比亞迪案例分析

比亞迪案例分析在管理者從事的工作中，激勵(lì)與獎(jiǎng)賞員工是最重要也是最具挑戰(zhàn)性的活動(dòng)之一。作為有效的管理者，要想讓所有員工付出最大努力，必須了解員工如何受到激勵(lì)以及為什么會(huì)被激勵(lì)，并調(diào)整自己的激勵(lì)活動(dòng)以滿足員工的需要與欲求。而在比亞迪公司的管理過程中就充分表達(dá)了如何運(yùn)用當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論來有效的激勵(lì)員工。首先，比亞迪公司推行從上到下的目標(biāo)管理系統(tǒng)，員工按照公司的整體目標(biāo)來規(guī)劃個(gè)人的工作目標(biāo)，對(duì)公司做出承諾，不僅使得員工參與了目標(biāo)的設(shè)置過程，并且讓員工為了達(dá)到目標(biāo)而工作，從而達(dá)到更高的績效水平，這表現(xiàn)了目標(biāo)對(duì)行為的指導(dǎo)作用。這與目標(biāo)設(shè)置理論相一致，目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為具體的目標(biāo)會(huì)提高工作成績，為了達(dá)到目標(biāo)而工作的院士工作動(dòng)機(jī)的主要源泉之一。其次，期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期某種行為能帶給個(gè)體某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)體就傾向于采取這種行為。比亞迪公司努力研究如何去發(fā)揮員工的潛能，努力開發(fā)激勵(lì)措施，努力引導(dǎo)員工發(fā)揮積極、主動(dòng)、創(chuàng)新的主觀能動(dòng)性。對(duì)于每一個(gè)崗位，都有一個(gè)發(fā)展規(guī)劃，員工可以體會(huì)到自身的進(jìn)步、成長以及成功的喜悅，這些都使得員工會(huì)通過自己的努力來達(dá)到工作績效，而設(shè)置出勤獎(jiǎng)、月度績效獎(jiǎng)、季度績效獎(jiǎng)、進(jìn)步獎(jiǎng)、服務(wù)年資獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、最佳員工獎(jiǎng)、特別獎(jiǎng)等多種組織獎(jiǎng)賞則可以促進(jìn)員工共達(dá)到與公司一致的個(gè)人目標(biāo)。再次，根據(jù)強(qiáng)化理論，管理者可以通過強(qiáng)化他們認(rèn)為理想的行為來影響員工，正如比亞迪公司規(guī)定J級(jí)以上員工可享受買車優(yōu)惠，F(xiàn)級(jí)以上員工可享受住房優(yōu)惠、為員工建設(shè)大型活動(dòng)中心以及提供的各種獎(jiǎng)勵(lì)，這些都對(duì)員工的工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生了積極的影響。比亞迪之所以發(fā)展如此迅速，與其有效的員工激勵(lì)措施是密不可分的。比亞迪汽車公司的控制系統(tǒng)屬于市場控制型。市場控制是一種強(qiáng)調(diào)使用外在市場機(jī)制，如價(jià)格競爭與相對(duì)市場份額，在系統(tǒng)中建立使用標(biāo)準(zhǔn)來達(dá)到控制的方法。在價(jià)格競爭方面，他們采用低成本戰(zhàn)略。比亞迪汽車堅(jiān)持自主研發(fā)、自主生產(chǎn)、自主品牌的發(fā)展模式，并且自己生產(chǎn)汽車模具，使生產(chǎn)成本大大下降，讓更多的中國人輕松擁有一輛汽車的目標(biāo)成為可能。目前，比亞迪已建成西安、北京、上海、深圳四大產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造，模具開發(fā)，車型研發(fā)等方面都達(dá)到了國際領(lǐng)先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善。隨著F3的成功進(jìn)入市場，比亞迪系列汽車在市場上的份額越來越大，2007年1月比亞迪F3單月銷售量突破一萬輛，這是本土品牌以單一車型首次跨入“萬輛俱樂部”與伊蘭特、凱越、福美萊并列的中級(jí)轎車市場的“四大金剛”?？刂七^程分析控制過程可以劃分為三個(gè)步驟:1衡量實(shí)際績效;四種信息常常被用來衡量實(shí)際績效,他們分別是個(gè)人的觀察,統(tǒng)計(jì)報(bào)告,口頭匯報(bào)與書面報(bào)告.走動(dòng)管理是一種觀察方式,他描述的是管理者到達(dá)工作現(xiàn)場,直接與工人交流,交換關(guān)于工作如何進(jìn)展的信息.比亞迪公司做到了這一點(diǎn),各部門經(jīng)理會(huì)不定時(shí)到基層察看工作的進(jìn)展情況.信息也可以通過口頭匯報(bào)的形式獲得.