市場營銷學(xué)競爭者分析

競爭者分析

第1頁第一節(jié)競爭者識別第二節(jié)競爭者行為模式分析第三節(jié)確定競爭對象本章主要內(nèi)容：

誰是我們顧客？誰是我們競爭者？這個問題是營銷首要問題?！?頁明確競爭對手類別能夠識別競爭對手發(fā)展方向、目標(biāo)及下一步意圖掌握制定市場競爭對策辦法

本章學(xué)習(xí)目與要求誰是我們敵人？誰是我們朋友？這個問題是革命首要問題?！珴蓶|《中國社會各階級分析》第3頁【引入案例】可口可樂PK王老吉

1、王老吉“可口可樂”夢想一瓶紅色易拉罐和一句“怕上火，喝王老吉”廣告語紅遍了大江南北，這一源自嶺南涼茶飲料實(shí)現(xiàn)了質(zhì)跨越。這是涼茶市場份額初次超出中國內(nèi)地可口可樂市場份額。而王老吉在產(chǎn)品包裝、品牌運(yùn)作、渠道策略上都把可口可樂作為標(biāo)桿，在終端視覺識別管理方面已經(jīng)成為很多本土品牌楷模。王老吉獨(dú)特銷售主張（USP）：“怕上火，喝王老吉”以及致力于成為涼茶飲料品類代表品牌定位，實(shí)踐證明這一市場策略是成功，以健康飲料概念打擊非健康碳酸飲料可樂類產(chǎn)品。生產(chǎn)王老吉紅色易拉罐產(chǎn)品廣東加多寶已計(jì)劃仿效可口可樂擴(kuò)張方式，目前正在研究開發(fā)涼茶原汁生產(chǎn)，下一步將在國內(nèi)各地市場分區(qū)域開設(shè)罐裝廠，“可口可樂”夢想離王老吉越來越近。第4頁2023年1.8億元

2023年6億元

2023年14.3億元

2023年25億元（含盒裝）

2023年近40億元（含盒裝）

2023年近90億元（含盒裝）2023年，紅色王老吉銷量突然激增，年銷售額增加近400%，從1億多元猛增至6億元，23年則一舉突破10億元，2023年銷售額突破100億。

第5頁

2、可口可樂本土反擊面向王老吉等廣東涼茶品牌咄咄攻勢，以及基于可口可樂在全球重點(diǎn)推廣非碳酸飲料決心，可口可樂公司收購了香港“健康工房”，“健康工房”是香港傳統(tǒng)涼茶館“同治堂”旗下品牌，現(xiàn)為香港即飲草本飲料市場著名品牌?？煽诳蓸纺壳巴瞥觥敖】倒し俊毕盗胁荼撅嬃嫌袃蓚€口味：“涼爽源”和“美麗源”，邀請張學(xué)友出任健康大使，目標(biāo)直指涼茶市場，包裝規(guī)格除了類同王老吉熱賣易拉罐外，還增加了涼茶市場所罕見PET瓶包裝，與王老吉等涼茶品牌更大區(qū)分是：更當(dāng)代、更時尚、更健康訴求，而不是中國傳統(tǒng)歷史涼茶訴求方式。第6頁3、王老吉與可口可樂品牌分析王老吉和可口可樂“健康工房”誰更有機(jī)會勝出？誰將引領(lǐng)中國草本飲料市場發(fā)展？我們從以下幾個方面進(jìn)行分析：（1）產(chǎn)品層面：王老吉以易拉罐產(chǎn)品為核心產(chǎn)品，利樂裝產(chǎn)品借勢發(fā)展，這兩種產(chǎn)品分別為兩家公司所擁有，市場拓展缺乏合力；可口可樂“健康工房”以兩種口味、兩個規(guī)格包裝進(jìn)入市場，尤其PET瓶設(shè)計(jì)獨(dú)特，并且是飲料主流包裝，可口可樂在產(chǎn)品上略顯優(yōu)勢。

