人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與人才梯隊(duì)建設(shè)課件

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

與

人才梯隊(duì)建設(shè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1金融危機(jī)對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)金融危機(jī)對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)2裁員減薪與人才保留金融危機(jī)對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)裁員減薪與人才保留金融危機(jī)對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)3金融危機(jī)對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)員工忠誠(chéng)與勞資糾紛金融危機(jī)對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)4金融危機(jī)對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)高端人才的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避金融危機(jī)對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)高端人才的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避5金融危機(jī)對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)工作壓力與心理健康金融危機(jī)對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)工作壓力與心理健康6金融危機(jī)對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)80、90后員工的有效管理金融危機(jī)對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)80、90后員工的有效管理7人力資源管理問(wèn)題多！！人力資源管理問(wèn)題多??！8人力資源管理問(wèn)題糾結(jié)“總是慢半拍，要人的時(shí)候現(xiàn)去找，早干什么去了！”“到底是應(yīng)該因崗設(shè)人，還是因人設(shè)崗？”“培訓(xùn)跟風(fēng)，是否有針對(duì)性？培訓(xùn)效果如何衡量？”“MBO、KPI、360、BSC，到底該用哪一個(gè)？”“會(huì)哭的孩子有奶吃，發(fā)多少錢都不見(jiàn)得換來(lái)忠誠(chéng)！”“是團(tuán)隊(duì)，還是派系？”人力資源管理問(wèn)題糾結(jié)“總是慢半拍，要人的時(shí)候現(xiàn)去找，早干什么9缺人，最大的瓶頸還是人??！缺人，最大的瓶頸還是人??！10缺人，最大的瓶頸還是人“不缺資金、土地、資源與信用，不缺政府關(guān)系與項(xiàng)目機(jī)會(huì)，只缺人！”“我一個(gè)人往前沖，但后面隊(duì)伍跟不上，不得不經(jīng)常無(wú)奈地停下來(lái)等！”“自己培養(yǎng)來(lái)不及，外部引進(jìn)又麻煩多，職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍發(fā)育不成熟，常常走了狼來(lái)了猴，各路神仙水土不服，公司會(huì)議成了競(jìng)技場(chǎng)進(jìn)而成了角力場(chǎng)！”“合格的員工倒不少，但真能靠得住的少；滿意的員工是有，但忠誠(chéng)的員工少！”缺人，最大的瓶頸還是人11我們?cè)撛趺崔k！我們?cè)撛趺崔k！12我們?cè)撛趺崔k！

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與人才梯隊(duì)建設(shè)--最好的裁員就是避免裁員！--識(shí)別重點(diǎn)崗位與重點(diǎn)人才，做好人才儲(chǔ)備2、優(yōu)化薪酬體系，提高激勵(lì)效能--薪酬滿意是激勵(lì)的基礎(chǔ)--事業(yè)留人是人才激勵(lì)的根本我們?cè)撛趺崔k！1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與人才梯隊(duì)建設(shè)13一、戰(zhàn)略人力資源管理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)附加價(jià)值金融資源技術(shù)資源人力資源一、戰(zhàn)略人力資源管理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)附加價(jià)值金融資源技術(shù)資源14長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展

人力

資源中期生產(chǎn)率技術(shù)資源短期產(chǎn)出資金資源

企業(yè)資源長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展人力資源中期生產(chǎn)率技術(shù)資源短期產(chǎn)出資金資源15

