供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制課件

第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價特點及原則第二節(jié)績效評價理論第三節(jié)供應(yīng)鏈績效評價框架體系第四節(jié)供應(yīng)鏈績效評價體系的建立第五節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價特點及原則第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績1第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價特點及原則第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制一、現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標(biāo)的特點二、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的特點三、供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則四、供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的作用第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價特點及原則第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效2第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標(biāo)的特點供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流將供應(yīng)商、制造商、分銷商直到最終用戶聯(lián)系起來的一個整體的管理模式。

第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指3第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標(biāo)的特點現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動態(tài)運營情況?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行評價，更不能科學(xué)、客觀地評價整個供應(yīng)鏈的運營情況。

現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進行實時評價和分析，而是側(cè)重于事后分析。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指4第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的特點供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤獨地評價某一供應(yīng)商的運營情況。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的5第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的特點評價供應(yīng)鏈運行績效的指標(biāo)，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)（或供應(yīng)商）的運營績效，而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)（或供應(yīng)商）的運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供應(yīng)鏈的影響第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的6第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的特點現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標(biāo)主要是基于部門職能的績效評價指標(biāo)，不適用于對供應(yīng)鏈運營績效的評價。供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的7第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把評價的對象擴大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行重點分析。應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。評價指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去.第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循8第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的作用用于對整個供應(yīng)鏈的運行效果做出評價用于對供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)做出評價用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價對企業(yè)的激勵的作用第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的9第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈的績效評價內(nèi)部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進行評價。

常見的指標(biāo)有：成本、客戶服務(wù)滿意度、生產(chǎn)率、良好的管理、質(zhì)量等。外部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。

外部績效度量的主要指標(biāo)有：用戶滿意度、準(zhǔn)時交付率、交付可靠性等。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈的績效評價內(nèi)部10第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制綜合供應(yīng)鏈績效度量用戶滿意度成本時間資產(chǎn)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制綜合供應(yīng)鏈績效度量11第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價體系的一般性統(tǒng)計指標(biāo)客戶服務(wù)生產(chǎn)與質(zhì)量資產(chǎn)管理成本飽和率人均發(fā)運系統(tǒng)庫存周轉(zhuǎn)全部成本/單位成本脫銷率人工費系統(tǒng)負(fù)擔(dān)成本銷售百分比成本準(zhǔn)時交貨率生產(chǎn)指數(shù)廢棄的庫存進出貨運輸費補充定單破損率庫存水平倉庫成本循環(huán)時間退貨率供應(yīng)天數(shù)管理成本發(fā)運錯誤信用要求數(shù)凈資產(chǎn)回報直接人工費訂單準(zhǔn)確率破損物價值投資回報退費成本第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價體系的12第二節(jié)績效評價理論第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制一、供應(yīng)鏈管理思想對績效評價的沖擊二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面第二節(jié)績效評價理論第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機13第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制首先，有關(guān)運作的評價得以加強，不但對成本績效有一如既往的要求，而且時間、地點、柔性也成為關(guān)注的中心。第二，擴展了企業(yè)產(chǎn)品以及運作的框架內(nèi)涵，注重技術(shù)、人力資源的集成——流程改進和創(chuàng)新的關(guān)鍵。第三，注意到最優(yōu)業(yè)績是不斷改進和發(fā)展的結(jié)果。這些特點決定了評價系統(tǒng)的界限和重點。績效側(cè)重面的變化第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制首先，有關(guān)運作的評價14第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制財務(wù)指標(biāo)的缺陷(1)財務(wù)指標(biāo)的計算數(shù)據(jù)來自于歷史的會計數(shù)據(jù)，通過過去的經(jīng)營報表提供的信息進行加工處理后得出。(2)財務(wù)指標(biāo)集中于評價企業(yè)的收益成本方面的績效，忽視了重要的、戰(zhàn)略、非財務(wù)的指標(biāo)，如顧客忠誠度、服務(wù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量等等。同時財務(wù)指標(biāo)缺乏實時追蹤性，不能隨時提供反映生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息，使得戰(zhàn)略執(zhí)行的預(yù)警缺乏實效。（3）財務(wù)指標(biāo)反映的是生產(chǎn)運營的效率結(jié)果，缺乏對過程的適時評估，它的指標(biāo)不能直接提供生產(chǎn)運營過程中的物流、信息的狀況。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制財務(wù)指標(biāo)的缺陷(1)15第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制績效評價的新特征(1)較之傳統(tǒng)的績效評價，供應(yīng)鏈評價指標(biāo)更為集成化.(2)供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強績效管理的前饋性。(3)績效評價在除去對企業(yè)內(nèi)部運作的基本評價之外，把注意力更多地放在外部鏈的測控，以保證在績效上內(nèi)外達到一致。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制績效評價的新特征(116第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制(4)并重非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現(xiàn)兩個指標(biāo)之間的有效傳遞。(5)供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)注重指標(biāo)之間的平衡。績效評價的新特征第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制(4)并重非財務(wù)指標(biāo)17第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面1、供應(yīng)鏈組織的角度(1)柔性(2)集成度(3)協(xié)調(diào)性(4)簡潔性(5)穩(wěn)定性第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)18第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面