（2）價格層面：王老吉面向現(xiàn)狀非常尷尬，利樂裝產(chǎn)品因?yàn)閮r格很低打擊了易拉罐產(chǎn)品銷量，而可口可樂“健康工房”兩種口味、兩個規(guī)格包裝價格一致，在銷售上可起到相互支撐作用。第7頁（3）渠道層面：雖然王老吉通過這幾年迅猛發(fā)展，在全國建立了較好渠道網(wǎng)絡(luò)，但在飲料行業(yè)，可口可樂渠道仍然是最強(qiáng)勢，并且由于可口可樂產(chǎn)品線豐富，因此渠道成本分?jǐn)偤蠛艿?，而王老吉由于產(chǎn)品單一，渠道成本自然很高。（4）推廣層面：王老吉以中國傳統(tǒng)涼茶為主基調(diào)，“怕上火，喝王老吉”為關(guān)鍵功能訴求，體現(xiàn)了專業(yè)功能飲料；可口可樂“健康工房”以“親近自然、感覺自然健康”為訴求點(diǎn)，并邀請張學(xué)友出任健康大使，體現(xiàn)了時尚健康飲料，其目標(biāo)消費(fèi)群體比王老吉更為龐大。通過簡單4P分析和比較，我們能夠發(fā)覺可口可樂“健康工房”略顯優(yōu)勢，但實(shí)際市場運(yùn)作會怎么樣？還要看二者造化了，畢竟王老吉在涼茶飲料市場更專業(yè)、資源更集中、船小好調(diào)頭；而可口可樂資源分散，并不一定能全力做好這個產(chǎn)品。第8頁所謂競爭者是專指那些生產(chǎn)經(jīng)營與本公司產(chǎn)品相同或可互相替代、以同一類顧客為目標(biāo)市場其他公司。

競爭對手分析第9頁誰是競爭者？他們目標(biāo)是什么？他們優(yōu)弱勢是什么？他們策略是什么？其競爭反應(yīng)模式如何？第10頁識別競爭者判定競爭者目標(biāo)確認(rèn)競爭者戰(zhàn)略評定競爭者強(qiáng)弱估計(jì)競爭者反應(yīng)模式選擇襲擊或回避競爭者分析競爭者步驟競爭者分析框架第11頁第一節(jié)競爭者識別

一、競爭者分類

競爭者一般是指那些與本公司提供產(chǎn)品（或服務(wù)）相類似，并且所服務(wù)目標(biāo)顧客也相類似其他公司。

必須避免“競爭者近視癥”（competitormyopia)。一種公司被潛在競爭者所“消滅”也許性要比現(xiàn)有競爭者大。第12頁從產(chǎn)品替代性識別競爭者：１.品牌競爭者（Brandcompetition）以相同價格向相同顧客提供相同產(chǎn)品競爭者。（產(chǎn)品、檔次均相同）２.行業(yè)競爭者（Industrycompetition）行業(yè)內(nèi)提供同類產(chǎn)品競爭者。（產(chǎn)品同類，檔次能夠不一樣）３.形式競爭者（Formcompetition）提供相近產(chǎn)品滿足相同需求競爭者。（產(chǎn)品能夠不一樣，但能夠替代）４.一般競爭者（Genericcompetition）爭奪同一顧客購買力競爭者。（產(chǎn)品能夠不一樣，顧客相同）第13頁圖3-10返回第14頁2023/10/10Ch09競爭性市場營銷戰(zhàn)略15從行業(yè)構(gòu)造識別競爭者行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品互相競爭公司群。在同行業(yè)競爭中，要尤其重視下列三個原因：賣方密度產(chǎn)品差異進(jìn)入難度第15頁2023/10/10Ch09競爭性市場營銷戰(zhàn)略16決定行業(yè)構(gòu)造主要原因1.銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度

2.進(jìn)入障礙3.退出障礙4.成本構(gòu)造5.縱向一體化程度6.全球化經(jīng)營程度第16頁2023/10/10Ch09競爭性市場營銷戰(zhàn)略17銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度1個銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無差異產(chǎn)品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競爭有差異產(chǎn)品不完全寡頭壟斷壟斷競爭第17頁2023/10/10Ch09競爭性市場營銷戰(zhàn)略18從市場需求識別競爭者即把滿足相同顧客需要或服務(wù)于同一顧客群公司視為競爭者。第18頁【課堂思考】