在比亞迪,不同部門的管理者每月或每周至少與下屬員工進(jìn)行一對(duì)一的交談,通過談話的方式來評(píng)定員工的實(shí)際績效.將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較;比較步驟用來確定實(shí)際工作成績與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差.比亞迪公司每月都會(huì)根據(jù)上月的產(chǎn)出情況制定出本月的產(chǎn)出表,并在月底將實(shí)際產(chǎn)出與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出作對(duì)比.3采取管理行動(dòng)來糾正偏差或不足.有三種方案可供選擇,什么也不做,改進(jìn)實(shí)際工作,修訂標(biāo)準(zhǔn).比亞迪汽車公司大大鼓勵(lì)員工們發(fā)現(xiàn)工作中需要改進(jìn)的地方,并向上級(jí)反映，意見一旦被采納，就會(huì)用于實(shí)際工作從而改進(jìn)工作，使工作更科學(xué)化。比亞迪公司的競爭戰(zhàn)略以及有效的控制社會(huì)中，每一個(gè)企業(yè)、組織都面臨同行業(yè)集團(tuán)等各方面的競爭壓力，沒有哪家企業(yè)能夠在所有的事情上都獲得成功，于是，邁克爾．波特提出了管理者應(yīng)該選擇能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。比亞迪公司主要采取的是低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略。首先，在低成本方面：比亞迪公司成立了自己的研究院，有自己的專家隊(duì)伍，自主研究新的車型而且比亞迪公司的生產(chǎn)線全部都是有自己制造的，這樣一來，在新車型的研發(fā)及生產(chǎn)線方面都節(jié)約了大量的成本。另外，國內(nèi)只有比亞迪一家公司是自主生產(chǎn)汽車模具，國內(nèi)的其他汽車生產(chǎn)公司的模具均要從國外進(jìn)口，而從國外進(jìn)口一套模具所耗用的費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了自主制造的費(fèi)用，這樣，比亞迪汽車的成本又大大降低了。其次是差異化戰(zhàn)略：比亞迪公司的差異化戰(zhàn)略主要是借助技術(shù)、價(jià)格、銷售幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)的。比亞迪公司本著F3（Faddy一時(shí)尚，F(xiàn)aithworthy一可靠，F(xiàn)uturamic—新穎）理念，曾被評(píng)為“缺陷最少的車”獲得“CCTV自主創(chuàng)新獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)，而對(duì)于其在與國際某知名品牌的官司中勝出也是因?yàn)楸葋喌险莆罩@方面的核心技術(shù)。這些都是比亞迪在品質(zhì)上的差異化形象；價(jià)格方面，比亞迪定價(jià)介于經(jīng)濟(jì)車與中級(jí)車之間，這一差異化定價(jià)，確立了中級(jí)車新的價(jià)格標(biāo)桿，走在了市場前頭；銷售方面，比亞迪擁有一套自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，形成專門的銷售隊(duì)伍，并且加大了廣告投入。對(duì)于控制方面，從控制類型上來看，比亞迪公司采取了有效的前饋控制與同期控制。從材料中我們可以看到，在其一款新車上市的經(jīng)銷商大會(huì)上，該車型被認(rèn)為太過普通而被懷疑不會(huì)有好的銷量。在這種情況下，比亞迪總裁果斷的采取了措施，即停止對(duì)該車型的繼續(xù)生產(chǎn)，而重新制造新的模具，生產(chǎn)新的車型。在這一過程中，比亞迪公司避免了預(yù)期出現(xiàn)的車不暢銷的問題，屬于前饋控制；而在汽車生產(chǎn)時(shí)停止了對(duì)該車型的繼續(xù)生產(chǎn)屬于同期控制。有效的控制使得比亞迪及時(shí)重新調(diào)整了生產(chǎn)方向，避免了負(fù)面結(jié)果的產(chǎn)生。SWOT分析方法，即對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅的分析分析環(huán)境。外部環(huán)境作為一種重要的外部約束條件對(duì)管理者的行動(dòng)產(chǎn)生影響。識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅。評(píng)估機(jī)會(huì)與組織面臨的威脅。機(jī)會(huì)是外部環(huán)境因素的積極趨勢(shì)，威脅是負(fù)面趨勢(shì)。分析組織的資源與能力。對(duì)組織內(nèi)部資源清晰的評(píng)估。識(shí)別優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。