2、供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容主要側(cè)重于：供應(yīng)基的設(shè)計，如供應(yīng)商、制造商的選擇等；供應(yīng)戰(zhàn)略；外包戰(zhàn)略、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃和跟蹤控制、庫存管理；供應(yīng)商與采購管理等等。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)19第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面2、供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度(1)提前期的評價(2)柔性的評價(3)魯棒性的評價(4)成本的評價第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)20第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制3、供應(yīng)鏈物流角度評價(1)物流速度指標(biāo)(2)物流的應(yīng)變性(3)物流的可視性二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制3、供應(yīng)鏈物流角度21第三節(jié)供應(yīng)鏈績效評價框架體系第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制一、供應(yīng)鏈績效評價的目的二、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)第三節(jié)供應(yīng)鏈績效評價框架體系第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評22第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制一、供應(yīng)鏈績效評價的目的實施供應(yīng)鏈運作的目標(biāo)有（1）時間壓縮（2）提高柔性（3）減少浪費（4）利潤第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制一、供應(yīng)鏈績效評價23供應(yīng)鏈的價值成為評價的核心，績效評價體系最終反映供應(yīng)鏈的價值。與價值相關(guān)的指標(biāo)反映在下面三個方面：1)當(dāng)前盈利性(貨幣指標(biāo))；2)增值能力的持續(xù)性(價值維持指標(biāo))；3)增值能力的增長潛力(價值驅(qū)動因素)。一、供應(yīng)鏈績效評價的目的第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈的價值成為評價的核心，績效評價體系最終反映供應(yīng)鏈的價值24供應(yīng)鏈績效評價目的：1)考察供應(yīng)鏈的當(dāng)前盈利性；2)分析供應(yīng)鏈盈利的持續(xù)性；3)培養(yǎng)供應(yīng)鏈盈利的增長潛力。一、供應(yīng)鏈績效評價的目的第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價目的：一、供應(yīng)鏈績效評價的目的第十一章

供25二、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評26(1)行業(yè)特征：行業(yè)特征使得供應(yīng)鏈管理在績效上的差異很大。(2)競爭者：競爭者的技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品以及流程的革新、人力資源的整合都成為影響供應(yīng)鏈績效的長期驅(qū)動力。(3)技術(shù)：技術(shù)的作用主要是在產(chǎn)品／服務(wù)以及信息流上對供應(yīng)鏈的績效的產(chǎn)生影響。(4)客戶：客戶作為供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鰧?dǎo)向和利潤來源，是供應(yīng)鏈績效評價的主要驅(qū)動因素。(5)經(jīng)濟以及社會環(huán)境：包括世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟前景和政治環(huán)境。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制(1)行業(yè)特征：行業(yè)特征使得供應(yīng)鏈管理在績效上的差異很大。第27三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力(1)流程機制(2)合作伙伴(3)組織結(jié)構(gòu)(4)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略(5)企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上、下游的位置(PositionofSupplyChain)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力(1)流程機制第十一章

供28(3)組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈流程分為采購／供應(yīng)(Sourcing)、制造(Make)、交付(Delivery)三個大的環(huán)節(jié)，再按照產(chǎn)品的模塊化水平和流程的延遲原則分為4種類型第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力(3)組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈流程分為采購／供應(yīng)(Sourcing)、29第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制30剛性型（rigid）是典型的縱向集成的供應(yīng)鏈，目標(biāo)是以滿足MTS為目標(biāo)的大量生產(chǎn)，追求的是大批量生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟。柔性型的結(jié)構(gòu)，通過大量的外包、外協(xié)運作制造差別化組件，同時裝配完工產(chǎn)品，滿足紛繁各異的客戶需求。模塊化類型的結(jié)構(gòu)則有大量生產(chǎn)的組件／部件的供應(yīng)商最終分銷少量完工產(chǎn)品；延遲型結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈則以大規(guī)模定制的思想滿足客戶個性化需求，追求的是范圍經(jīng)濟。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制返回剛性型（rigid）是典型的縱向集成的供應(yīng)鏈，目標(biāo)是以滿足M31三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力(5)企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上、下游的位置(PositionofSupplyChain)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力(5)企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上、下游32四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法(1)供應(yīng)鏈績效評價些須直接與供應(yīng)鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容(2)必須考慮非財務(wù)指標(biāo)，而且特別強調(diào)非財務(wù)指標(biāo)在評價中的主要地位。(3)績效評價指標(biāo)應(yīng)該易用于基準(zhǔn)的制定。(4)績效標(biāo)準(zhǔn)必須處于評價單位的直接控制之下。(5)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單易行，能夠給出準(zhǔn)確的目標(biāo)和計算方式。

