華信惠銳－中國移動(dòng)香港薪資管理完整修訂版

薪資管理華信惠銳咨詢公司2001年11月29日

目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備設(shè)計(jì)流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整2目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備設(shè)計(jì)流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整3

你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！ダ饰魉梗–.Francis）4激勵(lì)的重要性組別施加條件誤差次數(shù)名次A不施加任何條件244B獎(jiǎng)懲112C個(gè)人競(jìng)賽81D集體競(jìng)賽143警覺性實(shí)驗(yàn)（奧格登、1963年）5激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次理論赫滋伯格的雙因素理論過程型激勵(lì)理論亞當(dāng)斯的公平理論行為改造型激勵(lì)理論凱利的歸因理論綜合激勵(lì)模型中國原有體制人性的否認(rèn)人性的崇拜的基于物質(zhì)人性的研究結(jié)果6再談人的動(dòng)力動(dòng)力—惰性比系數(shù)影響因素個(gè)人群體與組織體力潛能腦力潛能能力潛能欲望潛能環(huán)境條件公平感權(quán)利感成就感人際感自我感7關(guān)懷R發(fā)展G存在E個(gè)人ERG模式8馬斯洛的“需求論”與激勵(lì)要素

個(gè)人實(shí)現(xiàn)尊重需要?dú)w屬感安全感生理需要發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)福利工資榮譽(yù)9需要層次理論與ERG理論的應(yīng)用

ERG模式需要層次理論企業(yè)或基層管理者的激勵(lì)策略發(fā)展自我實(shí)現(xiàn)為員工提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造力鼓勵(lì)員工做出成就尊重需要公開個(gè)人成就贊揚(yáng)良好表現(xiàn)賦予工作責(zé)任關(guān)懷歸屬和社交需要組織各種社交活動(dòng)建設(shè)團(tuán)隊(duì)員工參與管理存在安全需要營造安全的工作環(huán)境福利職業(yè)安全感生理需要提供公平合理的工資足夠的休息時(shí)間舒適的工作環(huán)境10雙因素理論保健因素激勵(lì)因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵(lì)職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識(shí)提升成長(zhǎng)的可能性責(zé)任成就11需要層次理論與雙因素理論理論之間的關(guān)系生理安全社交尊重工作中的成就感工作中得到認(rèn)可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作的責(zé)任和自身的發(fā)展企業(yè)管理政策周圍的人際關(guān)系工作環(huán)境與條件工作的安全感工資與個(gè)人生活激勵(lì)因素保健因素馬斯洛需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論自我實(shí)現(xiàn)需要層次理論理論和雙因素理論12雙因素理論的應(yīng)用雙因素理論企業(yè)或基層管理者的激勵(lì)策略激勵(lì)因素幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃授權(quán)指導(dǎo)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)對(duì)員工的肯定與尊重保健因素工作的豐富化公正評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)良好的工作環(huán)境良好的人際關(guān)系合理的工資水平工作保障與安全就企業(yè)政策等與員工溝通13公平理論OP——對(duì)自己報(bào)酬的感覺Oa——對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺IP——對(duì)自己所作投入的感覺Ia——對(duì)別人所作投入的感覺OH——對(duì)自己過去報(bào)酬的感覺IH——對(duì)自己過去投入的感覺14公平理論公平理論的內(nèi)容自己所得的回報(bào)他人所得的回報(bào)---------------------------------------自己所做的貢獻(xiàn)他人所做的貢獻(xiàn)公平感的特點(diǎn)

相對(duì)性主觀性不對(duì)稱性擴(kuò)散性公平感的恢復(fù)措施公式兩邊四種方法改變比較對(duì)象退出改變制度﹥=﹤回報(bào)：經(jīng)濟(jì)回報(bào)與非經(jīng)濟(jì)回報(bào)貢獻(xiàn)：技術(shù)水平、教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。15歸因理論歸因要素努力能力任務(wù)難度機(jī)遇歸因要素分析穩(wěn)定性任務(wù)難度穩(wěn)定，能力相對(duì)穩(wěn)定。努力、機(jī)遇不穩(wěn)定?？煽匦耘κ强煽氐哪芰κ前肟煽氐娜蝿?wù)難度和機(jī)遇是不可控的。歸因傾向內(nèi)歸因：努力、能力外歸因：機(jī)遇、任務(wù)難度歸因傾向?qū)?jī)效的影響16期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V——效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。17強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。及時(shí)反饋。原則18激勵(lì)機(jī)制企業(yè)文化與戰(zhàn)略

外部市場(chǎng)與環(huán)境

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

監(jiān)督機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制的外延

支持系統(tǒng)

決定因素

19激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)20激勵(lì)只能上，不能下激勵(lì)具有“抗藥性”激勵(lì)的效果是有限的激勵(lì)的力度只能是先弱后強(qiáng)，先小后大剛性原則公平原則就是相同的業(yè)績(jī)給予相同的獎(jiǎng)賞或者不同的業(yè)績(jī)給予不同的獎(jiǎng)賞。公平原則清晰的原則是指激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)誰、針對(duì)什么激勵(lì)、激勵(lì)的理由應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、明了清晰原則時(shí)機(jī)原則就是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)實(shí)施激勵(lì)，或者在不當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)不實(shí)施激勵(lì)時(shí)機(jī)原則激勵(lì)的四種原則激勵(lì)的原則21綜合激勵(lì)模型努力工作績(jī)效獎(jiǎng)酬內(nèi)在獎(jiǎng)酬外在獎(jiǎng)酬個(gè)人目標(biāo)滿意感條件環(huán)境能力素質(zhì)角色感知機(jī)遇難度對(duì)公平性的感知?dú)w因理論需要層次理論雙因素理論工作設(shè)計(jì)理論公平理論對(duì)努力、績(jī)效、獎(jiǎng)酬、目標(biāo)之間關(guān)系的感知對(duì)主導(dǎo)需求的感知22國內(nèi)當(dāng)前常見激勵(lì)體系依靠領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣充分溝通善用表揚(yáng)真摯情感給予機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎(jiǎng)勵(lì)制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣23激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容

方式

要素

考慮因素

短期

長(zhǎng)期

浮動(dòng)

固定

現(xiàn)金

非現(xiàn)金

基本工資法定福利業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)/分紅崗位津貼公司福利能力職責(zé)結(jié)果成就感安全感歸屬感激勵(lì)榮譽(yù)與晉升培訓(xùn)與發(fā)展24激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵要素基本工資津貼業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金福利培訓(xùn)符合企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略具有合理性、理由充分對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性對(duì)內(nèi)公平并具有可持續(xù)性具有可支付性易于管理、實(shí)施和更新吸引人才激勵(lì)人才留住人才標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)25激勵(lì)方案財(cái)務(wù)狀況企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)政策法規(guī)公司生命周期

影響激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的主要因素

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況

26激勵(lì)機(jī)制方案的確定

現(xiàn)金固定短期非現(xiàn)金浮動(dòng)長(zhǎng)期從經(jīng)營

者角度從所有

者角度

27公司

經(jīng)營戰(zhàn)略

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

人力

資源戰(zhàn)略

要素組成權(quán)重組合方案設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)流程

28激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)價(jià)值

激勵(lì)