PossibleHRAreasforCoreCompetenciesPossibleHRAreasforCoreCo16人力資源規(guī)劃甄選招聘解聘定向培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系確定和選聘有能力的員工能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識(shí)的能干的員工能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干、杰出的員工組織外部環(huán)境人力資源規(guī)劃甄選招聘解聘定向培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)17戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)愿景公司使命公司戰(zhàn)略選人用人育人留人組織架構(gòu)與企業(yè)文化戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)愿景公司使命公司戰(zhàn)略選用育留組織架構(gòu)18戰(zhàn)略人力資源管理推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展公司使命管理目標(biāo)部門績(jī)效員工個(gè)人績(jī)效員工全身心的投入公司股東的信心績(jī)效產(chǎn)生回報(bào)形成發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)價(jià)值觀戰(zhàn)略人力資源管理推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展公司使命管理目標(biāo)部門績(jī)19SHRM與傳統(tǒng)的HRM傳統(tǒng)的HRMSHRMHR的職責(zé)焦點(diǎn)職能專家員工關(guān)系業(yè)務(wù)管理人員與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系HR的角色事務(wù)員、變革的追隨者和響應(yīng)者事務(wù)員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新緩慢、被動(dòng)、零碎迅速、主動(dòng)、整體時(shí)間視野短期短期、中期、長(zhǎng)期控制官僚的角色、政策、程序有機(jī)的、靈活的，根據(jù)成功的需要工作設(shè)計(jì)緊密型勞動(dòng)部門、獨(dú)立、專門化廣泛的、靈活的、交叉培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本中心投資中心SHRM與傳統(tǒng)的HRM傳統(tǒng)的HRMSHRMHR的職責(zé)職能專家20人力資源管理部門可能承擔(dān)的職責(zé)以戰(zhàn)略為焦點(diǎn)制度人以操作為焦點(diǎn)戰(zhàn)略合作伙伴管理專家變革推動(dòng)者員工支持者DaveulrichHumanresourcechampions1997人力資源管理部門可能承擔(dān)的職責(zé)以戰(zhàn)略為焦點(diǎn)制度人以操作為焦點(diǎn)21戰(zhàn)略人力資源管理的職責(zé)分工高層管理的職責(zé)經(jīng)理的職責(zé)員工的職責(zé)戰(zhàn)略人力資源管理的職責(zé)分工高層管理的職責(zé)22高層管理的職責(zé)確定公司的愿景與使命制定公司的戰(zhàn)略與年度目標(biāo)確定公司核心價(jià)值觀倡導(dǎo)形成/改變企業(yè)文化確立主業(yè)務(wù)流程與宏觀組織結(jié)構(gòu)確立組織競(jìng)爭(zhēng)力方向高層管理的職責(zé)確定公司的愿景與使命23經(jīng)理的職責(zé)理解與貫徹落實(shí)公司的愿景與使命理解公司的戰(zhàn)略與年度目標(biāo)制定部門的工作計(jì)劃理解公司的核心價(jià)值觀，推動(dòng)形成有效的組織氛圍明確業(yè)務(wù)流程與設(shè)立組織架構(gòu)、職位培訓(xùn)與發(fā)展員工經(jīng)理的職責(zé)理解與貫徹落實(shí)公司的愿景與使命24員工的責(zé)任理解公司的愿景、使命與核心價(jià)值觀理解部門工作流程與職位職責(zé)理解工作目標(biāo)與制定工作計(jì)劃按照公司文化約束行為并實(shí)現(xiàn)優(yōu)良績(jī)效規(guī)劃個(gè)人職業(yè)發(fā)展員工的責(zé)任理解公司的愿景、使命與核心價(jià)值觀25二、人力資源戰(zhàn)略1、企業(yè)戰(zhàn)略的概念和層次企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在追求長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)時(shí)，因其環(huán)境的挑戰(zhàn)所采取的方式或反應(yīng)。戰(zhàn)略管理有四個(gè)主要任務(wù)：1）制定目標(biāo)；2）規(guī)劃達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)方案；3）推行戰(zhàn)略，將方案付諸實(shí)行；4）收取回饋資訊去監(jiān)察行動(dòng)的進(jìn)展，進(jìn)行戰(zhàn)略性控制。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。二、人力資源戰(zhàn)略1、企業(yè)戰(zhàn)略的概念和層次26

2、人力資源戰(zhàn)略可分為三種：

—誘引戰(zhàn)略—投資戰(zhàn)略

—參與戰(zhàn)略2、人力資源戰(zhàn)略可分為三種：27(1)誘引戰(zhàn)略特點(diǎn)：薪酬豐厚，富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，能吸引公司主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的尖端人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。常用薪酬制度比較寬帶，薪酬中績(jī)效部分占很大比例，主要包括：利潤(rùn)分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利等。在招聘方面，嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對(duì)較低的員工，以控制人工成本。勞資關(guān)系比較簡(jiǎn)單、直接，相互間以單純利益交換關(guān)系為主。(1)誘引戰(zhàn)略特點(diǎn)：薪酬豐厚，富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，能吸引公司主營(yíng)28(2)投資戰(zhàn)略招聘方面，通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫(kù)，儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才；注重對(duì)員工培訓(xùn)與人力資源的開(kāi)發(fā)，注重人力資源的投資；注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系和寬松的工作環(huán)境；管理人員要負(fù)責(zé)員工所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任；企業(yè)對(duì)員工貢獻(xiàn)較少存在短期行為要求，注重員工的長(zhǎng)期發(fā)展，為企業(yè)長(zhǎng)期效力。

