第5章 護(hù)理人力資源管理

護(hù)理管理學(xué)第5章人力資源管理黃石市中心醫(yī)院血液凈化中心胡鳳霞QQ號：951305220電話：139717558271.闡述護(hù)理人力資源管理的職能；2.說出人力資源的內(nèi)容和在護(hù)理管理中的重要性；3.描述醫(yī)院護(hù)理人員配置依據(jù)、原則和方法；4.理解薪酬管理功能及確定醫(yī)院護(hù)士薪酬的因素；5.運用公式對護(hù)理人員工作量和人員編數(shù)進(jìn)行計算；6.掌握醫(yī)院護(hù)理工作模式，并在護(hù)理實踐中有效應(yīng)用；7.概括醫(yī)院護(hù)理人員職業(yè)生涯發(fā)展原則及途徑。學(xué)習(xí)目標(biāo)

第一節(jié)概述

（一）人力資源的概念和主要內(nèi)容1、人力資源(humanresource)

廣義上說，凡正常智力的人都屬于人力資源。

狹義的認(rèn)為有各種各樣，如：（1）人力資源是推動經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有勞動能力（智力和體力）的人們的總和，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩項指標(biāo)。（2）人力資源是指一個國家具有或區(qū)域內(nèi)有勞動能力的人們總和。（3）人力資源是指包括人體內(nèi)的生產(chǎn)能力。若這能力未發(fā)揮出來，就是潛在的勞動力，若開發(fā)出來，就是現(xiàn)實的勞動力。（4）人力資源是指一切能為社會創(chuàng)造物質(zhì)文化財富、為社會提供勞務(wù)和服務(wù)的人。2、人力資源(humanresource)是指勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入體力、智力、心力總和形成的基礎(chǔ)素質(zhì)，是一種依附于個體的經(jīng)濟(jì)資源，用以反映人所擁有的勞動能力，包括知識、技能、經(jīng)驗、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。護(hù)理人力資源是指從事護(hù)理工作，具有一定護(hù)理知識技能和服務(wù)素質(zhì)的各層次護(hù)理人員。3、護(hù)理人力資源管理(nursinghumanresourcemanagement)是人力資源的微觀管理。是衛(wèi)生服務(wù)組織為實現(xiàn)組織目標(biāo)，提高服務(wù)水平，利用護(hù)理學(xué)與相關(guān)學(xué)科的知識，對組織中的護(hù)理人員進(jìn)行規(guī)劃、培訓(xùn)、開發(fā)、利用等活動（二）人力資源管理在護(hù)理管理中的重要性

人力資源管理在護(hù)理管理中是非常重要的。在目前市場競爭異常激烈的時代，人是第一生產(chǎn)力，人力資源的開發(fā)與管理的優(yōu)劣，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗已形成共識。通過人員管理可以發(fā)現(xiàn)、選聘和培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才?？梢哉{(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性。

護(hù)理人力資源的管理直接關(guān)系到護(hù)理生產(chǎn)力、護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理服務(wù)道德、護(hù)理成本消耗，甚至影響護(hù)理人員的流動及流失率。護(hù)理人才的儲備、培養(yǎng)直接影響到護(hù)理隊伍的發(fā)展和護(hù)理專業(yè)的發(fā)展。第二節(jié)護(hù)理人員配置及崗位設(shè)置一、護(hù)理人員配置人員保障原則合理配置原則成本效率原則結(jié)構(gòu)合理原則個人崗位對應(yīng)原則（一）人員保障原則各級醫(yī)院的性質(zhì)、規(guī)模、任務(wù)、科室設(shè)置、技術(shù)裝備、建筑布局等情況各不相同，所需要的護(hù)理人員的數(shù)量、類別、技能等要求也不盡相同。因此，在護(hù)理人員編配上應(yīng)結(jié)合醫(yī)院性質(zhì)和護(hù)理工作的特點，以及目前我國護(hù)理人員均以女性為主體的特點，為滿足病人對護(hù)理工作的需求，進(jìn)行全面考慮。（二）合理配置原則

