CIO應采取五個重要實踐增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作

CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作盡管有關自主、敏捷團隊的炒作甚囂塵上，但融合團隊的工作仍與其內(nèi)外部的協(xié)調(diào)合作息息相關。CIO必須幫助融合團隊管理戰(zhàn)略、技術、治理等相互依賴性，從而確保這些團隊與企業(yè)目標保持一致?！狢IO研究團隊發(fā)布日期：2022年10月6日

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ID：G00774670領導者 成為客戶領導者 成為客戶CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作概述主要挑戰(zhàn)建議作為戰(zhàn)略、治理和運營方面的領導者，賦能融合團隊的CIO應該：CIO必須幫助融合團隊管理相互依賴性——例如確保戰(zhàn)略和架構的一致性——確保這些團隊與企業(yè)目標保持一致，同時加快成果的實現(xiàn)速度。產(chǎn)品管理模式有助于對齊融合團隊的工作、技術和流程，實現(xiàn)共同的業(yè)務或客戶成果。即使融合團隊和產(chǎn)品管理結構實現(xiàn)了戰(zhàn)略性的統(tǒng)一，消除所有相互依賴性也是不可行的。CIO在幫助融合團隊管理不可避免的互依關系方面發(fā)揮著關鍵作用，如資源相關、技能相關和技術相關等互依關系。與其他C級高管合作，將相關結構和角色的重點從傳統(tǒng)的層級結構調(diào)整為與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的產(chǎn)品管理模式。為跨越融合團隊孤島的企業(yè)項目提供透明度和協(xié)調(diào)支持。在融合團隊中嵌入企業(yè)專家（如企業(yè)架構師［EA］、法律合規(guī)人員），提供“即時”支持，減少交接和問題上報。建立端到端價值鏈的共同責任制，幫助融合團隊和基礎IT能力團隊的成員了解其工作的關聯(lián)性。為融合團隊提供嵌入架構和安全控制、可重復使用的技術組件，最大限度地減少技術相互依賴性。CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作導語為開發(fā)、升級和維護企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務能力或面向客戶的外部數(shù)字產(chǎn)品，越來越多的企業(yè)開始組建多學科的融合團隊。在所說的價值優(yōu)化型信息和技術（I&T）運營模式中，融合團隊成為了實現(xiàn)數(shù)字化交付的主要單位（見《使用價值優(yōu)化型I&T運營模式，提高企業(yè)整體競爭力并實現(xiàn)業(yè)務增長》）。一方面，這些團隊在資源分配、費用支出、技術專長等方面對其他團隊甚至整個企業(yè)的依賴性往往會減緩其獲得成果的速度。另一方面，當數(shù)字能力由分布式團隊管理時，諸多問題就會紛紛涌現(xiàn)：如果企業(yè)沒有對民主化的數(shù)字化交付任務進行編排協(xié)調(diào)，最終可能會出現(xiàn)能力錯位或重復，客戶體驗不一致，效率低下，以及合規(guī)、隱私或安全等問題。圖1：決策方式與決策地點協(xié)作式?jīng)Q策領導者 成為客戶團隊外決策團隊內(nèi)決策自主具有誤導性，容易產(chǎn)生偏離：相互依賴性不可避免，大多數(shù)決策都是通過合作共同作出的。單邊決策決策風格決策測試議題團隊所需的技術能力團隊的功能和發(fā)布路線圖團隊的支出方式團隊的規(guī)模和組成團隊表現(xiàn)的評估方式方法論和/或工作流程團隊合作的供應商團隊使用數(shù)據(jù)的方式團隊使用的工具遵守風險管理要求的方法遵守企業(yè)架構標準的方法提高團隊構建能力采用的方法為了更好地了解融合團隊的相互依賴性，我們對企業(yè)作出決策（例如，路線圖、支出、方法論、工作流程和合規(guī)性決策）的方法進行了測試。結果顯示，大多數(shù)關鍵決策都是由融合團隊與其他團隊、企業(yè)中心利益相關者共同作出的（見圖1）。