海底撈業(yè)務(wù)體系

––PAGE129–「連住利益，鎖住管理」－海底撈高質(zhì)量增長(zhǎng)的核心餐飲服務(wù)行業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，我們認(rèn)為如何實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，標(biāo)準(zhǔn)化，控制食品安全，是長(zhǎng)期存在的共同痛點(diǎn)。我們解決上述行業(yè)挑戰(zhàn)的核心在于「連住利益，鎖住管理」的性風(fēng)險(xiǎn)，為海底撈長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。我們相信，這種模式可以超越文化和地區(qū)的邊界，并已成功運(yùn)用于中國(guó)及海外市場(chǎng)。根據(jù)此模式，我們相信，平衡和管理以下四組關(guān)系的能力，對(duì)我們的發(fā)展至關(guān)重要。員工與門店的關(guān)系我們認(rèn)為，成功管理員工與門店的關(guān)系，將推動(dòng)自下而上的裂變式增長(zhǎng)，其中包含以下主要方面：「用雙手改變命運(yùn)」。這是我們的核心價(jià)值觀。我們?yōu)殚T店員工設(shè)置了公平，清晰接掛鉤，有效調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。而員工一旦晉升為店長(zhǎng)，則有機(jī)會(huì)享有門店業(yè)績(jī)提成。「師徒制」。我們的師徒制綁定了店長(zhǎng)與我們之間的利益。店長(zhǎng)不僅可以對(duì)本店享有業(yè)績(jī)提成，還能在其徒弟，徒孫管理的門店中獲得更高比例業(yè)績(jī)提成。在此薪酬體系下，店長(zhǎng)的個(gè)人收入與其徒弟，徒孫是否獲得成功直接相關(guān)。因此，店長(zhǎng)不僅具有充分的動(dòng)力管理好其門店，還堅(jiān)持公平公正的原則，盡可能多地培養(yǎng)出能力，品行都合格的徒弟店長(zhǎng)，并帶領(lǐng)，指導(dǎo)他們開拓新門店。因此，師徒制是我們自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心，從而實(shí)現(xiàn)裂變式增長(zhǎng)。「與人為善」。這是我們的企業(yè)文化，也是我們對(duì)待員工的理念。我們號(hào)召店長(zhǎng)關(guān)懷員工，并致力于以此形成員工之間，員工與門店之間及員工與海底撈之間的情感紐帶，加強(qiáng)凝聚力。由于我們自下而上裂變?cè)鲩L(zhǎng)，我們并不在總部制定固定開店目標(biāo)，而是根據(jù)后備店長(zhǎng)儲(chǔ)備等因素來(lái)合理估算我們的開店能力。門店與門店的關(guān)系我們相信，門店之間形成有效，合理的互助關(guān)系，可顯著提高管理效率，并化解部分總部職能，避免隨著規(guī)模擴(kuò)大而滋生出冗繁的總部。在師徒制下，由于師傅與徒弟徒孫之間的利益高度統(tǒng)一，門店與門店之間已形成自然，牢固的互相幫助關(guān)系，由此部分實(shí)現(xiàn)了上述舉措。此外，我們要求地域相近的若干門店形成一個(gè)「抱團(tuán)組織（又稱家族。這些抱團(tuán)組織通常包括5至18（通常以存在師徒關(guān)系的門店為主（通常是組織內(nèi)其他門店的師傅有共同解決當(dāng)?shù)貑?wèn)題的能力，有效實(shí)現(xiàn)一定程度的自我管理，提高當(dāng)?shù)毓芾淼耐该鞫群托?。截至最后?shí)際可行日期，我們已正式成立41個(gè)抱團(tuán)組織，涵蓋超過(guò)350家門店。最近，我們開始要求每個(gè)組長(zhǎng)制定出本抱團(tuán)組織的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，涉及當(dāng)?shù)匦碌觊_拓，人才培養(yǎng)，下一代組織裂變等。該等發(fā)展計(jì)劃鼓勵(lì)組長(zhǎng)制定明確目標(biāo)，從而構(gòu)成公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)?？偛颗c門店的關(guān)系我們給予了店長(zhǎng)較大的門店經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，如門店員工聘用、解約、晉升、折扣、個(gè)性化服務(wù)等，但在總部統(tǒng)一控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，為門店提供核心資源和可選服務(wù)，實(shí)現(xiàn)「鎖住管理」，包括：門店考核及食品安全風(fēng)險(xiǎn)管理。顧客的信任是我們實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的唯一基石，我們必須以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)連接，取信顧客。因此，總部對(duì)門店發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格審批，包括門店考核、店長(zhǎng)認(rèn)證、開店審批等?？偛棵考径葘?duì)門店KPI指標(biāo)，而不考核門店經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們的薪酬體系已充分激勵(lì)店長(zhǎng)和員工，我們有信心門店的業(yè)績(jī)可獲得基本保證，因此我們敢于挑戰(zhàn)選擇這樣的考核方式，并已通過(guò)過(guò)去的成功證明這一選擇的有效性。我們將門店考核結(jié)果分成A、B、C三個(gè)等級(jí)，分別代表優(yōu)秀、良好、不合格。一旦評(píng)為C店，店長(zhǎng)不能于下季度開新店，而一旦存在食品安全事故，則自動(dòng)評(píng)為C店。我們認(rèn)為，嚴(yán)格的考核制度及程序?qū)ξ覀冊(cè)诰S持有效的風(fēng)險(xiǎn)管理的同時(shí)實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速擴(kuò)張至關(guān)重要?？刂坪诵墓芾砺毮??？偛坑行Э刂崎T店管理的核心環(huán)節(jié)，包括拓展策略，食品戰(zhàn)略，我們會(huì)持續(xù)提高各城市的門店密度，并強(qiáng)制要求于各城市或地區(qū)開設(shè)新門店，直至該城市或地區(qū)門店的10翻臺(tái)率處于低位，甚至產(chǎn)生虧損(1)。此項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃由總部全權(quán)決策和推動(dòng)，盡管與部分店長(zhǎng)的利益存在沖突，但不會(huì)因店長(zhǎng)的意見(jiàn)而改變，而總部則為受損店長(zhǎng)統(tǒng)一提供補(bǔ)貼。通過(guò)推行該項(xiàng)戰(zhàn)略，我們相信可以充分提高門店密度，一方面覆蓋更多市場(chǎng)、降低顧客等待時(shí)間，另一方面為未來(lái)的商業(yè)模式創(chuàng)新留足門店密度，進(jìn)而獲得公司整體利益的最大化。對(duì)于信息技術(shù)，近年來(lái)，我們?cè)陂T店經(jīng)營(yíng)中應(yīng)用自動(dòng)化，人工智能，云計(jì)算，精益化管理，為顧客提供更個(gè)性化的高質(zhì)量服務(wù)，從而更好地滿足顧客需要?？晒┻x擇的指導(dǎo)與支持。我們的教練團(tuán)隊(duì)會(huì)根據(jù)門店的需要，提供指導(dǎo)和支持，性。為提高效率，我們?cè)试S門店自主選擇教練團(tuán)隊(duì)，而總部教練的薪酬則與整體利潤(rùn)的增長(zhǎng)量掛鉤，從而保證教練給予門店充分的指導(dǎo)和支持。海底撈與第三方服務(wù)供應(yīng)商的關(guān)系我們的創(chuàng)始人認(rèn)識(shí)到，中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)中缺少針對(duì)大型連鎖餐飲企業(yè)的專業(yè)化服務(wù)供應(yīng)商，尤其在食材加工，倉(cāng)儲(chǔ)物流，門店施工及人力咨詢等方面。因此，我們的創(chuàng)始人陸續(xù)成立了從事相關(guān)業(yè)務(wù)的獨(dú)立專業(yè)化公司，如頤海集團(tuán)，蜀海集團(tuán)，蜀韻東方及微海咨詢等。受益于與該等公司的市場(chǎng)化合作，我們可以專注于核心業(yè)務(wù)，提升經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；鲩L(zhǎng)。一般而言，倘門店的翻臺(tái)率一直及大幅低于整體過(guò)往翻臺(tái)率，二零一五年、二零一六年及二零一七年以及截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月分別為每天4.0次、4.5次、5.0次及4.9次，我們則視為低翻臺(tái)率。有鑒于此，翻臺(tái)率為我們制訂及評(píng)估擴(kuò)充策略考慮的眾多表現(xiàn)指數(shù)之一。（如近期推出的海底撈啤酒及每位顧客的平均消費(fèi)表現(xiàn)強(qiáng)勁，則我們會(huì)接受低翻臺(tái)率。業(yè)務(wù)概覽海底撈是全球領(lǐng)先、快速增長(zhǎng)的中式餐飲品牌，主打火鍋品類。我們認(rèn)為，海底撈品牌在中式餐飲行業(yè)已經(jīng)形成一種獨(dú)特的文化現(xiàn)象，成為極致服務(wù)體驗(yàn)和就餐體驗(yàn)的代名詞。我們獲得成功的理論基礎(chǔ)在于「連住利益，鎖住管理」的管理理念。遵循此理念，員工與我們的利益高度統(tǒng)一，充分激發(fā)由下至上的增長(zhǎng)活力，而我們的鎖住管理系統(tǒng)性地確保了戰(zhàn)略方向并控制了食物安全及其他風(fēng)險(xiǎn)。我們已將此理念應(yīng)用于我們?cè)趪?guó)內(nèi)及海外的餐廳，促使我們努力進(jìn)行全球擴(kuò)張。根據(jù)沙利文報(bào)告，按二零一七年收入計(jì)算，我們?cè)谥袊?guó)和全球的中式餐飲市場(chǎng)中均排名第一。我們亦為中國(guó)及全球增長(zhǎng)最快的中式餐飲品牌，二零一六年至二零一七年的收入增長(zhǎng)率為36.2%。截至最后實(shí)際可行日期，我們擁有及營(yíng)運(yùn)的餐廳數(shù)量達(dá)363家，包括中國(guó)內(nèi)地的332家餐廳以及31家位于臺(tái)灣、香港及海外在新加坡、韓國(guó)、日本及美國(guó)的餐廳。我們年服務(wù)顧客超過(guò)1億人次。我們認(rèn)為，追求完美的就餐體驗(yàn)是鑄就我們品牌的基因。我們是行業(yè)內(nèi)致力于在就餐過(guò)程中使顧客感受到服務(wù)員發(fā)自內(nèi)心的高度而真誠(chéng)的關(guān)注、個(gè)性化體驗(yàn)、舒適以及就餐樂(lè)趣的引領(lǐng)者，這已成為海底撈的標(biāo)志并被同行所追隨和模仿。我們力求為顧客提供高質(zhì)量、多樣化、不斷創(chuàng)新的菜品。我們不斷開發(fā)新的菜品、鍋底和小料，并根據(jù)不同的口味偏好使菜單個(gè)性化以提升顧客的就餐體驗(yàn)。此外，我們致力于使用新科技改善就餐體驗(yàn)。由于我們的努力，根據(jù)沙利文調(diào)查，海底撈在中國(guó)主要餐飲品牌中擁有最強(qiáng)的品牌知名度，并且是最受歡迎的外出就餐選擇。我們對(duì)食品質(zhì)量和安全絕不妥協(xié)。我們已制定和實(shí)施全面而嚴(yán)格的質(zhì)量控制管理體系。我們相信嚴(yán)格的質(zhì)量控制措施對(duì)我們的成功至關(guān)重要。我們的全面食品安全、質(zhì)量和衛(wèi)生檢查覆蓋所有餐廳及供應(yīng)鏈，并相信檢查的頻率及仔細(xì)度在行業(yè)無(wú)出其右。我們?cè)谑称焚|(zhì)量和安全方面投放大量人力資源，截至最后實(shí)際可行日期，超過(guò)500名專員直接負(fù)責(zé)總部及餐廳的食品質(zhì)量和安全。食品質(zhì)量和安全是餐廳業(yè)績(jī)的重要評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，店長(zhǎng)和店員對(duì)食品的質(zhì)量和安全事件負(fù)責(zé)。我們的全球餐廳網(wǎng)絡(luò)由二零一五年的146家快速增至二零一七年的273家及截至二零一八年六月三十日的341家，并進(jìn)一步增至截至最后實(shí)際可行日期的363家。我們的收入由二零一五年的人民幣5,756.7百萬(wàn)元增至二零一六年的人民幣7,807.7百萬(wàn)元，并進(jìn)一步增至二零一七年的人民幣10,637.2百萬(wàn)元，復(fù)合年增長(zhǎng)率為35.9%。