是運用科學(xué)管理方法，對醫(yī)院內(nèi)的一定數(shù)量的不同層次結(jié)構(gòu)的護(hù)理人員，在編制上進(jìn)行人才組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、配置合理，使不同年齡，不同個性，不同智能，不同學(xué)歷，不同特長的護(hù)士組合，充分發(fā)揮各自的潛能，優(yōu)勢互補，達(dá)到管理上的最少投入獲得最大效益。（三）結(jié)構(gòu)合理原則根據(jù)我國醫(yī)院分級管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，二、三級醫(yī)院護(hù)理人員占技術(shù)人員總數(shù)的50%，醫(yī)師與護(hù)理人員之比為1：2，病房床位與病房護(hù)理人員之比為1：0.4等基本要求，其目的是保證護(hù)士群體的數(shù)量，能夠完成各部門的基本護(hù)理任務(wù)。但隨著醫(yī)療服務(wù)市場的變化，各地區(qū)各單位在醫(yī)療服務(wù)中所承擔(dān)的任務(wù)和醫(yī)院的規(guī)模不同，可根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。（四）個人崗位對應(yīng)原則

預(yù)算中需要考慮護(hù)理人員的人工成本消耗和經(jīng)濟(jì)效益，要使人力需求與護(hù)理工作量相適應(yīng)，使護(hù)理人力資源進(jìn)行合理的利用，維護(hù)護(hù)理人員的利益并保障病人所需求的護(hù)理工作的實施。護(hù)理人員編制要適應(yīng)發(fā)展的需要。護(hù)理管理者不斷進(jìn)行人員動態(tài)調(diào)整，要有預(yù)見能力，重視和落實在編人員的繼續(xù)教育，在人事工作上發(fā)揮對護(hù)理人員的篩選、調(diào)配、選用、培養(yǎng)的權(quán)利，為配合醫(yī)院總體發(fā)展，提供護(hù)理人員編配的決策性建議，發(fā)揮管理職能應(yīng)有的作用。二、護(hù)理人員的配置

（一）人員編設(shè)比例

1、綜合性醫(yī)院病床與工作人員之比，根據(jù)各地區(qū)各醫(yī)院規(guī)模和所擔(dān)負(fù)的任務(wù)為三類：

300張床位以下的計算，按1：1.30~1：1.40；300~500張床位的計算，按1：1.40~1：1.50；

500張床位以上的計算，按1：1.60~1：1.70。

2、醫(yī)院各類人員比例：衛(wèi)技人員占70%~72%，其中各級醫(yī)師占25%、護(hù)理人員占50%、其他衛(wèi)技人員占25%、藥劑人員8%、檢驗人員4.6%、放射人員4.4%、其他醫(yī)技8%。行政管理和工勤人員占總編制的28%~30%。其中行政管理人員占總編制的8%~10%；護(hù)理管理人員配備：護(hù)理部正副主任（總護(hù)士長）及科護(hù)士長的配備根據(jù)1986年衛(wèi)生部規(guī)定，縣和縣以上醫(yī)院及300張床以上醫(yī)院都要設(shè)護(hù)理部，實行在分管醫(yī)療、護(hù)理工作或?qū)Ｂ氉o(hù)理副院長領(lǐng)導(dǎo)之下的護(hù)理部主任、科護(hù)士長、護(hù)士長三級管理負(fù)責(zé)制；護(hù)理部管理人員與病床位數(shù)之比1：150~1：200，此數(shù)據(jù)為《黃石市各級各類醫(yī)院組織機構(gòu)及人員編制標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》。護(hù)理部管理人員中配置正副主任護(hù)師1~3名和主管護(hù)師若干名。300張床位以下醫(yī)院實行總護(hù)士長、護(hù)士長二級管理負(fù)責(zé)制。每個護(hù)理單元設(shè)護(hù)士長，病床多時可設(shè)副職。100張床位以上或3個護(hù)理單元以上的大科，以及任務(wù)繁重的手術(shù)室、急診室、門診部專設(shè)科護(hù)士長1名（二）配置方法1、比例配置法：2011年衛(wèi)生部發(fā)布的《中國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015）》明確要求：到2015年，全國三級綜合醫(yī)院、部分三級?？漆t(yī)院全院護(hù)士總數(shù)與實際開放床位比不低于0.8:1，病區(qū)護(hù)士總數(shù)與實際開放床位比不低于0.6:1；二級綜合醫(yī)院、部分二級?？漆t(yī)院全院護(hù)士總數(shù)與實際開放床位比不低于0.6:1，病區(qū)護(hù)士總數(shù)與實際開放床位比不低于0.4:1