A公司是摩托車生產(chǎn)公司，下列情況下各屬于哪種類型競爭者？（1）A公司向市場提供摩托車檔次、價格與B公司相同。（2）A公司生產(chǎn)摩托車約為1萬元，消費(fèi)者也擁有準(zhǔn)備購買商品這筆錢，他將在需要相同花費(fèi)彩電、空調(diào)器、個人電腦、家俱、摩托車等商品中加以選擇。（3）A公司與所有摩托車生產(chǎn)者以及自行車、小轎車等生產(chǎn)者存在著競爭關(guān)系。（4）A公司與所有摩托車生產(chǎn)者存在著競爭關(guān)系。第19頁二、產(chǎn)業(yè)競爭分析

(industryconceptofcompetition)

產(chǎn)業(yè)（行業(yè)，industry)是一組提供同一種產(chǎn)品或一類彼此密切替代產(chǎn)品公司。

密切替代品為具有高度需求交叉彈性產(chǎn)品。首先應(yīng)從產(chǎn)業(yè)角度識別競爭者。為了識別產(chǎn)業(yè)競爭者，就要理解行業(yè)情況。行業(yè)情況包括：供需情況、行業(yè)構(gòu)造、行業(yè)行為、行業(yè)績效。第20頁產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭基本構(gòu)造類型:

完全壟斷(Puremonopoly)，只有一家公司在某一國家或某一地域(如郵政局、電力公司)提供某一產(chǎn)品或服務(wù)。完全寡頭壟斷(Pureoligopoly)，指某一產(chǎn)業(yè)由幾家生產(chǎn)本質(zhì)上屬于同一產(chǎn)品(如石油、鋼鐵等)大型公司所控制。差異寡頭壟斷(Differentiatedoligopoly)，指某一產(chǎn)業(yè)由幾家生產(chǎn)差異化產(chǎn)品(如汽車、照相機(jī)等)公司所控制。壟斷競爭(Monopolisticcompetition)，指某一產(chǎn)業(yè)由許多能從整體上或局部上區(qū)分出它們所提供產(chǎn)品或服務(wù)競爭者(如餐館、美容店)所控制。完全競爭(Purecompetition)，指某一行業(yè)由許多提供相同產(chǎn)品或服務(wù)公司所組成。影響和決定產(chǎn)業(yè)構(gòu)造（行業(yè)構(gòu)造）主要原因:

１．銷售商數(shù)量與差異程度第21頁完全壟斷完全寡頭壟斷完全競爭差異寡頭壟斷壟斷競爭五種類型行業(yè)競爭形勢一種公司少數(shù)公司許多公司產(chǎn)品無差異產(chǎn)品有差異競爭最高境界是無競爭。——佚名第22頁２．進(jìn)入與流動壁壘

進(jìn)入壁壘(entrybarriers)是指公司新加入某行業(yè)或生產(chǎn)某產(chǎn)品時也許遭遇阻力。主要進(jìn)入壁壘包括：（1）高額資本要求；（2）經(jīng)濟(jì)規(guī)模；（3）專利與許可證條件；（4）稀缺場地；（5）原材料或分銷商；（6）信譽(yù)條件，等等。流動壁壘(mobilitybarriers):

從一種細(xì)分市場進(jìn)入另一種更具有吸引力市場時所遇到障礙。第23頁３.退出與收縮壁壘退出壁壘(exitbarriers):經(jīng)營困難公司退出行業(yè)時所遇到困難或障礙。主要包括：（1）對顧客、債權(quán)人和職員所承當(dāng)法律和道義上義務(wù)；（2）政府限制；（3）因追求專業(yè)化和設(shè)備技術(shù)陳舊所造成資產(chǎn)現(xiàn)值減少；（4）缺乏可選擇機(jī)會；（5）高度縱向聯(lián)合；（6）感情障礙，等等。收縮壁壘(shrinkagebarriers)——縮小規(guī)模時遇到障礙。第24頁４.成本構(gòu)造(coststructure)驅(qū)動其戰(zhàn)略行為成本組合。公司將竭力消減其最大成本。５.縱向一體化程度(degreeofverticalintegration)

縱向一體化是指公司在兩個也許方向上（產(chǎn)品銷售方向、材料供應(yīng)方向）擴(kuò)展其經(jīng)營業(yè)務(wù)。即公司沿著生產(chǎn)流程（供應(yīng)鏈）上、下游擴(kuò)展業(yè)務(wù)活動。某些行業(yè)中一體化是有利，反之則處于不利地位。６.全球經(jīng)營程度(degreeofglobalization)某些行業(yè)是全球性行業(yè)。公司若要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并趕上最先進(jìn)技術(shù)水平，就要開展全球競爭。第25頁從市場方面看，競爭者是那些滿足相同市場需要或服務(wù)于同一目標(biāo)市場公司。從市場觀點(diǎn)來分析競爭者，可使公司開拓視野，更廣泛地看清自己競爭者。

