.2國(guó)際采購(gòu)的組織國(guó)際采購(gòu)的途徑：Return337.6專(zhuān)題研討電子商務(wù)的普及對(duì)企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈有何影響？如何認(rèn)識(shí)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的作用及條件？是不是所有的企業(yè)都可以實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)？供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)遵循的原則？如何理解供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系？Return7.6專(zhuān)題研討電子商務(wù)的普及對(duì)企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈有何影響？Re347.7案例研究：托馬斯制造公司討論題：1.如果你是麥克唐耐爾先生，你會(huì)做出什么樣的建議？為什么？2.分析蒂姆·揚(yáng)格的每條建議，你同意這些建議嗎？為什么？Return7.7案例研究：托馬斯制造公司討論題：Return35憂(yōu)國(guó)忘家，捐軀濟(jì)難，忠臣之志也?！龂?guó)·曹植《求自誠(chéng)表》。8月-238月-2