來源：領導者 成為客戶CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作分析調(diào)整組織結構和領導角色，促進相互依賴性管理我們的數(shù)據(jù)顯示，融合團隊所需的技術能力、工作優(yōu)先事項以及支出方式的決策都與其他團隊的工作具有關聯(lián)性。融合小組的工作方向和資源優(yōu)先次序都取決于企業(yè)和業(yè)務部門的戰(zhàn)略，以及其他融合小組的工作。為此，CIO和其他C級高管要做的最根本且最廣泛的改變是：擺脫傳統(tǒng)的層級和團隊結構，加速并協(xié)調(diào)融合團隊的決策。在傳統(tǒng)的等級制度和團隊結構中，業(yè)務部門是按照許多管理層次來劃分的，而IT部門是單獨的孤島。這就為融合團隊開展工作增加了很多決策和交接流程。當企業(yè)開始擴大融合團隊模式并增加融合團隊（和子團隊）的數(shù)量時，相關的挑戰(zhàn)則會更加突出。如果獨立的融合團隊對他們所要解決的業(yè)務、客戶或員工問題缺乏統(tǒng)一的理解，則有可能背道而馳，難以克服其官僚主義。為此，CIO必須與其他C級高管合作，采用產(chǎn)品管理結構模式以及相應的角色，促進協(xié)作式?jīng)Q策，確保融合團隊作出的決策與企業(yè)的戰(zhàn)略及風險和架構藍圖相一致（見圖2）。這種高度協(xié)作性的決策風格表明，融合團隊與其他團隊甚至整個企業(yè)相互影響。因此，對齊決策方式并管理相互依賴性成為了提高融合團隊績效表現(xiàn)的關鍵驅動因素。而領先的企業(yè)會為融合團隊配備相關的結構、支持和工作流程，幫助這些融合團隊管理戰(zhàn)略、治理、技能和技術相關的相互依賴性：戰(zhàn)略：融合小組的工作方向和資源優(yōu)先次序都取決于企業(yè)和業(yè)務部門的戰(zhàn)略，以及其他融合小組的工作。治理：融合團隊開展各類活動（例如安全編碼和發(fā)布管理）需要依靠主題專家的意見或批準。技能：融合團隊往往缺乏實現(xiàn)目標所需的關鍵技能和能力（如用戶體驗知識或質量保證能力）。這使他們更加依賴其他團隊或資源。技術：許多技術橫跨多個領域，不能與單一的融合團隊保持一致。因此，融合團隊需要與其他可能有不同任務優(yōu)先級的團隊協(xié)調(diào)交付時間。以下是我們在與CIO和融合團隊領導者的談話中了解到的五個策略，可以幫助他們有效地管理團隊內(nèi)外部相互依賴性。CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作圖2：壓縮管理層級，打破孤島，實現(xiàn)高效的相互依賴性管理IT領域員工業(yè)務領域員工從傳統(tǒng)層級結構轉變?yōu)橹С窒嗷ヒ蕾囆怨芾淼慕Y構員工體驗銷售賦能產(chǎn)品類別典型角色IT部門產(chǎn)品類別經(jīng)理企業(yè)架構師產(chǎn)品組合經(jīng)理風險專家業(yè)務部門總經(jīng)理副總裁學習與發(fā)展售后決策負責人產(chǎn)品線產(chǎn)品線經(jīng)理解決方案架構師發(fā)布培訓工程師風險專家招聘售前部門負責人細分領域副經(jīng)理主管產(chǎn)品團隊產(chǎn)品負責人Scrum專家DevOps工程師專員助理來源：領導者 成為客戶CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作他們將相互關聯(lián)的融合團隊歸入同一產(chǎn)品線，將相互關聯(lián)的產(chǎn)品線歸入同一產(chǎn)品類別，并配備所有相關、專用和共享的資源，協(xié)調(diào)和管理產(chǎn)品管理模式中每個層次的決策（見圖3）。Watercare、TD和Repsol等企業(yè)的領先CIO根據(jù)產(chǎn)品管理模式，與其C級高管共同重新設計了交付模式，圍繞一套共同的戰(zhàn)略重點、業(yè)務、員工或客戶成果組建融合團隊（見《案例研究：以客戶為中心的新型數(shù)字交付模式》，《企業(yè)敏捷性風險管理（TD）》和《案例研究：實現(xiàn)數(shù)字化創(chuàng)新的運營模式轉型》）。