(2)投資戰(zhàn)略招聘方面，通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫(kù)29(3)參與戰(zhàn)略鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的決策，員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)利，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助；注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理；注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問(wèn)題的方法、團(tuán)隊(duì)工作等。

(3)參與戰(zhàn)略鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的決策，員工有較大的決策參與30

基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 文化戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略低成本低價(jià)格經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 官僚式企業(yè)文化誘引戰(zhàn)略獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資戰(zhàn)略高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略大家庭式企業(yè)文化參與戰(zhàn)略3、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合3、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合31案例分析：成長(zhǎng)型企業(yè)遭遇人才荒天成房地產(chǎn)公司主要的問(wèn)題是什么？如果您是伍總，您會(huì)怎么做？案例分析：成長(zhǎng)型企業(yè)遭遇人才荒天成房地產(chǎn)公司主要的問(wèn)題是什321、什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃就是要分析企業(yè)在環(huán)境中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施來(lái)滿足這些需求。人力資源規(guī)劃就是要在企業(yè)和員工的目標(biāo)達(dá)到最大一致的情況下，使得人力資源的供給和需求達(dá)到最佳平衡。三、人力資源規(guī)劃1、什么是人力資源規(guī)劃？三、人力資源規(guī)劃33人力資源規(guī)劃是人力資源管理上的航標(biāo)吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才吸引合適人才，建立科學(xué)的人員結(jié)構(gòu)培訓(xùn)有針對(duì)性，各類人才職業(yè)發(fā)展通道順暢業(yè)績(jī)考核制度完善，報(bào)酬與績(jī)效掛鉤，有效激勵(lì)員工組織及崗位設(shè)計(jì)明晰，崗位職責(zé)清晰，崗位要求明確招聘與配置考核激勵(lì)工作分析培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)人力資源規(guī)劃基于發(fā)展戰(zhàn)略的人員需求與供給分析與人力資源規(guī)劃方案人力資源規(guī)劃是人力資源管理上的航標(biāo)吸引優(yōu)秀人才吸引合適人才，34完備的人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系中與

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系最緊密的一環(huán)競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力人力資源規(guī)劃建立結(jié)構(gòu)匹配的員工隊(duì)伍塑造員工隊(duì)伍必備的技能確立激勵(lì)員工的關(guān)鍵機(jī)制培養(yǎng)一大批認(rèn)同公司企業(yè)文化的人才戰(zhàn)略性的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施人力資源部門的驅(qū)動(dòng)力：人力資源管理部門對(duì)企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面完備的人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系中與

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系最35綜合性人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施框架

人力資源戰(zhàn)略應(yīng)配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而定制人力資源管理

的實(shí)施流程界定關(guān)鍵崗位技能/類型數(shù)量

所需的人才

個(gè)人發(fā)展業(yè)績(jī)

與薪酬

人員

配置組織架構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)招聘

關(guān)鍵的戰(zhàn)略性抉擇結(jié)果

成就個(gè)人

團(tuán)體

自行培養(yǎng)

招聘

員工的價(jià)值定位

行業(yè)性質(zhì)

