工程建設(shè)項目代建制管理模式探討通用版

工程建設(shè)項目代建制管理模式探討通InTheProduction,TheSafetyAndHealthOfWorkers,TheProductionAndLaborProcessAndTheVariousMeasuresTakenAndAllActivitiesEngagedInTheManagement,SoThatTheNormalProductionActivities.AuthoritativeAndPracticalStandards標(biāo)準(zhǔn)/權(quán)威/規(guī)范/實用AuthoritativeAndPracticalStandards編寫人:XXXXX審核人:XXXXX工程建設(shè)項目代建制管理模式探討使用提示：本安全管理文件可用于在生產(chǎn)中，對保障勞動者的安全健康和生產(chǎn)、勞動過程的正常進(jìn)行而采取的各種措施和從事的一切活動實施管理，包含對生產(chǎn)、財物、環(huán)境的保護(hù)，最終使生產(chǎn)活動正常進(jìn)行。文件下載后可定制修改，請根據(jù)實際需要進(jìn)行調(diào)整和使用。項目實施運(yùn)用代建制在美國已有近百年的歷史，并且代建方式隨著市場的需求變化而不斷發(fā)展演變。根據(jù)美國〃設(shè)際上項目代建制的運(yùn)用已十分普遍，美虱加拿大等國家的大型工程公司主要業(yè)務(wù)形式均為項目代建服務(wù),其中工程總承包司受上海市計委委托組建上海市收教收治綜合基地籌建處,全過程代理項目實施,開始了上海市財政投資項目運(yùn)用代建制的z建設(shè)工程管理有限公司組建上海大連路隧道發(fā)展有限公司,按精品管理范本編號：YTO-FS-PD743市正式向境內(nèi)外投資人開放高速公路投資領(lǐng)域,到目前已完成50%左右，這些高速公路項目的實施管理運(yùn)用代建制,由上海市市政工程建設(shè)發(fā)展有限公司等項目公司承擔(dān)，大大提高了建設(shè)管理水平,有力地保證了投資人的利益和項目效益的充民政府印發(fā)了《重慶市政府公益性項目建設(shè)管理代理制暫行辦法》。由此可見,項目代建制在我國作為工程建設(shè)管理改革的新起點,已經(jīng)經(jīng)歷了起步探索階段，正在不斷完善，逐步推項目代建制在工程建設(shè)管理中的主要應(yīng)用模式為工程總發(fā)達(dá)國家工程總承包的主要方式有:建造承包商密切合作,完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進(jìn)包商對整個項目負(fù)責(zé),避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素,可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程精品管理范本編號：YTO-FS-PD7432、設(shè)計一^購一施工/交鑰匙總承包(EngineeringProcurementConstruction/TurnkEPC/Turnkey方式是指總承包商按照合同約走，完成工程設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行等服務(wù)工作,實現(xiàn)設(shè)計、采質(zhì)量、進(jìn)度、造價全面負(fù)責(zé)。這種方式的總承包商在試運(yùn)行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù),而不象交鑰匙總承包(Turnkey)那樣對家專業(yè)咨詢公司硏究擬建項目的基本要求，業(yè)主只需以總價合同為基礎(chǔ),選定一個設(shè)計建造總承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)”他選擇咨詢設(shè)計公司和分包商。如果是政府的公共項目,則必須采用資格預(yù)審,用公開競爭性招標(biāo)辦法。用一個承包商對整個項目負(fù)責(zé),避免了設(shè)計和施工的矛盾，減少項目的成本和工期。在選走承包商時,把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。業(yè)主可得到早期的成本保證。其缺點是：業(yè)主無法選擇設(shè)計人員；設(shè)計可能會受到施工者利益的影響,由于主要風(fēng)險均由承第二種模式為工程項目委托管理(托管),指工程項目管理企業(yè)精品管理范本編號：YTO-FS-PD743受業(yè)主委托,按合同約走”代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理與服務(wù)。工程項目委托管理的主1、項目管理服務(wù)(PM),即工程項目公司按合同約定,在項英國建筑師協(xié)會將項目管理(PM)的定義為〃從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃(PP)和項目控制(PC)以達(dá)到項目策劃(PP)從內(nèi)容上來說主要包括目標(biāo)論證、目標(biāo)分解、組織結(jié)構(gòu)策劃、工作流程策劃、合同結(jié)構(gòu)策劃、風(fēng)險管理策劃等。項目策劃以時間劃分包括決策期的策劃、實施期的策劃(又分為進(jìn)度策劃、投資策劃、質(zhì)量策劃)及經(jīng)營策劃。策劃的目的是為了控制,項目控制(PC)的主要措施包括：具體來說,項目管理服務(wù)(PM)是指工程咨詢公司按照合項目建議書和可行性研究報告；在工程實施階段,為業(yè)主提供精品管理范本編號：YTO-FS-PD743招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗合同、信息等管理和控制,并按照合同約走收取一定的報酬和2、項目管理承包(PMC)”即項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理,包括進(jìn)行工程的總包商,PMC管理模式分成兩個階段來進(jìn)行,第一階段為定義階段,第二階段為執(zhí)行階段。在走義階段,PMC要負(fù)責(zé)組織設(shè)計單位完成初步設(shè)計和技術(shù)設(shè)計,提出一走的合理化建議；根據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、類似項目的成本資料與經(jīng)驗做出投資預(yù)算作為工程造價控制的參考；在此基礎(chǔ)上，編制出工程設(shè)計、采購和建造的招標(biāo)書，確走工程中各個項目的總承包商，視不同的項目總承包商可以是EPC或設(shè)計一建造。在執(zhí)行階段,由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建造工作”PMC在PMC的報價組成多數(shù)為工時費(fèi)用部分、利潤部分和風(fēng)險精品管理范本編號：YTO-FS-PD743考核而得最終獎勵額；若超支了,則要按協(xié)議約走承擔(dān)罰款,成比例的節(jié)約獎,還同時必須滿足其它要求，否則仍存在風(fēng)務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還按照合同約走承擔(dān)相應(yīng)的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，是一項高風(fēng)險、高回報的理,對設(shè)計、施工、監(jiān)理是處于管理者和協(xié)調(diào)者的地位,