我們的收入由截至二零一七年六月三十日止六個(gè)月的人民幣4,756.1百萬(wàn)元增至截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月的人民幣7,342.6百萬(wàn)元，年增長(zhǎng)率為54.4%。我們的整體翻臺(tái)率由二零一五年的每天4.0次平穩(wěn)增加至二零一六年的每天4.5次以及二零一七年的每天5.0次。截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月，我們的整體翻臺(tái)率為每天4.9次。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)全球領(lǐng)先的中式餐飲品牌，蓄勢(shì)持續(xù)高速增長(zhǎng)海底撈是全球領(lǐng)先、快速增長(zhǎng)的中式餐飲品牌，主打火鍋品類。我們認(rèn)為，海底撈品牌在中式餐飲行業(yè)已經(jīng)形成一種獨(dú)特的文化現(xiàn)象，成為極致服務(wù)體驗(yàn)和就餐體驗(yàn)的代名詞。根據(jù)沙利文報(bào)告，按二零一七年收入計(jì)算，我們?cè)谥袊?guó)和全球的中式餐飲市場(chǎng)中均排名第一。我們亦為中國(guó)及全球增長(zhǎng)最快的主要中式餐飲品牌，二零一六年至二零一七年的收入增長(zhǎng)率為36.2%。截至最后實(shí)際可行日期，我們擁有及營(yíng)運(yùn)的餐廳數(shù)量達(dá)363家，包括中國(guó)內(nèi)地26個(gè)省的332家餐廳以及31家位于臺(tái)灣、香港及海外在新加坡、韓國(guó)、日本及美國(guó)的餐廳。在二零一七年?duì)I業(yè)額人民幣31,920億元的中國(guó)中式餐飲市場(chǎng)中，火鍋是中國(guó)中式餐飲行業(yè)的第一大品類，市場(chǎng)份額達(dá)13.7%，二零一七年收入達(dá)人民幣4,362億元。根據(jù)沙利文報(bào)告，火鍋是最受歡迎的外出就餐選擇，主要受益于社交元素、食材的多樣性、口味的個(gè)性化以及自由操作的就餐體驗(yàn)。除了對(duì)大眾市場(chǎng)強(qiáng)大的吸引力外，與其他種類的中式餐飲相比，火鍋業(yè)務(wù)更容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。根據(jù)沙利文報(bào)告，中國(guó)火鍋市場(chǎng)將延續(xù)高于市場(chǎng)的增長(zhǎng)勢(shì)頭，二零一七年至二零二二年的復(fù)合年增長(zhǎng)率預(yù)計(jì)為10.2%，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)人民幣7,077億元。上述行業(yè)因素加之我們領(lǐng)先的市場(chǎng)地位和經(jīng)營(yíng)模式將有利于我們繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，并在業(yè)已較快增長(zhǎng)的火鍋市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)持續(xù)高速增長(zhǎng)。獨(dú)特的海底撈管理理念，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的規(guī)?；鲩L(zhǎng)我們相信「連住利益，鎖住管理」的管理理念是我們高速增長(zhǎng)的關(guān)鍵。遵循此理念，員工與我們的利益高度統(tǒng)一，充分激發(fā)由下至上的增長(zhǎng)活力，而我們的鎖住管理系統(tǒng)性地確保了戰(zhàn)略方向并控制了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。我們已將此理念應(yīng)用于我們?cè)趪?guó)內(nèi)及海外的餐廳，促使我們努力進(jìn)行全球擴(kuò)張。由于我們的獨(dú)特管理理念，我們相信我們能夠滿足兩類重要人群的需要－顧客及員工。顧客。我們的管理理念鼓勵(lì)員工于海底撈就餐體驗(yàn)的每個(gè)環(huán)節(jié)為顧客提供周到、貼心及個(gè)性化服務(wù)。雖然顧客滿意度并無(wú)通用的標(biāo)準(zhǔn)，但我們給予店長(zhǎng)及服務(wù)員大量自主權(quán)，從而激勵(lì)員工提供令顧客倍感溫暖及得到真誠(chéng)關(guān)注的服務(wù)以確保我們能夠滿足每名顧客的獨(dú)特要求。同時(shí)，我們對(duì)各餐廳進(jìn)行嚴(yán)格的餐廳績(jī)效評(píng)估，而顧客滿意度是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的最重要因素。由于我們的努力，根據(jù)沙利文調(diào)查，在海底撈就餐的參與者中有約99.3滿意而歸，有98.2會(huì)再次惠顧。為對(duì)辛勤工作給予回報(bào)，我們制定了高度流動(dòng)的晉升制度和計(jì)件薪酬制度，按所從事具體工作量明確工資。根據(jù)沙利文調(diào)查，我們的員工在中國(guó)所有中式餐飲企業(yè)中享有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的薪酬。我們亦尋求在其他方面照顧員工，例如為員工的子女提供教育補(bǔ)助并探訪員工的父母。根據(jù)沙利文調(diào)查，員工參與者中有90.1認(rèn)同我們的企業(yè)文化，有83.4認(rèn)可海底撈為使彼等積累工作經(jīng)驗(yàn)及技能而向彼等提供的機(jī)會(huì)。此外，截至最后實(shí)際可行日期，我們的管理理念使我們?cè)诤蜻x人庫(kù)中已積累約400名后備店長(zhǎng)。我們豐富的候選人庫(kù)加上顧客及員工滿意度構(gòu)成我們自下而上快速擴(kuò)張的基石。于二零一七年及二零一八年上半年新開業(yè)的98家及71家餐廳當(dāng)中，分別58家及34家由現(xiàn)有店長(zhǎng)建議開設(shè)。截至最后實(shí)際可行日期，我們的總部于二零一八年已經(jīng)收到約493份來(lái)自現(xiàn)有店長(zhǎng)的開店申請(qǐng)。截至同日，175家新店已簽訂租約但未開業(yè)，大部分由店長(zhǎng)提出申請(qǐng)。憑借我們獨(dú)特的管理理念，我們相信我們已蓄勢(shì)待發(fā)，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)可觀增長(zhǎng)。無(wú)可比擬的海底撈就餐體驗(yàn)我們認(rèn)為，追求完美的就餐體驗(yàn)是鑄就我們品牌的基礎(chǔ)，也是我們整體業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則－這正是使得海底撈如今獨(dú)樹一幟，并如此成功的原因。我們的海底撈就餐體驗(yàn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：服務(wù)。我們是行業(yè)內(nèi)致力于在就餐過(guò)程中使顧客感受到服務(wù)員發(fā)自內(nèi)心的高度而真誠(chéng)的關(guān)注、個(gè)性化體驗(yàn)、舒適度以及就餐樂(lè)趣的引領(lǐng)者，這已成為我們品牌的標(biāo)志并被同行所追隨。我們鼓勵(lì)餐廳員工就如何發(fā)掘并滿足顧客需求，充分發(fā)揮自己的創(chuàng)意，而這基于我們的一項(xiàng)理念，即賦予相對(duì)高的自由度后，每個(gè)人均有可能充分發(fā)揮其內(nèi)在的創(chuàng)造性。因此，根據(jù)沙利文調(diào)查，從服務(wù)態(tài)度角度，我們?cè)谥袊?guó)中餐品牌中排名第一，而我們的顧客認(rèn)為我們的熱情以及貼心的服務(wù)是塑造海底撈獨(dú)特就餐體驗(yàn)的最重要的因素。氛圍和食材。我們力求為顧客提供高質(zhì)量、多樣化、不斷創(chuàng)新的菜品，以及印象深刻的餐廳氛圍。為了使得顧客就餐體驗(yàn)更加個(gè)性化以及增加趣味性，我們?cè)诓蛷d內(nèi)加入了自助蘸料調(diào)味臺(tái)，根據(jù)沙利文報(bào)告，我們是中國(guó)最早采用此種形式的火鍋品牌之一。再比如我們非常受歡迎的一道菜，撈面，就是在顧客餐桌旁配合著舞蹈進(jìn)行制作，顧客在體驗(yàn)中國(guó)面食文化的同時(shí)也感受到輕松活躍的氣氛。我們不斷開發(fā)新的菜品、鍋底和小料，并根據(jù)不同的口味偏好使菜單個(gè)性化以提升顧客的就餐體驗(yàn)。我們對(duì)食材質(zhì)量毫不妥協(xié)，并力求采購(gòu)全球市場(chǎng)上最好的食品配料，同時(shí)保證給予顧客最高的性價(jià)比。新科技的使用。我們致力于使用新科技改善就餐體驗(yàn)。例如，根據(jù)沙利文報(bào)告，我們是中國(guó)首批引入平板計(jì)算機(jī)的餐廳之一，這使我們的顧客得以更快、更準(zhǔn)確及自動(dòng)化地下單，并借助該自動(dòng)化下單系統(tǒng)了解會(huì)員下單喜好及其他，作為我們根據(jù)顧客偏好提供其他個(gè)性化顧客服務(wù)的基礎(chǔ)和平臺(tái)。我們亦投入大量資源在我們的餐廳設(shè)計(jì)及安裝自主研發(fā)的通風(fēng)系統(tǒng)，以消除火鍋的氣味。由于我們的努力，根據(jù)沙利文調(diào)查，海底撈在中國(guó)主要餐飲品牌中擁有最強(qiáng)的品牌知名度，并且是最受歡迎的外出用膳選擇。海底撈在中式餐飲品牌中在就餐體驗(yàn)方面排名第一，特別是我們優(yōu)異的服務(wù)被認(rèn)為是海底撈優(yōu)越就餐體驗(yàn)的差異化因素。根據(jù)相同資料來(lái)源，我們的顧客中有68%以上每個(gè)月至少光顧一次。對(duì)食品質(zhì)量和安全毫不妥協(xié)我們對(duì)食品質(zhì)量和安全絕不妥協(xié)。我們已制定和實(shí)施全面而嚴(yán)格的質(zhì)量控制管理體系，重點(diǎn)關(guān)注以下方面：詳細(xì)和標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量控制措施。我們相信，嚴(yán)格的質(zhì)量控制措施對(duì)我們的成功至關(guān)重要。我們已在總部層面制定超過(guò)50個(gè)標(biāo)準(zhǔn)程序規(guī)管餐廳運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈，從采購(gòu)至食品加工、庫(kù)存和物流等各方面。通過(guò)多年的運(yùn)營(yíng)，我們與高質(zhì)量供應(yīng)商已建立穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，以獲得市場(chǎng)上最高質(zhì)量的食品配料。我們?yōu)椴少?gòu)的每種食品制定了具體的檢查標(biāo)準(zhǔn)以確保新鮮。頻密而廣泛的檢查。我們相信，我們所進(jìn)行的食品安全、質(zhì)量和衛(wèi)生檢查的頻率和仔細(xì)度行業(yè)無(wú)出其右。在餐廳層面，我們每天根據(jù)60種以上的食品安全、衛(wèi)生及質(zhì)量控制政策及程序進(jìn)行檢查，這些政策和程序載列詳細(xì)到以不同方法清潔不同類型廚具的指引，每種食材上餐前的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，甚至洗手間的清潔時(shí)間表。對(duì)于我們的供應(yīng)鏈，我們經(jīng)常對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行突擊檢查。我們內(nèi)部會(huì)對(duì)食材配料進(jìn)行各類測(cè)試，并與第三方合作進(jìn)行其他更加復(fù)雜的測(cè)試。對(duì)于某些特定食材配料，我們甚至要求我們的供應(yīng)商從特定貨源采購(gòu)，并直接在貨源進(jìn)行檢驗(yàn)。清晰的問(wèn)責(zé)制度。店長(zhǎng)和員工對(duì)食品的安全和質(zhì)量負(fù)責(zé)。食品安全和質(zhì)量是餐廳業(yè)績(jī)的重要評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。有食品安全事故的餐廳被自動(dòng)評(píng)為C級(jí)。C評(píng)級(jí)的店長(zhǎng)不可開設(shè)新餐廳。此外，若獲C級(jí)評(píng)級(jí)店長(zhǎng)在過(guò)去一年單曾被評(píng)為C級(jí)，且已接受教練輔導(dǎo)，則可能會(huì)被革除其店長(zhǎng)職位。這些店長(zhǎng)的師傅亦會(huì)受到懲罰。