識別競爭者方式之一，是通過繪制產(chǎn)品——市場競爭形勢圖，把產(chǎn)業(yè)分析和市場分析結(jié)合起來。三、市場競爭分析(marketconceptofcompetition)文字處理軟件商一般把其他文字處理軟件商看作競爭對手。但從顧客需要觀點(diǎn)看，顧客真正需要是文字處理“書寫能力”。這種需要可由鉛筆、鋼筆、計(jì)算機(jī)等給予滿足。第26頁顧客細(xì)分產(chǎn)品細(xì)分小朋友市場青年人市場老年人市場一般牙膏高露潔大利百漱高露潔大利百漱高露潔大利百漱含氟牙膏高露潔大利百漱高露潔大利百漱高露潔大利百漱口味控制型牙膏高露潔高露潔膠質(zhì)牙膏獅王皓清管狀牙膏愛佳潔銀愛佳潔銀亞洲地域牙膏產(chǎn)品/市場形勢圖第27頁一、競爭者戰(zhàn)略分析

１.劃分戰(zhàn)略群體(戰(zhàn)略集團(tuán))

戰(zhàn)略群體（strategicgroup，戰(zhàn)略集團(tuán))是指一群在既定目標(biāo)市場實(shí)行相同戰(zhàn)略公司。

２.劃分戰(zhàn)略群體能夠發(fā)覺某些主要情況

（1）進(jìn)入壁壘高度在各戰(zhàn)略群體間存在差異。（2）群體內(nèi)組員是進(jìn)入該群體公司主要競爭者。第二節(jié)競爭者行為模式分析“天下唯同類可畏也?！薄胺矤幃a(chǎn)者，必同父之子；凡爭寵者，必同夫之妻；凡爭權(quán)者，必同官之士；凡爭利者，必同市之賈。”“勢近則相礙，相礙則相軋”?！o(jì)曉嵐第28頁例：假定一種公司想要進(jìn)入大型家用電器行業(yè)，該行業(yè)兩個主要戰(zhàn)略伎倆是：質(zhì)量形象、縱向一體化。

該公司發(fā)覺有四個戰(zhàn)略群體：戰(zhàn)略群體A，包括1個競爭者；戰(zhàn)略群體B，包括3個競爭者；戰(zhàn)略群體C，包括4個競爭者；戰(zhàn)略群體D，包括2個競爭者。第29頁群體A：1個經(jīng)營范圍狹窄生產(chǎn)成本較低服務(wù)質(zhì)量高價格高群體B：3個經(jīng)營范圍全面生產(chǎn)成本低服務(wù)良好價格中等群體C：4個經(jīng)營范圍中等生產(chǎn)成本中等服務(wù)質(zhì)量中等價格中等群體D：2個經(jīng)營范圍廣泛生產(chǎn)成本中等服務(wù)質(zhì)量低價格低高低質(zhì)量高縱向一體化低（只裝配）第30頁（３）群體之間存在著競爭戰(zhàn)略群體之間也許出現(xiàn)顧客群體互相交叉現(xiàn)象。顧客也許看不出不一樣戰(zhàn)略群體所提供產(chǎn)品差異。每個群體公司也許都想擴(kuò)大細(xì)分市場范圍，而進(jìn)入另一種戰(zhàn)略群體。第31頁3.公司應(yīng)對戰(zhàn)略群體進(jìn)行全方位分析（1）產(chǎn)品質(zhì)量、性能和組合;（2）一體化；（3）地域范圍；（4）技術(shù)復(fù)雜程度；（5）研究與開發(fā)；（6）采購；（7）制造辦法；（8）顧客服務(wù)；（9）定價政策；（10）分銷覆蓋面；（11）銷售人員戰(zhàn)略（12）廣告和銷售促進(jìn)方案；（13）財務(wù)；（14）其他戰(zhàn)略。一種公司必須不停地研究其競爭對手戰(zhàn)略，并隨時間變化而修正自己戰(zhàn)略。第32頁福特是早期贏家，由于它成功于低成本生產(chǎn)。通用汽車超出了福特，由于它響應(yīng)了市場上對汽車多樣化欲望。后來，日我司取得了領(lǐng)先地位。由于它們供應(yīng)汽車省油。日本人接下來戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高汽車。當(dāng)美國汽車制造商重視質(zhì)量時，日本汽車商又轉(zhuǎn)移到知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。一位福特公司前任工程師說：“轉(zhuǎn)換信號穩(wěn)定而不晃動……電動車窗啟動很穩(wěn)……空氣調(diào)節(jié)旋鈕手感好……這就是下一次顧客競爭細(xì)微差異”。很顯著，公司必須警覺顧客欲望變化和競爭者戰(zhàn)略變化，以滿足這些新出現(xiàn)欲望。營銷實(shí)踐福特公司第33頁二、識別競爭者目標(biāo)和假設(shè)１.競爭者目標(biāo)目標(biāo)種類：市場目標(biāo)、利益目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、社會責(zé)任目標(biāo)最基本目標(biāo)：利潤最大化【公司市值（價值）最大化】。（1）長期利潤最大化。（2）短期利潤最大化。（3）以“滿意”而不是以“最大化”為目標(biāo)。２.競爭者加權(quán)目標(biāo)組合如：（1）賺錢能力（2）市場份額增加（3）鈔票流量（4）技術(shù)領(lǐng)先（5）服務(wù)領(lǐng)先以此確定：對競爭攻勢會做出何種反應(yīng)。第34頁3.監(jiān)視競爭者行為和擴(kuò)展計(jì)劃