機(jī)制

領(lǐng)導(dǎo)班子監(jiān)督

機(jī)制

經(jīng)營

管理

企業(yè)價(jià)值最大化

29不同獎(jiǎng)勵(lì)措施的激勵(lì)效率（中國企業(yè)）等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)形式獎(jiǎng)勵(lì)效果評(píng)價(jià)（%）1調(diào)工資962優(yōu)先考慮分配或改善住房753獎(jiǎng)金824評(píng)較高職稱745公費(fèi)旅游、療養(yǎng)736提升707有價(jià)值的獎(jiǎng)品618休假609評(píng)選勞動(dòng)模范5410給予進(jìn)修機(jī)會(huì)4611評(píng)選先進(jìn)工作者3912工作得到領(lǐng)導(dǎo)、同事的好評(píng)3713企業(yè)通報(bào)表揚(yáng)2714上光榮榜1815領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上表揚(yáng)1116墻報(bào)表揚(yáng)617廣播站表揚(yáng)530鄂爾多斯的金字塔式激勵(lì)機(jī)制工資+獎(jiǎng)金激勵(lì)企業(yè)勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)激勵(lì)企業(yè)思想政治工作激勵(lì)干部任用機(jī)制激勵(lì)舊金字塔產(chǎn)權(quán)+工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)考核激勵(lì)企業(yè)文化激勵(lì)新金字塔31薪酬（獎(jiǎng)金）福利獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)形式——物質(zhì)激勵(lì)32激勵(lì)形式——精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)興趣激勵(lì)參與激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)晉升激勵(lì)榜樣激勵(lì)感情激勵(lì)表揚(yáng)激勵(lì)文化激勵(lì)形象激勵(lì)33目標(biāo)激勵(lì)解釋目標(biāo)將怎樣使公司、客戶和員工受益；描繪未來機(jī)會(huì)使每個(gè)人都能看到自己的角色和貢獻(xiàn)；在向他人傳達(dá)對(duì)未來的看法時(shí)顯示出熱情和激動(dòng)；使用故事、比喻、共同經(jīng)驗(yàn)和生動(dòng)的敘述；精神激勵(lì)34參與激勵(lì)班組民主化管理合理化建議制度“推動(dòng)”運(yùn)動(dòng)一日廠長(zhǎng)制“開放式管理”職工持股收益分成核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神精神激勵(lì)35目標(biāo)結(jié)合原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則外激和內(nèi)激相結(jié)合原則“任何人都不可能真正被他人激勵(lì)起來……這扇門是從里面反鎖上的；他們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵(lì)……自我評(píng)價(jià)……和自信的氣氛中工作?！闭づc負(fù)激相結(jié)合原則按需激勵(lì)原則民主公正原則激勵(lì)的原則36薪酬體系的重要性服務(wù)于公司戰(zhàn)略培養(yǎng)、吸引、保留及激勵(lì)優(yōu)秀管理、技術(shù)及操作人才經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源策略薪資福利的理念薪資福利系統(tǒng)薪酬體系3738薪酬的本質(zhì)貨幣資本回報(bào)最大化股息人力資本回報(bào)最大化薪酬股東員工貨幣資本投入人力資本投入231價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)估價(jià)值分配3839薪酬的本質(zhì)由于股東和員工之間的委托代理關(guān)系和信息非對(duì)稱現(xiàn)象的存在，委托人和代理人均面臨一定風(fēng)險(xiǎn)：委托人：面臨代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)，代理人不履行契約使貨幣資本回報(bào)最大化，致使委托人利益受損。代理人：面臨委托人（貨幣資本）可能進(jìn)行的逆向選擇，低估人力資本價(jià)值，致使雙方利益均受損。道德風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避思路：委托人通過進(jìn)行科學(xué)的分配機(jī)制設(shè)計(jì)，確保代理人愿意接受合同，且代理人接受合同后預(yù)期利潤(rùn)至少不低于拒絕合同的利潤(rùn)，即實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容約束；委托人通過進(jìn)行科學(xué)的分配機(jī)制設(shè)計(jì)，使代理人一旦接受合同后，履行合同是其最優(yōu)選擇。即：通過科學(xué)的分配機(jī)制設(shè)計(jì)，使代理人自愿選擇能同時(shí)滿足委托人和代理人利益最大化的努力水平。逆向選擇行為的規(guī)避思路：1、信號(hào)甄別模型：通過合同設(shè)計(jì)，確保高素質(zhì)勞動(dòng)者選擇高回報(bào)合同，低素質(zhì)勞動(dòng)者選擇低回報(bào)合同。2、效率工資理論：通過科學(xué)的可變薪酬設(shè)計(jì)，吸引高能力的企業(yè)家和高素質(zhì)的勞動(dòng)者。第一種思路確保勞動(dòng)者謹(jǐn)慎選擇合同類型，第二種思路確保吸引更多高素質(zhì)人力資本。39廣義薪酬的內(nèi)容薪酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬直接的基本工資加班工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)品津貼等間接的公共福利保險(xiǎn)計(jì)劃退休計(jì)劃培訓(xùn)住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等其他友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等企業(yè)社會(huì)地位個(gè)人成長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬4041薪酬管理的戰(zhàn)略意義1建立內(nèi)部?jī)r(jià)值秩序強(qiáng)化公司核心價(jià)值觀2提高戰(zhàn)略技能采購能力保持公司核心競(jìng)爭(zhēng)力3激發(fā)核心人員價(jià)值創(chuàng)造力提高持續(xù)發(fā)展能力4合理分配剩余價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司與員工共贏薪酬管理4142典型的薪酬體系（1）價(jià)值的量化報(bào)酬要素的權(quán)重、各等級(jí)的點(diǎn)值轉(zhuǎn)換方法賦予反映薪酬結(jié)構(gòu)的點(diǎn)值薪酬提升職位晉升薪酬結(jié)構(gòu)以市場(chǎng)和所完成的工作為基礎(chǔ)技能水平技能認(rèn)證以及市場(chǎng)定價(jià)技能的獲得以市場(chǎng)和經(jīng)過認(rèn)證的技能為基礎(chǔ)能力水平能力認(rèn)證以及市場(chǎng)定價(jià)能力的開發(fā)以市場(chǎng)和能力開發(fā)為基礎(chǔ)價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象報(bào)酬要素（計(jì)點(diǎn)法）技能模塊能力1職位薪酬體系2技能薪酬體系3能力薪酬體系4243典型的薪酬體系（2）程序職位分析職位評(píng)價(jià)薪酬調(diào)查優(yōu)點(diǎn)清晰的期望進(jìn)步的感覺根據(jù)完成工作的價(jià)值支付薪酬缺點(diǎn)潛在的官僚主義潛在的靈活性不足問題管理者關(guān)注點(diǎn)員工與工作的匹配晉升與配置通過薪酬和預(yù)算控制

成本技能分析技能認(rèn)證薪酬調(diào)查持續(xù)性學(xué)習(xí)靈活性人員精簡(jiǎn)潛在的官僚主義對(duì)成本控制能力要求較高有效地利用技能提供培訓(xùn)通過培訓(xùn)、認(rèn)證和工作安排控制成本能力分析能力認(rèn)證薪酬調(diào)查持續(xù)學(xué)習(xí)靈活性水平流動(dòng)潛在的官僚主義對(duì)成本控制能力要求較高確保能力能夠帶來價(jià)值增值提供能力開發(fā)的機(jī)會(huì)通過認(rèn)證和工作安排控制成本員工的關(guān)注點(diǎn)尋求晉升以增加個(gè)人收入尋求技能提高以增加個(gè)人收入尋求能力改善以增加個(gè)人收入1職位薪酬體系2技能薪酬體系3能力薪酬體系4344常見的薪酬管理問題動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化等級(jí)重疊度過小薪酬定位不準(zhǔn)薪酬基礎(chǔ)與組織結(jié)構(gòu)不匹配薪酬調(diào)整方式不當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)失衡等級(jí)范圍過窄薪酬理念缺失薪酬戰(zhàn)略模糊1234567894445常見的薪酬管理問題薪酬戰(zhàn)略模糊薪酬戰(zhàn)略明確了薪酬管理的目標(biāo)，明確了薪酬管理的內(nèi)外部制約因素，是企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)與運(yùn)行的基本原則與綱要。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略模糊主要表現(xiàn)為：公司根本沒有戰(zhàn)略或只存在“天然戰(zhàn)略”拍拍腦門子沒有競(jìng)爭(zhēng)，“孤獨(dú)一枝”自然延續(xù)，長(zhǎng)期不變公司存在戰(zhàn)略，但缺乏人力資源、特別是薪酬方面的配套戰(zhàn)略要求無法真正提升人力資源管理、特別是薪酬管理的檔次，無法實(shí)現(xiàn)“配合戰(zhàn)略即時(shí)發(fā)展要求”式的薪酬管理工作很多具體的薪酬工作沒有參考標(biāo)準(zhǔn)可言，無市場(chǎng)定位薪酬戰(zhàn)略模糊在薪酬體系設(shè)計(jì)階段會(huì)造成諸如不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯(cuò)位、靜態(tài)薪酬與動(dòng)態(tài)薪酬的比例失調(diào)等一系列內(nèi)在矛盾。從而在實(shí)施過程中為企業(yè)的人員招聘、薪酬調(diào)整、績(jī)效考核以及績(jī)效工資的發(fā)放等造成困難。薪酬戰(zhàn)略模糊是多數(shù)企業(yè)在薪酬管理過程中存在的通病，是導(dǎo)致其他關(guān)鍵點(diǎn)失控的根源。145薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系經(jīng)營戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)人力資源體系薪酬戰(zhàn)略公司遠(yuǎn)景固定薪金變動(dòng)獎(jiǎng)金福利計(jì)劃長(zhǎng)期激勵(lì)個(gè)人部門46薪酬策略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相聯(lián)系經(jīng)營戰(zhàn)略市場(chǎng)地位和企業(yè)的發(fā)展階段薪酬策略薪酬組合發(fā)展擴(kuò)張合并或迅速發(fā)展刺激創(chuàng)業(yè)高額報(bào)酬與高中等個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)相結(jié)合，中等福利保持利潤(rùn)保護(hù)市場(chǎng)正常發(fā)展至成熟階段獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧平均工資與中等個(gè)人、班組或企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利收獲利潤(rùn)轉(zhuǎn)移投資無發(fā)展或衰退著重于成本控制低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利形成薪酬戰(zhàn)略的步驟評(píng)價(jià)薪酬的含義思考薪酬戰(zhàn)略文化和價(jià)值觀社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)壓力員工/工會(huì)需要其它人力資源制度

薪酬目標(biāo)內(nèi)部一致性：內(nèi)部公平外部競(jìng)爭(zhēng)力：外部公平員工奉獻(xiàn)：自我公平薪酬管理薪酬戰(zhàn)略實(shí)施重新評(píng)價(jià)適應(yīng)性設(shè)計(jì)薪酬制度使戰(zhàn)略變成實(shí)踐選擇薪酬技巧以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化調(diào)整根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整4849制定薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略研發(fā)的方向和速度產(chǎn)量的提高成本的控制1公司目標(biāo)整體市場(chǎng)的增長(zhǎng)銷售收入的增長(zhǎng)利潤(rùn)率的提高2市場(chǎng)因素從企業(yè)經(jīng)營角度來看的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從保有員工的角度來看的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在領(lǐng)域里的領(lǐng)先的企業(yè)和組織市場(chǎng)的法則3數(shù)據(jù)質(zhì)量有多少市場(chǎng)數(shù)據(jù)可以使用市場(chǎng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性4薪資支付基本薪資月薪×12+固定津貼薪資調(diào)整依據(jù)生活成本能力調(diào)整績(jī)效調(diào)整市場(chǎng)調(diào)整5業(yè)績(jī)表現(xiàn)盈利性（公司，部門，地區(qū)）團(tuán)隊(duì)-分為不同功能區(qū)塊個(gè)人-單個(gè)員工的工作目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)/個(gè)人-混合目標(biāo)其它-招聘保有項(xiàng)目階段性/完成情況關(guān)鍵點(diǎn)的辯認(rèn)提高戰(zhàn)略技能采購能力保持公司核心競(jìng)爭(zhēng)力建立內(nèi)部?jī)r(jià)值秩序強(qiáng)化公司核心價(jià)值觀激發(fā)核心人員創(chuàng)造力提高公司可持續(xù)發(fā)展能力合理分配剩余價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司與員工共贏21434950【某房地產(chǎn)集團(tuán)】薪酬理念：為卓越加薪薪酬定位：行業(yè)中等偏上薪酬基礎(chǔ)：以職位為基礎(chǔ)薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資+補(bǔ)貼+福利+獎(jiǎng)金