對(duì)于我們的餐廳員工，我們實(shí)施了積分制度，員工不遵守食品安全程序時(shí)被扣除積分，這可能會(huì)影響其薪酬及職業(yè)發(fā)展。有食品質(zhì)量或安全事故的餐廳每月均會(huì)在我們的網(wǎng)站上公開列示。升級(jí)的餐廳設(shè)計(jì)及科技。我們相信投資于餐廳設(shè)計(jì)及科技有助我們加強(qiáng)質(zhì)量控制并降低人為錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)。為了增加透明度，我們重新裝修了餐廳，使其有開放式廚房及在我們的廚房安裝視頻監(jiān)控系統(tǒng)，使顧客可實(shí)時(shí)通過(guò)我們的平板計(jì)算機(jī)視察我們廚房的活動(dòng)。此外，我們正在開發(fā)具有自動(dòng)化和智能設(shè)備的智能廚房，我們相信這將有助我們?cè)趶N房處理食材和保持衛(wèi)生方面流程更加一致。我們亦致力研究我們供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)的功能，使我們能夠追蹤我們的食材配料來(lái)源。食品安全人員的大規(guī)模投入。截至最后實(shí)際可行日期，我們有超過(guò)500名專職人員直接負(fù)責(zé)食品質(zhì)量和安全，包括超過(guò)70人的食品安全部門，以及每個(gè)餐廳都有駐派食品安全專職人員。我們?cè)诙聲?huì)層面設(shè)有食品安全管理委員會(huì)專門關(guān)注食品安全問(wèn)題。業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)及財(cái)務(wù)表現(xiàn)有賴我們的經(jīng)營(yíng)理念、有效的管理體系、干勁十足的員工和較高的顧客滿意度，我們得以取得業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)及財(cái)務(wù)表現(xiàn)，亮眼的單店盈利能力以及極高的資本回報(bào)率，如以下指標(biāo)所示：新店開拓。我們的全球餐廳網(wǎng)絡(luò)由二零一五年一月一日的112家增至二零一七年十二月三十一日的273家及截至二零一八年六月三十日的341家，并進(jìn)一步增至截至最后實(shí)際可行日期的363家。我們的收益由二零一五年的人民幣5,756.7百萬(wàn)元增至二零一七年的人民幣10,637.2百萬(wàn)元，復(fù)合年增長(zhǎng)率為35.9%。我們的收入由截至二零一七年六月三十日止六個(gè)月的人民幣4,756.1百萬(wàn)元增至截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月的人民幣7,342.6百萬(wàn)元，年增長(zhǎng)率為54.4%。同店銷售。我們的同店銷售二零一五年至二零一六年增加14.1%、二零一六至二零一七年增加14.0%，及截至二零一七年六月三十日止六個(gè)月至截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月增加6.4%。于二零一五年、二零一六年、二零一七年以及截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月，我們的整體翻臺(tái)率分別為每天4.0次、每天4.5次、每天5.0次及每天4.9次，根據(jù)沙利文報(bào)告，此水平遠(yuǎn)高于中國(guó)主要中餐品牌的水平。盈虧平衡及回報(bào)期。于往績(jī)記錄期，我們的餐廳一般于約一至三個(gè)月內(nèi)達(dá)致首次盈虧平衡。我們于二零一五年及二零一六年的大部分餐廳在六至十三個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金投資回報(bào)。根據(jù)沙利文報(bào)告，相比之下，主要的中餐品牌通常分別在約三至六個(gè)月及十五至二十個(gè)月內(nèi)達(dá)致首次盈虧平衡及現(xiàn)金投資回報(bào)。新店的表現(xiàn)。我們于二零一七年開設(shè)98家新餐廳，于同期的翻臺(tái)率達(dá)致每天4.6次。我們亦于二零一八年上半年開設(shè)71家新餐廳，于截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月的翻臺(tái)率達(dá)致每天4.2次，主要原因是大部分餐廳于二零一八年第二季度開業(yè)，并處于啟動(dòng)上升周期。于二零一七年，98家新餐廳當(dāng)中的97家，以及于二零一八年上半年71家新餐廳當(dāng)中的68家已達(dá)致初步月度收支平衡，其中84家及65家餐廳分別于約一至三個(gè)月內(nèi)達(dá)致初步月度收支平衡。截至最后實(shí)際可行日期，我們于二零一八年開設(shè)96家新餐廳，其中75家分別于約一至三個(gè)月內(nèi)達(dá)致初步月度收支平衡。截至最后實(shí)際可行日期，于二零一八年開設(shè)、未達(dá)致初步月度收支平衡的新餐廳主要于二零一八年七月及八月開業(yè)。高瞻遠(yuǎn)矚的創(chuàng)始人輔以經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士和內(nèi)部培養(yǎng)的管理人員自一九九四年在四川省簡(jiǎn)陽(yáng)市開設(shè)第一家火鍋餐廳以來(lái)，我們的創(chuàng)始人張先生一直領(lǐng)導(dǎo)我們營(yíng)運(yùn)的戰(zhàn)略方針。他尊重員工、追求服務(wù)的價(jià)值觀一直是我們經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)原則。張先生、創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事施永宏先生連同我們的首席運(yùn)營(yíng)官楊利娟女士自海底撈成立初期以來(lái)一直與海底撈并肩作戰(zhàn)。他們組成了一支體現(xiàn)海底撈價(jià)值觀的核心高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)，并制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，引領(lǐng)公司發(fā)展，并輔以對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理有深刻經(jīng)驗(yàn)和見(jiàn)解的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。此外，我們絕大部分教練和店長(zhǎng)是內(nèi)部培養(yǎng)的，在我們的餐廳中擔(dān)任過(guò)各種職位，我們相信這樣培養(yǎng)出來(lái)的人才對(duì)我們的業(yè)務(wù)有深刻的了解，并認(rèn)同我們的核心價(jià)值觀。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略繼續(xù)戰(zhàn)略性拓展我們的餐廳網(wǎng)絡(luò)我們計(jì)劃通過(guò)開設(shè)新店增加市場(chǎng)份額并實(shí)現(xiàn)營(yíng)收的持續(xù)增長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)擴(kuò)張計(jì)劃的詳情如下：提高餐廳密度。我們認(rèn)為在海底撈已布局的北京、上海、西安及其他一二線城市仍具有增加餐廳密度及鞏固市場(chǎng)地位的巨大潛力。為此，我們計(jì)劃集中精力在翻臺(tái)率較高或顧客等位時(shí)間較長(zhǎng)的現(xiàn)有餐廳的周邊商業(yè)區(qū)增加新店，將客流引導(dǎo)至附近的新店并改善顧客體驗(yàn)。進(jìn)一步拓展餐廳覆蓋地區(qū)。隨著中國(guó)城鎮(zhèn)化的推進(jìn)和消費(fèi)水平的升級(jí)，三線及以下城市存在火鍋餐飲業(yè)務(wù)機(jī)遇。以主要城市的現(xiàn)有餐廳為中心，我們將制定增長(zhǎng)策略，根據(jù)現(xiàn)有餐廳的表現(xiàn)擴(kuò)大對(duì)鄰近地區(qū)的覆蓋范圍。我們亦將探索在新地區(qū)市場(chǎng)開設(shè)餐廳。我們還計(jì)劃在海外開設(shè)新店，主要是在新加坡、韓國(guó)、日本及美國(guó)等現(xiàn)有市場(chǎng)以及具有增長(zhǎng)潛力的新市場(chǎng)。我們海外擴(kuò)張計(jì)劃的詳情如下：增加餐廳在擁有大型華人社區(qū)的地區(qū)的覆蓋。我們的海外擴(kuò)張工作將集中在擁有大型華人社區(qū)的國(guó)家和城市，例如英國(guó)、加拿大、澳洲及馬來(lái)西亞。我們會(huì)根據(jù)這些新餐廳以及現(xiàn)有海外餐廳的業(yè)績(jī)，評(píng)估當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的潛力并制定我們的增長(zhǎng)策略。––PAGE139–餐廳本土化。為了促進(jìn)在海外市場(chǎng)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)，我們計(jì)劃通過(guò)菜品研發(fā)和定制化鍋底，推出符合當(dāng)?shù)厝丝谖镀玫牟藛?。通過(guò)本土化努力，我們致力提高當(dāng)?shù)厝巳簩?duì)本公司餐廳的光顧，在海外市場(chǎng)推廣火鍋飲食文化。此外，我們計(jì)劃通過(guò)菜品研發(fā)，實(shí)現(xiàn)海外餐廳的同店銷售增長(zhǎng)，同時(shí)逐漸開設(shè)不依賴華人社區(qū)的新餐廳。我們目前估計(jì)于二零一八年開設(shè)180至220家新餐廳，預(yù)期其中約15至25家新餐廳位于海外，余下則位于中國(guó)。截至最后實(shí)際可行日期，其中96家已開業(yè)，而175家已簽署租約但未開業(yè)。截至同日，我們有約400人的合資格店長(zhǎng)人選。我們的大部分新餐廳均位于我們現(xiàn)有餐廳的鄰近地區(qū)，原因是我們的店長(zhǎng)一般會(huì)選擇在其餐廳的相同及鄰近地區(qū)遞交新餐廳提案。除了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)外，我們亦在新地區(qū)及國(guó)家策略性拓展我們的餐廳網(wǎng)絡(luò)。于二零一八年，我們已在中國(guó)哈爾濱、三亞以及英國(guó)倫敦等新地區(qū)開設(shè)或計(jì)劃開設(shè)餐廳。預(yù)期二零一八年每家中國(guó)新餐廳的資本開支保持相對(duì)穩(wěn)定，介乎人民幣8百萬(wàn)元至人民幣10百萬(wàn)元之間。我們預(yù)期會(huì)按照全年擴(kuò)張計(jì)劃在下半年開設(shè)大部分餐廳。我們預(yù)期二零一八年新開設(shè)餐廳的首次盈虧平衡及現(xiàn)金投資回報(bào)期大致會(huì)維持于過(guò)往水平。我們預(yù)期會(huì)將全球發(fā)售所得款項(xiàng)凈額的60%用作擴(kuò)張計(jì)劃的部分資金，而擴(kuò)張計(jì)劃的其余資金將會(huì)以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所得現(xiàn)金凈額撥付。有關(guān)詳情，請(qǐng)參閱「未來(lái)計(jì)劃及所得款項(xiàng)用途」。持續(xù)提升海底撈的就餐體驗(yàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)是我們就餐體驗(yàn)的重要組成部分和我們品牌的基石，我們努力通過(guò)以下方式提升顧客滿意度及品牌忠誠(chéng)度：個(gè)性化就餐體驗(yàn)。我們致力通過(guò)進(jìn)一步加強(qiáng)定制菜單和服務(wù)，為每一位顧客提供更為個(gè)性化的就餐體驗(yàn)。例如，我們正在研發(fā)可定制鍋底產(chǎn)品的自動(dòng)化設(shè)備，使顧客可以根據(jù)個(gè)人喜好自行定制味道濃度、辣味程度及若干食材（如蔥及蘑菇用量。一旦采用此項(xiàng)技術(shù)，每位顧客均可自調(diào)個(gè)人化底料。每位顧客的獨(dú)特選擇均會(huì)儲(chǔ)存在我們的會(huì)員系統(tǒng)中，并可以在顧客再次光顧時(shí)自動(dòng)下單。投資有關(guān)技術(shù)的資金將主要來(lái)自經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所得現(xiàn)金凈額與全球發(fā)售所得款項(xiàng)凈額兩者。請(qǐng)參閱「未來(lái)計(jì)劃及所得款項(xiàng)用途」。此外，我們將繼續(xù)根據(jù)不同地區(qū)食品及口味偏好研發(fā)新菜品，從而擴(kuò)展我們的顧客群體。此外，我們正在探索引入人工智能技術(shù)的可能性，利用這項(xiàng)技術(shù)，我們可以提供多種個(gè)性化增值服務(wù)，如根據(jù)點(diǎn)菜記錄推薦菜品。