第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法(1)供應(yīng)鏈績效評價些須直接33四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法(6)績效指標(biāo)能夠提供及時的反饋，同時考慮到前饋信息的重要性。(7)績效指標(biāo)能夠激勵組織進行持續(xù)的改進，而不只是監(jiān)控。(8)相對比例指標(biāo)要優(yōu)于絕對指標(biāo)，客觀指標(biāo)要優(yōu)于主觀指標(biāo)。(9)各個指標(biāo)之間能夠反映彼此的因果關(guān)系，減少彼此的相互沖突和抵觸。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法(6)績效指標(biāo)能夠提34績效評價的方法因不同的評價范圍和目標(biāo)可分為：基于部門的方法基于流程的方法基于跨企業(yè)的方法第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法績效評價的方法因不同的評價范圍和目標(biāo)可分為：第十一章

供35企業(yè)的經(jīng)營過程一般可以分為以下三個發(fā)展階段：(1)功能型(FunctionalExcellence)績效評價需要集中于各個功能部門(2)企業(yè)集成型(Enterprise-WideIntegration)績效評價選擇應(yīng)該建立于流程功能的集成基礎(chǔ)上。(3)擴展企業(yè)型(ExtendedEnterpriseIntegration)績效的評價集中到擴展企業(yè)的整體績效上第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法企業(yè)的經(jīng)營過程一般可以分為以下三個發(fā)展階段：第十一章

36(1)以功能型評價為基礎(chǔ)(2)包含基于流程的企業(yè)級的績效評價(3)建立跨企業(yè)的評價指標(biāo)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法(1)以功能型評價為基礎(chǔ)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激37第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標(biāo)選38第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標(biāo)選擇的原則及方法第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標(biāo)選39平衡記分法的核心思想反映在一系列指標(biāo)間形成平衡：短期目標(biāo)和長期目標(biāo)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡管理的注意力從短期的目標(biāo)實現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，從對結(jié)果的反饋思考轉(zhuǎn)向到對問題原因的實時分析。五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制平衡記分法的核心思想反映在一系列指標(biāo)間形成平衡：五、平衡供應(yīng)40五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)平衡計分卡具有四個主要的特征：(1)BSC—SC以單一的形式將組織競爭力各個角度的指標(biāo)表現(xiàn)出來，防止次優(yōu)行為的出現(xiàn)，提供了對公司績效更為全面的理解。(2)BSC—SC假定是和企業(yè)未來信息系統(tǒng)緊密聯(lián)系的。(3)不是簡單地將指標(biāo)列示出來，而是將其分為四個類型，每種類型都提供了公司績效的特定角度。(4)績效指標(biāo)的選擇必須是以公司戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系為基礎(chǔ)。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)平衡計分卡具有四個主要41Kaplan和Norton提出的平衡記分法分為四個方面，代表了三個利害相關(guān)的群體：股東、客戶、員工，確保企業(yè)組織從系統(tǒng)觀的角度進行戰(zhàn)略的實施。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制Kaplan和Norton提出的平衡記分法分為四個方面，代表42五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)第十一章

供應(yīng)鏈企43(1)客戶角度。平衡記分法給出了兩套績效評價方法，一是企業(yè)在客戶服務(wù)所期望達到績效而采用的評價指標(biāo)，主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等。二是針對第一套各項指標(biāo)進行逐層細分，制定出評分表。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)(1)客戶角度。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五44