典型薪酬戰(zhàn)略舉例【某醫(yī)藥公司】薪酬理念：高附加值的員工是公司的最大資產(chǎn)

薪酬定位：行業(yè)中等偏上薪酬基礎(chǔ)：以能力為基礎(chǔ)薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資+補(bǔ)貼+福利+獎(jiǎng)金補(bǔ)貼：房補(bǔ)、車補(bǔ)、差補(bǔ)等福利：年底雙薪、社會(huì)保險(xiǎn)、帶薪年假、互助基金等獎(jiǎng)金：集團(tuán)金獎(jiǎng)、補(bǔ)貼：車補(bǔ)、餐貼、通訊補(bǔ)貼、房補(bǔ)、差補(bǔ)、安家補(bǔ)貼等福利：社會(huì)保險(xiǎn)、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)、帶薪年假、退休金等獎(jiǎng)金：月度獎(jiǎng)金、年終目標(biāo)獎(jiǎng)、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃等

5051常見的薪酬管理問題薪酬理念缺失后果主要表現(xiàn)說明薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。企業(yè)薪酬理念缺失主要表現(xiàn)為：管理人員不知道是應(yīng)該按照員工所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)來支付和調(diào)整工資，還是應(yīng)該按照員工的行政級(jí)別、服務(wù)年限、技能水平、工作業(yè)績(jī)等其他因素為基礎(chǔ)來支付和調(diào)整工資。薪酬理念缺失在薪酬體系設(shè)計(jì)過程中的表現(xiàn)是：設(shè)計(jì)人員在選擇付酬因素的時(shí)候非常困惑，往往抓不住薪酬體系應(yīng)該傾斜的重點(diǎn)對(duì)象、付酬因素選擇不當(dāng)、付酬因素權(quán)重設(shè)置不合理等問題。薪酬理念缺失會(huì)導(dǎo)致薪酬體系缺乏內(nèi)部一致性。這種薪酬體系在運(yùn)行后，會(huì)造成一系列的薪酬溝通障礙，向員工解釋的時(shí)候常常自相矛盾，而且導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行過程中的無效人工成本逐漸升高，人員結(jié)構(gòu)失衡等后果。25152常見的薪酬管理問題后果主要表現(xiàn)說明薪酬基礎(chǔ)是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部?jī)r(jià)值分配的依據(jù)，常見的有以職位為基礎(chǔ)，以能力（或技能）為基礎(chǔ)和以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)三種形式。薪酬基礎(chǔ)與組織結(jié)構(gòu)不匹配的現(xiàn)象主要集中在那些以職位為基礎(chǔ)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)的企業(yè)。比較典型的情形是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)因業(yè)務(wù)發(fā)展或其他因素頻繁調(diào)整，任職者的工作范圍和職責(zé)也經(jīng)常隨之變動(dòng)，致使以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系無法很好體現(xiàn)任職者的工作價(jià)值。薪酬體系的內(nèi)部一致性受到嚴(yán)重質(zhì)疑。建議：一般對(duì)于采用直線職能制，且組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定的企業(yè)，宜采用以職位為主、以能力（技能）和業(yè)績(jī)?yōu)檩o的薪酬體系；對(duì)于以矩陣制為主，經(jīng)常進(jìn)行項(xiàng)目制運(yùn)作的企業(yè)，宜采用以能力（技能）為主、以職位和業(yè)績(jī)?yōu)檩o的薪酬體系。薪酬基礎(chǔ)與組織結(jié)構(gòu)不匹配35253常見的薪酬管理問題后果主要表現(xiàn)說明薪酬定位明確了企業(yè)的薪酬水平在市場(chǎng)上的相對(duì)位置，決定了企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，是企業(yè)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的直接體現(xiàn)，是衡量企業(yè)薪酬體系有效性的重要特征之一。企業(yè)薪酬定位不準(zhǔn)確主要表現(xiàn)為：企業(yè)在薪酬定位時(shí)選擇了錯(cuò)誤的勞動(dòng)力市場(chǎng)、選擇了錯(cuò)誤的參照對(duì)象，導(dǎo)致錯(cuò)誤的薪酬定位，薪酬水平或者過高，或者過低。錯(cuò)誤的薪酬定位會(huì)對(duì)企業(yè)的人工成本支出水平、人員結(jié)構(gòu)、人員流動(dòng)性等造成嚴(yán)重影響。它也是導(dǎo)致員工滿意度下降、內(nèi)部管理成本加大、體外循環(huán)增多的一個(gè)非常重要的因素。薪酬定位不準(zhǔn)45354常見的薪酬管理問題后果主要表現(xiàn)說明薪酬結(jié)構(gòu)由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬（基本工資等）、動(dòng)態(tài)薪酬（績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等）和人態(tài)工資（福利、津貼等）三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要表現(xiàn)：薪酬構(gòu)成極端化過于簡(jiǎn)單—簡(jiǎn)單年薪制推行的利與弊過于復(fù)雜—薪酬構(gòu)成項(xiàng)龐雜，且部門間無統(tǒng)一規(guī)律特定薪酬構(gòu)成過多—崗位工資、技術(shù)津貼等薪酬各構(gòu)成部分給付不能夠體現(xiàn)各自特點(diǎn)固定部分受年功、學(xué)歷等因素影響，不清楚體現(xiàn)崗位內(nèi)在固有價(jià)值差異浮動(dòng)部分由于實(shí)際考核問題，常造成實(shí)際發(fā)放的固定平均主義，失去原有的激勵(lì)價(jià)值薪酬結(jié)構(gòu)殘缺會(huì)致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求。而薪酬單元的組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績(jī)效工資比例過低則容易導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用無法有效發(fā)揮。薪酬結(jié)構(gòu)失衡554外在激勵(lì)...可用金錢量化.如:基本工資激勵(lì)工資短期長(zhǎng)期福利退休醫(yī)療津貼內(nèi)在激勵(lì)...無法用金錢量化，如：公司文化及社會(huì)認(rèn)同度工作滿意度擁有完成工作的工具學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)施加影響的機(jī)會(huì)人文環(huán)境好團(tuán)隊(duì)成員很棒職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)體系55解決委托-代理關(guān)系問題吸引和保留關(guān)鍵人才通過激勵(lì)約束機(jī)制使核心人員的利益與所有者的利益掛鉤，激勵(lì)核心人員為企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值和業(yè)績(jī)的持續(xù)發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制是人才戰(zhàn)略的制勝關(guān)鍵。通過激勵(lì)制度可以體現(xiàn)個(gè)人的經(jīng)濟(jì)與事業(yè)的雙重成就感，提高人才忠誠度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。建立激勵(lì)機(jī)制的核心目的56建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)人力資本成本合理回報(bào)最大個(gè)人收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤個(gè)人收入與公司利益掛鉤對(duì)被激勵(lì)者工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)使被激勵(lì)者成為所有者的一份子57基本工資基本工資

基本工資長(zhǎng)期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)中等風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制58企業(yè)生命周期與長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期

衰退期長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)