圖3：壓縮管理層級，打破孤島，實現(xiàn)高效的相互依賴性管理IT領域員工 業(yè)務領域員工轉變?yōu)橹С窒嗷ヒ蕾囆怨芾淼慕Y構受管理的典型相互依賴性典型角色產(chǎn)品類別銷售賦能員工體驗業(yè)務戰(zhàn)略對齊優(yōu)先事項資金支出業(yè)務風險成果實現(xiàn)產(chǎn)品類別經(jīng)理企業(yè)架構師產(chǎn)品組合經(jīng)理風險專家學習與發(fā)展售前產(chǎn)品線經(jīng)理解決方案架構師發(fā)布培訓工程師風險專家產(chǎn)品線路線圖繪制發(fā)布資源配置技術風險售后招聘產(chǎn)品團隊積壓事項工作負載工作方式集成測試產(chǎn)品負責人Scrum專家DevOps工程師來源：領導者 成為客戶CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作CIO必須促進該模型中的高級領導角色（如產(chǎn)品類別經(jīng)理和產(chǎn)品組合經(jīng)理）與C級高管和業(yè)務領導者的合作，從而實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略的對齊。在該結構的較低層級中，產(chǎn)品線經(jīng)理必須獲得管理不同融合團隊之間的資源（再）分配權限，并在發(fā)布培訓工程師的支持下協(xié)調(diào)路線圖和產(chǎn)品發(fā)布。CIO也應該與其他C級高管合作，確保高級領導結構（和治理委員會）更多地發(fā)揮協(xié)調(diào)（而非“命令”和“控制”）的作用，從而為這些團隊提供戰(zhàn)略指導，傳達期望，幫助融合團隊作出明智的決策。為了高效調(diào)整組織結構和領導者角色，促進相互依賴性管理，我們建議CIO采取四大行動（見表１）。表1：CIO調(diào)整組織結構和領導角色、促進相互依賴性管理采取的行動與其他C級高管和業(yè)務領導者合作，使他們認識到數(shù)字化工作是一項共同責任。此外，他們應該變革遺留的工作方式，從而更好地支持產(chǎn)品管理。1對產(chǎn)品管理和其他產(chǎn)品領導角色進行定義，組建一支或多支融合團隊，對齊業(yè)務戰(zhàn)略，對有關投資優(yōu)先次序的決策進行管理。2為業(yè)務領導者提供相關的技能培養(yǎng)經(jīng)驗，幫助其領導自己的融合團隊。3重新設計角色組成，必要時添加新角色，并促進跨團隊流動，從而確保IT和業(yè)務員工能夠更好地服務于產(chǎn)品管理模式。4領導者 成為客戶來源：CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作為跨越融合團隊的企業(yè)項目提供協(xié)調(diào)支持跨越融合團隊、融合團隊分組和不同業(yè)務部門的企業(yè)戰(zhàn)略項目需要進行企業(yè)級的協(xié)調(diào)。另外，融合團隊的決策可能會與企業(yè)戰(zhàn)略項目互相影響，因此他們在決策過程中必須考慮其橫向的相互依賴性。為此，CIO和IT領導者必須采用先進的企業(yè)產(chǎn)品組合管理實踐，幫助協(xié)調(diào)分布式融合團隊的橫向工作和決策。這將幫助團隊識別和規(guī)劃相互依賴性，從而實現(xiàn)其共同目標。例如，為了確保產(chǎn)品團隊的決策和工作能夠推動企業(yè)整體戰(zhàn)略重點的實施，TDAmeritrade（現(xiàn)為Schwab的全資子公司）傳統(tǒng)的項目管理辦公室（PMO）轉變?yōu)椤皯?zhàn)略規(guī)劃與分析”（SP&A）職能部門（見《案例研究：在產(chǎn)品管理中提供產(chǎn)品組合可視性（TD

Ameritrade）》）。這一轉變主要是為跨越產(chǎn)品或融合團隊孤島的企業(yè)項目提供透明度和協(xié)調(diào)支持（例如，數(shù)字自助服務項目）。SP&A可與不同的利益相關者合作，確定這些企業(yè)項目的目標和關鍵成果指標（OKR），確保不同的產(chǎn)品團隊采用OKR并與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。不僅如此，SP&A還會在每個產(chǎn)品團隊的季度組合審查（QPR）會議上與他們分享整個企業(yè)的產(chǎn)品組合數(shù)據(jù)（見圖4）。