四種營銷戰(zhàn)略課件

四種營銷戰(zhàn)略（一）四種營銷戰(zhàn)略（一）本此課程主要將通過“營銷即戰(zhàn)爭”的全新理念向分公司經(jīng)理、營銷部經(jīng)理、辦事處主任、SBU主管以及其他市場營銷人員講解：在目前激烈的市場環(huán)境下如何進(jìn)行營銷實(shí)戰(zhàn)，以達(dá)到打造強(qiáng)勢品牌、擴(kuò)大市場份額的目的。

本此課程主要將通過“營銷即戰(zhàn)爭”的全新理念向分公司經(jīng)理、營銷問題1：企業(yè)在各個行業(yè)中的角色定位（即市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補(bǔ)缺者），以及處在不同地位的企業(yè)都需要采用不同的營銷戰(zhàn)略，那么具體來講應(yīng)該采用何種戰(zhàn)略呢？

答案不想看答案

問題1：企業(yè)在各個行業(yè)中的角色定位（即市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者答案：營銷的本質(zhì)即公司之間的斗爭。既然是斗爭，首先要考慮的當(dāng)然就是兵力原則。勝利通常屬于更強(qiáng)大的一方。如拿破侖所說：上帝站在兵力多的一方。市場營銷也是如此，決不要低估兵力原則。答案：營銷的本質(zhì)即公司之間的斗爭。既然是斗爭，首先要考慮的當(dāng)舉例：曾經(jīng)有一則新聞“施樂公司進(jìn)軍辦公自動化”同時副標(biāo)題為“試圖在辦公自動化中取得領(lǐng)先地位”，這就如同“丹麥要侵略16倍于自己國土面積的德國”的新聞一樣令人震驚。因?yàn)楫?dāng)時施樂在辦公自動化產(chǎn)品的年銷售額還不到20億美元，而IBM已達(dá)到400億美元。舉例：曾經(jīng)有一則新聞“施樂公司進(jìn)軍辦公自動化”同時副標(biāo)題為“問題：根據(jù)上述理論，是否證明在利用營銷戰(zhàn)略時首先應(yīng)該考慮、分析競爭環(huán)境，了解交戰(zhàn)雙方或各方的力量對比？

答案

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問題：根據(jù)上述理論，是否證明在利用營銷戰(zhàn)略時首先應(yīng)該考慮、分答案：是的，優(yōu)秀的軍官不會向數(shù)倍于自己力量的對手挑戰(zhàn)。大致看來，進(jìn)攻要想成功，應(yīng)該在進(jìn)攻點(diǎn)投入不少于敵方3倍的兵力。這告訴我們，營銷中，從一個根基牢固的競爭對手手里奪走生意，要比從原本不受影響的客戶那里得到生意要難得多。

答案：是的，優(yōu)秀的軍官不會向數(shù)倍于自己力量的對手挑戰(zhàn)。大致看問題：那么，不處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，也就說對于市場挑戰(zhàn)者或者追隨者來說，企業(yè)如何在營銷中獲勝呢？

答案

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問題：那么，不處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，也就說對于市場挑戰(zhàn)者或者追答案：這就是我們要說的4種戰(zhàn)略：