通過(guò)新科技豐富顧客體驗(yàn)。我們計(jì)劃開設(shè)旗艦餐廳，通過(guò)使用投影映射和數(shù)字傳感器等技術(shù)，為顧客提供全感官沉浸式就餐體驗(yàn)。我們計(jì)劃在就餐區(qū)采用建筑照明及影音技術(shù)，以各種景觀、時(shí)代及主題，為顧客締造獨(dú)特的就餐體驗(yàn)。我們相信，沉浸式就餐經(jīng)驗(yàn)將有助我們提高餐廳的就餐體驗(yàn)及改善顧客滿意度。截至最后實(shí)際可行日期，我們正在制定開發(fā)有關(guān)技術(shù)的執(zhí)行計(jì)劃。投資有關(guān)技術(shù)的資金將主要來(lái)自全球發(fā)售所得款項(xiàng)凈額。有關(guān)詳情，請(qǐng)參閱「未來(lái)計(jì)劃及所得款項(xiàng)用獲得免費(fèi)贈(zèng)品及折扣，從而提升整體就餐體驗(yàn)。促進(jìn)同店銷售增長(zhǎng)及拓展收入來(lái)源我們計(jì)劃開拓以下新收入來(lái)源：進(jìn)一步豐富服務(wù)內(nèi)容。我們通過(guò)在等候區(qū)以及用餐期間和用餐后提供的新產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)增強(qiáng)客戶的就餐體驗(yàn)。我們計(jì)劃在等候區(qū)安裝自動(dòng)售貨機(jī)，顧客可以用其會(huì)員賬戶付費(fèi)或掛餐桌賬單。我們亦研發(fā)適合早餐和下午茶的菜品，以增加非高峰時(shí)段我們餐廳的使用率及翻臺(tái)率。我們近期已推出海底撈啤酒，并擬在將來(lái)開發(fā)其他海底撈品牌產(chǎn)品。O2O。我們計(jì)劃借助我們通過(guò)18.7百萬(wàn)注冊(cè)會(huì)員而取得的數(shù)據(jù)以及每年1億人次客流量向顧客提供多維度的在線和線下體驗(yàn)。我們旨在開發(fā)一款全新的移動(dòng)應(yīng)用程序，允許顧客購(gòu)買他們?cè)诓蛷d享用的同款食物和產(chǎn)品。我們的餐廳將作為「樣品移動(dòng)應(yīng)用程序在店內(nèi)購(gòu)買有關(guān)產(chǎn)品。我們預(yù)計(jì)在二零一八下半年推出移動(dòng)應(yīng)用程序。投資有關(guān)技術(shù)的資金將主要來(lái)自經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所得現(xiàn)金凈額。繼續(xù)技術(shù)方面的投入我們致力在應(yīng)用最新技術(shù)方面走在中國(guó)餐飲行業(yè)的最前沿，提升顧客體驗(yàn)及改善我們的運(yùn)營(yíng)效率。下文載列我們改善運(yùn)營(yíng)效率的一些科技項(xiàng)目。業(yè)務(wù)智能化。我們目前與阿里云開發(fā)人工智能平臺(tái)以更高效地完成餐廳選址，并提升選址質(zhì)量。我們還尋求開發(fā)能夠分析我們大量的運(yùn)營(yíng)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，并將繼續(xù)探索與主要信息技術(shù)公司在潛在應(yīng)用方面的合作機(jī)會(huì)。食品安全。我們正在研發(fā)我們的智能廚房，包括具有準(zhǔn)備食材和洗滌功能的自動(dòng)化設(shè)備。我們相信，提升我們廚房的科技含量可以提升我們的運(yùn)營(yíng)效率，更好的進(jìn)行食品安全管理以及縮短顧客在餐廳的排隊(duì)時(shí)間，提升我們的顧客體驗(yàn)。投資有關(guān)技術(shù)的資金將主要來(lái)自全球發(fā)售所得款項(xiàng)凈額。有關(guān)詳情，請(qǐng)參閱「未來(lái)計(jì)劃智能存貨及供應(yīng)管理。我們正在與第三方合作研發(fā)一套中央存貨管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以根據(jù)每家餐廳的歷史用量自動(dòng)下單及補(bǔ)充存貨并根據(jù)對(duì)翻臺(tái)率規(guī)律及消費(fèi)趨勢(shì)的深入分析調(diào)整訂貨量。我們正通過(guò)升級(jí)供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)提升食材來(lái)源的可追溯性，使其可記錄每批供貨以及我們或其他第三方進(jìn)行的各項(xiàng)檢查結(jié)果。投資有關(guān)技術(shù)的資金將主要來(lái)自經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所得現(xiàn)金凈額。我們預(yù)期于二零一八年下半年推出有關(guān)系統(tǒng)。餐廳員工管理。我們已與第三方合作研發(fā)一套系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以使我們實(shí)現(xiàn)餐廳員工自動(dòng)排班、調(diào)休及自主辦理入職離職手續(xù)。此外，我們正與第三方合作研發(fā)員工數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)時(shí)記錄員工面試、培訓(xùn)、考核和升遷信息。投資有關(guān)系統(tǒng)的資金將主要來(lái)自經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所得現(xiàn)金凈額。能和自動(dòng)化技術(shù)。策略性地尋求收購(gòu)優(yōu)質(zhì)資源作為我們整體增長(zhǎng)策略的一部分，我們計(jì)劃于橫向領(lǐng)域收購(gòu)優(yōu)質(zhì)資源，增強(qiáng)我們的市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)力。我們計(jì)劃專注于尋求有著較好聲譽(yù)、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、管理較好，并有供應(yīng)鏈可供使用或補(bǔ)充我們供應(yīng)鏈的餐飲企業(yè)。我們將根據(jù)各候選人的業(yè)務(wù)規(guī)模、財(cái)務(wù)表現(xiàn)、客戶基礎(chǔ)及餐廳網(wǎng)絡(luò)選擇收購(gòu)目標(biāo)。整體而言，我們的收購(gòu)目標(biāo)較傾向規(guī)?；⑼高^(guò)連鎖餐廳管理經(jīng)營(yíng)，且年收入達(dá)50百萬(wàn)美元或以上并聚焦中國(guó)及其他亞洲市場(chǎng)的餐廳業(yè)務(wù)。截至最后實(shí)際可行日期，我們并沒(méi)有確定任何具體收購(gòu)目標(biāo)，也沒(méi)有與任何具體收購(gòu)目標(biāo)正在進(jìn)行的談判。我們的業(yè)務(wù)于往績(jī)記錄期內(nèi)，我們絕大部分收入來(lái)自餐廳經(jīng)營(yíng)。其次，我們亦自外賣業(yè)務(wù)及在我們的餐廳銷售調(diào)味品及食材賺取收入。下表載列所示期間我們收入的組成部分。截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個(gè)月二零一五年二零一六年二零一七年二零一七年二零一八年（人民幣千元，百分比除外）（未經(jīng)審核）餐廳經(jīng)營(yíng)5,653,08998.2%7,635,59697.8%10,388,09797.6%4,646,68497.7%7,152,03797.4%外賣業(yè)務(wù)74,0731.3146,1181.9218,7622.197,7302.1133,3571.8銷售調(diào)味品及食材產(chǎn)品29,5200.525,9720.330,3110.311,6510.257,2500.8收入總額5,756,682100.0%7,807,686100.0%10,637,170100.0%4,756,065100.0%7,342,644100.0%海底撈就餐體驗(yàn)我們創(chuàng)始人的愿景和信念創(chuàng)造了以客為本的文化，我們相信，這種文化帶來(lái)了獨(dú)特而優(yōu)質(zhì)的就餐體驗(yàn)。我們?cè)谔峁┏錾?wù)、食品及餐廳氛圍方面屬行業(yè)領(lǐng)先者。海底撈服務(wù)致力于在就餐體驗(yàn)的每個(gè)環(huán)節(jié)為顧客提供周到、貼心及個(gè)性化服務(wù)。個(gè)性化服務(wù)方面亦在（如定制鍋底以適應(yīng)地方口味（如安裝地面通風(fēng)系統(tǒng)以消除火鍋氣味中得以反映。海底撈就餐體驗(yàn)從我們傳統(tǒng)核心菜單中不斷增添新菜肴以及我們優(yōu)質(zhì)的食材等方面得以反映。由于我們的努力，根據(jù)沙利文調(diào)查，海底撈已是認(rèn)知度最強(qiáng)的中式餐飲品牌。服務(wù)服務(wù)是我們品牌的基礎(chǔ)－這正是海底撈能夠脫穎而出獲得成功的關(guān)鍵我們所力求的服務(wù)質(zhì)量遠(yuǎn)超于衛(wèi)生、味道及服務(wù)速度等基本要素。我們致力于提供遠(yuǎn)超過(guò)顧客對(duì)餐廳預(yù)期的服務(wù)，讓顧客倍感溫暖且稱心滿意。我們?cè)谔峁┓?wù)方面屬業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者，這現(xiàn)已成為海底撈的標(biāo)志及經(jīng)常被同行追隨和模仿。例如，許多海底撈餐廳在就餐等位區(qū)均配備免費(fèi)的桌游、水果、小吃和茶或其他飲料。我們亦于等候區(qū)提供免費(fèi)美甲及擦鞋。于客人就座后，我們的服務(wù)員特別留意客人個(gè)別需要，并為他們提供服務(wù)，使他們感到被關(guān)心，如發(fā)放圍裙及手機(jī)套，為長(zhǎng)發(fā)客人提供發(fā)帶及為配戴眼鏡的顧客提供眼鏡布。根據(jù)沙利文調(diào)查，海底撈在就餐體驗(yàn)方面在中式餐飲品牌中排名首位，特別是我們出色的服務(wù)被視為海底撈就餐體驗(yàn)中最重要的與眾不同因素。我們并無(wú)規(guī)定服務(wù)員服務(wù)步驟的固定模式。實(shí)際上，我們鼓勵(lì)服務(wù)員判斷如何為顧客提供最佳服務(wù)。我們?nèi)缃襁_(dá)到的服務(wù)水平是我們實(shí)施和不斷完善管理理念及系統(tǒng)的成果，而該系統(tǒng)主要集中在以下方面：自主權(quán)╱個(gè)性化。我們認(rèn)為人們?cè)趽碛泻侠淼淖灾鳈?quán)時(shí)才能發(fā)揮創(chuàng)意。在我們這樣的服務(wù)行業(yè)，顧客來(lái)自各行各業(yè)，沒(méi)有任何一種單一方式可以確保使顧客倍感溫暖。我們尋求給予員工更大的自主權(quán)，以提供比同業(yè)更好的服務(wù)。例如，我們鼓勵(lì)服務(wù)員留意顧客的需求（無(wú)論多么細(xì)微及明確（因此我們可以為該場(chǎng)合提供部分額外服務(wù)。我們的服務(wù)員可以合理酌情給予折扣、免費(fèi)菜品甚至免單。激勵(lì)╱評(píng)估。我們相信擁有服務(wù)質(zhì)量的前提是有恰當(dāng)?shù)募?lì)制度。顧客滿意度為評(píng)估我們店長(zhǎng)的主要標(biāo)準(zhǔn)。我們主要根據(jù)所管理餐廳的服務(wù)質(zhì)量對(duì)店長(zhǎng)進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估結(jié)果決定了其餐廳的內(nèi)部排名及其徒弟是否會(huì)被選中管理其他餐廳，這將包含對(duì)店長(zhǎng)極大的財(cái)務(wù)激勵(lì)。有關(guān)詳情請(qǐng)參閱「－評(píng)估、薪酬及培訓(xùn)－績(jī)效評(píng)晉升的決定性因素。為提升效率，我們主要根據(jù)計(jì)件薪酬制度向廚工和碗碟收拾工支付薪酬，其工資按所進(jìn)行的具體工作單位明確規(guī)定。有關(guān)詳情請(qǐng)參估、薪酬及培訓(xùn)－績(jī)效評(píng)估－餐廳員工」。技術(shù)。我們使用技術(shù)提升顧客體驗(yàn)。根據(jù)沙利文報(bào)告，我們是中國(guó)最早推出平板計(jì)算機(jī)點(diǎn)餐的餐飲企業(yè)之一。自動(dòng)點(diǎn)餐系統(tǒng)不僅更快、更準(zhǔn)確，亦可了解會(huì)員點(diǎn)餐偏好及其他，并作為根據(jù)客戶偏好提供額外個(gè)性化顧客服務(wù)的平臺(tái)。例如，我們的顧客可利用我們的平板計(jì)算機(jī)通過(guò)視頻實(shí)時(shí)監(jiān)察我們廚房的情況，這將增強(qiáng)顧客對(duì)我們的食品安全和衛(wèi)生信心，同時(shí)充當(dāng)令每家餐廳保持高度食品安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的額外動(dòng)力。