圖4：產(chǎn)品團隊基于季度組合審查（QPR）作出決策應采取的行動進度表影響零售的項目和產(chǎn)品項目價值高于預期，促使團隊為項目申請額外的資源，加快價值的實現(xiàn)速度。業(yè)務成果跟蹤影響零售的項目和產(chǎn)品預期價值實際價值數(shù)字自助服務項目 按計劃進行如果相互依賴性項目出現(xiàn)延遲，團隊需要重新安排工作的優(yōu)先次序，減少延遲的影響。交易員教育產(chǎn)品按計劃進行數(shù)字自助服務項目交易員教育產(chǎn)品組合再平衡產(chǎn)品組合再平衡產(chǎn)品落后于計劃如果價值實現(xiàn)OKR進展緩慢，團隊需要重新確定產(chǎn)品積壓事項的優(yōu)先次序，加快價值的實現(xiàn)速度。目標價值指標的年度進展客戶體驗市場份額員工體驗來源：根據(jù)TD

Ameritrade公司案例改編零售產(chǎn)品團隊：相互依賴性工作第一季度報告領導者 成為客戶CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作對影響企業(yè)項目的融合團隊決策提供協(xié)調(diào)支持的最有效方法之一是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的OKR并促進共享指標的采用。CIO必須重新關注PMO，為融合團隊提供組合級的績效數(shù)據(jù)，闡明他們在這些OKR方面的進展以及與更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)的相互依賴性，使他們有能力規(guī)劃其工作并糾正其工作方向。例如，如果一個產(chǎn)品團隊在某個OKR上缺乏進展，那么該團隊需要重新確定積壓事項的優(yōu)先次序，使更多的工作與該OKR保持一致，以實現(xiàn)企業(yè)目標。為了對跨越融合團隊的企業(yè)項目提供協(xié)調(diào)支持，我們建議CIO采取三大行動（見表2）。表2：CIO為跨越融合團隊的企業(yè)項目提供協(xié)調(diào)支持采取的行動與關鍵的IT和業(yè)務利益相關者合作，為跨融合團隊的企業(yè)項目制定OKR，并確保不同的團隊采用這些OKR來對齊企業(yè)戰(zhàn)略。1重新關注PMO，為融合團隊提供組合級的績效數(shù)據(jù)，闡明他們在這些OKR方面的進展以及與更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)的相互依賴性。2實施季度規(guī)劃制度，討論相互依賴性工作的進展并（重新）確定優(yōu)先次序，促使融合團隊做出與戰(zhàn)略相一致的決策。310領導者 成為客戶來源：（2022年10月）另見《CIO需要了解的OKR》。CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作CIO和IT領導者必須將相關角色（風險管理、EA、網(wǎng)絡安全等）嵌入到融合團隊的分組（即產(chǎn)品線或產(chǎn)品類別）中，為這些結構中的融合團隊提供“即時”的架構指導、合規(guī)性專業(yè)知識等（見表3）。這將使融合團隊能夠更快地理解和應用相關的標準和實踐，加速成果的實現(xiàn)，同時確保與架構和其他最佳實踐保持一致。在融合團隊中嵌入企業(yè)專家，減少不必要的交接工作融合團隊還需要與企業(yè)專家合作，共同作出有關風險管理要求和架構標準合規(guī)性的決策。遺留的管理流程和分離的責任分工迫使融合團隊瀏覽多個不相干的接觸點。融合團隊面臨的最大阻礙之一是獲取企業(yè)專家（如合規(guī)性、風險、法律、EA和其他技術專家）的建議，以此構建和擴展安全和架構合理的能力。TD、全英房屋抵押貸款協(xié)會和漢諾威等企業(yè)機構已將安全、合規(guī)和架構專家納入其融合團隊，旨在簡化風險評估等，并在其融合團隊中實施端到端的問責制（見《企業(yè)敏捷性風險管理（TD）》、《案例研究：面向數(shù)字化轉型創(chuàng)造新型工作方式機制（全英房屋抵押貸款協(xié)會）》和《案例研究：通過相互的自我利益協(xié)調(diào)產(chǎn)品線（漢諾威）》）。