進(jìn)攻戰(zhàn)防御戰(zhàn)側(cè)翼戰(zhàn)游擊戰(zhàn)它們是分別適合處于不同地位的企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。答案：這就是我們要說的4種戰(zhàn)略：進(jìn)攻戰(zhàn)防御戰(zhàn)側(cè)翼戰(zhàn)游擊戰(zhàn)一.進(jìn)攻戰(zhàn)進(jìn)攻戰(zhàn)適用對象：處于市場第二位或第三位的公司，即所說的挑戰(zhàn)者。這類公司應(yīng)該集中力量向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動持久進(jìn)攻。一.進(jìn)攻戰(zhàn)進(jìn)攻戰(zhàn)適用對象：處于市場第二位或第三位的公司，即所一.進(jìn)攻戰(zhàn)進(jìn)攻戰(zhàn)有三條原則：1、目標(biāo)瞄準(zhǔn)市場領(lǐng)導(dǎo)者一.進(jìn)攻戰(zhàn)進(jìn)攻戰(zhàn)有三條原則：1、目標(biāo)瞄準(zhǔn)市場領(lǐng)導(dǎo)者一.進(jìn)攻戰(zhàn)目前，處于二、三位的公司—挑戰(zhàn)者的特征是，遇到營銷問題時的第一反應(yīng)是研究他們自身，考慮自身的弱勢：產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有率、銷售人員素質(zhì)、產(chǎn)品價格、技術(shù)實(shí)力、服務(wù)品質(zhì)和銷售渠道等。這就是為什么最后導(dǎo)致公司的行為舉止都像市場領(lǐng)導(dǎo)者一樣。

一.進(jìn)攻戰(zhàn)目前，處于二、三位的公司—挑戰(zhàn)者的特征是，遇到營銷一.進(jìn)攻戰(zhàn)其實(shí)，二、三位的公司應(yīng)該做的是把精力放在領(lǐng)導(dǎo)者身上，考慮市場領(lǐng)導(dǎo)者的上述因素。領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的是客戶的頭腦，要想贏得勝利，必須去搶占領(lǐng)導(dǎo)者的位置，再取而代之。

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想看案例一.進(jìn)攻戰(zhàn)其實(shí)，二、三位的公司應(yīng)該做的是把精力放在領(lǐng)導(dǎo)者身上一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：二戰(zhàn)中曾被廣泛招貼過的一張海報說明了把精力放在敵人身上而非自身的必要性。那時，美國政府最關(guān)心的是食物儲備，因此政府印制了愛國海報“食物將贏得戰(zhàn)爭”，美國士兵看著無法讓他們引起食欲的應(yīng)急口糧說：“我們知道食物會贏得戰(zhàn)爭，可是我們怎樣才能讓敵人吃掉這些口糧呢？”讓敵人把應(yīng)急口糧吃掉成為進(jìn)攻的主要目標(biāo)。軍隊的士氣十分重要，所以應(yīng)該把重點(diǎn)放在挫敗敵人的士氣上。

一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：二戰(zhàn)中曾被廣泛招貼過的一張海報說明了把精力放一.進(jìn)攻戰(zhàn)然而，讓市場的第二位公司認(rèn)識到這一點(diǎn)不太容易。多數(shù)的銷售計劃都是“增加我們的市場份額”，而且我們經(jīng)常會看到類似的計劃目標(biāo)。

一.進(jìn)攻戰(zhàn)然而，讓市場的第二位公司認(rèn)識到這一點(diǎn)不太容易。多數(shù)一.進(jìn)攻戰(zhàn)結(jié)論：對于第二位的公司來說，更好的策略應(yīng)該是盯住領(lǐng)先者：“我們怎么才能讓他們的市場份額減少？”這并非是要去炸掉其廠房或阻斷其渠道。營銷是精神戰(zhàn)，而人的頭腦就是戰(zhàn)場，一切進(jìn)攻在此進(jìn)行，形象、傳播和聲音便是武器。

一.進(jìn)攻戰(zhàn)結(jié)論：對于第二位的公司來說，更好的策略應(yīng)該是盯住領(lǐng)一.進(jìn)攻戰(zhàn)2、找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)。一.進(jìn)攻戰(zhàn)2、找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)。一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：IBM的產(chǎn)品價格高昂不是其固有的弱點(diǎn)，由于規(guī)模生產(chǎn)和有效成本控制，IBM能在行業(yè)中占據(jù)成本領(lǐng)先，在價格上來攻擊IBM是非常危險的。