我們于二零一二年八月推出海底撈應(yīng)用程序，顧客可通過(guò)其進(jìn)行以下為我們創(chuàng)意服務(wù)的一些例子：一個(gè)人的飯局不代表寂寞「回家吃飯咯」為幼兒顧客提供嬰兒床服務(wù)冬至快樂(lè)園—一起來(lái)包餃子!菜單及食材根據(jù)沙利文報(bào)告，除招牌式的高質(zhì)量服務(wù)外，海底撈的鍋底及優(yōu)質(zhì)菜品亦備受好評(píng)。我們的火鍋菜單由三個(gè)主要部分組成－鍋底、醬汁蘸料，以及在鍋底烹飪的食材。我們有五大招牌鍋底，即牛油麻辣鍋底、清油麻辣鍋底、西紅柿鍋底、菌湯鍋底及三鮮鍋底。顧客可以點(diǎn)單鍋、鴛鴦或四宮格鍋底組合。我們會(huì)按照地方口味改良多個(gè)主要地區(qū)的鍋底。另外，我們的鍋底的味道及配料亦可按照個(gè)人喜好作出調(diào)整。此外，我們會(huì)根據(jù)市場(chǎng)偏好不時(shí)提供季節(jié)性及區(qū)域性的鍋底，例如豬蹄鍋底及椰子鷄鍋底。全部底料配方均由我們擁有。我們所有招牌底料及大部分其他底料均由頤海集團(tuán)按照我們的配方生產(chǎn)。有關(guān)詳情請(qǐng)參閱「－采購(gòu)」及「關(guān)連交易」。我們所有的餐廳均設(shè)有自助醮料調(diào)味臺(tái)，顧客可以根據(jù)自己的喜好混合搭配不同的小料及配菜并在該過(guò)程中獲得樂(lè)趣。根據(jù)沙利文報(bào)告顯示，我們是中國(guó)最先推出自助蘸料調(diào)味臺(tái)的火鍋店品牌之一。我們的蘸料調(diào)味料通常包括二十多種調(diào)料，如芝麻醬、沙嗲醬、海鮮醬、辣椒油、香菜、蒜蓉和干辣椒末。此外，我們的蘸料調(diào)味臺(tái)提供涼菜、水果及湯羹或粥品。我們擁有我們蘸料調(diào)味臺(tái)提供的絕大部分火鍋醬料（例如芝麻醬及沙爹醬的配方。顧客可以按照菜單點(diǎn)在鍋底烹飪的食材。我們店長(zhǎng)從總部存置食材清單上約400種食材中挑選餐廳菜單供應(yīng)的食材。一般而言，我們每家餐廳提供八大類別中的60種至80種食材，即招牌菜、海鮮、經(jīng)典火鍋菜（如羊肉片、丸滑、葉菜類、根莖菜類及菌類、小吃、酒和飲品。我們每家餐廳的菜單會(huì)因地區(qū)的食物偏好和餐廳面積而有所不同，而考慮到需符合我們對(duì)新鮮度、質(zhì)量和食品安全方面的高標(biāo)準(zhǔn)，地區(qū)的食材供應(yīng)情況亦因而會(huì)有所不同。我們定期更新菜單及推出新菜品。菜單以約七至十道招牌撈派菜為代表，包括經(jīng)典川式火鍋配菜，如毛肚、黃喉及蝦滑，以及滑牛和撈面等。該等招牌菜在配方、加工方式或呈現(xiàn)形式方面屬海底撈所獨(dú)有。除我們自有創(chuàng)新菜品外，我們的受歡迎程度已幫助我們累積大批海底撈粉絲，彼等利用我們的菜品創(chuàng)造新的菜式在社交媒體平臺(tái)上同步分享，并迅速傳播開去，掀起火鍋就餐的新（如近期網(wǎng)紅的抖抖面筋球非常受歡迎，我們已將其加入我們菜單的常規(guī)菜品。以下載列一些我們的菜品圖片。我們的四宮格火鍋，我們的顧客可一次品嘗多達(dá)四種口味的鍋底現(xiàn)場(chǎng)撈麵 羊肉片 毛肚蝦滑 蘸料調(diào)味臺(tái)抖抖面筋球餐廳氛圍及設(shè)計(jì)火鍋通常是與家人、朋友一起享用的美食，我們的餐廳設(shè)計(jì)令顧客感受輕松、舒適及愉悅。過(guò)往，我們的大部分餐廳均設(shè)計(jì)紅與黑主題，且燈光及色彩方案的設(shè)計(jì)能吸引對(duì)火鍋的注意。作為我們努力提升餐廳氛圍及設(shè)施的一部分，于二零一六年，我們?cè)诓糠植蛷d布置一種全新的現(xiàn)代清新主題，采用淺綠與黃色的配色方案、重新設(shè)計(jì)的家俬及更先進(jìn)的餐廳用具。展望未來(lái)，我們擬繼續(xù)嘗試不同的設(shè)計(jì)與主題，以改善我們的餐廳環(huán)境。以下圖片展示我們典型餐廳的內(nèi)部。紅與黑主題淺綠和黃色主題我們的餐廳設(shè)有一個(gè)就餐大廳，且絕大多數(shù)餐廳亦設(shè)有用于較大型聚會(huì)的包廂。由于我們的人氣及我們向等候顧客提供的服務(wù)，我們通常設(shè)有大型等候區(qū)，并在此區(qū)域內(nèi)向顧客免費(fèi)提供美甲、游戲、小吃及飲料。由于火鍋的性質(zhì)，我們無(wú)需設(shè)置大型廚房，餐廳約75至80面積為就餐區(qū)。于往績(jī)記錄期內(nèi)，我們?cè)谥袊?guó)的餐廳就餐面積一般為每家餐廳600至1,000平方米，每家餐廳可同時(shí)容納約300至500位顧客。通常，我們的中國(guó)餐廳可擺放約65至90個(gè)餐桌，每桌可容納2至8人。海外餐廳的就餐面積一般為每家餐廳375至750平方米，每家餐廳可同時(shí)容納約200至500位顧客。通常，我們每家海外餐廳可擺放約40至75個(gè)餐桌，每桌可容納2至8人。于二零一五年、二零一六年、二零一七年及截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月，我們每家餐廳平均擺放88、85、82及79個(gè)餐桌。我們力求餐廳的布局設(shè)計(jì)能夠優(yōu)化我們的桌椅比例及空間使用。此外，我們根據(jù)客戶情況調(diào)整餐廳布局及各種規(guī)格餐桌的組合，使我們能夠盡量提高座位容量及翻臺(tái)率、減少等候時(shí)間并改善顧客體驗(yàn)。我們通常每十年對(duì)餐廳進(jìn)行全面翻新，期間會(huì)進(jìn)行小規(guī)模翻新。于往績(jī)記錄期內(nèi)，每家中國(guó)新餐廳的總資本支出通常為人民幣8百萬(wàn)元至人民幣10百萬(wàn)元。餐廳業(yè)務(wù)餐廳網(wǎng)絡(luò)根據(jù)沙利文報(bào)告，按二零一七年收入計(jì)，我們擁有及營(yíng)運(yùn)全球最大的火鍋連鎖品牌。我們于一九九四年在四川簡(jiǎn)陽(yáng)開設(shè)第一家餐廳，并已逐步擴(kuò)展到中國(guó)26省。截至最后實(shí)際可行日期，海底撈餐廳網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國(guó)內(nèi)地所有一線城市及絕大部分二線城市。此外，截至最后實(shí)際可行日期，我們亦已進(jìn)入臺(tái)灣及香港開發(fā)餐廳，并在新加坡、韓國(guó)、日本及美國(guó)開發(fā)餐廳。我們擁有并經(jīng)營(yíng)所有的海底撈餐廳，所有餐廳（使用所在房產(chǎn)均為租賃。截至二零一五年、二零一六年及二零一七年十二月三十一日、二零一八年六月三十日及最后實(shí)際可行日期，我們分別擁有并經(jīng)營(yíng)146、176、273、341及363家海底撈餐廳，其中139、167、254、316及332家餐廳位于中國(guó)內(nèi)地。根據(jù)沙利文報(bào)告，我們始終為業(yè)界中翻臺(tái)率最高的公司之一，反映出我們受顧客歡迎、超卓的顧客服務(wù)及有效率的餐廳管理系統(tǒng)。截至二零一五年、二零一六年及二零一七年十二月三十一日止年度以及截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月，我們的整體翻臺(tái)率分別為每天4.0次、每天4.5次、每天5.0次及每天4.9次。特別是，我們于二零一五年、二零一六年、二零一七年及截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月新開業(yè)的餐廳的翻臺(tái)率于同期分別為每天4.1次、每天4.8次、每天4.6次及每天4.2次。于二零一五年、二零一六年及二零一七年以及截至二零一八年六月三十日止六––PAGE152–個(gè)月，我們餐廳的整體座席翻臺(tái)率(1)分別為每天3.8次、每天4.1次、每天4.4次及每天4.2次，與我們的翻臺(tái)率整體一致。以下地圖載列截至最后實(shí)際可行日期我們的餐廳網(wǎng)絡(luò)。附注(1)：整體座席翻臺(tái)率的計(jì)算方法是將所服務(wù)顧客總?cè)藬?shù)，除以期間平均餐桌數(shù)、期間同店總營(yíng)業(yè)日數(shù)與平均每餐桌座席數(shù)量之積。于往績(jī)記錄期，我們大多數(shù)餐桌的平均座席為四位。下表載列截至所示期間及于所示日期的餐廳數(shù)量以及按地區(qū)劃分的餐廳經(jīng)營(yíng)所得總收入明細(xì)。截至十二月三十一日及截至十二月三十一日止年度截至六月三十日及截至六月三十日止六個(gè)月二零一五年二零一六年二零一七年二零一七年二零一八年數(shù)量總收入╱收入數(shù)量總收入╱收入數(shù)量總收入╱收入數(shù)量總收入╱收入數(shù)量總收入╱收入（人民幣千元）（人民幣千元）（人民幣千元）（人民幣千元）（人民幣千元）（未經(jīng)審核中國(guó)內(nèi)地一線城市502,316,797552,713,753652,959,223571,427,081781,800,232二線城市712,879,563833,776,3601205,230,981952,339,5961533,467,689三線及以下城市18310,17829733,596691,518,37439636,389851,401,431小計(jì)1395,506,5381677,223,7092549,708,5781914,403,0663166,669,352中國(guó)內(nèi)地以外新加坡3193,5534258,6856353,9934156,1458228,988臺(tái)灣113,736157,5995158,449241,0806108,601韓國(guó)126,452246,402372,503329,703448,367日本113,327138,056255,488123,363250,734美國(guó)130,005138,403246,737222,373461,167香港－－－－116,2110－134,459小計(jì)7277,0739439,14519703,38112272,66425532,316餐廳總數(shù)╱餐廳經(jīng)營(yíng)所得總收入1465,783,6111767,662,85427310,411,9592034,675,7303417,201,668扣除：會(huì)員積分計(jì)劃(130,522)(27,258)(23,862)(29,046)(49,631)餐廳總數(shù)╱餐廳經(jīng)營(yíng)收入總額1465,653,0891767,635,59627310,388,0972034,646,6843417,152,037下表載列截至所示期間按地區(qū)劃分的餐廳層面經(jīng)營(yíng)溢利(1)及餐廳層面經(jīng)營(yíng)毛利率(2)明細(xì)。截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個(gè)月二零一五年二零一六年二零一七年二零一七年二零一八年餐廳層面經(jīng)營(yíng)溢利餐廳層面經(jīng)營(yíng)毛利率餐廳層面經(jīng)營(yíng)溢利餐廳層面經(jīng)營(yíng)毛利率餐廳層面經(jīng)營(yíng)溢利餐廳層面經(jīng)營(yíng)毛利率餐廳層面經(jīng)營(yíng)溢利餐廳層面經(jīng)營(yíng)毛利率餐廳層面經(jīng)營(yíng)溢利餐廳層面經(jīng)營(yíng)毛利率（人民幣千元，百分比除外）中國(guó)內(nèi)地一線城市524,94322.2%758,22327.2%653,58521.6%342,80423.4%367,30520.2%二線城市568,99919.6969,43125.11,248,12923.4562,05423.6774,75322.1三線及以下城市44,22014.2154,51720.9308,52720.1130,25620.3276,32019.6小計(jì)╱整體中國(guó)內(nèi)地經(jīng)營(yíng)毛利率1,138,16220.41,882,17125.52,210,24122.31,035,11423.01,418,37821.1中國(guó)內(nèi)地以外51,94318.7100,05422.7128,03317.946,34917.054,43210.2扣除：會(huì)員積分計(jì)劃(3)(130,522)(27,258)(23,862)(29,046)(49,631)總計(jì)╱整體餐廳層面經(jīng)營(yíng)毛利率1,059,58318.5%1,954,96725.1%2,314,41221.9%1,052,41722.2%1,423,17919.7%餐廳層面經(jīng)營(yíng)溢利按從餐廳層面的收入（指餐廳經(jīng)營(yíng)所得收入、餐廳內(nèi)的外賣服務(wù)站點(diǎn)所得收入及銷售調(diào)味料及食材所得收入的總額中扣除餐廳層面所用原材料及易耗品成本、餐廳層面的員工成本、餐廳層面的物業(yè)租金及相關(guān)開支、餐廳層面的水電開支、餐廳層面的折舊及攤銷以及其他餐廳層面開支計(jì)算。