(2)內(nèi)部流程運作方面平衡記分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進行分析。提出了四種績效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的評價、基于時間的評價、柔性導(dǎo)向評價和成本指標(biāo)評價。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)(2)內(nèi)部流程運作方面第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與45(3)改進學(xué)習(xí)方面平衡記分法實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強調(diào)未來投資的重要性；注重分析滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上，這些差距將通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)得以彌補。相關(guān)指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等等。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)(3)改進學(xué)習(xí)方面第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機46(4)財務(wù)方面企業(yè)所有的改善都應(yīng)通向財務(wù)目標(biāo)。平衡記分法將財務(wù)方面作為所有目標(biāo)評價的焦點。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)(4)財務(wù)方面第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五47以Kaplan和Norton的平衡記分法作為基礎(chǔ)，經(jīng)過擴展而成為供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效的評價工具，建立了一種新的供應(yīng)鏈績效評價方法——平衡供應(yīng)鏈記分法（BSC-SC）。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)以Kaplan和Norton的平衡記分法作為基礎(chǔ)，經(jīng)過擴展而48(二)平衡供應(yīng)鏈計分卡四個評價角度1、客戶方面2、供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面3、未來發(fā)展性方面4、財務(wù)價值方面第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)(二)平衡供應(yīng)鏈計分卡四個評價角度1、客戶方面第十一章

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BSC－SC的四角度目標(biāo)及任務(wù)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制BSC－SC的四角度目標(biāo)及任務(wù)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績50

第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制511、客戶方面(1)供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期(2)客戶保有率(3)客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同(4)客戶價值(5)客戶銷售增長以及利潤第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)1、客戶方面(1)供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期第十一章

供應(yīng)522、供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面（1）產(chǎn)品改良、創(chuàng)新過程評測。產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的業(yè)績測評1）新產(chǎn)品在銷售額中所占的比例2）比原計劃提前推出新產(chǎn)品的時間差3）開發(fā)下一代新產(chǎn)品的時間4）第一次設(shè)計處的全面滿足客戶要求的產(chǎn)品百分比第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)2、供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面（1）產(chǎn)品改良、創(chuàng)新過程評測。第十一章532、供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面（2）經(jīng)營過程評測供應(yīng)鏈運作方面實現(xiàn)的目標(biāo)主要有四個方向：縮短提前期；彈性響應(yīng)；減少單位成本；敏捷結(jié)構(gòu)。首要的非財務(wù)目標(biāo)主要集中于以上四個績效考察方面：運作質(zhì)量指標(biāo)；時間指標(biāo)；彈性指標(biāo)；目標(biāo)成本指標(biāo)。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)2、供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面（2）經(jīng)營過程評測第十一章

供應(yīng)鏈542、供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面1)供應(yīng)鏈有效提前期率供應(yīng)鏈響應(yīng)時間＝客戶需求及預(yù)測時間+需求信息傳遞到內(nèi)部直到部門時間+采購、制造時間+直到終結(jié)點運輸?shù)阶罱K客戶的平均提前期（或者訂單完成提前期）2)供應(yīng)鏈生產(chǎn)時間柔性3)供應(yīng)鏈目標(biāo)成本達到比率4)供應(yīng)鏈運作質(zhì)量5)完美的訂單完成水平第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)2、供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面1)供應(yīng)鏈有效提前期率第十一章

供553、未來發(fā)展性方面第一，重新設(shè)計產(chǎn)品及其流程；第二，通過企業(yè)集成在組織間進行有效的調(diào)節(jié)和整合；第三，持續(xù)改進供應(yīng)鏈的信息流管理，使得供應(yīng)鏈伙伴能夠共享決策支持所需要的準(zhǔn)確信息；第四，每個性應(yīng)鏈需要隨時注意外部市場的潛在威脅和機遇，重新定義核心價值。指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等等。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)3、未來發(fā)展性方面第一，重新設(shè)計產(chǎn)品及其流程；第十一章

564、財務(wù)價值方面(1)供應(yīng)鏈資本收益率．等于客戶的利潤除以在此期間使用的供應(yīng)鏈的平均資產(chǎn)。(2)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)率＝購買原材料到收到產(chǎn)品貨款的平均時間＝供應(yīng)的庫存天數(shù)+銷售天數(shù)—原材料的付款天數(shù)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)4、財務(wù)價值方面(1)供應(yīng)鏈資本收益率．等于客戶的利潤除以在57(3)供應(yīng)鏈總庫存成本。供應(yīng)鏈中的庫存成本包括：1)物料倉儲、資本化的機會成本；2)存儲狀態(tài)以及WIP的庫存成本；3)管理庫存的管理成本；4)完工產(chǎn)品的在途成本；5)老化、殘缺、損壞所造成的風(fēng)險成本；6)修理返工成本；7)訂單或缺造成的損失成本。(4)供應(yīng)鏈的庫存天數(shù)。反映了資本在供應(yīng)鏈運營中的庫存形式的占用天數(shù)。它等于某個時期的物料、WIP、產(chǎn)品以庫存形式占用的時間。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制4、財務(wù)價值方面(3)供應(yīng)鏈總庫存成本。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與58五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)第十一章