還是不想看案例

還想看案例一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：IBM的產(chǎn)品價格高昂不是其固有的弱點(diǎn)，由于規(guī)一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：領(lǐng)先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點(diǎn)并不容易。赫茲公司（Hertz）是全美最大的租車公司，擁有覆蓋廣泛的租車網(wǎng)點(diǎn)，豐富的車型儲備，一流的服務(wù)人員和服務(wù)品質(zhì)—這些都是強(qiáng)勢，作為第二位的阿維斯（Avis）則瞄準(zhǔn)其弱勢—等候的隊伍很長，于是，阿維斯在廣告中說：“從阿維斯租車吧，我們的隊伍更短?！?/p>

就是不想看案例

再看案例一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：領(lǐng)先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點(diǎn)一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：福特汽車公司排在第二位，有條件發(fā)起進(jìn)攻，對象是誰呢？應(yīng)該是通用，因?yàn)橥ㄓ谜加惺袌?。“簡單容易”的想法常常誘使人們掠奪弱者，而不是強(qiáng)者。而事實(shí)正好相反。公司規(guī)模越小，就越努力地保護(hù)自己擁有的份額，他們會采取降價、打折或延長保修期等措施。一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：福特汽車公司排在第二位，有條件發(fā)起進(jìn)攻，對象一.進(jìn)攻戰(zhàn)結(jié)論：因此，決不要和一個受傷的野獸較量。一.進(jìn)攻戰(zhàn)結(jié)論：因此，決不要和一個受傷的野獸較量。一.進(jìn)攻戰(zhàn)3、在盡可能狹窄的陣地上發(fā)起進(jìn)攻。一.進(jìn)攻戰(zhàn)3、在盡可能狹窄的陣地上發(fā)起進(jìn)攻。一.進(jìn)攻戰(zhàn)第二位和三位的公司可以只專注在一種或幾種產(chǎn)品或服務(wù)上。“品種齊全”的全面解決方案是領(lǐng)先者才可以負(fù)擔(dān)得起的奢侈。二戰(zhàn)中，進(jìn)攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)起的，有時僅在一條小路上。只有突破防線后，進(jìn)攻才可以橫向發(fā)展。因?yàn)樵谡w上不占優(yōu)勢，只能運(yùn)用集結(jié)兵力，達(dá)到局部優(yōu)勢。

一.進(jìn)攻戰(zhàn)第二位和三位的公司可以只專注在一種或幾種產(chǎn)品或服務(wù)一.進(jìn)攻戰(zhàn)小結(jié)論：營銷如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動全面進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，最終一定會喪失所有的領(lǐng)地，損失更多。一.進(jìn)攻戰(zhàn)小結(jié)論：營銷如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，一.進(jìn)攻戰(zhàn)值得強(qiáng)調(diào)的是，成功的進(jìn)攻戰(zhàn)為數(shù)不多。一次對600家公司為期兩年的調(diào)查中，只有20%的公司市場占有率提高了2%或2%以上。注意一下公司的歷史，不難看到，隨著時間的推移，市場占有率到達(dá)一點(diǎn)就凍結(jié)不變了，就像第一次世界大戰(zhàn)中，作戰(zhàn)被迫轉(zhuǎn)入了塹壕戰(zhàn)時，戰(zhàn)績僅以碼來計算，而非英里。

想看案例

不想看案例一.進(jìn)攻戰(zhàn)值得強(qiáng)調(diào)的是，成功的進(jìn)攻戰(zhàn)為數(shù)不多。一次對600家一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：模擬手機(jī)時代的市場領(lǐng)先者M(jìn)otorola，在向數(shù)字手機(jī)過渡時因?yàn)椴呗允д`，讓當(dāng)時的挑戰(zhàn)者Nokia伺機(jī)發(fā)起猛烈進(jìn)攻，進(jìn)而后者成為市場領(lǐng)先者。一.進(jìn)攻戰(zhàn)舉例：模擬手機(jī)時代的市場領(lǐng)先者M(jìn)otorola，一.進(jìn)攻戰(zhàn)最終結(jié)論：進(jìn)攻戰(zhàn)適用于最有謀略和技巧的營銷人員，同時也取決于領(lǐng)先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失誤時，就是最好的進(jìn)攻時機(jī)。一.進(jìn)攻戰(zhàn)最終結(jié)論：進(jìn)攻戰(zhàn)適用于最有謀略和技巧的營銷人員，同下期預(yù)告下期我們將發(fā)送營銷的四種戰(zhàn)略之二防御戰(zhàn)下期預(yù)告下期我們將發(fā)送營銷的四種戰(zhàn)略之二防御戰(zhàn)四種營銷戰(zhàn)略（二）四種營銷戰(zhàn)略（二）二.防御戰(zhàn)問題1：上次我們談到了第二位和第三位的企業(yè)在市場上采取進(jìn)攻戰(zhàn)略。那么作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，比如Microsoft，他的競爭對手是誰呢？他的營銷戰(zhàn)爭又會是什么形式呢？