長(zhǎng)期激勵(lì)基本工資

短期激勵(lì)基本工資福利59確定薪酬結(jié)構(gòu)(例)薪酬的構(gòu)成：1、固定工資是員工每月基本不變的收入。我們建議將原有崗位工資分拆成為基本工資和崗位工資。基本工資是保證員工的基本生存需要。2、績(jī)效工資是指崗位的績(jī)效工資，是工資結(jié)構(gòu)中的變動(dòng)部分，它的確立是依據(jù)崗位績(jī)效核定的，績(jī)效工資的基數(shù)一般按崗位工資的相應(yīng)比例確定，再根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果乘以相應(yīng)的系數(shù)核算績(jī)效工資。3、工資變動(dòng)部分和固定部分的比例根據(jù)崗位性質(zhì)和承擔(dān)的責(zé)任來確定。職位越高，變動(dòng)工資所占比例越大（例如部門負(fù)責(zé)人績(jī)效工資是崗位工資的120%，普通管理人員為100%，員工為80%）4、一般來說，同一級(jí)別的崗位，與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性越大，變動(dòng)工資所占比例越大?？?jī)效工資崗位工資基本工資附加工資績(jī)效工資崗位工資基本工資附加工資績(jī)效工資崗位工資基本工資附加工資部門負(fù)責(zé)人普通管理人員員工60薪酬激勵(lì)體系舉例：包括薪酬和福利兩個(gè)部分薪酬福利結(jié)構(gòu)基本工資崗位工資工齡工資特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)薪酬福利工資獎(jiǎng)金內(nèi)部福利社會(huì)保障績(jī)效工資現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他61福利結(jié)構(gòu)則根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊凸镜慕y(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)福利內(nèi)部福利社會(huì)保障現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他員工級(jí)主管級(jí)經(jīng)理級(jí)示意×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)×標(biāo)準(zhǔn)6263常見的薪酬管理問題后果主要表現(xiàn)說明等級(jí)范圍是指薪酬標(biāo)準(zhǔn)中同一薪酬等級(jí)上下限（最高薪酬與最低薪酬）之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標(biāo)志之一。無法有效區(qū)別同一等級(jí)內(nèi)的職位差異、人員差異和業(yè)績(jī)差異。薪酬等級(jí)范圍過窄導(dǎo)致員工薪酬的提升空間過小。在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，容易導(dǎo)致員工之間因?yàn)槁毼粫x升而進(jìn)行排擠等惡性競(jìng)爭(zhēng)行為的發(fā)生。同時(shí)，過窄的等級(jí)范圍大大削弱了薪酬體系對(duì)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的適應(yīng)性。（隨著外部環(huán)境當(dāng)中不確定性因素日益增多，企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的頻率已經(jīng)變得越來越快。）等級(jí)范圍過小663曲線問題(1)(2)(4)(3)(0)(0)：標(biāo)準(zhǔn)薪酬曲線(1)：傳統(tǒng)國企、傳統(tǒng)行業(yè)線(2)：階梯式薪酬曲線(3)：整體給薪水平偏高但給付平均的薪酬曲線(4)：給薪水平增長(zhǎng)逐漸遞減的薪酬曲線6465常見的薪酬管理問題后果主要表現(xiàn)說明等級(jí)重疊度是指相鄰等級(jí)范圍的重疊程度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的另一個(gè)重要標(biāo)志。平抑了低等級(jí)的最高薪酬水平，抬升了高等級(jí)的最低薪酬水平。在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，容易導(dǎo)致員工之間因?yàn)槁毼粫x升而進(jìn)行排擠等惡性競(jìng)爭(zhēng)行為的發(fā)生。同時(shí)，過窄的等級(jí)范圍大大削弱了薪酬體系對(duì)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的適應(yīng)性。（隨著外部環(huán)境當(dāng)中不確定性因素日益增多，企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的頻率已經(jīng)變得越來越快。）等級(jí)重疊度過小76566常見的薪酬管理問題后果主要表現(xiàn)說明薪酬結(jié)構(gòu)中的動(dòng)態(tài)薪酬在設(shè)計(jì)時(shí)一般都是與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)或者個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的一種制度安排。動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，另外一種是動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，但是績(jī)效考核結(jié)果不是實(shí)際績(jī)效的真實(shí)反映。第一種現(xiàn)象常導(dǎo)致“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”的后果，第二種現(xiàn)象常導(dǎo)致動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式。它們都嚴(yán)重的影響了員工的工作積極性，使薪酬體系的激勵(lì)作用無法有效發(fā)揮。動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化或異化86667常見的薪酬管理問題后果主要表現(xiàn)說明薪酬調(diào)整是薪酬管理過程中非常重要，但恰恰被許多企業(yè)忽略的一項(xiàng)工作。薪酬調(diào)整主要有兩種形式：一是根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平的變化趨勢(shì)、組織的發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營管理模式調(diào)整以及戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移對(duì)現(xiàn)行薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，二是根據(jù)職位、個(gè)人業(yè)績(jī)、個(gè)人能力的變化等對(duì)員工個(gè)人的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整。許多企業(yè)的薪酬體系在實(shí)施后的幾年里一直都沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于采取以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系的企業(yè)，常常由于職位管理制度不完善，在職位的職能范圍發(fā)生變化和調(diào)整后沒有及時(shí)對(duì)該職位的相對(duì)價(jià)值及時(shí)進(jìn)行評(píng)估，重新確定薪酬等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也會(huì)導(dǎo)致薪酬調(diào)整失靈。對(duì)于采取以技能或者能力為基礎(chǔ)的薪酬體系的企業(yè)，缺乏與之相配套的技能或能力認(rèn)證機(jī)制，或者認(rèn)證機(jī)制不完善，也會(huì)導(dǎo)致薪酬調(diào)整失靈。所導(dǎo)致的后果包括：企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)水平嚴(yán)重背離、企業(yè)的薪酬基礎(chǔ)失效。薪酬調(diào)整方式不當(dāng)967系統(tǒng)問題單一性薪酬管理缺乏系統(tǒng)化的薪酬管理思路，僅看作一項(xiàng)單獨(dú)的人力資源工作，忽視與人力資源大戰(zhàn)略的互動(dòng)關(guān)系被動(dòng)型而不是主動(dòng)型的薪酬管理：調(diào)整時(shí)間、力度等薪酬管理系統(tǒng)的各項(xiàng)制度不健全具體工作缺乏固有的、詳細(xì)的操作流程缺乏足夠的、準(zhǔn)確的外部市場(chǎng)信息和內(nèi)部崗位信息支持68企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的要求開發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)?；趹?zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，激勵(lì)企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。薪酬的核心問題是：回報(bào)與激勵(lì)激勵(lì)：為公司

創(chuàng)造價(jià)值的人（知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家）回報(bào)：為公司做出貢獻(xiàn)的人（一般員工）2：8規(guī)律：80%的人決定穩(wěn)定，20％的人決定未來企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵：當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素時(shí)，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵要素，即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、員工的核心專長(zhǎng)與技能與薪酬基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結(jié)構(gòu)策略）有利于開發(fā)員工的核心專長(zhǎng)與技能（特別需要鼓勵(lì)的要素）薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)要素。69薪酬體系的比較引進(jìn)職等評(píng)定系統(tǒng)與業(yè)績(jī)緊密掛鉤建立完善的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)根本指導(dǎo)思想是為股東創(chuàng)造最大價(jià)值平均主義與股東利益脫節(jié)過于復(fù)雜煩瑣新型薪酬體系的特點(diǎn)現(xiàn)行薪酬體系的特點(diǎn)70薪酬哲學(xué)的四大要素能力素質(zhì)總體績(jī)效崗位價(jià)值市場(chǎng)定位崗位價(jià)值指在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)重要性，應(yīng)直接與其薪酬水平相聯(lián)系相關(guān)人才市場(chǎng)的相應(yīng)崗位的供求情況與薪酬水平員工的量化績(jī)效目標(biāo)應(yīng)根據(jù)公司整體、部門和個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來制定，而員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的程度應(yīng)在個(gè)人薪酬中直接體現(xiàn)出來能力素質(zhì)是描述員工怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)和崗位本身要求所要具備的行為要素，其直接與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)，因而也須與薪酬掛鉤71薪酬變化（一）--戰(zhàn)略方向變化

方向業(yè)績(jī)導(dǎo)向建立職責(zé)觀念與股東價(jià)值掛鉤戰(zhàn)略按市場(chǎng)變化幅度控制固定薪金增長(zhǎng)增加浮動(dòng)薪金比例獎(jiǎng)勵(lì)高層主管的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)集中于影響業(yè)績(jī)的重大事件獎(jiǎng)勵(lì)員工做好本身能直接影響的工作獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作有競(jìng)爭(zhēng)力并具有市場(chǎng)導(dǎo)向的薪金水平獎(jiǎng)勵(lì)即時(shí)、彈性及形式創(chuàng)新72薪酬變化（二）--薪資構(gòu)成的平衡外在激勵(lì)可用現(xiàn)金量化基本工資激勵(lì)工資短期長(zhǎng)期福利退休醫(yī)療津貼內(nèi)在激勵(lì)無法用現(xiàn)金量化工作滿意度擁有完成工作的工具學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)施加影響的機(jī)會(huì)公司文化很“酷”人文環(huán)境好團(tuán)隊(duì)成員很棒職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)73薪酬變化（三）--市場(chǎng)趨勢(shì)少：固定計(jì)劃長(zhǎng)期的保障性計(jì)劃服務(wù)期福利和額外津貼

多：與業(yè)績(jī)掛鉤的浮動(dòng)薪金股票及股票期權(quán)吸引新人才強(qiáng)調(diào)主動(dòng)性非傳統(tǒng)計(jì)劃“家長(zhǎng)式”“商業(yè)式”74薪酬管理的新趨勢(shì)更強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動(dòng)、績(jī)效傾斜寬帶結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)總體薪酬概念長(zhǎng)期激勵(lì)占全部薪酬的比例獎(jiǎng)金福利基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來75廣義薪資因素的影響組成薪資的要素基本工資員工福利特殊津貼短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)員工的影響吸引保留激勵(lì)高高中低低高中中中中中高高低低76薪酬體系設(shè)計(jì)整體思路固定薪金變動(dòng)薪金職位分析/

能力分析崗位評(píng)估/匹配業(yè)績(jī)結(jié)果等級(jí)架構(gòu)/

職位基準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源策略薪酬理念薪酬組成/市場(chǎng)比較薪酬系統(tǒng)長(zhǎng)期運(yùn)營結(jié)果長(zhǎng)期激勵(lì)方案股票期權(quán)/遞延現(xiàn)金77設(shè)計(jì)薪酬方案的原則一個(gè)前提兩個(gè)公平三項(xiàng)匹配