2、工時測量法確定被測量者列出測定項目的所有操作步驟測定工時計算護(hù)理工時和人員編制護(hù)士人數(shù)=（各級護(hù)理所需時間+間接護(hù)理時間）

÷8（護(hù)士日工作時間）+機動數(shù)舉例：東海醫(yī)院外科病房病人總數(shù)40，一級護(hù)理病人4名；二級護(hù)理12名；三級護(hù)理24名，該病房護(hù)士應(yīng)編數(shù)。一級護(hù)理病人每日所需直接護(hù)理時數(shù)為4.5小時；二級護(hù)理病人每日所需直接護(hù)理時數(shù)為2.5小時；三級護(hù)理病人每日所需直接護(hù)理時數(shù)為0.5小時。間接護(hù)理40張床位每日平均護(hù)理時數(shù)為13.3小時，機動護(hù)士數(shù)20%所需護(hù)士=4*4.5+12*2.5+24*0.5+13.3/8=9.16*120%=10.99該病區(qū)護(hù)士數(shù)位10.99人+護(hù)士長1名=11.99人3、病人分類法主要方法是根據(jù)病人、病種、病情等來建立標(biāo)準(zhǔn)護(hù)理時間，通過測量和標(biāo)準(zhǔn)化每類病人每天所需的直接護(hù)理時間和間接護(hù)理時間，得出總的護(hù)理需求或工作量，從而預(yù)測護(hù)理人力需求。

第3節(jié)護(hù)理人員的選聘、分工與排班

一、護(hù)理人員選聘

（一）招聘部門和招聘者要求我國大多數(shù)醫(yī)院對護(hù)理人員招聘是由人事部門及護(hù)理部共同進(jìn)行的，有些是人事部門獨立進(jìn)行，而有些是護(hù)理部獨立進(jìn)行。（二）人事檔案的建立一般護(hù)理人事檔案的建立須包括以下內(nèi)容：1、個人資料：2、專業(yè)資料：護(hù)士執(zhí)業(yè)執(zhí)照證書號、助產(chǎn)師執(zhí)業(yè)執(zhí)照證書號、各職稱證書登記號（護(hù)理師證書號、主管護(hù)師證書號）、各學(xué)會登記號、專業(yè)訓(xùn)練經(jīng)歷、護(hù)理工作記錄及專長等；3、學(xué)歷：包括畢業(yè)時間、學(xué)校及學(xué)位；4、經(jīng)歷：重要的經(jīng)歷和單位、職位，以及起止時間；5、著作、研究、獲獎和榮譽；6、考績；7、公休、病、事假資料；8、其他。護(hù)理人員分工（一）護(hù)理人員分工我國目前醫(yī)院內(nèi)常用的護(hù)理人員分工有二大類，即是按職務(wù)分工和按任務(wù)分工。1、