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二.防御戰(zhàn)問題1：上次我們談到了第二位和第三位的企業(yè)在市場上二.防御戰(zhàn)答案：首先，誰是Microsoft的競爭對手？是美國司法部，聯(lián)邦商業(yè)委員會以及美國國會。Microsoft不能單單以贏取勝。假如他不斷消滅行業(yè)的競爭廠商，司法部或國會就會提出質(zhì)疑，看看AT&T的結(jié)局就知道了，他們敵不過司法部的法官。

二.防御戰(zhàn)答案：首先，誰是Microsoft的競爭對手？是美二.防御戰(zhàn)其次Microsoft不能僅靠“不敗”取勝，他應(yīng)該發(fā)動防御戰(zhàn)。但防御并不意味著被動，他本身是一種逆向行動，因?yàn)樗铝τ诘钟鶎κ值倪M(jìn)攻意圖。顯然，一場好的防御戰(zhàn)在本質(zhì)上是具有攻擊性的，其目標(biāo)十分明確，即捍衛(wèi)公司占優(yōu)勢的市場占有率。

二.防御戰(zhàn)其次Microsoft不能僅靠“不敗”取勝，他應(yīng)該二.防御戰(zhàn)問題2：打防御戰(zhàn)有什么原則嗎？

二.防御戰(zhàn)問題2：打防御戰(zhàn)有什么原則嗎？二.防御戰(zhàn)答案：是的，有三條，也就是今天的主要內(nèi)容。

進(jìn)入主題二.防御戰(zhàn)答案：是的，有三條，也就是今天的主要內(nèi)容。二.防御戰(zhàn)1、只有市場領(lǐng)導(dǎo)者—即行業(yè)中的第一名才應(yīng)該考慮進(jìn)行防御。

了解原因

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二.防御戰(zhàn)1、只有市場領(lǐng)導(dǎo)者—即行業(yè)中的第一名才應(yīng)該考慮進(jìn)二.防御戰(zhàn)這看上去很簡單，但很多公司無一不認(rèn)為自己是領(lǐng)先的。

其實(shí)領(lǐng)先者的地位是建立在客戶頭腦中，而不是建立在企業(yè)的決策者甚至營銷人員的概念中。二.防御戰(zhàn)這看上去很簡單，但很多公司無一二.防御戰(zhàn)問題：那么就是說只有客戶認(rèn)準(zhǔn)的領(lǐng)先者才是真正的領(lǐng)先者？

答案

不想看答案

二.防御戰(zhàn)問題：那么就是說只有客戶認(rèn)準(zhǔn)的領(lǐng)先者才是真正的領(lǐng)先二.防御戰(zhàn)

答案：對，自欺欺人在營銷戰(zhàn)略中毫無立足之地。為了鼓舞營銷人員的士氣而夸大事實(shí)是一回事，而自欺欺人犯戰(zhàn)略上的錯誤卻是另一回事。優(yōu)秀的營銷將軍必須把真實(shí)情況牢記于心，以便在事實(shí)中做出正確的判斷。

你可以愚弄敵人，但絕不能愚弄自己！二.防御戰(zhàn)答案：對，自欺欺人在營銷戰(zhàn)略中毫無立足之地。二.防御戰(zhàn)2、最好的防御策略是進(jìn)攻自我。