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)資料來(lái)源：McKinsey&Company綜合性人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施框架人力資源戰(zhàn)略應(yīng)配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而定362、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分析2）與企業(yè)發(fā)展相匹配的人力資源戰(zhàn)略分析3）企業(yè)人力資源管理的外部環(huán)境分析4）企業(yè)人力資源管理的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與不足5）企業(yè)內(nèi)部人力資源的供給與需求預(yù)測(cè)6）外部人力資源供求狀況與預(yù)測(cè)7）企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略和目標(biāo)8）實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略和目標(biāo)的步驟與方法2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分析373、人力資源規(guī)劃的目的配合業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的需要：培植企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需各類人力資源、擬訂招聘與培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。合理分配人力資源：改善各部門人力資源分配不均的狀況，追求人力資源合理化。降低用人成本：分析現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，找出影響人力資源運(yùn)用的瓶頸，以最大限度的發(fā)揮人力資源及組織效能。滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求：結(jié)合組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)的生涯規(guī)劃。簡(jiǎn)言之，人力資源規(guī)劃的目的是配合組織發(fā)展戰(zhàn)略，有效運(yùn)用及開(kāi)發(fā)組織的人力資源。3、人力資源規(guī)劃的目的配合業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的需要：培植企業(yè)未來(lái)384、人力資源規(guī)劃具體程序、流程外在環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織環(huán)境人力資源現(xiàn)狀人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源總規(guī)劃人力資源開(kāi)發(fā)與管理業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實(shí)施、評(píng)估、反饋調(diào)查分析預(yù)測(cè)供需制訂規(guī)劃實(shí)施評(píng)估4、人力資源規(guī)劃具體程序、流程外在環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組39人力資源規(guī)劃配套方案實(shí)施步驟步驟一：進(jìn)行環(huán)境評(píng)價(jià)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、策略目標(biāo)體系，分析企業(yè)業(yè)務(wù)狀況，進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，確定人力資源問(wèn)題。步驟二：搜集、分析及預(yù)測(cè)人力資源的供給與需求。其中難點(diǎn)是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃決定各相關(guān)部門的人力需求，其中包含各部門所需的專業(yè)人力素質(zhì)與數(shù)量需求。步驟三：訂定人力資源的目標(biāo)與政策，并取得高階主管的支持與承諾。人力資源的目標(biāo)與政策應(yīng)配合企業(yè)整體的目標(biāo)與政策。（橫向、縱向的溝通）步驟四：擬定人力資源規(guī)劃的行動(dòng)方案。完整的行動(dòng)方案應(yīng)包括：招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、人事考核（升遷）計(jì)劃、生涯發(fā)展計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、薪酬計(jì)劃等范圍，以及幫助企業(yè)達(dá)成其人力資源目標(biāo)的各種可行方案，比如：如何提升企業(yè)形象，以吸引更多的應(yīng)征者；如何改善組織的社會(huì)形象；透過(guò)何種方式以縮減組織的規(guī)模，如提早退休、離職金等。步驟五：控制與評(píng)估人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃配套方案實(shí)施步驟步驟一：進(jìn)行環(huán)境評(píng)價(jià)，根據(jù)企業(yè)的40制定人力資源規(guī)劃目標(biāo)的雙向操作模式

