高職教育第六章組織結(jié)構(gòu)2

第六章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)崔立敏1學(xué)習(xí)目標(biāo)解釋組織、組織結(jié)構(gòu)、醫(yī)院等概念說出組織結(jié)構(gòu)的類型、我國衛(wèi)生組織分類及功能描述組織設(shè)計(jì)的原則結(jié)合醫(yī)院特點(diǎn)，分析醫(yī)院的功能說出醫(yī)院內(nèi)護(hù)理組織系統(tǒng)、中華護(hù)理學(xué)會(huì)和衛(wèi)生部護(hù)理中心的任務(wù)2第三節(jié)組織設(shè)計(jì)3一、組織設(shè)計(jì)的概念概念組織設(shè)計(jì)是對(duì)組織進(jìn)行有效管理的工作基礎(chǔ)，是對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程，是把有關(guān)組織要素如任務(wù)、責(zé)權(quán)、工作程序等合理組合并加以制度化得動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)過程。1、確定組織總目標(biāo)和需要完成的任務(wù)，設(shè)置機(jī)構(gòu)、安排部門和崗位，明確職責(zé)權(quán)限、工作程序，合理配置資源，建立有效的相互作用。2、要同時(shí)考慮到組織內(nèi)部諸要素的協(xié)調(diào)和外部環(huán)境的影響。4阿波羅登月計(jì)劃阿波羅計(jì)劃（ApolloProject），又稱阿波羅工程，是美國從1961年到1972年從事的一系列載人登月飛行任務(wù)。美國于20世紀(jì)60年代至70年代初組織實(shí)施的載人登月工程，或稱“阿波羅”計(jì)劃。它是世界航天史上具有劃時(shí)代意義的一項(xiàng)成就。工程開始于1961年5月，至1972年12月第6次登月成功結(jié)束，歷時(shí)約11年，耗資255億美元。在工程高峰時(shí)期，參加工程的有2萬家企業(yè)、200多所大學(xué)和80多個(gè)科研機(jī)構(gòu)，總?cè)藬?shù)超過30萬人。56二、組織設(shè)計(jì)遵循的原則1、統(tǒng)一指揮的原則2、專業(yè)化分工與協(xié)作的原則3、管理層次的原則4、管轄幅度的原則5、責(zé)權(quán)一致的原則6、需要與發(fā)展原則7統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則源于軍事組織，是建立在明確的權(quán)力系統(tǒng)上的，權(quán)力系統(tǒng)則要依靠上下級(jí)之間嚴(yán)明的指揮鏈而形成。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的問題，即在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)的時(shí)候，一個(gè)下級(jí)不能有兩個(gè)直接上級(jí)。而統(tǒng)一指揮原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以后運(yùn)轉(zhuǎn)的問題，即當(dāng)組織機(jī)構(gòu)建立起來以后，在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，一個(gè)下級(jí)不能同時(shí)接受兩個(gè)上級(jí)的指令。8

注意;

等級(jí)鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí)，只是在確認(rèn)上級(jí)的指揮是錯(cuò)誤的時(shí)候，才允許越級(jí)申訴；上級(jí)不允許越級(jí)指揮，但可以越級(jí)檢查工作；職能機(jī)構(gòu)無權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)的工作9專業(yè)化分工與協(xié)作的原則各部門之間既有分工又有協(xié)作

分工—組織目標(biāo)、任務(wù)按專業(yè)劃分：內(nèi)、外、婦、兒等，協(xié)調(diào)—人復(fù)雜的個(gè)體：護(hù)理會(huì)診等10

管理層次原則

組織的職權(quán)、職責(zé)按上下級(jí)關(guān)系劃分.

(一般為2-4層為宜)

護(hù)理部主任

科護(hù)士長

護(hù)士長

護(hù)士11管理幅度原則

管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)其下屬人數(shù)的限度。決定管理幅度的因素（1）主管人員與下屬的勝任情況（2）工作地區(qū)的離散性（3）工作的復(fù)雜性（4）工作的相似性和協(xié)調(diào)性（5）授權(quán)（6）組織溝通（7）計(jì)劃的完善程度（8）組織的凝聚力12

最適當(dāng)?shù)墓芾矸仍O(shè)計(jì)并無一定的法則，一般是3～15人。

高階層管理幅度約3～6人。

中階層管理幅度約5～9人。

低階層管理幅度約7～15人。13管理幅度和管理層次管理層次與管理幅度呈反比關(guān)系.按照管理幅度的大小及管理層次的多少，就可形成兩種基本組織結(jié)構(gòu)，扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)。管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)稱為扁平結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)由于主管人員所管理的下屬人數(shù)相對(duì)較多，即管理幅度大，由此減少了管理層次。相反，管理層次多，管理幅度相對(duì)小的結(jié)構(gòu)稱為直線結(jié)構(gòu)。14錐形與扁平式組織結(jié)構(gòu)示意圖

管理跨度=4管理跨度=8管理層次=7管理層次=5管理人員（1~6）管理人員（1~4）=1365=5851416642561024409618645124096

（ａ）錐形組織結(jié)構(gòu)（ｂ）扁平式組織結(jié)構(gòu)15責(zé)權(quán)一致原則

強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等，因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是相輔相成的，授權(quán)的時(shí)候，應(yīng)該授予相對(duì)稱的職責(zé)，即一個(gè)人得到某種權(quán)力，他也就承擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，這種和職務(wù)活動(dòng)相聯(lián)系的責(zé)任，被稱為職責(zé)，也就是為完成一個(gè)確定的任務(wù)所必須履行的義務(wù)。有權(quán)無責(zé)或權(quán)大于責(zé)，會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的濫用，有責(zé)無權(quán)或責(zé)大于權(quán)，會(huì)阻礙組織任務(wù)的完成。

權(quán)責(zé)不明確容易產(chǎn)生官僚主意、無政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)易出現(xiàn)摩擦。

16職責(zé)、權(quán)力、職權(quán)職責(zé)：是一種自己應(yīng)該依約定有義務(wù)完成的任務(wù)；權(quán)力：就是影響他人行為的力量。職權(quán)：是指職務(wù)范圍內(nèi)的權(quán)限.職權(quán)的主要類型如下：A、直線職權(quán)：B、參謀職權(quán)：C、職能職權(quán)：17

分權(quán)與集權(quán)在集權(quán)組織中，所有決策均由高層管理者決定。優(yōu)點(diǎn)：減少工作重復(fù)，節(jié)省成本、易于管理。缺點(diǎn)：當(dāng)部門龐大時(shí)，主管責(zé)任太重，又無力全面監(jiān)督，尤其遇到特殊情