餐廳層面的經(jīng)營(yíng)溢利并非公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則項(xiàng)目。我們呈列該非公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則項(xiàng)目的原因是，我們認(rèn)為它是我們經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)的重要補(bǔ)充性衡量指標(biāo)，及認(rèn)為分析人員、投資者及其他相關(guān)方在評(píng)估業(yè)內(nèi)公司時(shí)會(huì)經(jīng)常用到這一指標(biāo)。我們的管理層使用該非公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則項(xiàng)目作為業(yè)務(wù)決策時(shí)的另一計(jì)量工具。業(yè)內(nèi)其他公司對(duì)該非公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則項(xiàng)目的計(jì)算方式可能與我們有所差別。該非公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則項(xiàng)目并非國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則項(xiàng)下經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)或流動(dòng)性的衡量指標(biāo)，不應(yīng)視為根據(jù)國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則計(jì)算的除稅前溢利或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量的替代，亦不具有優(yōu)先性。該非公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則項(xiàng)目作為分析工具具有局限性，閣下不應(yīng)單獨(dú)考慮該項(xiàng)或作為分析我們根據(jù)國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則呈報(bào)的業(yè)績(jī)的替代指標(biāo)。我們呈列該非公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則項(xiàng)目不應(yīng)被詮釋為我們?nèi)蘸髽I(yè)績(jī)將不會(huì)受到不尋?；蚍墙?jīng)常性項(xiàng)目的影響。餐廳層面經(jīng)營(yíng)毛利率按餐廳層面經(jīng)營(yíng)溢利除以餐廳層面同期收入再乘以100計(jì)算。指我們年╱期內(nèi)會(huì)員積分計(jì)劃所產(chǎn)生合約負(fù)債的期末結(jié)余與期初結(jié)余的差額。餐廳網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展于二零一五年、二零一六年、二零一七年及截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月，我們分別開設(shè)36、32、98及71家新餐廳。下表載列于往績(jī)記錄期我們的餐廳總數(shù)及其變動(dòng)情況。截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個(gè)月二零一五年二零一六年二零一七年二零一八年期初餐廳數(shù)量112146176273期內(nèi)新開設(shè)餐廳數(shù)量36329871期內(nèi)關(guān)閉餐廳數(shù)量2213期末餐廳數(shù)量146176273341我們于二零一七年及二零一八年上半年開設(shè)的新餐廳數(shù)量分別大幅增加至98及71家，乃由于我們于二零一六年中期重組內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)以帶動(dòng)自下而上的項(xiàng)目選定過(guò)程。有關(guān)詳虧平衡。于往績(jī)記錄期及截至最后實(shí)際可行日期，絕大部分餐廳均有盈余，若干未達(dá)致初步月度收支平衡的新開餐廳以及少數(shù)海外餐廳除外。于二零一五年、二零一六年、二零一七年及截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月，我們分別有兩家、兩家、一家及三家餐廳關(guān)閉。在我們于往績(jī)記錄期關(guān)閉的八家餐廳是因?yàn)檎畢^(qū)域規(guī)劃調(diào)整及商業(yè)原因。餐廳表現(xiàn)下表載列于所示期間按地區(qū)劃分我們餐廳的若干關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)。截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個(gè)月二零一五年二零一六年二零一七年二零一七年二零一八年顧客平均開支()人民幣）一線城市93.295.398.3101.2106.0二線城市86.188.592.690.794.2三線及以下城市89.892.894.590.591.8中國(guó)內(nèi)地餐廳89.291.494.693.896.6中國(guó)內(nèi)地以外215.2215.4179.6211.5196.1整體91.894.597.797.0100.3業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個(gè)月二零一五年二零一六年二零一七年二零一七年二零一八年服務(wù)顧客總量()百萬(wàn)）一線城市24.928.530.114.117.0二線城市33.442.756.525.836.8三線及以下城市3.57.916.17.015.3中國(guó)內(nèi)地餐廳61.779.0102.646.969.1中國(guó)內(nèi)地以外1.32.03.91.32.7總計(jì)63.081.1106.648.271.8翻檯率()次╱天）一線城市3.94.34.84.74.9二線城市4.14.85.25.25.1三線及以下城市3.54.34.74.74.6中國(guó)內(nèi)地餐廳4.04.55.05.05.0中國(guó)內(nèi)地以外4.44.84.4(6)4.4(6)3.7(6)整體4.04.55.05.04.9每家餐廳平均每日顧客量(4)一線城市1,4121,4721,5461,4691,418二線城市1,4711,5591,5891,6421,485三線及以下城市9621,0271,1121,1331,139中國(guó)內(nèi)地餐廳1,4051,4531,4781,4891,377中國(guó)內(nèi)地以外651713869722666整體1,3731,4161,4411,4481,323餐廳平均每日銷售額(4)（人民幣千元）一線城市131.5140.3152.1148.7150.3二線城市126.7138.0147.1148.9139.9三線及以下城市86.495.2105.2102.5104.5中國(guó)內(nèi)地餐廳125.3132.8139.8139.7132.9中國(guó)內(nèi)地以外140.0153.6156.1152.7130.5整體125.5133.7140.8140.4132.8按期內(nèi)餐廳經(jīng)營(yíng)所得總收入除以期內(nèi)同區(qū)服務(wù)總客流量計(jì)算。有關(guān)如何計(jì)算服務(wù)顧客總數(shù)的進(jìn)一步詳情，見(jiàn)附注(2)。我們用小料訂單數(shù)作為計(jì)件薪酬架構(gòu)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，且于二零一七年前代替所服務(wù)顧客數(shù)。雖然大部分顧客會(huì)點(diǎn)小料，但部（包括幼兒不會(huì)。于二零一六年，我們推出升級(jí)系統(tǒng)直接記錄所服務(wù)顧客數(shù)。因此，上表及招股章程其他章節(jié)所列示的二零一七年及二零一八年服務(wù)總顧客數(shù)乃基于IT系統(tǒng)記錄的服務(wù)顧客數(shù)而計(jì)算。然而，上表及招股章程其他章節(jié)所列示的二零一五年及二零一六年所服務(wù)客戶總數(shù)乃按所服務(wù)顧客數(shù)與二零一七年小料訂單數(shù)的比率而得出。于二零一五年、二零一六年、二零一七年以及截至二零一七年及二零一八年六月三十日止六個(gè)月，我們餐廳的小料訂單數(shù)合共分別為55.3百萬(wàn)單、71.0百萬(wàn)單、92.8百萬(wàn)單、41.8百萬(wàn)單及61.6百萬(wàn)單。按期內(nèi)服務(wù)總餐桌數(shù)除以期內(nèi)餐廳總營(yíng)業(yè)日數(shù)與期內(nèi)同區(qū)總餐桌數(shù)之積計(jì)算。按期內(nèi)服務(wù)總顧客數(shù)除以期內(nèi)同區(qū)餐廳總營(yíng)業(yè)日數(shù)計(jì)算。有關(guān)如何計(jì)算服務(wù)顧客總數(shù)的進(jìn)一步詳情，見(jiàn)附注(2)。按期內(nèi)餐廳經(jīng)營(yíng)所得總收入除以期內(nèi)同區(qū)餐廳總營(yíng)業(yè)日數(shù)計(jì)算。海外餐廳二零一七年及二零一八年的翻臺(tái)率不包括我們其中一家于二零一七年開業(yè)的美國(guó)餐廳的翻臺(tái)率，該美國(guó)餐廳僅供應(yīng)吧臺(tái)式火鍋。截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個(gè)月二零一五年二零一六年截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個(gè)月二零一五年二零一六年二零一七年二零一七年二零一八年顧客平均開支（人民幣）二零一五年前開業(yè)的餐廳91.293.797.197.3101.6二零一五年開業(yè)的餐廳97.599.4101.999.9104.9二零一六年開業(yè)的餐廳－91.797.795.298.9二零一七年開業(yè)的餐廳－－95.989.397.8截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月內(nèi)開業(yè)的餐廳－－－－98.6整體91.894.597.797.0100.3服務(wù)顧客總量（百萬(wàn)）二零一五年前開業(yè)的餐廳57.562.263.131.330.4(2二零一五年開業(yè)的餐廳5.513.615.87.77.6(2二零一六年開業(yè)的餐廳－5.413.36.56.8二零一七年開業(yè)的餐廳－－14.42.720.5截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月內(nèi)開業(yè)的餐廳－－－－6.5總計(jì)63.081.1106.648.271.8翻檯率（次╱天）二零一五年前開業(yè)的餐廳4.04.55.04.95.1二零一五年開業(yè)的餐廳4.14.65.35.25.4二零一六年開業(yè)的餐廳－4.85.25.15.3二零一七年開業(yè)的餐廳－－4.64.84.6截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月內(nèi)開業(yè)的餐廳整體－－－－4.2整體4.04.55.05.04.9每家餐廳平均每日顧客量二零一五年前開業(yè)的餐廳1,4341,5841,7031,6441,682二零一五年開業(yè)的餐廳9531,0321,2041,1851,222二零一六年開業(yè)的餐廳－1,0971,1411,1321,176二零一七年開業(yè)的餐廳－－1,1831,2081,160截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月內(nèi)開業(yè)的餐廳－－－－997整體1,3731,4161,4411,4481,323))截至十二月三十一日止年度截至六月三十日止六個(gè)月二零一五年二零一六年二零一七年二零一七年二零一八年餐廳平均每日銷售（人民幣千元）二零一五年前開業(yè)的餐廳130.8148.4165.4161.9170.8二零一五年開業(yè)的餐廳92.9102.6122.7118.4128.2二零一六年開業(yè)的餐廳－100.6111.5107.7116.3二零一七年開業(yè)的餐廳－－113.4107.9113.5截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月內(nèi)開業(yè)的餐廳－－－－98.2整體125.5133.7140.8140.4132.8我們于二零一五年前及于二零一五年開業(yè)的餐廳于截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月服務(wù)的顧客總數(shù)較截至二零一七年六月三十日止六個(gè)月略減，主要是由于我們于截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月關(guān)閉三家餐廳，其中兩家為于二零一五年前開業(yè)及其中一家為于二零一五年開業(yè)。