項(xiàng)目自上而下自下而上目的提供戰(zhàn)略框架設(shè)計(jì)具體行動(dòng)方法一般由公司層流向部門層一般由部門向上提交，由公司審議時(shí)間范圍長(zhǎng)期短期環(huán)境分析為企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的環(huán)境評(píng)價(jià)的一部分或者是獨(dú)立的工作鑒別戰(zhàn)略趨勢(shì)與問(wèn)題框架中的問(wèn)題含義分析由管理人員和人力資源職能人員對(duì)計(jì)劃的人力資源含義作出評(píng)價(jià)由管理人員和人力資源職能人員對(duì)計(jì)劃的人力資源含義作出評(píng)價(jià)完整的規(guī)則企業(yè)計(jì)劃過(guò)程的一部分，或者闡明與人有關(guān)的問(wèn)題的單獨(dú)人力資源規(guī)劃對(duì)特殊問(wèn)題和有關(guān)主題的分析預(yù)測(cè)和規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制監(jiān)控與報(bào)告解決問(wèn)題的進(jìn)展。制定人力資源規(guī)劃目標(biāo)的雙向操作模式項(xiàng)目自上而下自下而上目的41人力資源總體規(guī)劃制定過(guò)程要素行動(dòng)戰(zhàn)略方向（使命、愿景、價(jià)值觀）戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃和程序行動(dòng)計(jì)劃營(yíng)運(yùn)計(jì)劃、目標(biāo)和預(yù)算行動(dòng)計(jì)劃個(gè)人或單位的績(jī)效計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位或職能部門上下關(guān)系公司個(gè)人或單位人力資源總體規(guī)劃制定過(guò)程要素行動(dòng)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃和程425、人力資源規(guī)劃的編制1）基礎(chǔ)性的人力資源規(guī)劃與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)的說(shuō)明有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策策略及有關(guān)說(shuō)明內(nèi)部人力資源的供給與需求預(yù)測(cè)，外部人力資源情況與預(yù)測(cè)人力資源凈需求：按部門編制的凈需求/按人力資源類別編制的凈需求5、人力資源規(guī)劃的編制1）基礎(chǔ)性的人力資源規(guī)劃43人力資源凈需求評(píng)估表第一年第二年第三年第四年第五年需求1、年初人力資源需求量2、預(yù)測(cè)年內(nèi)需求之增加3、年末總需求12020140140—140140-20120120—120120—120內(nèi)部供給4、年初擁有數(shù)5、招聘人數(shù)6、人員損耗，其中退休調(diào)出或升遷辭職辭退或其他7、年底擁有人數(shù)1205203152—1051405276174—118140—284186—112120—191153—101120—17314——103凈需求8、不足或有余9、新進(jìn)人員損耗總計(jì)10、該年人力資源需求-35338-22628-8210-19423-17320人力資源凈需求評(píng)估表第一年第二年第三年第四年第五年1、年初人44按類別的人力資源凈需求主要工作類別（按職務(wù)分類）現(xiàn)有人員計(jì)劃人員余缺預(yù)期人員的流失本期人力資源凈需求調(diào)職升遷辭職退休辭退其他合計(jì)1、高層主管2、部門經(jīng)理3、部門管理人員……合計(jì)按類別的人力資源凈需求主要工作類別現(xiàn)有計(jì)劃人員余預(yù)期人員的流452）專業(yè)性的人力資源計(jì)劃人員裁減計(jì)劃升遷計(jì)劃員工培訓(xùn)計(jì)劃管理與組織發(fā)展計(jì)劃人力資源保留計(jì)劃生產(chǎn)率提高計(jì)劃人力資源成本費(fèi)用核算5、人力資源規(guī)劃的編制2）專業(yè)性的人力資源計(jì)劃5、人力資源規(guī)劃的編制46案例分析：X公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃請(qǐng)談?wù)勗摴救肆Y源規(guī)劃的優(yōu)點(diǎn)；請(qǐng)分析該公司人力資源規(guī)劃的不足和值得改進(jìn)之處；案例分析：X公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃請(qǐng)談?wù)勗摴救肆Y源規(guī)劃的優(yōu)476、人力資源規(guī)劃方法（1）經(jīng)驗(yàn)推斷法所需要的新職位；要撤銷或不需要進(jìn)行補(bǔ)充的職位；現(xiàn)有職位的變化；雙重人員配置，預(yù)期的加班等；預(yù)期的人力閑置（由于新員工上崗參加培訓(xùn)或項(xiàng)目間的時(shí)間間隔等）；計(jì)劃期內(nèi)工作量波動(dòng)；變化的預(yù)算影響（成本）；企業(yè)一般管理費(fèi)用、簽約的勞動(dòng)力管理費(fèi)用的變化。6、人力資源規(guī)劃方法（1）經(jīng)驗(yàn)推斷法48（2）預(yù)算法薪資預(yù)算法（薪資包干）費(fèi)用預(yù)算法（費(fèi)用包干）銷售收入比例預(yù)算法（薪資或費(fèi)用按銷售收入比例浮動(dòng)）（2）預(yù)算法薪資預(yù)算法（薪資包干）49（3）工作負(fù)荷法工作負(fù)荷法是按照歷史數(shù)據(jù)，先算出某一特定工作每單位時(shí)間（如每天）的每人工作負(fù)荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來(lái)的生產(chǎn)量目標(biāo)計(jì)算出總工作負(fù)荷，再折算出所需的人數(shù)。如一個(gè)注塑工每小時(shí)可生產(chǎn)0.5件產(chǎn)品，某公司下一年需注塑產(chǎn)品12000件，則共需24000小時(shí)，假設(shè)每人每年工作小時(shí)數(shù)為1800小時(shí)，則下一年需注塑工14人（24000/1800）。（3）工作負(fù)荷法50（4）總體預(yù)測(cè)法

E——代表N年后預(yù)測(cè)勞動(dòng)力的數(shù)值；L——代表目前企業(yè)活動(dòng)的總值；G——代表企業(yè)活動(dòng)在N年后的成長(zhǎng)總值；X——代表N年后勞動(dòng)生產(chǎn)力的增加比率（假如增加5％，則X＝1.05）；Y——代表目前企業(yè)活動(dòng)對(duì)人力資源的轉(zhuǎn)換總值；agg——代表總數(shù)。（4）總體預(yù)測(cè)法E——代表N年后預(yù)測(cè)勞動(dòng)力的數(shù)值；51一間工廠現(xiàn)年的銷售額（L）為60,000,000元，預(yù)計(jì)五年后是80,000,000元，即增長(zhǎng)（G）20,000,000元，預(yù)計(jì)每年生產(chǎn)效率提高1％，即五年共提高5％（X＝1.05），轉(zhuǎn)換數(shù)值按經(jīng)驗(yàn)和工作設(shè)計(jì)推算為60,000,000元的銷售額用60人，即每1，000，000元用1人（Y=1,000,000），依此推算，五年后需用人數(shù)為：