例如，漢諾威是一家保險機構，為向融合團隊提供跨產(chǎn)品的可視性，漢諾威將業(yè)務架構師嵌入到其產(chǎn)品線中，以便融合團隊與其他團隊的業(yè)務架構師合作，并在數(shù)字舉措中獲取協(xié)同效應。漢諾威為這些業(yè)務架構師配備了標準化的綜合交付物（路線圖等），可使他們輕松地分享信息并在產(chǎn)品線之間進行溝通。路線圖能夠幫助業(yè)務架構師和他們的利益相關者了解哪些舉措（跨產(chǎn)品線）正在進行中、延遲或重疊（例如在時間線和資源方面），以便確定協(xié)調(diào)和管理跨產(chǎn)品線相互依賴性的機會。表3：CIO在融合團隊中嵌入企業(yè)專家、減少不必要的交接工作采取的行動將IT專家（如EA和信息安全專家）嵌入到融合團隊中，幫助融合團隊更快地理解和應用相關的工作標準。1與企業(yè)職能部門（如合規(guī)、隱私、風險和控制部門）的領導者合作，將企業(yè)專家嵌入融合團隊中，以便這些專家及時提供建議和支持。2將風險所有權作為融合團隊的核心職責，與企業(yè)專家共同對標準和政策發(fā)起建設性挑戰(zhàn)。34讓企業(yè)專家對業(yè)務成果負責，使他們不再采用“依照清單打勾”的方式。來源：11領導者 成為客戶CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作突出融合團隊和基礎能力團隊之間的價值流動融合團隊的工作也與其他融合團隊的工作，以及為融合團隊提供能力的基礎IT平臺團隊具有關聯(lián)性。例如，我們發(fā)現(xiàn)，關于融合團隊使用工具的決策是融合團隊與IT部門的利益相關者共同作出的。與融合團隊相比，基礎IT團隊往往更缺乏對業(yè)務和客戶的了解，并且可能也不清楚其工作對他人的影響。這可能會導致價值實現(xiàn)的延誤甚至侵蝕。CIO和其他IT領導者必須建立機制，幫助基礎IT團隊中的成員了解他們在實現(xiàn)客戶價值的一系列活動中的地位。其中一個方法是幫助他們明確地把自己和自己的角色想象成價值創(chuàng)造中的幾個環(huán)節(jié)之一。例如，怡安保險公司的IT領導者與他們的產(chǎn)品團隊合作，對“交付價值鏈”進行可視化，顯示個人和團隊在基礎能力方面的工作是如何影響實現(xiàn)客戶目標所需的端到端系列活動的（見《案例研究：利用價值鏈對齊產(chǎn)品交付與客戶價值（怡安）》和圖5）。圖5：確定基礎角色和團隊在端到端交付價值鏈中的位置（部分流程，僅供說明）客戶價值UX設計師業(yè)務和客戶目標商業(yè)風險解決方案12領導者 成為客戶風險轉移風險咨詢開發(fā)者怡安將每個角色或團隊定位為價值創(chuàng)造中的一個環(huán)節(jié)，并提供價值如何從一個環(huán)節(jié)流向另一個環(huán)節(jié)的透明度，明確了端到端的交付價值鏈。風險轉移交付價值鏈工程團隊工程團隊數(shù)據(jù)分析師IT賦能平臺平臺界面數(shù)據(jù)工程師云基礎設施和安全終端用戶計算交付生態(tài)系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理員來源：根據(jù)怡安公司案例改編CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作他們首先將實現(xiàn)客戶成果所需的活動分解為價值鏈中的各個“環(huán)節(jié)”。每個環(huán)節(jié)都綁定了在價值鏈中執(zhí)行相同活動的不同角色，創(chuàng)建代表“價值生產(chǎn)者”和“消費者”的角色。怡安的IT領導者還跟蹤每個角色和每個價值鏈的“價值實現(xiàn)時間”，識別

和修復系統(tǒng)性問題或潛在問題，提高每個價值鏈的效率和流動性。CIO必須幫助基礎IT能力團隊的員工確定他們在端到端交付價值鏈中作為價值生產(chǎn)者和消費者的位置，幫助他們更好地理解和想象他們工作的相互依賴性，理解其工作影響客戶價值的方式（見表4）。表4：CIO突出融合團隊和基礎能力團隊之間的價值流動所采取的行動繪制并溝通參與實現(xiàn)客戶目標所需的端到端系列活動的角色和團隊（包括基礎IT能力中的角色）。1將每個角色或團隊定位為價值交付鏈中的一個環(huán)節(jié)（為價值交付鏈中的其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生價值，或消費這些環(huán)節(jié)的價值）。