華為IPD流程管理模式

中國(guó)通信業(yè)發(fā)展30余年來(lái)，取得了全球矚目的成就，通信業(yè)的創(chuàng)新也走在了所有行業(yè)的前面。歷程中雖然充滿艱險(xiǎn)，典型例證有巨龍的消亡、凱明的轟然倒下，但也成就了華為這類卓越的國(guó)際巨頭。華為從1998年開始，歷時(shí)五年逐步建立與持續(xù)改善的集成產(chǎn)品開發(fā)(IntegratedProductDevelopment,IPD)華為今天技術(shù)創(chuàng)新方面全球優(yōu)勢(shì)的重要源泉。集成產(chǎn)品開發(fā)(IntegratedProductDevelopment,簡(jiǎn)稱IPD)是一套IPD的思想來(lái)源于產(chǎn)品周期優(yōu)化法(ProductAndCycleEPACE)。PACE是美國(guó)研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu)PRTM提出的研發(fā)管理模式，是經(jīng)過(guò)了構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。更為重要的是，IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資進(jìn)行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個(gè)階段，都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。華為從1998年率先引進(jìn)并實(shí)施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力獲得大自動(dòng)化、集成電路、機(jī)電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了不同成1992年，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中IBM遭受了巨大的經(jīng)營(yíng)挫折，公司收入減市時(shí)間壓縮一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，郭士納操刀讓技術(shù)強(qiáng)大但缺乏到了縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、減少研發(fā)支出、提高產(chǎn)品利潤(rùn)的目標(biāo)。并由此提煉出一套行之有效的集成產(chǎn)品開發(fā)模式（IPD）。到了刷新。①產(chǎn)品上市時(shí)間：高端產(chǎn)品上市時(shí)間從70個(gè)月減少到20個(gè)月，中端產(chǎn)品從50個(gè)月減少到10個(gè)月，低端產(chǎn)品降低到6個(gè)月以下；②研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比：從12%減少到6%;③研發(fā)損失：從起初的25%減少到6%。在研發(fā)周期縮短、研發(fā)支出減少的同時(shí)，卻帶來(lái)了產(chǎn)品質(zhì)量的提高，人均產(chǎn)出率的大幅提高和產(chǎn)品成本的降低。程、項(xiàng)目和管道管理、異步開發(fā)、共用基礎(chǔ)模塊等八個(gè)子模塊。其邏輯結(jié)構(gòu)跨祁門團(tuán)隊(duì)跨祁門團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程廂目和管道管理市場(chǎng)管理是從客戶、投資、市場(chǎng)等外部環(huán)境考察影響產(chǎn)品特性與生命周期的諸多因素。主要包括客戶需求分析、投資組合分析和衡量指標(biāo)?？梢哉f(shuō)，沒有需求就沒有產(chǎn)品，缺乏好的、及時(shí)的市場(chǎng)需求是項(xiàng)目方“$APPEALS”的需求分析工具，用于辨析客戶需求、確定產(chǎn)品市場(chǎng)定業(yè)是否開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，以及正確地決定對(duì)各個(gè)新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測(cè)定新產(chǎn)品的投資利潤(rùn)率。只有明確了投資利潤(rùn)率的各種靜決定因素和計(jì)算方法，企業(yè)才能對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進(jìn)而確資金運(yùn)營(yíng)效率，是一個(gè)大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計(jì)劃的任務(wù)。究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)成長(zhǎng)率的關(guān)系，然后才能決定對(duì)眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計(jì)劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟(jì)合理。因此，需要考慮服務(wù)方向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)需求、企業(yè)優(yōu)勢(shì)、資源條件、收益目標(biāo)等因素，合理安排產(chǎn)品線、產(chǎn)品包與產(chǎn)品的序列包含關(guān)系。投資組合分析要貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過(guò)程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。段完成之后，要做一次GO/NOGO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以品開發(fā)過(guò)程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)（如財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標(biāo)（如產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程成熟度）；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項(xiàng)目數(shù)、產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。