＝76.19

≈77人

一間工廠現(xiàn)年的銷售額（L）為60,000,00052（5）趨勢(shì)預(yù)測(cè)法973710，000200，000，000200587679，000180，000，0002004員工數(shù)預(yù)測(cè)銷售額預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)年度77968000160，000，000200368257000140，000，000200258506000120，000，000200150005000100，000，0002000調(diào)整3%的生產(chǎn)率影響員工數(shù)銷售額年度（5）趨勢(shì)預(yù)測(cè)法973710，000200，000，000253（6）馬爾可夫分析法例如：某會(huì)計(jì)事務(wù)所，有四類人員：合伙人（P），經(jīng)理（M），高級(jí)會(huì)計(jì)師（S）,會(huì)計(jì)員（J）。其初始人數(shù)和轉(zhuǎn)移矩陣見(jiàn)表2—4A。表中表明，在任何一年里，有80%的合伙人仍留在該所，20%的合伙人退出；有70%的經(jīng)理仍在原職，10%的經(jīng)理成為合伙人，20%的經(jīng)理離開(kāi)；有5%的高級(jí)會(huì)計(jì)師升為經(jīng)理，80%的高級(jí)會(huì)計(jì)師仍在原職，5%的高級(jí)會(huì)計(jì)師降為會(huì)計(jì)員，10%的高級(jí)會(huì)計(jì)師外流；有15%的會(huì)計(jì)員晉升為高級(jí)會(huì)計(jì)師，20%的會(huì)計(jì)員另謀他職。用這些歷史數(shù)據(jù)來(lái)代表每類人員轉(zhuǎn)移流動(dòng)的轉(zhuǎn)移率，可以推算出人員變動(dòng)情況。即起始時(shí)刻每一類人員的數(shù)量與每一類人員的轉(zhuǎn)移率相乘，然后縱向相加，就可以得到下一年的各類人員的供給量，如表2—4B。（6）馬爾可夫分析法例如：某會(huì)計(jì)事務(wù)所，有四類人員：合伙人（54表2—4某會(huì)計(jì)事務(wù)所人力資源供給情況的馬爾可夫模型

初始人數(shù)PMSJ離職4080120160PMSJ0.80.1///0.70.05///0.80.15//0.050.650.20.20.10.2初始人數(shù)PMSJ離職408012016032800056600096240061048161232合計(jì)406212011068表2—4某會(huì)計(jì)事務(wù)所人力資源供給情況的馬爾可夫模型初始人數(shù)P55

從表2—4B可以看出，該事務(wù)所下一年將有相同數(shù)量的合伙人（40人）和相同數(shù)量的高級(jí)會(huì)計(jì)師（120人）。但是，經(jīng)理將減少18人，會(huì)計(jì)員將減少50人?？梢愿鶕?jù)這些數(shù)據(jù)和正常的人員擴(kuò)大、縮減或維持計(jì)劃來(lái)采取措施，使人力資源的供給與需求保持平衡。從表2—4B可以看出，該事務(wù)所下一年將有相同數(shù)量56（7）人員替代法總經(jīng)理陳永強(qiáng)A／2總經(jīng)理劉云飛A／2總工程師馬亮B／2人力資源經(jīng)理?xiàng)铒wA／1財(cái)務(wù)經(jīng)理張?zhí)旖蹸／2銷售經(jīng)理王云A／1許成鋼B／1技術(shù)顧問(wèn)冉巧B／31分廠經(jīng)理文天B／2吳東C／42分廠經(jīng)理潘東方A／13分廠經(jīng)理陳龍B／2周起亮B／3框內(nèi)名字代表可能接替職位的人員A：可以晉升1：表示優(yōu)越B：需要訓(xùn)練2：表示良好C：不適合3：表示普通

4：表示欠佳（7）人員替代法總經(jīng)理總經(jīng)理總工程師人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理銷售57