分析

不關(guān)心二.防御戰(zhàn)2、最好的防御策略是進(jìn)攻自我。二.防御戰(zhàn)由于防御者處于領(lǐng)先地位，在客戶頭腦中占據(jù)優(yōu)勢，進(jìn)一步提高或保持地位的最好方法就是不斷沖擊客戶頭腦中的信念，即不斷引進(jìn)新產(chǎn)品和新服務(wù)，以此來鞏固你的地位。

不想看案例

想看案例二.防御戰(zhàn)由于防御者處于領(lǐng)先地位，在客戶頭腦中占據(jù)優(yōu)勢，進(jìn)一二.防御戰(zhàn)IBM一直保持著擁有最多技術(shù)專利的記錄，并不斷提出新理念（如最早推出電子商務(wù)概念）、新產(chǎn)品和行業(yè)應(yīng)用。寶潔則在家庭洗滌用品、洗發(fā)品、衛(wèi)生紙品等系列上全線出擊，源源不斷推出新品來穩(wěn)固自己的領(lǐng)先地位，這是對其挑戰(zhàn)者聯(lián)合利華（Unilever）的最好防守。對于挑戰(zhàn)者來講，移動的目標(biāo)總比靜止的目標(biāo)難以擊中。

不求甚解

想看分析二.防御戰(zhàn)IBM一直保持著擁有最多技術(shù)專利的記錄，并不斷提出二.防御戰(zhàn)這種堅持挑戰(zhàn)自我的策略是艱苦的，因?yàn)樗麜奚矍袄?，但其最終好處是保衛(wèi)市場占有率，而這是打贏營銷戰(zhàn)的最終武器與目標(biāo)。反之，在進(jìn)攻自我上猶豫不決，通常就會喪失市場份額，并最終失去市場領(lǐng)先者的地位。

二.防御戰(zhàn)這種堅持挑戰(zhàn)自我的策略是艱苦的，因?yàn)樗麜奚矍袄?防御戰(zhàn)3、時刻準(zhǔn)備阻擊競爭者的強(qiáng)大營銷攻勢。

不求甚解

分析二.防御戰(zhàn)3、時刻準(zhǔn)備阻擊競爭者的強(qiáng)大營銷攻勢。二.防御戰(zhàn)上次我們講過，挑戰(zhàn)者是有足夠的力量向領(lǐng)先者發(fā)起進(jìn)攻的公司（如軟飲料業(yè)中的百事可樂），因此，市場領(lǐng)先者面臨的對手是強(qiáng)大的，其進(jìn)攻也是持續(xù)而猛烈的。領(lǐng)先者必須在進(jìn)攻者確立地位之前迅速行動來阻擊他。不幸的是，很多領(lǐng)先者不愿阻擊其他公司，因?yàn)閷λ麄儾恍家活櫋?/p>

不需要

來個案例二.防御戰(zhàn)上次我們講過，挑戰(zhàn)者是有足夠的力量向領(lǐng)先者發(fā)起進(jìn)攻二.防御戰(zhàn)

案例：假如亨利·福特（HenryFord）不那么衷情于他的黑色T型車，而是留意一下通用針對“人們的偏好是多種多樣的”而發(fā)起的多車款、多品種的市場進(jìn)攻策略的話，就不會那么快地被通用從市場領(lǐng)先者的位置上拉下來。二.防御戰(zhàn)案例：假如亨利·福特（HenryFord）不二.防御戰(zhàn)提示：勝利并不都屬于進(jìn)攻者。

就是不想看案例

再看案例二.防御戰(zhàn)提示：勝利并不都屬于進(jìn)攻者。二.防御戰(zhàn)1815年在比利時的滑鐵盧，拿破侖軍隊在數(shù)量上略有優(yōu)勢，他以74000人對威靈頓的67000人，拿破侖處于進(jìn)攻方，而威靈頓卻可以等待。拿破侖開始了最后一搏，他命令士兵向英軍中部發(fā)動正面進(jìn)攻，讓士兵“勇敢、再勇敢?！焙髞?，他動用了最后的儲備，結(jié)果不僅丟掉了他的戰(zhàn)場，還丟掉了他的皇冠。