2、流程重組IPD中的流程重組主要關(guān)注于跨部門團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、項(xiàng)目和管道管部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，通過(guò)項(xiàng)目管理和管道管理來(lái)保證項(xiàng)目順利地得到開發(fā)。一類是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)(IntegratedPortfolioManagementTeam,IPMT)，屬于高層管理決策層；另一類是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)采購(gòu)、財(cái)務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點(diǎn)都IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場(chǎng)上有正確的產(chǎn)個(gè)PDT，并從市場(chǎng)的角度考察他們是否盈利，適時(shí)終止前景不好的項(xiàng)目，保證將公司有限的資源投到高回報(bào)的項(xiàng)目上。PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，一起工作，由項(xiàng)目經(jīng)理組織，可以是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單列式組織結(jié)構(gòu)。IPD產(chǎn)品開發(fā)流程一般被明確地劃分為概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期六個(gè)階段，并且在流程中有定義清晰的決策評(píng)審點(diǎn)。這些評(píng)審點(diǎn)上的場(chǎng)定位及盈利情況。決策評(píng)審點(diǎn)有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定思想有價(jià)值，他們將組建并任命PDT成員。②PDT了解未來(lái)市場(chǎng)、收集信息、制定業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃主要包括市場(chǎng)分析、產(chǎn)品概述、競(jìng)爭(zhēng)分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、客戶服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角終能夠盈利。③業(yè)務(wù)計(jì)劃完成之后，進(jìn)行概念決策評(píng)審。這些項(xiàng)目并決定哪些項(xiàng)目可以進(jìn)入計(jì)劃階段。④在計(jì)劃階段，保證企業(yè)最綜合考慮組織、資源、時(shí)間、費(fèi)用等因素，形成一個(gè)總體、詳細(xì)、具有較高員負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)部門的支持。⑥在產(chǎn)品開發(fā)全過(guò)程中，就每一活動(dòng)所需要的時(shí)間及費(fèi)用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。（3）項(xiàng)目和管道管理求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門就好像不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。起來(lái)就是整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)。接下來(lái)安排活動(dòng)的時(shí)間，然后對(duì)每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)司的業(yè)務(wù)策略對(duì)開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。3、產(chǎn)品重組產(chǎn)品重組主要關(guān)注異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊(CommonBuildingBlocks,CBB)，是IPD提高開發(fā)效率的重要手段。異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺(tái)層等。不同層次工作由不同的團(tuán)隊(duì)并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對(duì)上層工作的制約，每個(gè)層次都直接面向市場(chǎng)。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個(gè)層次的工作延遲了，將會(huì)造成整個(gè)時(shí)間的延長(zhǎng)，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原為了實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。（2）共用基礎(chǔ)模塊他相關(guān)的設(shè)計(jì)成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長(zhǎng)，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長(zhǎng)，這將導(dǎo)致一系列問題。事實(shí)上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無(wú)疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會(huì)得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大為降低。因此，通過(guò)產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實(shí)現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級(jí)的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。