管理人員接替模型

職位層次1236027369903642+3（23）1（31）要點(diǎn)：①某一級(jí)可提升人員（或后備人員）=提升到上一級(jí)的人員+提升受阻人員；②某一級(jí)的內(nèi)部人力資源供給=現(xiàn)有人員+提升到上一級(jí)的人員+外部招聘人員-提升到上一級(jí)的人員-退休、辭職人員管理人員接替模型職位層次123602736990358[實(shí)踐環(huán)節(jié)]五金制品公司的人力資源規(guī)劃

思考題：馮助理在編制人力資源規(guī)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些技術(shù)？如果你是馮助理，你將制訂一份什么樣的招工方案？[實(shí)踐環(huán)節(jié)]五金制品公司的人力資源規(guī)劃

思考題：59人才梯隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)60案例：富士康能否成為不斷重生的鷹在富士康等大陸臺(tái)企中，由臺(tái)灣地區(qū)派駐到大陸的干部被稱為“臺(tái)干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部為“陸干”。陸干弱勢(shì)、臺(tái)干當(dāng)家的局面，在這類企業(yè)中并不鮮見(jiàn)。然而，最近富士康這個(gè)全球3C(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子)代工服務(wù)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)集團(tuán)好似風(fēng)向突變。近期，富士康集團(tuán)及其臺(tái)灣母公司鴻海集團(tuán)正在掀起一場(chǎng)由掌門人郭臺(tái)銘親自發(fā)起和督戰(zhàn)的“人才本土化”運(yùn)動(dòng)。案例：富士康能否成為不斷重生的鷹在富士康等大陸臺(tái)企中，由臺(tái)灣61案例：富士康能否成為不斷重生的鷹富士康在此次“人才本土化”運(yùn)動(dòng)中，提出了全面轉(zhuǎn)型思路?！傍櫍蛔鳛榭萍贾圃焱鯂?guó)，正面臨發(fā)展策略的關(guān)鍵抉擇。”富士康在其最近一期內(nèi)部《人才特刊》中明確指出，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)如海嘯般爆發(fā)并席卷歐美，而作為“鴻－富”王國(guó)腹地的中國(guó)大陸，“卻是努海飛舟，與危機(jī)擦身而過(guò)”。其判斷：世界經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整已經(jīng)進(jìn)入劇烈震蕩期，中國(guó)大陸正在震蕩中走上了上升軌道，因此“堅(jiān)定扎根中國(guó)，與大陸共成長(zhǎng)”，將成為富士康“面向未來(lái)黃金十年的戰(zhàn)略首選”。案例：富士康能否成為不斷重生的鷹富士康在此次“人才本土化”運(yùn)62案例：富士康能否成為不斷重生的鷹富士康人力資源副總裁何友成坦陳，富士康大陸員工達(dá)到45萬(wàn)名之時(shí)，經(jīng)理以上陸干僅有80名，距離陸干全面參與公司高管經(jīng)營(yíng)決策有相當(dāng)距離。此種局面，在高度依賴出口以及歐美市場(chǎng)的上一個(gè)“黃金十年”里，尚且可以維系，但是在下一個(gè)依靠大陸內(nèi)需市場(chǎng)、以及科技轉(zhuǎn)型的十年，將會(huì)成為一個(gè)嚴(yán)重的掣肘。此外，過(guò)去對(duì)打“自主品牌”出言謹(jǐn)慎的富士康，近期甚至于在內(nèi)部鼓勵(lì)員工就公司是否要從幕后代工走向前臺(tái)品牌展開(kāi)大討論。自主品牌呼聲在企業(yè)內(nèi)也日漸高漲。案例：富士康能否成為不斷重生的鷹富士康人力資源副總裁何友成坦63案例：富士康能否成為不斷重生的鷹從“異構(gòu)”到“同質(zhì)”，在經(jīng)歷了整整20年大陸用工政策爭(zhēng)議之后，富士康的人才公平化過(guò)程面臨哪些挑戰(zhàn)？如何才能有序有效地推進(jìn)？富士康下注“大陸內(nèi)需”，由出口加工型轉(zhuǎn)為內(nèi)外兼顧，本土化如何逐步實(shí)施？富士康是否應(yīng)走自主品牌之路？人才本土化、市場(chǎng)本土化、自主品牌和人才戰(zhàn)略又是怎樣的互為因果？……建立切實(shí)可落地的人才戰(zhàn)略是當(dāng)務(wù)之急案例：富士康能否成為不斷重生的鷹從“異構(gòu)”到“同質(zhì)”，在經(jīng)歷64公司里培養(yǎng)人才最快的方法是什么？