2將基礎IT能力團隊中的個人和團隊定位成從為消費者完成工作的角度（而不是從他們自己的專業(yè)知識或他們的活動角度）來考慮價值。3追蹤價值鏈中每個環(huán)節(jié)的價值實現(xiàn)時間，識別并精簡基礎IT能力團隊中的低效率領域。413領導者 成為客戶來源：CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作通過可重復使用的組件最大限度地減少技術相互依賴性CIO還可以通過自動化部分工作來減少融合團隊需要作出的決策的數(shù)量，或者更具體地說，為融合團隊提供可重復使用的組件，這些組件可以促進一致性并在其中嵌入安全和架構指導。這就確保了融合團隊本身就可以很容易地獲得普遍需要、架構合理且安全的技術組件，從而也消除了重復性返工的需要。例如，為了加速融合團隊的工作，同時保持一致的客戶體驗，并采用架構合理、安全的實踐，聯(lián)合汽車金融公司在一套共享的技術平臺中應用了可組裝的技術實踐，這樣融合團隊就可以很容易地獲得普遍需要的技術組件（見《案例研究：搭建可組裝平臺，促進重復使用（聯(lián)合汽車金融公司）》和圖6）。圖6：怎樣的技術平臺方法可以實現(xiàn)可組裝的一致體驗融合團隊移動存款業(yè)務技術人員技術（企業(yè)IT）員工工作流程（僅供說明）移動存款融合團隊希望在檢測到客戶賬戶的可疑行為時，向客戶發(fā)送欺詐警告通知。CX平臺數(shù)字內(nèi)容客戶通信客戶分析推送通知單點登錄內(nèi)容管理該團隊從聯(lián)合汽車金融公司的自助服務平臺中提取封裝的業(yè)務能力：例如，推送通知、內(nèi)容管理和被動欺詐檢測。業(yè)務加速平臺欺詐警報審計被動欺詐檢測他們使用低代碼應用組合界面，整合了封裝的業(yè)務能力，并提供了欺詐警報功能。數(shù)字基礎平臺應用組合界面安全API管理來源：14領導者 成為客戶CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作這些平臺以“封裝業(yè)務能力”（PBC）的形式提供了專門的“組件”，這些軟件組件明確定義了業(yè)務能力。從技術上講，PBC是數(shù)據(jù)模式和一組服務、API和事件通道的限定集合，可以由融合團隊組裝和重復使用，用來創(chuàng)建他們自己的數(shù)字解決方案。CIO能夠促進PBC在各融合團隊之間的重復使用，而且通過設計將架構和安全嵌入到由一個以上的融合團隊共享的技術能力中。最終，這些組件減少了融合團隊自己管理技術相互依賴性的需要。我們建議CIO采取五項行動，通過可重復使用的技術組件，盡量減少技術相互依賴性（見表5）。表5：CIO通過可重復使用的技術組件、盡量減少技術相互依賴性采取的行動（見表5）。闡明組裝式平臺戰(zhàn)略對業(yè)務優(yōu)先事項的影響，包括一致的員工體驗或客戶體驗、安全和通過重復利用提高效率，從而增加利益相關者對該戰(zhàn)略的支持。12設計具有可重復使用的技術組件的共享技術平臺，使融合團隊能夠快速、安全地組裝新的或修改過的業(yè)務能力。定義平臺領導角色，管理平臺戰(zhàn)略及執(zhí)行，并推動平臺及平臺能力的采用。使整個企業(yè)的融合團隊能夠通過平臺市場發(fā)現(xiàn)和消費可重復利用的技術組件及其相關資源。衡量平臺是否符合融合團隊的需求、組件的可及性、平臺的采用和重復利用的節(jié)約特性。來源：15領導者 成為客戶345CIO應采取五個重要實踐，增強融合團隊的內(nèi)外部協(xié)作依據(jù)這項研究部分基于與數(shù)百名CIO就他們?nèi)绾闻c其他企業(yè)領導者合作，實現(xiàn)民主化數(shù)字交付進行的對話，并借鑒了2022年融合團隊調(diào)研。該調(diào)研于2022年2月至3月通過在線平臺對來自不同地域的私營和公共部門的1219名融合團隊領導者進行了調(diào)查，旨在了解團隊結構、共性、支持的能力、工作方式和決策風格?？s略語和術語表融合團隊是一個多學科的團隊，融合了技術或分析和業(yè)務領域的專業(yè)知識，并對業(yè)務和技術成果共同負責。融合團隊通常不是按職能或技術來組織工作，而是按其支持的跨領域業(yè)務能力、業(yè)務成