（1）技術(shù)擴(kuò)展；（2）產(chǎn)品擴(kuò)展；（3）市場擴(kuò)展；（4）地域擴(kuò)展。是故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！秾O子兵法·第三·謀攻篇》4.競爭者假設(shè)

即競爭者對本身、產(chǎn)業(yè)、其他競爭者想法和見解。戴爾PC硬件軟件個人顧客工業(yè)和商業(yè)教育PC行業(yè)產(chǎn)品市場競爭形勢圖第35頁三、競爭者優(yōu)勢與劣勢評定（一）搜集競爭者信息1．銷售額；2．市場擁有率；3．投資收益率；4．鈔票流量；5．新投資；6．生產(chǎn)能力利用情況；7．其他。故明君賢將，因此動而勝人，成功出于眾者，先知也?！秾O子兵法·第十三·用間篇》第36頁、（二）競爭者優(yōu)勢和劣勢評價

1.在主要成功原因方面顧客對競爭者評定表例如，一種公司要求其顧客按五種特性對其三個競爭者進(jìn)行評價（打分?jǐn)?shù)）：顧客知曉度產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品利用率技術(shù)服務(wù)推銷人員競爭者A55423競爭者B44555競爭者C23212第37頁２．反應(yīng)競爭者競爭力變化主要變量（1）市場擁有率(shareofmarket)：競爭者在目標(biāo)市場銷售份額；

一般定義：市場擁有率（市場份額）是公司某種產(chǎn)品銷售額占市場上同種產(chǎn)品總銷售額百分比。（2）心理擁有率(shareofmind)：在回答“舉出該行業(yè)中你首先想到一家公司”這一問題時，提名競爭者顧客在所有顧客中所占百分比；（3）情感擁有率(shareofheart)：在回答“舉出你喜歡購買其產(chǎn)品公司”這一問題時，提名競爭者顧客在所有顧客中所占百分比。在心理份額和情感份額方面穩(wěn)步進(jìn)取公司，最后將取得市場份額和利潤。第38頁、３．定點(diǎn)超越(標(biāo)桿管理，benchmarking)即：以競爭者在管理和營銷方面最佳做法為基準(zhǔn)，然后加以模仿和改善，力求超出競爭者。四個重點(diǎn)：對比、分析和改善、提升績效、成為最佳。

定點(diǎn)超越一般包括七個步驟：

(1)決定定點(diǎn)超越哪項(xiàng)功能；(2)識別關(guān)鍵可測定績效變量；(3)識別最佳一類公司；(4)測定最佳一類公司績效；(5)測定我司績效；(6)制定縮小這種差距詳細(xì)方案和行動；(7)實(shí)行和監(jiān)測成果。是以兵強(qiáng)則滅，木強(qiáng)則折。堅(jiān)強(qiáng)處下，柔弱處上。