滿足公司財(cái)務(wù)支付能力的要求

內(nèi)部公平：相對(duì)于本單位內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的

外部公平：相對(duì)于其他單位相似崗位員工的薪酬是公平的

個(gè)人基準(zhǔn)薪酬與崗位相對(duì)價(jià)值相匹配

個(gè)人薪酬與績(jī)效相匹配

薪酬總額與公司效益相匹配通過薪酬和考核制度的結(jié)合，提高員工工作興趣和熱情，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，體現(xiàn)以選拔、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰為核心的用人機(jī)制。78薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則公平原則競(jìng)爭(zhēng)原則合法原則經(jīng)濟(jì)原則外部公平內(nèi)部公平薪資水平領(lǐng)先薪資結(jié)構(gòu)多元個(gè)人公平過程公平結(jié)果公平團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)個(gè)人能力激勵(lì)薪資價(jià)值取向法律法規(guī)勞動(dòng)力價(jià)值平均利潤(rùn)合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)企業(yè)制度薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則激勵(lì)原則79薪酬模式選擇依據(jù)——薪酬四方圖2象限績(jī)效薪酬4象限保險(xiǎn)福利3象限加班薪酬1象限基本薪酬高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性80較為科學(xué)的薪酬體系應(yīng)包括固定薪酬、績(jī)效薪酬、輔助薪酬和保健福利幾個(gè)部分績(jī)效薪酬輔助薪酬固定薪酬保險(xiǎn)福利激勵(lì)因素保健因素績(jī)效薪酬：是一種激勵(lì)因素，運(yùn)用適度有利于提高業(yè)績(jī)表現(xiàn)；但過度使用使人產(chǎn)生不安全感，不利于員工穩(wěn)定；固定薪酬：保健效果好，激勵(lì)效果稍差，為員工提供基本的生活保障，體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)，有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍；保險(xiǎn)福利：是一種保健因素，有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍；輔助薪酬：加班補(bǔ)助有一定的激勵(lì)效果，其他補(bǔ)貼為保健因素。81高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點(diǎn)績(jī)效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績(jī)效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績(jī)效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)性很強(qiáng)，與員工業(yè)績(jī)密切聯(lián)系對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感員工收入波動(dòng)很小，員工安全感很強(qiáng)缺點(diǎn)員工收入波動(dòng)很大員工缺乏安全感及保障須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致員工懶惰三種薪酬模型的比較82戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容薪酬體系設(shè)計(jì)原則外部公平性考慮因素與活動(dòng)比較企業(yè)間薪酬水平工資調(diào)查福利調(diào)查薪酬戰(zhàn)略薪酬目標(biāo)怎樣制定？決策薪酬理念薪酬定位薪酬結(jié)構(gòu)測(cè)量公司內(nèi)工作的相對(duì)價(jià)值審核工作定義工作評(píng)價(jià)決定崗位任職者的相對(duì)價(jià)值職位工資業(yè)績(jī)工資激勵(lì)工資薪酬基礎(chǔ)工作結(jié)構(gòu)工作內(nèi)容薪酬組合內(nèi)部公平性個(gè)體公平性提高戰(zhàn)略技能采購能力保持公司核心競(jìng)爭(zhēng)力建立內(nèi)部?jī)r(jià)值秩序強(qiáng)化公司核心價(jià)值觀激發(fā)核心人員創(chuàng)造力提高可持續(xù)發(fā)展能力合理分配剩余價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司與員工共贏12法律法規(guī)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略外部勞動(dòng)力市場(chǎng)345【約束條件】83薪資管理的目的吸引，保持和激勵(lì)有一定才干的員工達(dá)到組織的目標(biāo)為建立和支付薪資提供一個(gè)可靠的基礎(chǔ)為管理內(nèi)部的平衡設(shè)立政策和程序幫助管理部門溝通薪資政策企業(yè)在進(jìn)行薪資體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該以上述為基本出發(fā)點(diǎn)。在設(shè)計(jì)的每一階段，都應(yīng)該考慮所作設(shè)計(jì)能否滿足上述需要。這也是衡量新體系是否切實(shí)可行的重要指標(biāo)84理想的薪資規(guī)劃特性外部競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部公正性可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對(duì)企業(yè)合適的

一般說來，某一具體的薪資規(guī)劃不可能同時(shí)達(dá)到所有的性質(zhì)要求。我們一般更注重：外部競(jìng)爭(zhēng)性/內(nèi)部公正性可承受的靈活的我們特別要根據(jù)該公司的實(shí)際情況來決定在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)更注重外部競(jìng)爭(zhēng)性/內(nèi)部公正性：新興的/高速發(fā)展的企業(yè)-----外部競(jìng)爭(zhēng)性已有的/成熟運(yùn)營的企業(yè)-----內(nèi)部公正性85薪資管理名詞解釋固定工資：本部分薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補(bǔ)償。該部分薪資不與員工表現(xiàn)掛鉤浮動(dòng)工資：根據(jù)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金部分全部薪資收入：固定工資+浮動(dòng)工資。本部分薪金為一名正式員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入薪資結(jié)構(gòu)：固定工資、浮動(dòng)工資及全部薪資收入的比例關(guān)系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況薪資管理辦法：公司整體薪資水平在市場(chǎng)上的定位及每層級(jí)員工的薪資范圍確定情況86=+薪資構(gòu)成公式固定薪金基本工資年終獎(jiǎng)金固定現(xiàn)金補(bǔ)貼住房交通膳食服裝其它浮動(dòng)薪金非固定補(bǔ)貼稅前薪金總額業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金有保障的--與薪等相關(guān)可能掙得的--與業(yè)績(jī)相關(guān)87案例:某公司的薪酬體系薪酬福利體系基本工資年功工資職務(wù)工資月度績(jī)效獎(jiǎng)特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)年終分紅薪酬福利工資獎(jiǎng)金法定福利公司福利工資結(jié)構(gòu)考慮因素能力穩(wěn)定性職責(zé)績(jī)效成果安全感歸屬感88影響薪酬的因素影響薪酬的因素內(nèi)部因素 個(gè)人因素 外部因素 企業(yè)負(fù)擔(dān)能力 企業(yè)經(jīng)營狀況 企業(yè)遠(yuǎn)景 薪酬政策 企業(yè)文化 人才價(jià)值觀 工作表現(xiàn) 資歷水平 工作技能 工作年限 工作量 崗位及職務(wù)差別 地區(qū)及行業(yè)差異 地區(qū)生活指數(shù) 勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境 現(xiàn)行工資率 薪酬相關(guān)法律法規(guī) 89員工薪酬水平的確定要考慮所處行業(yè)生命周期、競(jìng)爭(zhēng)范圍、競(jìng)爭(zhēng)策略、工作可替代性等因素90

目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備設(shè)計(jì)流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整91薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程制定薪酬策略工作分析崗位評(píng)價(jià)薪酬調(diào)查定額、定薪設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)編制薪酬制度薪酬制度執(zhí)行薪酬制度評(píng)價(jià)與調(diào)整92

目錄薪資管理概要薪資管理辦法方案設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備設(shè)計(jì)流程技術(shù)操作方案分析及調(diào)節(jié)薪資確定與調(diào)整93檢查準(zhǔn)備的明細(xì)單公司薪資理念

內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)

每個(gè)職位和等級(jí)的員工數(shù)

實(shí)際的薪資數(shù)據(jù)

預(yù)計(jì)薪資增長(zhǎng)率

相應(yīng)的市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)

固定工資浮動(dòng)工資

94了解薪資理念

企業(yè)的歷史

不同的商業(yè)環(huán)境

勞動(dòng)力市場(chǎng)的定義

內(nèi)部/外部導(dǎo)向

勞動(dòng)力市場(chǎng)中的定位

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)

薪資的組合

員工中的差別待遇

職位評(píng)估系統(tǒng)

業(yè)績(jī)所起的作用企業(yè)在進(jìn)行薪資體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該綜合考慮上述各因素對(duì)新體系可能帶來的影響，特別是以公司戰(zhàn)略作為基本出發(fā)點(diǎn)。從而在實(shí)際設(shè)計(jì)時(shí)就能夠充分考慮到針對(duì)公司具體情況而主動(dòng)設(shè)定若干前提條件95崗位描述書崗位名稱：所在部門/科室/組別：直屬上級(jí)主管崗位名稱：直屬下級(jí)崗位名稱：崗位設(shè)置目的：簡(jiǎn)短而精確地說明此崗位為什么存在主要崗位職責(zé)：主要職責(zé)是用陳述句來說明一項(xiàng)有明確結(jié)果或產(chǎn)出的工作以及崗位所負(fù)的責(zé)任。請(qǐng)以職責(zé)重要性為序，并標(biāo)明每項(xiàng)職責(zé)所占工作時(shí)間比重。1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

96本崗位的直屬上級(jí)主管崗位名稱：_______________

本崗位

與本崗位向同一上級(jí)匯報(bào)的崗位名稱及任職人數(shù)：1.______________x____2.______________x____3.____________x____本崗位的直屬下級(jí)崗位名稱及任職人數(shù)：1.______________x____2.______________x____3.____________x____ 本崗位的間接下級(jí)崗位名稱及任職人數(shù)：1.______________x____2.______________x____

權(quán)限范圍：崗位被授予的任何方面的決策權(quán)，如財(cái)務(wù)、人員管理、合同管理及生產(chǎn)運(yùn)作方面等。如：采購主管有權(quán)批準(zhǔn)50,000元人民幣的采購申請(qǐng)，任何超出這個(gè)數(shù)字的采購要求必須由采購經(jīng)理批準(zhǔn)。

上下級(jí)關(guān)系：請(qǐng)畫出簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)圖來描述此崗位的上下匯報(bào)關(guān)系。它應(yīng)當(dāng)顯示出本崗位，直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，和本崗位的直接下屬。如果崗位需要經(jīng)常與一些臨時(shí)組成的團(tuán)隊(duì)共同工作，請(qǐng)描述該崗位在團(tuán)隊(duì)中的角色、工作性質(zhì)及范圍。

崗位描述書971.

2.

3.

4.

5.

對(duì)象目的聯(lián)系對(duì)象列出經(jīng)常性接觸的內(nèi)外部聯(lián)系對(duì)象及聯(lián)系的目的。此崗位的工作難點(diǎn)：在執(zhí)行崗位職責(zé)時(shí)的主要困難或阻力，如問題的復(fù)雜、資源/信息的匱乏以及責(zé)任的重大等所導(dǎo)致的困難?？捎脤?shí)例解釋。1.

2.

3.

