有關(guān)如何對(duì)付馬拉松式面試

第第頁有關(guān)如何對(duì)付馬拉松式面試重視應(yīng)試者的反應(yīng)速度和應(yīng)變力量。

重視應(yīng)試者的口才，認(rèn)為口才是表達(dá)思維、溝通思想感情、促進(jìn)互相了解的基本功。比爾?蓋茨每遇上口齒不靈的應(yīng)試者，便擺出滿臉不耐煩的樣子。

重視應(yīng)試者的創(chuàng)新力量。比爾?蓋茨曾多次說過，在高科技領(lǐng)域，用人之道并不在乎年齡、閱歷。微軟講究的是開拓創(chuàng)新力量?？沼虚啔v而沒有創(chuàng)新力量、墨守成規(guī)的`工作方式，這不是微軟提倡和需要的。

重視應(yīng)試者的技術(shù)背景，要求應(yīng)試者當(dāng)場(chǎng)編程。

重視應(yīng)試者的性格愛好和修養(yǎng)，一般通過與應(yīng)試者共進(jìn)午餐或閑談了解。

樂觀測(cè)試

20世紀(jì)80年月中期，美國一家人壽保險(xiǎn)公司雇傭了5000名推銷員，人均支出培訓(xùn)費(fèi)3萬美元?？墒?，一年后一半人跳槽，4年后只剩下1000人了。推銷員跳槽的主要緣由是：他們?cè)谏祥T推銷人壽保險(xiǎn)過程中，一次又一次地被拒之門外，非常尷尬。為解決這個(gè)問題，公司請(qǐng)來了賓夕法尼亞高校的心理學(xué)教授馬丁?塞里格曼。塞里格曼教授認(rèn)為，樂觀精神對(duì)一個(gè)人的成長(zhǎng)尤為重要。心情樂觀者往往不怕失敗，而悲觀者則在失敗面前垂頭喪氣、束手無策。在塞里格曼教授的關(guān)心下，該公司對(duì)新錄用的1500名員工進(jìn)行了入圍資格甄別測(cè)試和樂觀程度測(cè)試，并對(duì)測(cè)試結(jié)果進(jìn)行了追蹤調(diào)查。一些人沒有通過入圍資格甄別測(cè)試但卻以“超級(jí)樂觀主義者”的好成果通過了樂觀程度測(cè)試。追蹤調(diào)查說明，取得“超級(jí)樂觀主義者”成果的人工作任務(wù)完成得普遍杰出。與“一般悲觀主義者”相比較，他們第一年的推銷額高出21%，其次年的推銷額高出57%。

無小組商量

在這種形式中，應(yīng)試者劃分成每組人數(shù)4到8人不等，不指定負(fù)責(zé)人，大家地位公平，要求就某些爭(zhēng)議性比較大的問題，例如干部提拔、工作任務(wù)安排、額外補(bǔ)助金安排等問題進(jìn)行商量。在某些狀況下，還要求小組形成全都看法，并以書面形式匯報(bào)。每個(gè)組員都應(yīng)在上面簽字，以表示自己同意所做的匯報(bào)。在無領(lǐng)導(dǎo)小組商量中，主考官評(píng)分的根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)是：發(fā)言次數(shù)的多少；是否擅長(zhǎng)提出新的見解和方案；敢于發(fā)表不同的看法，支持或確定別人的看法，堅(jiān)持自己的正確看法；是否擅長(zhǎng)消退緊急氣氛，勸說別人，調(diào)解爭(zhēng)議，制造一個(gè)使不大開口的人也想發(fā)言的氣氛，把眾人的看法引向全都；看能否傾聽別人看法，是否敬重別人，是否侵害他人發(fā)言權(quán)。還要看語言表達(dá)力量如何，分析力量、概括和歸納總結(jié)不同看法的力量如何，看發(fā)言的主動(dòng)性、反應(yīng)靈敏性等等。

作為應(yīng)試者，在進(jìn)行無領(lǐng)導(dǎo)小組商量時(shí)要留意以下幾點(diǎn)：

1、對(duì)自己布滿信念。無領(lǐng)導(dǎo)小組商量雖然是求職競(jìng)爭(zhēng)者之間的“短兵相接”，但也不是特殊難應(yīng)付的可怕事情，由于各應(yīng)試者還是一樣的公正競(jìng)爭(zhēng)。

2、看法自然，有理有節(jié)。準(zhǔn)時(shí)表達(dá)與人不同的看法和反對(duì)別人從前的言論，也不要惡語相加，要做到一方面能夠清晰表達(dá)自己的立場(chǎng)，另一方面又不令別人尷尬。

3、不行滔滔不絕，壟斷發(fā)言，也不能長(zhǎng)期靜默，到處被動(dòng)。每次發(fā)言都必需有條理、有依據(jù)。