——老子（道德經(jīng)·七十六章）第39頁三個旅行者

三個旅行者同步住進(jìn)一家旅館。早上出門時，一種旅行者帶了一把雨傘，一種拿了一根拐杖，第三個則兩手空空。

晚上歸來時，拿著雨傘人淋濕了衣服，拿著拐杖人跌全身是泥，而空手人卻什么事情都沒有。前兩個人都很奇怪，問第三個人這是為何。

第三個旅行者沒有回答，而是問拿傘人，“你為何淋濕而沒有摔跤呢？”

“下雨時候，我很快樂有先見之明，撐著雨傘大膽地在雨中走，衣服還是淋濕了不少。泥濘難行地方，由于沒有拐杖，走起來小心翼翼，就沒有摔跤?！?/p>

再問拿著拐杖者，他說：“下雨時，沒有傘我就揀能躲雨地方走或者是停下來休息。泥濘難行地方我便用拐杖拄著走，卻反而跌了跤?！?/p>

空手旅行者哈哈大笑，說：“下雨時我揀能躲雨地方走，路不好走時我細(xì)心走，因此我沒有淋著也沒有摔著，你們有憑借優(yōu)勢，就不夠認(rèn)真小心，以為有優(yōu)勢就沒有問題，因此反而有傘淋濕了，有拐杖摔了跤?！?/p>

營銷寓言

營銷啟示：

在營銷過程中，優(yōu)勢是相正確，只有憑借客觀營銷環(huán)境發(fā)明優(yōu)勢才能夠取勝市場。第40頁四、競爭者反應(yīng)模式分析競爭者反應(yīng)模式(reactionpatterns)類型:

１．沉著（不迫）型競爭者(thelaid-backcompetitor)

對既定競爭者行動沒有迅速反應(yīng)或者反應(yīng)不強(qiáng)烈。原因：

（1）也許感到其顧客是忠于自己；（2）以為其業(yè)務(wù)會取得較好成績；（3）也許對其他競爭者反應(yīng)遲鈍；（4）也許沒有做出反應(yīng)所需資金。善為士者，不武；善戰(zhàn)者，不怒；善勝敵者，不與。

——老子（道德經(jīng)·六十八章）第41頁２．選擇型競爭者(theselectivecompetitor)

只對某些類型襲擊做出反應(yīng)，而對其他襲擊則無動于衷。（1）對組成威脅競爭行為做出迅速反應(yīng)，以表白對手是枉費(fèi)心機(jī)。（2）以為不組成威脅，不作任何反應(yīng)。３．兇猛型競爭者(thetigercompetitor)

對其領(lǐng)域內(nèi)任何進(jìn)攻都會做出迅速而又強(qiáng)烈反應(yīng)。４．隨機(jī)型競爭者(thestochasticcompetitor)

對競爭襲擊反應(yīng)具有隨機(jī)性。此類競爭者不表露可預(yù)知反應(yīng)模式。對競爭行為反應(yīng)無規(guī)律可循。Poorfirmsignoretheircompetitors;averagefirmscopytheircompetitors;winingfirmsleadtheircompetitors.——Kotler第42頁行業(yè)“競爭均衡”情況

１．假如競爭者條件幾乎是一致并且以同樣方式謀求生存，那么它們競爭均衡是不穩(wěn)定。２．假如只有一種關(guān)鍵性原因，那么競爭均衡是不穩(wěn)定。３．假如有多項(xiàng)關(guān)鍵原因，那么每個競爭者都也許取得某些優(yōu)勢，并對某些顧客產(chǎn)生差異吸引力，從而形成競爭均衡。４．起決定作用競爭性變量數(shù)目越少，競爭者數(shù)目也越少。５．任何兩個競爭者之間市場份額之比為2：1時，似乎就達(dá)成了競爭均衡點(diǎn)。第43頁白雁落網(wǎng)白雁經(jīng)常聚集到湖邊，許多白雁常在那里挑選合適地方棲息。