任職條件：該崗位所需的最低學(xué)歷、專業(yè)職稱、相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)及其他技能的要求。學(xué)歷：相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)：核電知識(shí)/行業(yè)資格：其他技能：填寫人(姓名及簽字)： 審批人(姓名及簽字)：填寫日期： 審批日期：人力資源部備案：崗位描述書98崗位描述書更新崗位描述書更新通知單原崗位名稱：新崗位名稱：所在部門：通道號(hào)：

日期：更新原因：更新內(nèi)容：直屬上級(jí)主管簽字：日期：更高一級(jí)主管簽字：日期：綜合管理處人事科備案：

日期：附件：[更新后的崗位描述書]（共

頁）99根據(jù)崗位分析和崗位評(píng)估確定內(nèi)部等級(jí)在企業(yè)內(nèi)部確定每一個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值依據(jù)崗位的相對(duì)價(jià)值建立一個(gè)內(nèi)部等級(jí)體系確立合理的崗位等級(jí)和薪資級(jí)別的基準(zhǔn)為管理部門建立一個(gè)可靠的途徑A在薪資規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部等級(jí)體系作為具體設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。我們將以此為作為薪資等級(jí)的基礎(chǔ)。但正如我們?cè)谛匠昀砟罡攀鲋刑峒暗模瑣徫坏燃?jí)和薪資等級(jí)是不同的概念。崗位等級(jí)應(yīng)該作為薪資等級(jí)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，但并不完全等同于薪資等級(jí)。100職位評(píng)估職位評(píng)估是一個(gè)系統(tǒng)及客觀的量度職位的相對(duì)價(jià)值的級(jí)別評(píng)估方法，以平衡職位在企業(yè)內(nèi)部及外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)職位評(píng)估的結(jié)果，即職位的排列，制定一套等級(jí)及薪酬制度，能夠幫助規(guī)劃員工的事業(yè)發(fā)展及晉升階梯的方向。因此，職位評(píng)估具備以下特點(diǎn)：職位評(píng)估是用來衡量職位的相對(duì)價(jià)值，而不是衡量該職位在職人員的價(jià)值衡量的時(shí)候關(guān)注職位與職位之間的相對(duì)關(guān)系，而不是職位與職位之間的絕對(duì)價(jià)值在進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，不應(yīng)該考慮以下因素：-誰做哪個(gè)職位？-誰應(yīng)該做什么？-做到有多好？-何時(shí)做？-在何地做？