其次是由于我們于二零一五年前及于二零一五年開業(yè)的若干餐廳于截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月進(jìn)行裝修工程。于二零一五年、二零一六年及二零一七年以及截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月，按翻臺(tái)率計(jì)，我們位列前四分之一的餐廳分別錄得平均每天餐廳銷售人民幣152,800元、人民幣169,900元、人民幣172,000元及人民幣164,300元。同期，按翻臺(tái)率計(jì)，我們位列最末四分之一的餐廳分別錄得平均每天餐廳銷售人民幣91,600元、人民幣103,700元、人民幣99,600元及人民幣99,700元。最末四分之一餐廳錄得較低翻臺(tái)率及平均每天餐廳銷售，主要反映出新開業(yè)餐廳處于啟動(dòng)上升階段及在進(jìn)行促銷活動(dòng)。業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)下表載列往績(jī)記錄期我們的同店銷售詳情。同店售量(1)一線城市二線城市同店售量(1)一線城市二線城市三線及以下城市同店銷售()人民幣千元）二零一五年 二零一六年424974102二零一六年 二零一七年3962177125二零一七年 二零一八年4576278156一線城市2,046,7122,269,9701,931,9592,177,0101,161,4571,303,609二線城市2,298,4912,679,1113,078,9753,525,6732,043,2942,128,611三線及以下城市233,768262,376584,778680,148507,721539,920中國(guó)內(nèi)地以外216,664259,083411,101463,851228,801222,337總計(jì)4,795,6355,470,5406,006,8136,846,6823,941,2734,194,477同店銷售增長(zhǎng)率(%)一線城市二線城市三線及以下城市同店平均日銷售額(3)（人民幣千元）一線城市二線城市三線及以下城市整體同店翻檯率()次╱天）一線城市二線城市三線及以下城市整體10.9%16.6%12.2%19.6%14.1%134.2 148.2129.3 150.491.9 102.6148.4 177.5129.5 147.23.9 4.34.1 4.83.4 3.84.4 5.24.0 4.512.7%14.5%16.3%12.8%14.0%135.7 154.4136.5 156.294.2 109.8161.0 182.3131.8 150.84.3 4.84.8 5.34.1 4.75.0 5.14.6 5.112.2%4.2%6.3%(2.8)%(5)6.4%144.0 160.9149.3 155.4104.1 111.3159.5 155.4140.4 149.44.7 5.15.3 5.34.7 5.04.5 4.55.0 5.2 包括比較期間開始前開始運(yùn)營(yíng)且于二零一五年及二零一六年，以及二零一六年及二零一七年?duì)I業(yè)超過(guò)300天，于截至二零一七年及二零一八年六月三十日止六個(gè)月營(yíng)業(yè)超過(guò)150天的餐廳。于所示期間我們同店餐廳業(yè)務(wù)的總收入總額。按期間同店餐廳業(yè)務(wù)的總收入除以期間同店總營(yíng)業(yè)日數(shù)計(jì)算。按期間服務(wù)總桌數(shù)除以期間同店總營(yíng)業(yè)日數(shù)與期間同店平均餐桌數(shù)的乘積計(jì)算。海外餐廳截至二零一八年六月三十日止六個(gè)月的同店銷售較截至二零一七年六月三十日止六個(gè)月下跌2.8%，主要由于我們下調(diào)海外餐廳若干菜單項(xiàng)目的價(jià)格以增加顧客人數(shù)的政策，導(dǎo)致每位顧客的平均消費(fèi)有所下降。有關(guān)詳情，請(qǐng)參閱「財(cái)務(wù)資料－影響我們經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素」。外賣業(yè)務(wù)我們于二零一零年開始提供外賣服務(wù)，根據(jù)沙利文報(bào)告，我們是中國(guó)首家推出自營(yíng)火鍋外賣服務(wù)的火鍋店品牌。截至最后實(shí)際可行日期，我們于中國(guó)超過(guò)45個(gè)城市經(jīng)營(yíng)外賣業(yè)務(wù)。根據(jù)沙利文報(bào)告，中國(guó)餐飲外賣領(lǐng)域由二零一三年的人民幣465億元快速擴(kuò)展至二零一七年的人民幣2,091億元，并預(yù)期于二零一七年至二零二二年按17.9%的復(fù)合年增長(zhǎng)率增長(zhǎng)。我們的外賣服務(wù)站主要為周圍的顧客提供服務(wù)，配送通常于30到40分鐘內(nèi)完成。我們通過(guò)外賣熱線、微信公眾號(hào)、海底撈應(yīng)用程序以及中國(guó)主要的第三方網(wǎng)上餐飲外賣平臺(tái)提供外賣服務(wù)。二零一七年，外賣服務(wù)的銷售額約60來(lái)自第三方網(wǎng)上餐飲外賣平臺(tái)。我們于所有平臺(tái)提供的服務(wù)均相同，且所有外賣（包括于第三方網(wǎng)上餐飲外賣平臺(tái)上的銷售均由我們自己的員工完成配送。根據(jù)我們與該等第三方網(wǎng)上餐飲外賣平臺(tái)的協(xié)議，我們已同意支付透過(guò)其平臺(tái)所得收入的低單位數(shù)百分比作為傭金。我們須承擔(dān)準(zhǔn)備食物及外賣配送所產(chǎn)生的成本及開支。由于我們負(fù)責(zé)就在該等平臺(tái)作出的訂單準(zhǔn)備所有食物及外賣配送工作，因此，我們須承擔(dān)與該等訂單有關(guān)的任何責(zé)任。我們力求為外賣顧客提供與堂食顧客一致的海底撈就餐體驗(yàn)。我們的配送人員不僅送貨，亦在到達(dá)后為顧客準(zhǔn)備餐桌。與我們的餐廳服務(wù)類似，我們?yōu)槊糠萃赓u訂單免費(fèi)提供小吃以及含有口香糖和發(fā)帶的包袋，以便顧客改善他們的火鍋就餐體驗(yàn)。此外，我們的顧（收取額外收費(fèi)帶有鍋和電爐以及餐盤和餐（而非紙制和塑料的盤及餐具并由配送人員服務(wù)。如果選擇該項(xiàng)服務(wù)，我們的配送人員亦將于就餐后收取這些物品根據(jù)同樣管理體系，即根據(jù)顧客滿意度及完成工作量，將進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)及評(píng)估。于二零一五年、二零一六年、二零一七年以及截至二零一七年及二零一八年六月三十日止六個(gè)月的外賣業(yè)務(wù)總收入分別為人民幣74.1百萬(wàn)元、人民幣146.1百萬(wàn)元、人民幣218.8百萬(wàn)元、人民幣97.7百萬(wàn)元及人民幣133.4百萬(wàn)元。調(diào)味料及食材銷售于往績(jī)記錄期內(nèi)，我們亦出售零售調(diào)味料產(chǎn)品及食材。這些產(chǎn)品的味道通常與在我們餐廳內(nèi)堂食所提供的火鍋中使用的調(diào)味料及食材味道相同，使顧客能夠在家中烹調(diào)自己的海底撈式火鍋。于二零一五年、二零一六年、二零一七年以及截至二零一七年及二零一八年六月三十日止六個(gè)月，該等銷售所賺取的收入分別為人民幣29.5百萬(wàn)元、人民幣26.0百萬(wàn)元、人民幣30.3百萬(wàn)元、人民幣11.7百萬(wàn)元及人民幣57.3百萬(wàn)元，分別占我們總收入的0.5%、0.3%、0.3%、0.2%及0.8%。組織構(gòu)架為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)高速增長(zhǎng)，同時(shí)保持始終如一的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，我們的創(chuàng)始人及管理層尋求通過(guò)結(jié)合傳統(tǒng)特許經(jīng)營(yíng)模式與自營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)建獨(dú)特的管理模式。我們不斷完善我們的管理體系，以找到標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性之間、管控與自主之間的最佳平衡，讓店長(zhǎng)有足夠的自由度及靈活性，同時(shí)保持對(duì)餐廳管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控。由于我們的努力，二零一六年年中，我們重組了內(nèi)部組織，設(shè)有四個(gè)組成部分，即總部、教練、抱團(tuán)小組及餐廳。我們的組織架構(gòu)是扁平化管理系統(tǒng)，我們的餐廳直接向我們的高級(jí)管理層匯報(bào)。為支持總部，附近各個(gè)餐廳組成一組互相提供支持以及共享信息和資源。我們相信，該扁平化管理為我們帶來(lái)極高的透明度，使我們能夠立即有效執(zhí)行公司目標(biāo)。餐廳管理由教練團(tuán)隊(duì)支持，為店長(zhǎng)提供指導(dǎo)、建議及評(píng)估。下圖載列我們的組織架構(gòu)：總部我們的總部有效地管控餐廳管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括食品安全、供應(yīng)商選擇及管理、法律、信息科技、財(cái)務(wù)及餐廳擴(kuò)張戰(zhàn)略。我們相信我們經(jīng)營(yíng)的該等環(huán)節(jié)需要標(biāo)準(zhǔn)化的管理以確保我們業(yè)務(wù)的整體質(zhì)量及程序。此外，我們相信在該等環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)使我們能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)?；臄U(kuò)張。雖然我們?cè)谌粘＿\(yùn)營(yíng)中向店長(zhǎng)賦予了重大自主權(quán)，但我們?nèi)阅軌蛲ㄟ^(guò)有效控制該等關(guān)鍵環(huán)節(jié)來(lái)管理每間餐廳的質(zhì)量及確保取得成功。––PAGE159–教練及教練團(tuán)隊(duì)我們的店長(zhǎng)在管理餐廳日常營(yíng)運(yùn)方面高度的自主且靈活，并且我們主要以彼等選擇的教練組為餐廳提供指引及支持。我們的多數(shù)教練曾擔(dān)任店長(zhǎng)或擁有在餐廳工作的豐富經(jīng)驗(yàn)。部分教練為全職教練，而其他亦可能在總部擔(dān)任部門主管。截至最后實(shí)際可行日期，我們共有12名教練。我們的教練組直接向我們的首席運(yùn)營(yíng)官楊利娟女士報(bào)告。這些教練組在以下方面為我們的餐廳提供支持服務(wù)：新店開拓戰(zhàn)略。就選址及租賃談判提供指引。員工發(fā)展及晉升。負(fù)責(zé)管理為大堂經(jīng)理及后備店經(jīng)理提供的海底撈大學(xué)培訓(xùn)計(jì)績(jī)效評(píng)估。負(fù)責(zé)進(jìn)行餐廳的績(jī)效評(píng)估。工程。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)餐廳的裝修及翻新工作。產(chǎn)品開發(fā)。負(fù)責(zé)開發(fā)新的菜品并改進(jìn)現(xiàn)有菜品。財(cái)務(wù)。負(fù)責(zé)規(guī)劃、組織及核算于監(jiān)控我們的餐廳財(cái)務(wù)狀況?？?jī)效改善。負(fù)責(zé)為C級(jí)餐廳提供指導(dǎo)。新門店支持。負(fù)責(zé)為新餐廳開設(shè)新餐廳進(jìn)行監(jiān)督及規(guī)劃、餐廳工作人員培訓(xùn)以及為新店長(zhǎng)提供綜合指導(dǎo)。人力資源。負(fù)責(zé)面試候選人、提供員工培訓(xùn)并與微海咨詢聯(lián)絡(luò)以供人力資源所需。抱團(tuán)小組我們一般要求區(qū)域內(nèi)餐廳與其鄰近餐廳形成一個(gè)「抱團(tuán)小組」。這些抱團(tuán)小組通常包括五至18（通常以存在師徒關(guān)系的門店為主，并以有能力的店長(zhǎng)（通常是小組內(nèi)各門店店長(zhǎng)的師傅導(dǎo)。抱團(tuán)小組內(nèi)餐廳因分布在同一地區(qū)，共享信息、資源，共同解決區(qū)域問(wèn)題，從而通過(guò)自我管理，提高整體管理效率及透明度，實(shí)現(xiàn)區(qū)域由下至上的區(qū)域支持職能。