雁群頭領(lǐng)還安排了一只白雁守夜放哨，看見有人來了就鳴叫報警。

湖區(qū)獵人熟悉了白雁生活習(xí)性。一到晚上，他們就故意點(diǎn)亮火把。放哨雁看見了火光，就嘎嘎地叫了起來，獵人又把火弄滅了。

等到雁群受驚飛起來時，什么動靜也沒有了，雁群又放心地落回原處休息。這樣反復(fù)三四次后，群雁以為是放哨雁故意欺騙她們，就都去啄它。

這時，獵人舉著火把向雁群接近。

放哨雁怕群雁啄它，不敢再叫。酣睡中雁群被獵人一網(wǎng)捕捉，沒有一只逃脫。營銷寓言

營銷啟示：

任何一種公司都會面臨著市場考驗(yàn)，當(dāng)競爭對手第一次試探時候，公司建立起預(yù)警系統(tǒng)——“放哨白雁”起到了作用，公司嚴(yán)陣以待，卻不見競爭對手有什么深入反應(yīng)。不過競爭對手通過反復(fù)試探之后，連公司自己也逐漸放松了警覺，致使競爭對手一戰(zhàn)而勝。第44頁一、選擇要襲擊和回避競爭者（一）強(qiáng)競爭者與弱競爭者(strongversusweak)１.對強(qiáng)競爭者（１）長處：能趕超目前先進(jìn)水平，并證明自己是一種有價值競爭者。再者，強(qiáng)競爭者也會有某些劣勢。（２）不利之處：開支多，風(fēng)險大。第三節(jié)確定競爭對象第45頁2.對弱競爭者（１）長處：

為取得每百分點(diǎn)市場份額所付出資源和時間較少。（２）不利之處：在提升能力方面進(jìn)展很小。第46頁（二）近競爭者與遠(yuǎn)競爭者(close

versusdistant)１.對近競爭者

（距離、規(guī)模、品種、實(shí)力、策略等相近、相同競爭者）

如雪佛蘭與福特展開鏖戰(zhàn)，而非與法拉利。（１）長處：熟悉，方便操作。（２）不利之處：假如損害了其近競爭者并取得了成功，也許會引來更難對付競爭者。

２.對遠(yuǎn)競爭者

如可口可樂結(jié)識到它頭號競爭對手是純凈水而非百事可樂。

（１）長處：不容易遭到報復(fù)性反擊。（２）不利之處：花費(fèi)成本高。第47頁博士倫公司在20世紀(jì)80年代末期，博士倫（Bausch&Lomb）向其他軟性隱形眼鏡（softcontactlens）制造商發(fā)起激烈攻擊，并獲得巨大成功。但是，這迫使弱競爭者把公司賣給了諸如Revlen和強(qiáng)生公司這樣大公司。因此，博士倫現(xiàn)在面向是強(qiáng)大得多競爭者。強(qiáng)生公司收購了Vistakon，一個年銷售額僅有2000萬美元小公司。以強(qiáng)生公司雄厚資金為支持，小而敏捷Vistakon研制并向市場引入了它創(chuàng)新產(chǎn)品——Acuvue方便性隱形眼鏡。以Vistakon作為開路先鋒，現(xiàn)在強(qiáng)生公司是美國最大隱形眼鏡制造商。但是博土倫公司還在掙扎之中。在這個例子中，成功地打垮一個近競爭者卻造就了更強(qiáng)大競爭者。有時，公司可能會避免摧毀一個近競爭者。營銷實(shí)踐第48頁

（三）“好”競爭者與“壞”競爭者(good

versusbad)１.對“好”競爭者

(１)“好”競爭者特性：

①遵守行業(yè)規(guī)則；②對行業(yè)增加潛力所提出構(gòu)想切合實(shí)際；

③制定價格與成本相符；④喜歡一種健全行業(yè)；

⑤將自己限定在行業(yè)某一部分或細(xì)分市場中；

⑥推進(jìn)其他公司減少成本或提升差異化；

⑦接收正常水平市場份額和利潤。子曰:“君子無所爭，必也射乎！揖讓而升，下而飲，其爭也君子?！?/p>

——論語（八佾第三）第49頁（２）能夠從“好”競爭者那兒獲取利益①減少了反壟斷風(fēng)險；

②增加了總需求；③造成了更多產(chǎn)品差異；④共享市場發(fā)展成本優(yōu)勢并有助于新技術(shù)推廣應(yīng)用；

⑤增強(qiáng)了與勞工或管理當(dāng)局討價還價能力；

⑥能夠?yàn)槲Σ淮蠹?xì)分市場服務(wù)。結(jié)論：應(yīng)當(dāng)明智地去支持“好”競爭者。以其不爭，故天下莫能與之爭。

——老子（道德經(jīng)·六十六章）第50頁２.對“壞”競爭者（１）“壞”競爭者特性：

①企圖花錢購買而不是贏得市場份額；②勇于冒極大風(fēng)險；③在生產(chǎn)能力過剩時仍繼續(xù)投資；④打破了行業(yè)均衡，造成行業(yè)混亂。（２）結(jié)論：