供應(yīng)鏈企59(三)BSC，SC績效測量的因果關(guān)系第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制(三)BSC，SC績效測量的因果關(guān)系第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)60(三)BSC，SC績效測量的因果關(guān)系結(jié)論：在平衡的思想前提下，必須加強信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應(yīng)鏈決策過程，試圖在供應(yīng)鏈的平臺上建立有效的協(xié)同計劃，減少非增值活動，重點在于建立和維持強有力的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系?？蛻舻挠绊懸呀?jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在集成的基礎(chǔ)商將客戶的要求反映到管理的各個層面，這樣客戶源才能不斷擴大。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(biāo)(三)BSC，SC績效測量的因果關(guān)系結(jié)論：在平衡的思想前提下61

平衡記分法案例可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。該許可協(xié)議在1996年到期中止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。平衡記分法案例可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)62可口可樂瑞典飲料公司(以下簡稱CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其他子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。

平衡記分法案例可口可樂瑞典飲料公司(以下簡稱CCBS)正在其不斷發(fā)63CCBS采納了卡普蘭和諾頓(KaP1an＆Norton)的建議．從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。

平衡記分法案例CCBS采納了卡普蘭和諾頓(KaP1an＆Nort64作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議，把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間，每一位管理人員都要履行下面的步驟：

平衡記分法案例作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人65*定義遠景*設(shè)定長期目標(biāo)(大致的時間范圍：3年)*描述當(dāng)前的形勢*描述將要采取的戰(zhàn)略計劃*為不同的體系和測量程序定義參數(shù)

平衡記分法案例*定義遠景平衡記分法案例66由于CCBS剛剛成立．公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系．在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。

平衡記分法案例由于CCBS剛剛成立．公司處于發(fā)展時期，管理層決定形67第一步。闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”．

平衡記分法案例第一步。闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，68第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程,CCBS能夠確保各個方面達到了平衡,并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。但是,CCBS認(rèn)為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。

平衡記分法案例第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程69CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是．只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是：通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，公司就能控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。

平衡記分法案例CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS70CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃．也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的，相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的．并且每年都要不斷地進行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是．既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡．又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功，重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。

平衡記分法案例CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃．也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡71第四節(jié)供應(yīng)鏈績效評價體系的建立一、供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ)二、績效評價體系的建立三、供應(yīng)鏈績效改進策略第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制第四節(jié)供應(yīng)鏈績效評價體系的建立一、供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ)第十一72一、供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ)(1)技術(shù)層面

所謂技術(shù)層面就是在供應(yīng)鏈企業(yè)運營信息系統(tǒng)、生產(chǎn)運作系統(tǒng)集成化以及EDI等先進技術(shù)的采用情況；技術(shù)層面同時包括產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計體系。

第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制一、供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ)(1)技術(shù)層面第十一章

供應(yīng)鏈73一、供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ)(2)組織層面

組織層面就是供應(yīng)鏈企業(yè)之間的人力資源、智力資源、管理組織結(jié)構(gòu)的無縫嵌合以及企業(yè)文化的彼此融合。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制一、供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ)(2)組織層面第十一章

供應(yīng)74二、績效評價體系的建立第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、績效評價體系的建立第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵75二、績效評價體系的建立第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、績效評價體系的建立第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵76三、供應(yīng)鏈績效改進策略以供應(yīng)鏈的總資源和增值活動管理為核心，向外擴展，供應(yīng)伙伴管理為供應(yīng)鏈管理的前提，客戶市場戰(zhàn)略為驅(qū)動，物流戰(zhàn)略為系統(tǒng)的連接，通過制造戰(zhàn)略整合內(nèi)部價值生成資源，而后在完備的績效戰(zhàn)略的反饋和檢測下實現(xiàn)供應(yīng)鏈、客戶、戰(zhàn)略伙伴的長期發(fā)展。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制三、供應(yīng)鏈績效改進策略以供應(yīng)鏈的總資源和增值活動管理為核心，77第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制78三、供應(yīng)鏈績效改進策略供應(yīng)鏈績效的改進策略：(1)供應(yīng)鏈流程的遍歷；(2)供應(yīng)鏈績效評價體系建立；(3)供應(yīng)鏈績效的改進框架的設(shè)計；(4)供應(yīng)鏈流程的績效管理。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制三、供應(yīng)鏈績效改進策略供應(yīng)鏈績效的改進策略：第十一章

供79第五節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的重要性二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的特點三、激勵機制的內(nèi)容第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制第五節(jié)供