101崗位評(píng)價(jià)的原則就事原則評(píng)價(jià)的是工作崗位而不是目前在這個(gè)崗位上工作的人。評(píng)價(jià)的是該崗位的等檔分?jǐn)?shù)，而不是該崗位的最終工資數(shù)，從崗位評(píng)價(jià)結(jié)果到工資還有很長(zhǎng)的路要走一致性原則所有崗位必須通過同一個(gè)評(píng)價(jià)方法和體系進(jìn)行評(píng)價(jià)完備性原則選定的評(píng)價(jià)因素或者參考因素，必須是一致的，彼此間是相互獨(dú)立的，且完整的針對(duì)性原則評(píng)分因素或者參考要素應(yīng)盡可能結(jié)合實(shí)際，應(yīng)該符合根據(jù)公司的實(shí)際情況獨(dú)立性原則參加崗位評(píng)價(jià)的小組成員必須獨(dú)立地對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，禁止小組成員之間互相討論，協(xié)商打分保密性原則崗位評(píng)價(jià)的工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在一定的時(shí)間內(nèi)處于保密狀態(tài)。在完成整個(gè)工資制度的設(shè)計(jì)之后，崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置102103職位評(píng)估（1）職位評(píng)估方法分類范圍方法職位比較標(biāo)尺比較職位要素要素比較法計(jì)點(diǎn)法職位整體排序法分類法123…45最高高較高…較低低市場(chǎng)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財(cái)務(wù)審計(jì)主管…安全生產(chǎn)主管行政采購主管6最低總經(jīng)辦行政秘書順序職位價(jià)值高低程度職位名稱1排序法舉例內(nèi)涵根據(jù)職位價(jià)值大小從高到底或從低到高進(jìn)行總體排序，有直接排序（高低）、交替排序（高低高低）和配對(duì)比較（兩兩比較）之分步驟獲取職位信息選擇報(bào)酬要素并對(duì)職位分類對(duì)職位進(jìn)行排序，綜合排序結(jié)果利弊利：快速、簡(jiǎn)單、費(fèi)用低弊：價(jià)值差異不明顯的職位不易排序、主觀因素過多、無法確定職位間價(jià)值差距排序法介紹103104職位評(píng)估（2）1098…32首席執(zhí)行管副總裁高級(jí)經(jīng)理…職員2級(jí)職員1級(jí)1級(jí)：辦公室一般職位通常，辦公室一般職位向一線主管人員或部門管理人員匯報(bào)工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對(duì)其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操作辦公室的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時(shí)處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)的事件以及問題交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求具備基本的辦公設(shè)備使用知識(shí)，并了解一般辦事程序。1辦公室一般職位等級(jí)各等級(jí)的工作類型等級(jí)定義舉例2分類法舉例內(nèi)涵根據(jù)事先確定好的不同職位等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，將各種職位進(jìn)行排列的一種職位評(píng)價(jià)方法。分類法目前在公共部門使用較廣泛。步驟確定合適的職位等級(jí)數(shù)量編寫每一職位等級(jí)的定義根據(jù)職位定計(jì)定義對(duì)職位進(jìn)行等級(jí)分類利弊利：簡(jiǎn)單、易解釋、執(zhí)行速度快、對(duì)評(píng)價(jià)者要求較低、如等級(jí)定義明確則便于管理弊：在職位多樣化的組織內(nèi)很難建立通用的職位等級(jí)定義；可能因主觀因素的作用導(dǎo)致等級(jí)定義不準(zhǔn)確；無法確定職位間價(jià)值差距分類法介紹104105典型職位報(bào)酬要素排序3要素比較法舉例內(nèi)涵一種量化的職位評(píng)價(jià)技術(shù)，該方法需要多次選擇報(bào)酬要素，并據(jù)之分別對(duì)職位進(jìn)行多次排序以得到職位總體序列分。該方法可以看作是一種復(fù)雜的排序法。步驟獲取職位信息，確定報(bào)酬要素選擇典型職位，根據(jù)典型職位的內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對(duì)職位進(jìn)行排序?qū)⒚恳坏湫吐毼坏男匠晁椒峙涞狡鋬?nèi)部的每一個(gè)報(bào)酬要素上去建立典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表使用典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資利弊利：易于向員工解釋弊：如要準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，則要素過多，評(píng)價(jià)過程過于復(fù)雜要素比較法介紹心理要求生理要求技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任職位A1412職位B3144職位C2323職位D4231典型職位內(nèi)部報(bào)酬要素定價(jià)心理要求生理要求技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任合計(jì)評(píng)價(jià)者A10%|0.5020%|115%|0.7555%|2.75100%|￥5評(píng)價(jià)者B15%|0.7520%|120%|1.0045%|2.25100%|￥5評(píng)價(jià)者C5%|0.2520%|125%|1.2550%|2.50100%|￥5平均值10%|0.5020%|120%|1.0050%|2.50￥5典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表薪酬水平心理要求生理要求技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任1.60職位C職位B1.80職位A職位C2.00職位B職位A……………職位評(píng)估（3）105106內(nèi)涵自20世紀(jì)40年代開始被運(yùn)用，至今一直是組織中常用的量化職位評(píng)價(jià)方法。步驟選取報(bào)酬要素界定每一報(bào)酬要素的等級(jí)定義確定每一報(bào)酬要素在評(píng)價(jià)體系中的權(quán)重確定每一報(bào)酬要素不同等級(jí)的點(diǎn)值運(yùn)用報(bào)酬要素來分析和描述每個(gè)職位將所有被評(píng)價(jià)職位按點(diǎn)數(shù)高低排序，劃分點(diǎn)值范圍，建立職位序列表利弊利：評(píng)價(jià)結(jié)果更為精確，更易為員工接收；可以運(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)對(duì)不相似的職位進(jìn)行比較；適合各種類型的企業(yè)；所選取的報(bào)酬要素反映了組織獨(dú)特的文化，可強(qiáng)調(diào)組織價(jià)值觀弊：方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗時(shí)間，要求組織必須首先有詳細(xì)的職位分析計(jì)點(diǎn)法介紹HayGroup的評(píng)估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評(píng)估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評(píng)估時(shí)都采用了海氏評(píng)估法。它通過對(duì)技能水平、解決問題的能力、承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任三個(gè)方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。Mercer的國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE)對(duì)影響、溝通、創(chuàng)新、知識(shí)4個(gè)因素從10個(gè)緯度進(jìn)行評(píng)估，總分1225分，共48個(gè)級(jí)別。該系統(tǒng)適用于全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，以及大型集團(tuán)企業(yè)中各個(gè)分子公司的職位比較。HayGroup工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)4計(jì)點(diǎn)法舉例Mercer評(píng)價(jià)系統(tǒng)Hewitt評(píng)價(jià)系統(tǒng)Hewitt的因素評(píng)分法以客戶為導(dǎo)向，在衡量各個(gè)職位對(duì)于公司的價(jià)值與貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)出職位之間有意義的區(qū)別。它的評(píng)估系統(tǒng)一般包括六大要素：知識(shí)與技能、影響/責(zé)任、解決問題/制定決策、行動(dòng)自由、溝通技能、工作環(huán)境。職位評(píng)估（4）106何時(shí)進(jìn)行職位評(píng)估？當(dāng)察覺到組職內(nèi)沒有達(dá)到內(nèi)部平衡的時(shí)候在急速增長(zhǎng)之後在合并與重整之後當(dāng)員工成本過高的時(shí)後當(dāng)員工流動(dòng)及離職率過高的時(shí)候在員工意見調(diào)查之後(發(fā)現(xiàn)員工士氣低落...)107崗位評(píng)價(jià)的工作階段和操作過程工作階段準(zhǔn)備階段培訓(xùn)階段評(píng)價(jià)階段總結(jié)階段操作過程專家組的組建評(píng)價(jià)表因素的設(shè)計(jì)及對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的理解“游戲規(guī)則”的確定標(biāo)桿的選擇在對(duì)每個(gè)崗位打分之前的職位介紹一些需要注意的細(xì)節(jié)108崗位評(píng)價(jià)的工作階段準(zhǔn)備階段培訓(xùn)階段清崗，列出崗位名稱目錄完成職位說明書評(píng)價(jià)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作與專家成員討論評(píng)價(jià)表的因素設(shè)計(jì)和權(quán)重分配與專家組成員共同確定對(duì)結(jié)果評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)與專家組成員討論標(biāo)桿的選擇組建專家組和操作組轉(zhuǎn)下頁對(duì)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)對(duì)操作組成員培訓(xùn)并對(duì)標(biāo)桿中的一個(gè)崗位進(jìn)行試打分和分析其結(jié)果109崗位評(píng)價(jià)的工作階段（續(xù)）評(píng)價(jià)階段總結(jié)階段接上頁以部門為單位依次對(duì)各部門內(nèi)的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)前，該部門介紹部門內(nèi)各崗位基本情況完成所有崗位評(píng)價(jià)后，對(duì)全部崗位排序，專家組討論結(jié)果對(duì)該部門內(nèi)的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)已經(jīng)評(píng)價(jià)的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進(jìn)行討論完成一個(gè)部門后，對(duì)該部門內(nèi)的各崗位結(jié)果進(jìn)行排序進(jìn)行下一部門的評(píng)價(jià)對(duì)其中普遍認(rèn)為不合理的部分崗位重新進(jìn)行評(píng)價(jià)完成所有的崗位評(píng)價(jià)工作操作組對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)處理110海氏系統(tǒng)方法體系20世紀(jì)50年代由EdwardN.HAY和DalePurves以30年代的要素比較法為基礎(chǔ)改造設(shè)計(jì)而成，并不斷改進(jìn)和完善。海氏方法是一種精確的點(diǎn)值法。到1992年為全球9000家客戶、美國Fortune雜志排名1000家工商企業(yè)中的470家所采用。海氏法以行政、管理、和專業(yè)類職位的評(píng)價(jià)最為有效，并且對(duì)文員、藍(lán)領(lǐng)和技術(shù)人員等職位的評(píng)價(jià)中也被廣泛采用?；炯僭O(shè)：組織是為完成其獨(dú)特的最終目標(biāo)而存在的；組織的產(chǎn)生原因：為完成最終目標(biāo)要求一個(gè)以上的人協(xié)作；組織中的職位是為完成組織最終目標(biāo)而設(shè)置的；職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)是可測(cè)量的。海式評(píng)分111海氏系統(tǒng)方法體系崗位價(jià)值知識(shí)技能(A)解決問題能力(B)承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任(C)管理技巧專業(yè)知識(shí)思維難度思維環(huán)境職務(wù)責(zé)任溝通交往能力行動(dòng)的自主程度職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用崗位價(jià)值=A*(1+B)*X+C(1-X)，X為知識(shí)技能和解決問題能力的權(quán)重。思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對(duì)擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用行動(dòng)的自由度海式評(píng)分112付酬因素付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義智能水平要使工作績(jī)效達(dá)到可接受的水平所必需的專門知識(shí)及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和專業(yè)理論知識(shí)對(duì)該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門知識(shí)的理解。該子系統(tǒng)分為八個(gè)等級(jí)，從基本的（第一級(jí)）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級(jí)）管理訣竅為達(dá)到要求績(jī)效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、評(píng)價(jià)的能力與技巧。該子系統(tǒng)分為五個(gè)等級(jí)，從起碼的（第一級(jí)）到全面的（第五級(jí)）人際技能該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動(dòng)而活躍的活動(dòng)技巧。該子系統(tǒng)分“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個(gè)等級(jí)解決問題的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題，權(quán)衡與評(píng)價(jià)對(duì)策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對(duì)職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八個(gè)等級(jí)，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級(jí)（高度常規(guī)的）到只作了含混規(guī)定的第八極（抽象規(guī)定的）思維難度指解決問題時(shí)對(duì)當(dāng)事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分為五個(gè)等級(jí)，從幾乎無需動(dòng)腦只需按老規(guī)矩辦的第一級(jí)（重復(fù)性的），到完全無先例可供借鑒的第五級(jí)（五先例的）承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動(dòng)對(duì)工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小行動(dòng)的自由度職務(wù)能在多大程度對(duì)其工作進(jìn)行個(gè)人性指導(dǎo)與控制，該子因素包含九個(gè)等級(jí)，從自由度最小的第一級(jí)（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級(jí)（一般性五指引的）職務(wù)對(duì)后果形成的作用該子因素包括四個(gè)等級(jí)：第一級(jí)時(shí)后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級(jí)是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級(jí)是分?jǐn)傂宰饔?，即與本企業(yè)內(nèi)外其他部門和個(gè)人合作，共同行動(dòng)，責(zé)任分?jǐn)偅坏谒募?jí)是主要作用，即由本人承擔(dān)主要責(zé)任職務(wù)責(zé)任可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)性后果。該子因素包括四個(gè)等級(jí)，即微小的、少量的、中級(jí)的和大量的，每一級(jí)都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定113智能水平子因素之一：科學(xué)知識(shí)、專業(yè)技術(shù)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)付酬因素之一：智能水平智能水平是指使工作達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)所需要的、通過任何方式所獲得的各種技術(shù)和技巧的總和。智能水平的衡量包括廣度和深度，即綜合性和透徹性兩個(gè)方面。一種工作可能需要涉及大量事物的某一方面知識(shí)，也可能需要涉及少量事物的大量知識(shí)。因此，智能水平是廣度和深度的乘積。它包括三個(gè)子因數(shù)。用來反映任職者教育背景和工作經(jīng)驗(yàn)方面的要求。A、B、C、D表示訓(xùn)練有素的程度，是由受教育的程度加工作經(jīng)驗(yàn)所決定。E、F、G、H表示建立在中等教育學(xué)科基礎(chǔ)之上的專門技術(shù)和專業(yè)技能，是通過長(zhǎng)期工作實(shí)踐獲得的。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、技術(shù)要求和所受教育等劃分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意義有所不同。技術(shù)類崗位從5開始起評(píng)；其他崗位通常在1－4，個(gè)別級(jí)別較高（如副總經(jīng)理）可以到7以上。海式評(píng)分114智能水平子因素之一：科學(xué)知識(shí)、專業(yè)技術(shù)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)海式評(píng)分等級(jí)說明舉例A、基本的熟悉簡(jiǎn)單工作程序復(fù)印機(jī)操作員B、初步業(yè)務(wù)的能同時(shí)操作多種簡(jiǎn)單的設(shè)備以完成一個(gè)工作流程接待員、打字員、訂單收訂員C、中等業(yè)務(wù)的對(duì)一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設(shè)備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務(wù)員、電氣技師D、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識(shí)（非理論性的）調(diào)度員、行政助理、擬稿人、維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員E、基本專門技術(shù)對(duì)涉及不同活動(dòng)的實(shí)踐所相關(guān)的技術(shù)有相當(dāng)?shù)睦斫?，或者?duì)科學(xué)的理論和原則基本理解會(huì)計(jì)、勞資關(guān)系專員、工程師、人力資源顧問、中層經(jīng)理F、熟悉專門技術(shù)通過對(duì)某一領(lǐng)域的深入實(shí)踐而具有相關(guān)知識(shí)，或者/并且掌握了科學(xué)理論人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）G、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級(jí)副總裁H、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認(rèn)的專家公認(rèn)的專家115智能水平子因素之二：管理技巧和要求指在經(jīng)營、輔助和直接管理領(lǐng)域中，協(xié)調(diào)涉及各種管理情景的各種職能，并使之一體化的技巧。這種技巧既可以執(zhí)行性的應(yīng)用，也可以商議性的運(yùn)用，還涉及組織、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和評(píng)價(jià)職能的綜合運(yùn)用。它分為以下幾個(gè)等級(jí)：起碼的相關(guān)的多樣的廣博的全面的海式評(píng)分根據(jù)從事該職位所需要的人、財(cái)、物管理能力和技巧劃分，共5等。區(qū)分實(shí)際上有兩處：一是所需管理能力與技巧的范圍、廣度；二是所需管理能力與技巧的水平、深度。116智能水平子因素之二：管理技巧和要求等級(jí)說明職位Ⅰ.起碼的僅關(guān)注活動(dòng)的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對(duì)其它活動(dòng)的影響會(huì)計(jì)、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員Ⅱ.相關(guān)的決定部門各種活動(dòng)的方向、活動(dòng)涉及幾個(gè)部門的協(xié)調(diào)等主任、執(zhí)行經(jīng)理Ⅲ.多樣的決定一個(gè)大部門的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理Ⅳ.廣博的決定一個(gè)主要部門的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，運(yùn)作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總Ⅴ.全面的對(duì)組織進(jìn)行全面管理大型組織的CEO117智能水平子因素之三：人際關(guān)系技巧根據(jù)與其他人關(guān)系對(duì)職位成功的影響劃分，共3等。對(duì)自己的工作的影響。根據(jù)所轄人員多少，同事以及上級(jí)、下屬的素質(zhì)、要求，交往接觸的時(shí)間和頻率等等諸多方面來綜合評(píng)判。以上三個(gè)因素的每種組合分值如量表所示，即為該職位智能水平的相對(duì)價(jià)值。表中各數(shù)值的相對(duì)差異，遵循心理測(cè)量學(xué)所謂15%韋伯分級(jí)定律。海式評(píng)分等級(jí)說明職位1、基本的對(duì)多數(shù)崗位在完成基本工作時(shí)均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內(nèi)與其他員工進(jìn)行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會(huì)計(jì)、調(diào)度員、打字員2．重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點(diǎn)，也要有說服力以影響行為和改變觀點(diǎn)或者改變處境，對(duì)于安排并督導(dǎo)他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔導(dǎo)員3、關(guān)鍵的對(duì)于需理解和激勵(lì)人的崗位，需要最高級(jí)的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級(jí)人力督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、CEO、助理副總、副總118智能水平指導(dǎo)量表