聯(lián)合“好”競爭者，襲擊“壞”競爭者。第51頁

青蛙與老鼠

一只青蛙看著自己老鼠鄰居很不順眼，總想找個機(jī)會教訓(xùn)教訓(xùn)它。一天，青蛙見到老鼠，勸它到水里玩。老鼠不敢，青蛙說有措施確保它安全，用一根蠅子把它們連在一起，老鼠終于同意一試。下了水，青蛙大顯神威，它時而游得飛快，時而潛到水底，把老鼠折騰得死去活來。老鼠最后被灌了一肚子水，泡脹了飄浮在水面上?？罩酗w過鷂子正在尋找食物，發(fā)覺了漂浮老鼠，就一把抓了起來，相連繩子把青蛙也帶了起來。吃掉老鼠后，意猶未盡鷂子把嘴又伸向青蛙。在被鷂子吃掉之前，青蛙懊悔地說：沒想到把自己也給害了。營銷寓言營銷啟示：競爭是有規(guī)則，當(dāng)我們采取了不合法伎倆去對付競爭對手時候，也許我們自己已經(jīng)也踏入失敗門檻。第52頁二、在顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向中平衡（一）以競爭者為中心公司(competitor-centeredcompany)在行動上基本由競爭者行動、反應(yīng)、市場份額等所支配公司。１.特性：

（1）基于競爭者行動與反應(yīng)決定自己舉措；（2）公司追蹤每一種市場競爭者舉動和市場份額。第53頁

２.積極方面：（1）訓(xùn)練其市場營銷人員保持警覺性；（2）培養(yǎng)全體員工危機(jī)意識，不?？朔旧砣觞c(diǎn)；（3）容易發(fā)覺競爭者劣勢，從而掌握市場競爭積極權(quán)。

３.悲觀方面：（1）公司體現(xiàn)出過多反應(yīng)模式，不能制定和落實(shí)始終如一顧客導(dǎo)向戰(zhàn)略；（2）基于競爭者舉動來決定自己舉措，無法按自己目標(biāo)行動；（3）很多事情都取決于競爭者行為，因此不懂得何處才是終止。有人說，要緊盯著競爭對手。其實(shí)，看待競爭對手最佳態(tài)度是：斜眼看對手，做好自己事，而不是瞪著對手。

——娃哈哈集團(tuán)營銷公司副總經(jīng)理

陳煜第54頁（二）以顧客為中心公司(customer-centeredcompany)

提出其戰(zhàn)略時會更多地考慮顧客需要、利益、發(fā)展。

主要特性：（1）制定戰(zhàn)略時更多地考慮顧客利益；（2）根據(jù)目標(biāo)顧客要求進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)；（3）改善質(zhì)量控制系統(tǒng)；（4）主要利用非價格競爭，避免進(jìn)行價格競爭。

積極方面：（1）更有能力發(fā)覺新機(jī)會，并制定合理長期戰(zhàn)略；（2）能決定何種顧客群和何種新出現(xiàn)需要才是本公司最主要服務(wù)對象。競爭實(shí)質(zhì)是爭奪顧客?！?5頁（三）建立兼顧顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向公司西方國家公司經(jīng)營導(dǎo)向四個不一樣發(fā)展階段：１．公司既不重視顧客也不重視競爭者(產(chǎn)品導(dǎo)向)；２．公司開始重視顧客(顧客導(dǎo)向)；３．公司開始重視競爭者(競爭者導(dǎo)向)；４．實(shí)現(xiàn)市場導(dǎo)向（平衡顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向）。營銷不是拳擊賽，不是要打倒競爭對手，而是賽跑，超出競爭對手。

——某啤酒集團(tuán)銷售公司副總經(jīng)理

閆治民第56頁

以競爭者為中心

以

否是顧