1、新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過(guò)程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。2、基于市場(chǎng)的開發(fā)把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。3、跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)(ProductDevelopmentTeam,PDT)，通過(guò)有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。4、異步開發(fā)模式也稱并行工程。就是通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來(lái)的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。采用公用構(gòu)建模塊(CommonBuildingBlock,CBB)提高產(chǎn)品開發(fā)的6、結(jié)構(gòu)化的流程產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間尋求平衡從1993年起，華為就堅(jiān)持以每年超過(guò)銷售額10%的比例投入到研發(fā)中。然而，此時(shí)華為的開發(fā)模式還是技術(shù)驅(qū)動(dòng)型，華為的技術(shù)人員重功能開發(fā)、輕產(chǎn)品的可靠性和服務(wù)質(zhì)量，而且，往往是先行開發(fā)出來(lái)產(chǎn)品，然后再去向客戶進(jìn)行推銷。銷售額雖然連年增長(zhǎng)，產(chǎn)品毛利率卻逐年下降，人均效開發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的兩倍以上；出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。產(chǎn)品開發(fā)處于企業(yè)價(jià)值鏈的上游，對(duì)下游環(huán)節(jié)將產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，開發(fā)的問題會(huì)通過(guò)生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)逐級(jí)放大；所以最好要在各環(huán)節(jié)裝上倒置的漏斗，將其逐步刪減掉。在分析采購(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，華為就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)。因此，從產(chǎn)品開發(fā)入手，解決產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上的問題，是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問動(dòng)，他發(fā)現(xiàn)華為的研發(fā)費(fèi)用和周期是世界最佳水平的2倍,人均效益是IBM的1/6。一年之后，華為采用“先僵化、再固化、再優(yōu)化”IBM專家認(rèn)為，華為在產(chǎn)品開發(fā)方面的主要問題是概念與計(jì)劃階段合并在一起，開發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性和嚴(yán)格的評(píng)審。主要表現(xiàn)為華為業(yè)務(wù)計(jì)劃，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)；從而導(dǎo)致產(chǎn)開發(fā)重合，最后導(dǎo)致產(chǎn)品遲遲推不出來(lái)。華為的評(píng)審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，主要依靠主觀判斷來(lái)分析市場(chǎng)需求；由于評(píng)審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場(chǎng)需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改，錯(cuò)失良機(jī)。例如，在CDMA技術(shù)研發(fā)方面一直遙遙領(lǐng)先的華為，認(rèn)為IS95只是過(guò)渡產(chǎn)品，最終要向CDMA20001X發(fā)展，而且1X可以向下兼容IS95，所以華為拋華為措手不及、痛失訂單。中國(guó)聯(lián)通CDMA訂單的丟失，讓華為痛下決心開始了從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”向“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”的徹底轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步強(qiáng)化IPD“市場(chǎng)需求導(dǎo)向”的技術(shù)創(chuàng)新策略。向，持續(xù)不斷地提高客戶滿意度”的技術(shù)創(chuàng)新理念。華為規(guī)定每年5%的研發(fā)人員去做市場(chǎng)，每年5%的市場(chǎng)人員去做研發(fā)。研發(fā)與市場(chǎng)的緊密結(jié)合，案，根據(jù)解決方案開發(fā)出優(yōu)先滿足客戶需求的質(zhì)量好、運(yùn)作成本低、服務(wù)好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。比如，華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動(dòng)營(yíng)運(yùn)商花在租用機(jī)房、設(shè)備用電、安裝維護(hù)等方面的費(fèi)用成為其最大的支出?；跉W洲客戶這種需求，華為研發(fā)團(tuán)隊(duì)積極創(chuàng)新，開發(fā)出了分布式無(wú)線基站解決方案，設(shè)備可以安裝在過(guò)道、樓梯間和地下室等狹小的空間，大大降低了機(jī)房的建設(shè)與租用成本，并且易于安裝。這個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，獲得了2008年度中國(guó)國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。與市場(chǎng)管理流程緊密配合。