海式評(píng)分119智能水平指導(dǎo)量表應(yīng)用舉例：小車司機(jī)班班長(zhǎng)小車司機(jī)班班長(zhǎng)在專業(yè)知識(shí)方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務(wù)水平；在管理技巧方面，管理一批司機(jī)，工作簡(jiǎn)單，只需起碼的；在人際技能方面，小車司機(jī)文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級(jí)管理人員提供服務(wù)，長(zhǎng)期與高管人員在一起，他們?cè)谀撤N程度上有一定的特權(quán)，應(yīng)付起來不太容易，需要最高一級(jí)即關(guān)鍵性人際處理技巧。所以其技能因素價(jià)值分?jǐn)?shù)為175海式評(píng)分120智能水平指導(dǎo)量表應(yīng)用舉例：產(chǎn)品研發(fā)工程師產(chǎn)品研發(fā)工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的研發(fā)工作，要求有很高的專門知識(shí)，因此在專門知識(shí)方面應(yīng)是精通專門技術(shù)的；在管理技巧方面，其主要工作是獨(dú)立開展研究活動(dòng)，無須管理或很少有開展管理活動(dòng)的必要，因此應(yīng)為起碼的；在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價(jià)值分為304。海式評(píng)分121智能水平指導(dǎo)量表應(yīng)用舉例：營銷副總營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務(wù)，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應(yīng)付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應(yīng)是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項(xiàng)專門知識(shí)，并要在下屬當(dāng)中樹立起自己的絕對(duì)權(quán)威，方可充分調(diào)動(dòng)廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識(shí)方面應(yīng)是權(quán)威專門的；在人際技巧方面，它需要熟練的人際技巧，這是關(guān)鍵的。因此技能價(jià)值分為1400。海式評(píng)分122海氏職務(wù)分析指導(dǎo)量表之二：解決問題能力指導(dǎo)量表解決問題過程包括考察與發(fā)現(xiàn)問題，分清已找出問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對(duì)性地?cái)M出若干備選對(duì)策，在權(quán)衡與評(píng)價(jià)這些對(duì)策各自利弊的基礎(chǔ)上做出決策，然后據(jù)此付諸實(shí)施等環(huán)節(jié)。關(guān)于“解決問題能力”，與工作職位要求承擔(dān)者對(duì)環(huán)境的應(yīng)變力和要處理問題的復(fù)雜度有關(guān)，海氏評(píng)價(jià)法將之看作是“智能水平”的具體運(yùn)用，因此以智能水平利用率（%）來測(cè)量。解決問題的能力可以分解為兩個(gè)成分：思維環(huán)境：指定環(huán)境對(duì)任職者思維所設(shè)定限制的松緊程度或環(huán)境要求任職者的應(yīng)變能力；從幾乎一切都按規(guī)定辦的第一級(jí)（高度常規(guī)的），到只作了含混規(guī)定的第八級(jí)（抽象規(guī)定的），此成分共分八級(jí)。思維難度：指解決問題時(shí)當(dāng)事者需要進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程度，從幾乎無需動(dòng)多少腦筋只需按老規(guī)矩辦的第一級(jí)（重復(fù)性的），到完全無規(guī)范可供借鑒的第五級(jí)（無先例的），此成分共設(shè)了五個(gè)等級(jí)。海式評(píng)分123海氏職務(wù)分析指導(dǎo)量表之二：解決問題能力指導(dǎo)量表-思維環(huán)境1、高度常規(guī)性的簡(jiǎn)單的規(guī)則和詳細(xì)的說明2、常規(guī)性的已經(jīng)建立的常規(guī)和固定的說明3、半常規(guī)性的具有一定變化的操作步驟，或有先例可循4、標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)清晰但有相當(dāng)大變化的程序；包含許多因素的先例；并且具有可獲取外部幫助5、明確規(guī)定的一個(gè)參照明確和目標(biāo)特定的環(huán)境，并且工作環(huán)境的政策、慣例、先例已知6、廣泛規(guī)定的一個(gè)與目標(biāo)相關(guān)的概括性參照，環(huán)境帶有一定的模糊性，又是非結(jié)構(gòu)化的和難以名狀的7、一般規(guī)定的依靠組織宗旨和目標(biāo)的概念、原則和方針的指導(dǎo)；環(huán)境帶有更多的模糊性、非結(jié)構(gòu)化和難以名狀8、抽象規(guī)定的依靠組織價(jià)值觀，自然和社會(huì)的一般規(guī)律思考124海氏職務(wù)分析指導(dǎo)量表之二：解決問題能力指導(dǎo)量表-思維難度1、重復(fù)性的需要根據(jù)所學(xué)知識(shí)在完全相同的情況下做出簡(jiǎn)單的選擇。2、模式化的需要根據(jù)所了解的通常有較相近的定義、良好的模塊在相似情況下做出有區(qū)別的選擇3、中間性的在已知領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)不同情況尋找不同的解決方案，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，需要做一些必要的判斷。4、適應(yīng)性的需要在變化的情況下，分析、解釋、評(píng)估和/或結(jié)構(gòu)性思考，經(jīng)常是在急迫的情況下。5、無先例的在新奇的、非重復(fù)出現(xiàn)、要尋找辦法的情況下做復(fù)雜的管理或研究，常常是在一定的壓力下，發(fā)展新的概念和構(gòu)思新方法。125解決問題能力指導(dǎo)量表海式評(píng)分126解決問題能力指導(dǎo)量表應(yīng)用舉例司機(jī)班班長(zhǎng)屬于最基層管理者，管理活動(dòng)受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級(jí)的約束，其思維環(huán)境屬“標(biāo)準(zhǔn)化的”；其管理不需要太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。海式評(píng)分127解決問題能力指導(dǎo)量表應(yīng)用舉例產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程種受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的限制，其思維環(huán)境為“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高創(chuàng)造性的活動(dòng)，其思維難度為“無先例的”。海式評(píng)分128解決問題能力指導(dǎo)量表應(yīng)用舉例營銷副總是市場(chǎng)開拓者，每天都要面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)獨(dú)立作出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導(dǎo)，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領(lǐng)市場(chǎng)，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度為“無先例的”海式評(píng)分129海氏職務(wù)分析指導(dǎo)量表之三：承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指導(dǎo)量表職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任是指擔(dān)任職務(wù)人員的行動(dòng)對(duì)工作最終結(jié)果可能造成的影響。包括以下三個(gè)衡量因素：職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果，分為四級(jí)，即微小的、少量的、中級(jí)的和大量的。每一級(jí)都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用，分為四級(jí)：第一級(jí)是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上做一點(diǎn)貢獻(xiàn)。第二級(jí)是咨詢性作用，即出點(diǎn)主意和建議，補(bǔ)充些解釋與說明，或提供點(diǎn)方便。這兩種作用都是間接性的、輔助性的。第三級(jí)是分?jǐn)傂宰饔茫垂餐?fù)責(zé)的，指跟本企業(yè)內(nèi)部（不包括本人的下級(jí)和上司）其他部門或企業(yè)外部的別人合作，共同行動(dòng)，因而責(zé)任分?jǐn)?。第四?jí)是主要的，即由本人承擔(dān)主要責(zé)任，獨(dú)立承擔(dān)或雖然有別人參與，但他們是次要的、附屬的、配角性的。這兩種作用都屬直接性的、主角性的。行動(dòng)的自主程度：職務(wù)在多大程度上受到指導(dǎo)與控制，分為九級(jí)。這一方面是從自由度最小的第一級(jí)（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級(jí)（一般性無指引的）。海式評(píng)分130海氏職務(wù)分析指導(dǎo)量表之三：承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指導(dǎo)量表-行動(dòng)的自主程度等級(jí)說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導(dǎo).體力勞動(dòng)者.工廠工人A、受控制的此崗位有直接和詳細(xì)的工作指示或者有嚴(yán)密的督導(dǎo)普通維修工一般文員B、標(biāo)準(zhǔn)化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴(yán)密的督導(dǎo)貿(mào)易助理木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)程、一般工作指示和督導(dǎo)。秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員D、有指導(dǎo)的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導(dǎo)大多專業(yè)職位、部分經(jīng)理、部分主管E、方向性指導(dǎo)的僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能性政策，需決定其活動(dòng)范圍和管理方向某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級(jí)顧問F、廣泛性指引的就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標(biāo)，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導(dǎo)，法律和社會(huì)限制，組織的委托關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.131海氏職務(wù)分析指導(dǎo)量表之三：承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指導(dǎo)量表-職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用等級(jí)說明舉例A、后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務(wù)或信息對(duì)職務(wù)后果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、內(nèi)部審計(jì)、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務(wù)而對(duì)結(jié)果有影響工序操作員、秘書、工程師、會(huì)計(jì)、人力資源經(jīng)理S、分?jǐn)偞藣徫粚?duì)結(jié)果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁132承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指導(dǎo)量表海式評(píng)分133承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指導(dǎo)量表應(yīng)用舉例小車司機(jī)班班長(zhǎng)行動(dòng)自由度小，只屬“標(biāo)準(zhǔn)化的”；但他為整個(gè)小車司機(jī)班的帶頭人，所起的作用是“主要的”；不過他級(jí)別太低，對(duì)經(jīng)濟(jì)后