二.防御戰(zhàn)1815年在比利時的滑鐵盧，拿破侖軍隊在數(shù)量上略有二.防御戰(zhàn)問題：那拿破侖的滑鐵盧之戰(zhàn)在我們的營銷戰(zhàn)中能說明什么問題呢？

什么都不想知道

看答案二.防御戰(zhàn)問題：那拿破侖的滑鐵盧之戰(zhàn)在我們的營銷戰(zhàn)中能說明什二.防御戰(zhàn)答案：對領(lǐng)先者來說，以阻擊來防御非常有效，因?yàn)閼?zhàn)斗是在客戶頭腦中進(jìn)行的，對進(jìn)攻者來說，要在客戶頭腦中建立印象，需要花費(fèi)時間，這段時間對領(lǐng)先者來說已經(jīng)足夠了。

就是不想看案例

再看案例二.防御戰(zhàn)答案：對領(lǐng)先者來說，以阻擊來防御非常有效，因?yàn)閼?zhàn)斗二.防御戰(zhàn)案例：堪稱把握時機(jī)阻擊成功的經(jīng)典之作是“泰諾之戰(zhàn)”。泰諾（Tylenol）是由強(qiáng)生公司（Johnson&Johnson）推出的解熱陣痛藥，其價格高于同類產(chǎn)品阿司匹林藥的50%，泰諾問世后，銷售直線上升。布里斯托爾-麥爾斯公司（Bristol-Myers）以為機(jī)會來了，于1975年6月推出“戴特爾”（Datril），并稱其“具有與泰諾同樣的止痛效果”，不同之處是“買100片泰諾需花2.85美元，而‘戴特爾’只需1.85美元?！?/p>

不關(guān)心

看分析二.防御戰(zhàn)案例：堪稱把握時機(jī)阻擊成功的經(jīng)典之作是“泰諾之戰(zhàn)”二.防御戰(zhàn)

請注意：上期我們講過，與領(lǐng)先者打價格戰(zhàn)是很危險的，在“戴特爾”廣告打出兩個星期前，強(qiáng)生公司已通知布里斯托爾-麥爾斯公司，說自己準(zhǔn)備反擊，降低泰諾的價格。二.防御戰(zhàn)請注意：上期我們講過，與領(lǐng)先者打價格戰(zhàn)是很危險二.防御戰(zhàn)而后者還是頑固的發(fā)動了進(jìn)攻，他們的確馬不停蹄的開始行動，甚至把電視廣告日期提前，他們認(rèn)為強(qiáng)生要把調(diào)價消息擴(kuò)散到全國165000個零售點(diǎn)還需要一段時間。但是他們錯了。強(qiáng)生公司立即部署向廣播、電視、報紙、雜志、專利協(xié)會進(jìn)行投訴，要求改變廣告中的直接攻擊行為。二.防御戰(zhàn)而后者還是頑固的發(fā)動了進(jìn)攻，他們的確馬不停蹄的開始二.防御戰(zhàn)

“戴特爾”公司被迫進(jìn)行了第一次修改，把“價格更低”改成“花錢更少，少得多?！睆?qiáng)生公司緊追不舍，又一次提出抗議，結(jié)果“少得多”也被刪除了。最后，主流媒體甚至拒絕插播“戴特爾”的廣告，布里斯托爾-麥爾斯公司只好自食其果。二.防御戰(zhàn)“戴特爾”公司被迫進(jìn)行了第一次修改，把“價格更低二.防御戰(zhàn)

結(jié)果：強(qiáng)生公司的阻擊戰(zhàn)非常成功，“戴特爾”的市場占有率從未超過1%。二.防御戰(zhàn)結(jié)果：強(qiáng)生公司的