按職務(wù)分工按職務(wù)分工包括按行政職務(wù)分工和按技術(shù)職務(wù)（即職稱）分工。行政職務(wù)是指專職護(hù)理副院長、護(hù)理部主任、護(hù)理部副主任（總護(hù)士長）、科護(hù)士長、護(hù)士長。技術(shù)職務(wù)指的是主任護(hù)師、副主任護(hù)師、主管護(hù)師、護(hù)師、護(hù)士、助理護(hù)士（護(hù)理員）。其各級人員的職責(zé)，在1982年衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院工作人員職責(zé)》中明確規(guī)定。各級醫(yī)院結(jié)合自己的情況制訂相應(yīng)的制度，要求執(zhí)行，并與考核及晉升相結(jié)合。2、按工作任務(wù)分工工作內(nèi)容分工例如：病房護(hù)士、監(jiān)護(hù)室護(hù)士、門診護(hù)士、急診護(hù)士、手術(shù)室護(hù)士、供應(yīng)室護(hù)士等；按工作方式分工例如功能制護(hù)理、小組護(hù)理、個案護(hù)理、責(zé)任制護(hù)理、個案管理、綜合護(hù)理，各級醫(yī)院根據(jù)實際人力、經(jīng)費、病人需求選擇適宜的護(hù)理工作方式，目的為提高病人的滿意程度，提高護(hù)理水準(zhǔn)，同時降低護(hù)理人力成本，使護(hù)理管理不但考慮質(zhì)量保證，同時提高效率成本。按工作任務(wù)分工包括按工作內(nèi)容分工和按工作方式分工。（1）個案護(hù)理(casenursing)是由一名護(hù)理人員負(fù)責(zé)對一名病人實施其所需要的全部護(hù)理。也稱為“特別護(hù)理”或“專人護(hù)理”。常在病人大手術(shù)后或危重病人搶救時采用，如ICU、CCU病房，由于患者病情嚴(yán)重、復(fù)雜，對護(hù)理需要量大，護(hù)士需24小時守侯，當(dāng)班護(hù)士完成對指定病人的全部護(hù)理。個案護(hù)理的方式優(yōu)點是：1）有利于護(hù)士對病人全面了解，提供細(xì)致、全面、符合病人需要的護(hù)理。2）有利于護(hù)士與病人溝通，促進(jìn)及時解決病人的身、心問題。3）有利于提供適合病人生活方式的護(hù)理需要，護(hù)士可根據(jù)病人的病情和其生活方式有機地安排護(hù)理工作。4）有利于加強護(hù)士責(zé)任感培養(yǎng)和獨立工作能力的培養(yǎng)。個案護(hù)理的缺點是：1）投入的人力較大，費用也增加，在人力資源和經(jīng)濟(jì)資源并不富裕時，不能適合所有病人。2）對護(hù)士素質(zhì)要求較高，不但要有很強的責(zé)任性，還要求有過硬的各臨床護(hù)理專業(yè)知識和技能，更具備綜合地判斷和解決問題的能力，以及溝通技巧。