截至最后實(shí)際可行日期，我們已正式成立41個(gè)抱團(tuán)小組，涵蓋超過(guò)350家餐廳。一個(gè)新近舉措是要求每個(gè)組長(zhǎng)制定出本抱團(tuán)小組的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，涉及當(dāng)?shù)匦碌觊_拓、人才培養(yǎng)、新抱團(tuán)小組裂變等。該等舉措旨在鼓勵(lì)組長(zhǎng)更好地確定其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，幫助我們構(gòu)成公司長(zhǎng)遠(yuǎn)策略的基礎(chǔ)。餐廳層面餐廳的日常營(yíng)運(yùn)由店長(zhǎng)管理。更重要的是，我們的店長(zhǎng)負(fù)責(zé)員工考核及晉升，并獲鼓勵(lì)挖掘有才干的徒弟成為店長(zhǎng)，支持自下而上驅(qū)動(dòng)的擴(kuò)張。我們的店長(zhǎng)負(fù)責(zé)每天檢查餐廳的營(yíng)運(yùn)情況，處理客戶投訴及緊急情況，每周召開員工會(huì)議并審查財(cái)務(wù)及績(jī)效指標(biāo)。店長(zhǎng)必須執(zhí)行我們的操作手冊(cè)中規(guī)定的一套規(guī)則，這些規(guī)則主要涉及人力資源管理、食品安全、現(xiàn)金管理及新餐廳開發(fā)。除該等規(guī)則外，于經(jīng)營(yíng)餐廳方面，我們通常賦予店長(zhǎng)高度的自主及決策權(quán)。我們透過(guò)將店長(zhǎng)薪酬與餐廳的業(yè)績(jī)掛鉤，以激勵(lì)其確保海底撈餐廳的質(zhì)量。請(qǐng)參閱「－評(píng)估、薪酬及培訓(xùn)－薪酬」。我們的各餐廳通常配備約100至150名餐廳員工。我們將餐廳職位分為初級(jí)、中級(jí)及高級(jí)。一般而言，新加入者將從初級(jí)職位開始，隨著他們獲得經(jīng)驗(yàn)并接受額外培訓(xùn)，他們將轉(zhuǎn)向更有挑戰(zhàn)性的角色。初級(jí)角色包括雜工及清潔工。中級(jí)角包括洗碗工及備菜員。高級(jí)角色包括服務(wù)員及食品安全人員。我們的大堂經(jīng)理會(huì)輪班，并管理餐廳的特定區(qū)域，負(fù)責(zé)監(jiān)督我們餐廳的日常營(yíng)運(yùn)。根據(jù)沙利文報(bào)告，由于我們的績(jī)效評(píng)估、薪酬及晉升制度，我們員工的流失率在行業(yè)中相對(duì)較低。拓展計(jì)劃、選址及發(fā)展我們相信，餐廳網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)拓展對(duì)我們的發(fā)展和未來(lái)的成功至關(guān)重要。二零一六年年中，我們重組內(nèi)部管理體系以鼓勵(lì)自下而上的增長(zhǎng)。此模式下，我們將店長(zhǎng)的財(cái)務(wù)利益與其培養(yǎng)新店長(zhǎng)及開設(shè)新餐廳的能力掛鉤，這已經(jīng)成為我們拓展的重要驅(qū)動(dòng)力。根據(jù)現(xiàn)有店長(zhǎng)的推薦意見(jiàn)，我們透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)計(jì)劃物色及培養(yǎng)未來(lái)店長(zhǎng)，為我們的拓展提供有力支持。我們鼓勵(lì)店長(zhǎng)向總部提交新餐廳提案，其中包括后備店經(jīng)理、建議餐廳員工團(tuán)隊(duì)及潛在餐廳選址。店長(zhǎng)一般會(huì)在與其抱團(tuán)小組進(jìn)行內(nèi)部討論及規(guī)劃后呈交此等新餐廳提案。公司總部與戰(zhàn)略拓展教練組一起對(duì)店長(zhǎng)的新餐廳提案進(jìn)行評(píng)估及管理整體戰(zhàn)略拓展。我們要求店長(zhǎng)每?jī)赡觊_設(shè)一家新餐廳。于二零一七年及二零一八年上半年新開業(yè)的98家及71家餐廳當(dāng)中，分別58家及34家由現(xiàn)有店長(zhǎng)建議開設(shè)。此外，我們亦從以下方面考慮積極尋求開設(shè)新餐廳，如(i（該等人員大部分為內(nèi)部培養(yǎng)的；(ii新市場(chǎng)的潛力；及(iii翻臺(tái)率高于平均水平的周邊現(xiàn)有餐廳數(shù)量，此數(shù)據(jù)反映該等地區(qū)尚有空間開設(shè)新餐廳。我們相信，通過(guò)鼓勵(lì)店長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自下而上的增長(zhǎng)并統(tǒng)一現(xiàn)有餐廳店長(zhǎng)的利益與其徒弟的新餐廳表現(xiàn)，我們能夠有效地阻止在同一地理區(qū)域內(nèi)的餐廳進(jìn)行分拆。此外，我們?cè)诖_定新餐廳的位置時(shí)會(huì)進(jìn)行深入研究及分析。我們已經(jīng)與阿里云開發(fā)了人工智能平臺(tái)，當(dāng)中包含根據(jù)我們指定的標(biāo)準(zhǔn)篩選合適位置的運(yùn)算法則。一般而言，我們要求餐廳之間至少相隔增長(zhǎng)潛力及火鍋市場(chǎng)分散，預(yù)期像我們這樣的領(lǐng)先火鍋連鎖餐廳在未來(lái)幾年的增長(zhǎng)潛力龐大。根據(jù)沙利文報(bào)告，于往績(jī)記錄期內(nèi)，我們新開設(shè)的餐廳的翻臺(tái)率與我們現(xiàn)有餐廳的翻臺(tái)率相若，即高于行業(yè)平均水平。我們拓展計(jì)劃的年度目標(biāo)并非一成不變，而任何期間新開張餐廳的實(shí)際數(shù)量、地點(diǎn)及時(shí)間將受多項(xiàng)不確定因素影響。我們可能會(huì)根據(jù)現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境、店長(zhǎng)儲(chǔ)備及開業(yè)前狀況以及相關(guān)餐廳的準(zhǔn)備情況對(duì)新開業(yè)計(jì)劃作出必要調(diào)整。拓展管理我們已將我們的餐廳擴(kuò)展流程標(biāo)準(zhǔn)化，以確保優(yōu)質(zhì)及快速的增長(zhǎng)。我們的總部集中管理餐廳管理的重要范疇，如食品安全及質(zhì)量控制、原材料采購(gòu)、供應(yīng)商管理以及遵守相關(guān)法律及法規(guī)。該等范疇已標(biāo)準(zhǔn)化并可擴(kuò)展以應(yīng)付我們擴(kuò)張業(yè)務(wù)的需要。此外，我們將某些（如食品加工及物流外包予第三方服務(wù)供應(yīng)商。為了支持我們擴(kuò)張業(yè)務(wù)，總部將密切監(jiān)察資源的可用水平及充足度，并制定具體的工作計(jì)劃以落實(shí)擴(kuò)張。此外，我們將繼續(xù)評(píng)估擴(kuò)張計(jì)劃的要求，并根據(jù)需要增加內(nèi)部資源或確保有額外的第三方服務(wù)供應(yīng)商。就各個(gè)新餐廳項(xiàng)目而言，我們總部及戰(zhàn)略拓展教練組負(fù)責(zé)根據(jù)師傅的推薦意見(jiàn)選擇新店長(zhǎng)、進(jìn)行選址及租賃事宜協(xié)商。新店長(zhǎng)及其師傅負(fù)責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目，并在餐廳開設(shè)各方面由教練團(tuán)隊(duì)給予支持。下圖列示新餐廳項(xiàng)目厘定后我們餐廳開設(shè)流程的重要步驟。挑選新的店長(zhǎng)我們相信，新餐廳取得成功的重要因素在于能夠覓得一位經(jīng)驗(yàn)豐富、熟悉餐廳日常運(yùn)營(yíng)及管理，有天賦并且勝任有關(guān)工作的新店長(zhǎng)。于往績(jī)記錄期，我們的絕大部分店長(zhǎng)均為內(nèi)部培養(yǎng)及曾在服務(wù)員、雜工或清潔工等多個(gè)非管理職位任職，且加入我們時(shí)均擔(dān)任初級(jí)職務(wù)。有關(guān)我們的師徒制計(jì)劃的詳情，請(qǐng)參閱「－評(píng)估薪酬及培訓(xùn)－培訓(xùn)及晉升」。我們?cè)谶x擇新店長(zhǎng)時(shí)會(huì)考慮現(xiàn)有店長(zhǎng)的推薦意見(jiàn)。倘我們批準(zhǔn)店長(zhǎng)遞交的新餐廳提（符合經(jīng)理資格通常將成為新店長(zhǎng)的首選，并須由教練組審核。倘我們擬開設(shè)并非店長(zhǎng)提交的新餐廳，將在我們的內(nèi)部辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)上創(chuàng)建項(xiàng)目發(fā)布。店長(zhǎng)可申請(qǐng)承接該等項(xiàng)目，亦由教練組審核。我們通常在審核過(guò)程中考慮以下因素：過(guò)往績(jī)效。我們?cè)谶x擇及開設(shè)新餐廳時(shí)優(yōu)先考慮A級(jí)店長(zhǎng)的徒弟。C評(píng)級(jí)餐廳的店長(zhǎng)不得開設(shè)新餐廳。有關(guān)我們餐廳評(píng)級(jí)系統(tǒng)的詳情，請(qǐng)參閱「－評(píng)估、薪酬及培員工。我們?cè)u(píng)估新餐廳擬定員工的表現(xiàn)及資歷，確保新餐廳有適當(dāng)?shù)膯T工配備。我們通常會(huì)將新店長(zhǎng)原有餐廳的員工提拔到該新餐廳的更高職位。我們相信此舉能實(shí)現(xiàn)餐廳員工的穩(wěn)定性及持續(xù)性，令新餐廳初始數(shù)月順利經(jīng)營(yíng)。地理位置。我們通常不會(huì)將后備店經(jīng)理與其現(xiàn)有餐廳的省或地區(qū)以外的項(xiàng)目進(jìn)行匹配。只有一年中取得兩次A級(jí)評(píng)分的店長(zhǎng)方有資格申請(qǐng)及將業(yè)務(wù)拓展至其現(xiàn)有餐廳所在地以外的城市。我們亦要求新餐廳的經(jīng)理完成額外的師徒制培訓(xùn)。海外餐廳。我們要求海外餐廳的店長(zhǎng)候選人擁有語(yǔ)言能力及滿足一定的教育背景要求，并擁有曾在我們的中國(guó)餐廳擔(dān)任店長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)。如果獲選，新店長(zhǎng)、其師傅及員工團(tuán)隊(duì)將負(fù)責(zé)在教練團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)下執(zhí)行該項(xiàng)目。選址我們認(rèn)為店址對(duì)于我們餐廳的成功至關(guān)重要，因此，我們直接在總部及教練組的層面管理選址。為提高選址過(guò)程的質(zhì)量，我們目前與阿里云開發(fā)人工智能平臺(tái)，其由可根據(jù)我們指定的標(biāo)準(zhǔn)篩選合適地點(diǎn)的算法組成。我們總部及戰(zhàn)略拓展教練組使用選址算法的結(jié)果，為店長(zhǎng)提供有關(guān)適合開設(shè)餐廳的地點(diǎn)及地區(qū)的一般指引。店長(zhǎng)負(fù)責(zé)就其建議的餐廳物色特定物業(yè)。我們的戰(zhàn)略拓展教練組對(duì)店長(zhǎng)建議的餐廳選址進(jìn)行評(píng)估，亦可通過(guò)彼等廣泛的調(diào)查及可行性研究獨(dú)立尋找新餐廳的合適地點(diǎn)。新餐廳選址最終由戰(zhàn)略拓展教練組及將會(huì)出任該新餐廳的經(jīng)理共同決定。我們的選址算法涉及以下標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值及人口密度；產(chǎn)生客流量的活動(dòng)中心場(chǎng)所，如寫字樓、購(gòu)物中心、學(xué)校和住宅區(qū)；附近其他餐廳的受歡迎程度；夜生活場(chǎng)所，如酒吧和KT（考慮到我們的許多餐廳在深夜仍然營(yíng)業(yè)；與我們其他餐廳之間的距離；房地產(chǎn)開發(fā)商的聲譽(yù)及彼等吸引主流品牌的能力；及公共交通的便利性、交通狀況及停車位。租賃安排我們一般為餐廳訂立為期五至十五年并附帶續(xù)約選擇權(quán)的長(zhǎng)期租約。我們并不擁有我們餐廳場(chǎng)所的任何產(chǎn)權(quán)，并相信此策略可降低我們的資本投資需求。根據(jù)沙利文報(bào)告，往績(jī)記錄期內(nèi)，我們的物業(yè)總租金及相關(guān)開支占我們收益的百分比一般介乎4%至5%，較行業(yè)平均水平為低。我們相信，我們的物業(yè)租金及相關(guān)開支占收益的百分比較行業(yè)平均水平為低，主要由于我們餐廳有較高的翻臺(tái)率及較佳表現(xiàn)。此外，我們強(qiáng)大的品牌實(shí)力、吸引顧客人流及獲取長(zhǎng)期租賃的能力，以及我們采取具成本效益的物業(yè)租賃方針，均使我們的租金開支低于行業(yè)平均水平。此外，我們相信，由于我們廣受歡迎，我們無(wú)需依賴高端昂貴物業(yè)吸引更多顧客人流。我們的租賃通常包括