公司里培養(yǎng)人才最快的方法是什么？65人才儲(chǔ)備與在職培養(yǎng)人才儲(chǔ)備與在職培養(yǎng)661.實(shí)施“儲(chǔ)備干部”制度一個(gè)公司，至少應(yīng)該有1％的儲(chǔ)備干部，儲(chǔ)備干部可以隨時(shí)上崗，隨時(shí)替代或暫時(shí)替代部門經(jīng)理或分公司負(fù)責(zé)人儲(chǔ)備干部必須具備經(jīng)理級(jí)別人員所必須具備的能力特征1.實(shí)施“儲(chǔ)備干部”制度儲(chǔ)備干部可以隨時(shí)上崗，隨時(shí)替代或暫時(shí)67“儲(chǔ)備干部”制度識(shí)別關(guān)鍵崗位各種崗位的資格要求應(yīng)該做成表列而且量化擔(dān)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理需要具備什么學(xué)歷具備哪些經(jīng)驗(yàn)?zāi)男┵Y格證書(shū)公司有哪些職位可以接替財(cái)務(wù)經(jīng)理職位這個(gè)才叫“儲(chǔ)備”“儲(chǔ)備干部”制度識(shí)別關(guān)鍵崗位擔(dān)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理需要具備什么學(xué)歷683）實(shí)施見(jiàn)習(xí)經(jīng)理計(jì)劃包括崗位模擬問(wèn)題分析決策扮演“儲(chǔ)備干部”制度知名公司都要自己的商學(xué)院，用自己的教師、分析自己的案例，教材全部來(lái)自公司，所有主管都要上課，CEO也要講課300年前的英國(guó)皇家海軍曾經(jīng)常出現(xiàn)海戰(zhàn)期間艦船重要人員受傷，無(wú)法指揮的情況，比如艦長(zhǎng)、輪機(jī)長(zhǎng)等，后來(lái)，施行了“見(jiàn)習(xí)官”制度，確保了艦船正常運(yùn)轉(zhuǎn)。古代，皇帝也常?？桃馀囵B(yǎng)幾個(gè)接班人，作為國(guó)家的最高主管的儲(chǔ)備。有能力的人沒(méi)辦法被提拔到更高的職位關(guān)鍵崗位人才突然跳槽，無(wú)人接替擔(dān)憂3）實(shí)施見(jiàn)習(xí)經(jīng)理計(jì)劃“儲(chǔ)備干部”制度知名公司都要自己的商學(xué)院69“儲(chǔ)備干部”制度4）幫助準(zhǔn)人才進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃通過(guò)人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)，讓準(zhǔn)人才了解自己的潛能通過(guò)人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓準(zhǔn)人才看到晉升可能一個(gè)管理者應(yīng)該讓自己的下屬明白的知道：自己距下一個(gè)崗位還有多長(zhǎng)時(shí)間與下一個(gè)崗位的差距在什么地方公司是怎樣規(guī)劃他的職業(yè)生涯的“儲(chǔ)備干部”制度4）幫助準(zhǔn)人才進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃702.提供“教練計(jì)劃”和“在職輔導(dǎo)”a.指派一位“職業(yè)教練”b.在高管的旁邊隨時(shí)作ON-LINE沙盤操演c.暫時(shí)性調(diào)派，與原主管一起工作沒(méi)有做過(guò)三個(gè)以上的項(xiàng)目不得升部門經(jīng)理沒(méi)做過(guò)三個(gè)部門以上的經(jīng)理不得提副總2.提供“教練計(jì)劃”和“在職輔導(dǎo)”沒(méi)有做過(guò)三個(gè)以上的項(xiàng)目不71擺脫六大思想障礙沒(méi)有時(shí)間，疏于管教事必躬親，缺乏信任教會(huì)徒弟，餓死師傅與其流失，不如放手熱心有余，技術(shù)不足扶人上馬，卸磨殺驢擺脫六大思想障礙沒(méi)有時(shí)間，疏于管教72“培養(yǎng)下屬”制度

培養(yǎng)目標(biāo)水準(zhǔn)現(xiàn)狀（1）現(xiàn)在擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)的處理能力（2）過(guò)去不能處理工作的能力（即沒(méi)能力）（3）對(duì)工作的態(tài)度（紀(jì)律性、責(zé)任感、協(xié)調(diào)性、積極性等）1）“培養(yǎng)”：就是超越現(xiàn)在的