（2）小組護(hù)理(teamnursing)是將護(hù)理人員和病人均分成若干組，每組在組長的帶領(lǐng)下完成一組病人的護(hù)理工作。一般一組護(hù)士有3~4名，根據(jù)技術(shù)職稱（主管護(hù)師、護(hù)師、護(hù)士、助理護(hù)士）組成，或按護(hù)理工齡（由高到低）組成，小組成員相互合作，共同完成負(fù)責(zé)病人的護(hù)理活動，一般一組病人為10~20名。小組護(hù)理產(chǎn)生在20世紀(jì)50年代初期。小組護(hù)理的優(yōu)點是：1）小組成員協(xié)助工作，有利于新護(hù)士和年輕護(hù)士的成長。2）護(hù)理任務(wù)明確，成果顯見，有利于護(hù)理人員對工作的滿意度提高。3）小組成員為各層次護(hù)理人員，優(yōu)勢互補，可使不同水平成員發(fā)揮特長。小組護(hù)理的缺點：1）病人接受的護(hù)理是片段的，一個病人的護(hù)理工作是有一組護(hù)理人員完成。一組護(hù)士很難對一組中每個病人全面了解，一位病人也很難認(rèn)同一組護(hù)士。2）護(hù)士與病人的溝通是片段的，零星的。3）小組護(hù)理的小組長素質(zhì)要求較高，需要一定的專業(yè)知識和專業(yè)技能，以及組織、協(xié)調(diào)能力。（3）功能制護(hù)理(functionalnursing)是指以護(hù)理工作為中心的護(hù)理方法。是將護(hù)理工作分為主班、治療班、護(hù)理組、大小夜班等，由護(hù)士長分配給每個護(hù)士固定的工作，病人所需要的全部護(hù)理是由各班護(hù)理人員相互配合共同完成。各班職責(zé)是根據(jù)各醫(yī)院各部門的實際情況制定的。功能制護(hù)理的優(yōu)點是：1）比較經(jīng)濟(jì)，節(jié)省人力、經(jīng)費、設(shè)備、時間，在護(hù)理人員不足時，較為合適。2）工作效率較高，有利于提高護(hù)士的技能熟練成度和完成各項量化指標(biāo)。3）分工和任務(wù)明確，每位護(hù)士只承擔(dān)幾個環(huán)節(jié)的護(hù)理工作。功能制護(hù)理的缺點是：1）護(hù)理工作分工是以提高護(hù)理工作效率為中心，而忽視以病人為中心。2）對病人無法獲得整體性認(rèn)識。忽視對病人的心理、社會因素的了解。3）護(hù)士與病人的溝通是片段的，容易產(chǎn)生沖突。4）護(hù)士由于重復(fù)性的機械工作，容易產(chǎn)生疲勞、厭倦，降低對工作的滿足感。（4）責(zé)任制護(hù)理(primarynursing)是指病人從入院到出院，由一位護(hù)士全面負(fù)責(zé)，提供整體的連續(xù)的護(hù)理。護(hù)士通過對病人的生理、心理、方面的評估，作出護(hù)理診斷，制訂護(hù)理計劃，并實施護(hù)理計劃，達(dá)到整體的護(hù)理。病人從入院到出院，由一位責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)全部護(hù)理活動的計劃、實施到評價，達(dá)到連續(xù)性。護(hù)士是8小時上班，24小時負(fù)責(zé)，責(zé)任護(hù)士不上班時，護(hù)理計劃由其他責(zé)任護(hù)士代替完成。責(zé)任制護(hù)理的優(yōu)點是：1）病人的安全感增加，病人有“我的護(hù)士”所屬感，護(hù)士有“我的病人”責(zé)任感。2）護(hù)士獨立工作能力增加，對工作的滿意度增加。3）增加了護(hù)士與病人和病人家屬的溝通，加強了護(hù)士對病人的全面了解，及時地解決病人的護(hù)理需要。責(zé)任制護(hù)理的缺點：1）護(hù)士職業(yè)素質(zhì)要求較高。2）人力投入較多，經(jīng)費需要較大。（5）個案管理(casemanagement)個案管理是一種以多學(xué)科合作以個案形式提供的護(hù)理方式。對病人的護(hù)理從入院到出院，并延伸到家庭，使病人的住院費用得到有效地控制，做好出院后的管理，有利于病人的康復(fù)。20世紀(jì)80年代未，國外一些醫(yī)院為減少病人的住院醫(yī)療開支，減輕住院對病人的心理壓力，縮短住院時間，將恢復(fù)期病人的醫(yī)療和護(hù)理工作延伸到家庭，居家護(hù)理得以迅速發(fā)展。個案護(hù)理的優(yōu)點：是較能體現(xiàn)護(hù)理的整體性、系統(tǒng)性、連續(xù)性。但由于要求個案管理者需有特殊領(lǐng)域的任職資格，需參與病人和家庭每個階段的護(hù)理。因此，需要對護(hù)士進(jìn)行專職培訓(xùn)。（6）綜合護(hù)理（modularnursing）是將責(zé)任制護(hù)理和小組護(hù)理融合在一起的一種護(hù)理分工方式，即有一組護(hù)理人員，其各種技術(shù)職務(wù)者均按比例組合，負(fù)責(zé)完成一組病人的護(hù)理。這樣的分工方式即具有責(zé)任制護(hù)理的自主性，組長為責(zé)任護(hù)士，負(fù)責(zé)一組病人的整體護(hù)理計劃的制訂，組內(nèi)成員負(fù)責(zé)執(zhí)行計劃。護(hù)士長全面負(fù)責(zé)咨詢、協(xié)調(diào)和激勵工作，病房內(nèi)各小組以護(hù)理程序為工作方法，相互協(xié)作，各盡其責(zé)，共同完成一組病人的護(hù)理工作。這樣的分工方式即能發(fā)揮各層次護(hù)理人員的積極性，又能避免因責(zé)任制護(hù)理投入人力和經(jīng)費多的欠缺。護(hù)理人員排班病區(qū)排班要求基層管理者對護(hù)理工作任務(wù)、內(nèi)容、專業(yè)特點、人力特征和時間等因素作全盤考慮，對護(hù)理人員和護(hù)理工作做出系統(tǒng)的、科學(xué)地安排，力求達(dá)到工作的最高效率。（一）排班的目標(biāo)：1、達(dá)到以病人需要為基礎(chǔ)的排班目標(biāo)。2、為配合單位需要，安排適當(dāng)?shù)?、適時的、彈性的人力配置。3、積極地調(diào)動每個人的潛力，達(dá)到人力運作的最大效果。4、一視同仁地對待每一護(hù)理人員，維持公平，尤其在安排護(hù)理人員的例假日休息時。5、使護(hù)理人員對工作時數(shù)及排班的公平性感到滿意，激勵護(hù)理人員的專業(yè)技能的發(fā)揮。6、全面考慮，即要考慮病人需要，又要考慮到護(hù)理人員的特殊需要。（二）排班的原則1、排班以病人需要為中心，保持護(hù)理工作24小時連續(xù)性，合理安排各班次的人力。2、排班應(yīng)按照勞動法和醫(yī)院及護(hù)理部的法律、法規(guī)、制度執(zhí)行，在維護(hù)病人權(quán)利的同時也維護(hù)護(hù)士的利益。3、掌握各班規(guī)律，根據(jù)各班次的工作量安排人力，保持各班次工作量均衡，并努力提高每位護(hù)理者的工作效率。4、以公平原則排班，各層次護(hù)理人員按規(guī)定輪班，并注意節(jié)假日的休息輪換。5、排班要維持連貫性，不可任意更改。（三）排班的類型