市場(chǎng)管理關(guān)注市場(chǎng)細(xì)分、需求分析和機(jī)會(huì)分析，可以輔助產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊(duì)（PL-IPMT）做出類似在一個(gè)組合中挑選PDT來(lái)完成這項(xiàng)工作，從而幫助IPD在開發(fā)產(chǎn)品包時(shí)，更加關(guān)注市場(chǎng)信息和客戶需求。在新IPD流程中，市場(chǎng)代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息。根據(jù)市場(chǎng)上搜集的客戶反饋，考慮市場(chǎng)空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會(huì)對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大影響等等問題。在市場(chǎng)人員的強(qiáng)烈參與下，真正的產(chǎn)品概念才得以形成。這種框架設(shè)計(jì)，致使每一條產(chǎn)品線必須對(duì)自己的產(chǎn)品是否響應(yīng)市場(chǎng)需求和銷售效益負(fù)責(zé)，克服了研發(fā)部門片面追求技術(shù)而忽視市場(chǎng)反饋的單純技術(shù)觀點(diǎn)，也克服了市場(chǎng)部門只顧當(dāng)前銷售而不關(guān)心產(chǎn)品戰(zhàn)略的短視傾向。這個(gè)改變也孕育了一個(gè)全新的部門營(yíng)銷工程發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人全部是由技術(shù)人員擔(dān)任；現(xiàn)在則強(qiáng)人一定要有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。以前，華為的中央研究部全權(quán)負(fù)責(zé)開發(fā)，市場(chǎng)責(zé)銷售，中央部做什么，市場(chǎng)部門就得賣什么；現(xiàn)在產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，很多人都得參與，而這些人在以前都是和開發(fā)根本不搭界的人其流程框架設(shè)計(jì)如下圖所示:市場(chǎng)管理H4F?W|H4F?W|杭fr#M皆詞肚町<產(chǎn)匕統(tǒng)業(yè)紳寄產(chǎn)品炊M日俎音產(chǎn)品藝踣栩伍日極竭A-*T人的閩舟疋第/—■?這些ffflSJ■市境中的rUJftf/組合管理*&霓井汙忻麗場(chǎng)需用?"競(jìng)節(jié)時(shí)丁吠它?龍樣產(chǎn)黑我胡浄F產(chǎn)菖的桶告覓罔制可產(chǎn)咼it業(yè)務(wù)計(jì)創(chuàng)技術(shù).平臺(tái).一乜乜產(chǎn)品IPD運(yùn)作過(guò)程需要建立在流程型組織基礎(chǔ)之上，才能發(fā)揮其應(yīng)有作用。在隊(duì)（EMT）、產(chǎn)品投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、公司組合管理團(tuán)隊(duì)（C-PMT）、集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)（ITMT）、集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）、產(chǎn)品線組合管理團(tuán)隊(duì)（PL-PMT）、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）和生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT）等虛擬組織的構(gòu)建與協(xié)MiMi-CH—亟宙規(guī)席s丸售戶*r憾建務(wù)與引卻f盛■禪審iPKli'fjE.1理閉*」尸rmm'T'T現(xiàn)商白卩匱國(guó)井乳戶索痔耍曲畫■5<SC5財(cái)經(jīng)管訐零員金fFWC：和人為資呼音理姜員盤卜FMC的主住戰(zhàn)咯與W*rl-*tire產(chǎn)晶號(hào)第決策略舍與強(qiáng)務(wù)土管人力媛涯主耆運(yùn)柞與交忖土曾PL—IRB：戰(zhàn)略與Marketing主官慣應(yīng)貳慣應(yīng)貳rif舍司作土毎讖塔+貧rZHUGUArL1堆件與交i忖主貧產(chǎn)晶與編決方中陀F臺(tái)奔抿主嘗力"財(cái)券主賞kMinsTkEtir~蘭抽-行委吊令■:洶T計(jì)晏-慎犧"塔晏貝盒：財(cái)男國(guó)崩誦■執(zhí)行會(huì)說(shuō)■C：<■??系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、中間實(shí)驗(yàn)、制造生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售、工程安裝、生金周期階段現(xiàn)逬行決景評(píng)審各階段活動(dòng)描述如下:客戶需啞為鬲求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戒產(chǎn)品墳計(jì)劃細(xì)合分析結(jié)果制遲璨制遲璨心任鼻書朗整電吃即的產(chǎn)品哲/詹覘擊窪8|酹曙日忡■"BBPM1：更freeu^js/mw込七聞詣詢束頃同的蜀粉調(diào)也列帝燧戲閉向卽:■*制定￥禹13■抵掘詰.審貝鍛禪計(jì)堀rtiM產(chǎn)品也/祈決方至槪婆項(xiàng)目計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)効辟，現(xiàn)墮載.ttn*itt4：奔注押-tn**加工葺廠鼻務(wù)專更林材弭包iStrtfrffi時(shí)m:—?罰為懼產(chǎn)細(xì)■方Dfj:進(jìn)行料件■貌功桂ft證削之欄忠護(hù)曲殳護(hù)定宜巾城餐塞客戶遷騎計(jì)劃好的E迥頤JKHV4N書技術(shù)支撮PUT那迥JijR^wt輸出開應(yīng)來(lái)購(gòu)松亠期Ah士,、品包髀決啟窠業(yè)務(wù)卄劃貞歷頑口計(jì)劃計(jì)劃DCP合訶或才劃開發(fā)跟蹦鍛本仃坊應(yīng)特和音即隔琳應(yīng)特和音即隔琳理搐#配置設(shè)計(jì)?|口企曲林雅和■F南■控IMlc雅構(gòu)在現(xiàn)有環(huán)準(zhǔn)忡1■淮肝構(gòu)■胃塊功■戦scnpv）vtff/iiivM#卄腔和笙UE?A技龍?jiān)u羽4奸茫卄軒爲(wèi)武浚并劇試站MHt計(jì)評(píng)審刼tTJ-u：#1試fsir技￡評(píng)審百1R5?更亍?牛若懺更亍?