目前排班的類型根據(jù)排班的權(quán)力歸屬有集權(quán)式、分權(quán)式、自我排班式三種。1、集權(quán)式（CentralizedScheduling）

排班者為護(hù)理管理的一、二級行政管理人員，如護(hù)理部主任或科護(hù)士長，根據(jù)其個人主觀決定人力，進(jìn)行排班。2、分權(quán)式(DecentralizedScheduling)

排班者為基層護(hù)理管理者，如護(hù)士長，其先采納部門護(hù)理人員的意見，再進(jìn)行排班。此種類型目前較為常用。

3、自我排班式(SelfScheduling)

由部門護(hù)理人員自己排班，以促進(jìn)護(hù)理人員工作的自主性和對工作的滿意度。但在采用自我排班前需要先做好的工作是：1）擬訂自我排班規(guī)則；

2）根據(jù)病人、工作人員、管理的需要討論制定各時間段的班次人力；

3）定期組織討論修改排班方案。上述三種排班方式各有其優(yōu)缺點，如下表所示排班方式優(yōu)點缺點集權(quán)式掌握各部門全部人力，可根據(jù)工作需要靈活調(diào)配各部門人力。不能發(fā)揮部門內(nèi)的人力，影響員工對工作的滿意度。分權(quán)式充分了解自己所在部門的人力需求狀況，有效排班。當(dāng)本部門人力缺乏時，無法及時調(diào)配其他部門人力。自我式可激勵護(hù)士的自主性與對工作的滿意度，促進(jìn)人際關(guān)系，提高凝聚力。