牛若懺*■t-1Ln?1~~*WWJKS桿--------------------------------一耳-------?ftT攜￡項(xiàng)冃汁劃產(chǎn)品包承謊合同產(chǎn)品眇解訣廳秦?cái)y￡項(xiàng)冃汁劃產(chǎn)品包承謊合同業(yè)務(wù)計(jì)劃訂料產(chǎn)能鶴丁時(shí)的購(gòu)件KVJ^U制匡產(chǎn)品包解決方案 優(yōu)圮知?jiǎng)?wù)計(jì)劃兀因陪訐沽曲錚和管耳需求產(chǎn)品吝戶辻移汁劃L>-L>-材料強(qiáng)tr#?匸友標(biāo)桿Hit|畫h忸疋評(píng)甲點(diǎn)c?：j負(fù)蚌工也壬、立爭(zhēng)ESF，產(chǎn)鋰t】x“肌」電t:*H譯憩吐酬S自訂單杓■交?纓鱉重侑息暫a:r性"?TV」tlXD宙計(jì)|iafT^^)tul-?lii2'J；T2'|訊、古戶U務(wù)k宜婷Et*就AS蓬打可妬?zhàn)≡谌屑讘n1誡■EF）#F才日ESP^J*采鶴盅*r寧尼書戶立持幕鼻匡命嗆幵嘩訓(xùn)i；￡z<*7WiHattDCP捲權(quán)15產(chǎn)貼包/解棗力饕此目擔(dān)銷祗整用目計(jì)劃計(jì)MKPA同可聯(lián)得性M?材料包客Pi￡?WiHattDCP捲權(quán)15產(chǎn)貼包/解棗力饕此目擔(dān)銷業(yè)務(wù)汁劃生產(chǎn)前的制造管理、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理三類子流程。1、停止?fàn)I銷前的營(yíng)銷/銷售管理停止?fàn)I銷前的營(yíng)銷/銷售管理子流程包括管理營(yíng)銷表現(xiàn)并準(zhǔn)備停止?fàn)I銷、決定并執(zhí)行停止?fàn)I銷、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項(xiàng)主要活動(dòng)。HjTTIJC*riF左迥運(yùn)it段垃和但陸段垃和但陸amt：性專戶ilk計(jì)劃11_-沖爺移建值善邨?時(shí)比訶乜課當(dāng)實(shí);誓■薫￥_|-JWf靜育!IW±*"H*fth?KFI11II電誼制輦*理討電誼制輦*理討1良■iiRjbiV^r?■淖審蚪丄摘■iiRjbiV^r?#QT*3WT*7TJi腎柄計(jì)劃拆動(dòng)囘竄計(jì)劃劉It煜"嘆啟圖11管理營(yíng)銷表現(xiàn)并準(zhǔn)備停止?fàn)I銷活動(dòng)圖g時(shí)齊進(jìn)怙快k和鑰■専戶遷序計(jì)勾eij?専戶遷序計(jì)勾生*??|皿血期圖12決定并執(zhí)行停止?fàn)I銷活動(dòng)圖退岀通吿書生命周朋討劃3TT.VfT.fU輸出2、停止生產(chǎn)前的制造管理執(zhí)停止生產(chǎn)前的制造管理子流程包括管理生產(chǎn)并準(zhǔn)備停止生產(chǎn)、執(zhí)■輸入■輸入輸出A圖14管理生產(chǎn)并準(zhǔn)備停止生產(chǎn)活動(dòng)圖輸入卜直林■現(xiàn)?除staffsW￡3、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理子流程包括管理服務(wù)和支持并準(zhǔn)備停止服務(wù)、執(zhí)行停止服務(wù)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項(xiàng)主要活動(dòng)。圖18執(zhí)行停止服務(wù)并清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動(dòng)圖實(shí)際上，華為IPD的實(shí)施流程經(jīng)歷了兩個(gè)階段。第一階段從1998年初開始，當(dāng)時(shí)華為開始自己摸索實(shí)施IPD，組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施。但這次IPD變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。1999年年初，華為通過(guò)比較分析，正式?jīng)Q定花高價(jià)引入IBM洋咨詢來(lái)為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT，按IPD進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有項(xiàng)目。華為的IPD在剛開始起步時(shí)，各個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計(jì)劃、文檔、研發(fā)活動(dòng)也是按IPD效用沒有完全發(fā)揮出來(lái)。公司內(nèi)部只是在研發(fā)活動(dòng)的稱謂以及重要文檔的鍵措施并沒有施行，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上作試點(diǎn)。這個(gè)過(guò)程持續(xù)到2001年，從2001年開始，華為規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2.02002年華為規(guī)定，到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運(yùn)作。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財(cái)務(wù)制度，以及績(jī)效考核制度等都已建立起來(lái)。同時(shí)，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品開發(fā)管理者都對(duì)PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識(shí)，因此已經(jīng)具備全面推行PDT構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。間，減少產(chǎn)品開發(fā)的投資失??；從而減少浪費(fèi)，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，增加收入，給客戶提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品。下面通過(guò)兩個(gè)具體例子來(lái)說(shuō)明華為實(shí)施推行使3G進(jìn)入一套相對(duì)有效的流程，使3G更為順利和平滑地向既定目標(biāo)邁進(jìn)。進(jìn)入3G研發(fā)系統(tǒng)的人馬大都是1998年以后組織的，由于啟動(dòng)時(shí)間前后與IPD的推行相當(dāng)，相比芯片等核心研發(fā)部門遭遇大量老員工流失的陣掙扎、轉(zhuǎn)換痛苦要小一些，它的既有組織不那么