上班時數(shù)的種類為了能夠在工作負(fù)荷最重的時間段集中人力的運用，并考慮到護(hù)理人員的上下班時間，又能保證每周工作在五天，護(hù)理管理者可綜合地使用。每日上班時數(shù)可有8小時、10小時、12小時，每種時數(shù)都有其優(yōu)缺點，目前我國大多數(shù)醫(yī)院采用的是每班8小時，每日三班制。

排班方法排班種類目前常用有三種，即傳統(tǒng)式排班、電腦資迅系統(tǒng)排班、周期性排班。1、傳統(tǒng)式排班：是目前病房普遍采用的方法，護(hù)士長根據(jù)本部門的工作需要，每周或每月安排工作時間表。2、電腦資迅系統(tǒng)排班：是運用電腦，將原有的本單位或本部門的護(hù)理人力、護(hù)理形態(tài)、排班規(guī)則、上班時數(shù)等信息輸入電腦，通過電腦制訂每周或每月一次進(jìn)行護(hù)理人員工作時間表。采用此種方法，可充分發(fā)揮電腦的儲存、計算、分析便捷等作用。

3、周期性排班：將24小時各科班次時間作出規(guī)定，再將各班固定輪回，根據(jù)單位或部門的人力資源配置情況，決定周期的時間長短。周期性排班可加強護(hù)理人員間的默契。有規(guī)律的循環(huán)排班，有利于工作人員個人安排，并為病人提供連續(xù)護(hù)理，管理者有效地利用人力資源。

第4節(jié)護(hù)理人員績效考核

績效考核又稱績效評估、人事評估、員工考核等護(hù)理人員績效考核是護(hù)理管理者或相關(guān)人員對護(hù)理人員的工作做系統(tǒng)的評價，護(hù)理人員績效考核是人力資源管理中重要組成部分，正確有效的績效考核有利于激勵護(hù)理人員士氣、影響護(hù)理人員投入工作，以及對工作的滿意和認(rèn)同，為護(hù)理人力管理中處理獎懲、晉升、調(diào)動及解雇人員提供一個客觀的評判標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己耸枪芾碚哂靡钥刂七_(dá)到組織目標(biāo)的一種方法。對護(hù)理人員而言，績效考核是對優(yōu)秀人員一種“成績肯定”，對懶散人員一種“提醒信號”，對護(hù)理人員的績效有一系統(tǒng)的考核制度，使護(hù)理人員不斷地明確職務(wù)期望標(biāo)準(zhǔn)與個人工作表現(xiàn)之間的距離，從而促進(jìn)自我成長。并且，通過考核促使管理者與護(hù)理人員的溝通，有利護(hù)理品質(zhì)的保證。（一）護(hù)理人員績效考核原則1、全面性：對各級護(hù)理人員的績效考核內(nèi)容不但與其聘任的職務(wù)要求相匹配，而且考核內(nèi)容須包括：政治思想、遵紀(jì)守法、道德品質(zhì)、工作態(tài)度、敬業(yè)愛崗、專業(yè)知識水平、專業(yè)技術(shù)水平等全面地綜合地進(jìn)行評定。2、公平性：對各級護(hù)理人員的績效考核內(nèi)容必須與其聘任職務(wù)相符合，各類考核內(nèi)容符合客觀情況，并用科學(xué)的方法制定考核標(biāo)準(zhǔn)，采用定性考核和定量考核相結(jié)合，努力減少考核者的主觀因素對考核結(jié)果的影響，努力做到實事求是、公平合理地對該對待每位考核者。3、經(jīng)常性：終未考核與過程考核相結(jié)合，使考核作為一種制度，采用定期考核與不定期考核相結(jié)合，平時考核與年底考核相結(jié)合，重點考核與全面考核相結(jié)合，直接考核與間接考核相結(jié)合。4、務(wù)實性：考核內(nèi)容能夠體現(xiàn)被考核者的實際業(yè)績，具體的工作量與質(zhì)的體現(xiàn)，實際的工作效果的體現(xiàn)。5、反饋性：通過