識(shí)別組織內(nèi)部所擅長的活動(dòng)或?qū)Ｓ械馁Y源，及組織不擅長的活動(dòng)或非專有資源。國內(nèi)已有奇瑞等汽車公司比比亞迪起步早，更加成熟，競爭壓力很大。并且比亞迪是新進(jìn)入汽車行業(yè)，缺少經(jīng)驗(yàn)。比亞迪的收購行為會(huì)使陜西省擁有第一家中高級(jí)轎車生產(chǎn)基地，填補(bǔ)陜西省在這方面的空白。并且將會(huì)引入競爭機(jī)制，為把國有企業(yè)推向市場起到積極推動(dòng)作用。還將為本地區(qū)解決就業(yè)數(shù)千人，增加政府稅收。這些優(yōu)點(diǎn)使得比亞迪獲得陜西省政府的大力支持。（外部環(huán)境分析）在收購秦川汽車公司之前，比亞迪已收購并成立了北京的汽車模具制造廠，為汽車的制造與節(jié)約制造開發(fā)成本提供了條件。秦川汽車廠已經(jīng)開發(fā)出自己的品牌福萊爾，初具規(guī)模，比亞迪收購現(xiàn)成的汽車制造廠包括原有的技術(shù)工人與領(lǐng)導(dǎo)層都沒有太多變動(dòng)，這點(diǎn)也是使比亞迪更快進(jìn)入轎車制造市場的優(yōu)勢(shì)。在上海的研發(fā)隊(duì)伍使得比亞迪可以自主開發(fā)新車造型與技術(shù)，也大大降低了造車成本，并且可以及時(shí)地與制造與銷售進(jìn)行溝通，反饋信息，做到及時(shí)有效的工作。（內(nèi)部資源與能力分析）根據(jù)SWOT分析，可以看出比亞迪充分利用外部壞境提供的機(jī)會(huì)與自身優(yōu)勢(shì)來使劣勢(shì)最小化。對(duì)秦川汽車廠的收購彌補(bǔ)了比亞迪初進(jìn)入汽車市場缺少經(jīng)驗(yàn)的不足。比亞迪汽車在短短幾年內(nèi)發(fā)展為年產(chǎn)量近十萬輛，年銷售量近百億，這充分證明了比亞迪股份當(dāng)初的收購行為是正確的。組織文化就是組織成員共有的價(jià)值與信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式，它代表了組織成員所持有的共同觀念。組織文化的精髓可以用七個(gè)維度準(zhǔn)確地表述：1成果導(dǎo)向：管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果。公司建立了管理人員純凈考核體系，科學(xué)地進(jìn)行員工的績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，完成晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲等工作。提拔的原則是注重貢獻(xiàn)，這樣可以使員工關(guān)注于這些績效測量，并為此付出努力，提高工作效率。2員工導(dǎo)向：管理決策中考慮結(jié)果對(duì)組織成員影響的程度。設(shè)置員工績效獎(jiǎng)，設(shè)置評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到所要求的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)給獎(jiǎng)金給與鼓勵(lì)或給與買車、買房等的優(yōu)惠；創(chuàng)辦子弟學(xué)校，給予員工精神上的鼓勵(lì)與支持，使他們?nèi)硇耐度氲焦ぷ髦小?團(tuán)對(duì)導(dǎo)向：圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來組織工作。推行從上到下的目標(biāo)管理，員工按照公司的整體目標(biāo)來規(guī)劃個(gè)人的工作。他們都有統(tǒng)一的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量，通過相互協(xié)作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。擁有自己的研發(fā)隊(duì)伍研發(fā)新車型。4進(jìn)取性：雇員富有進(jìn)取性與競爭性而不是合作性。主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)與技能，提高自身的工作能力。員工發(fā)揮積極、主動(dòng)、創(chuàng)新的主觀能動(dòng)性，積極努力實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。他們提供了積極的誘因與獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)，員工績效更高，公司的競爭能力更強(qiáng)。5穩(wěn)定性：組織決策與行動(dòng)強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度。對(duì)明年的新計(jì)劃中不僅有新車型的上市，同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)F3車型，穩(wěn)中求發(fā)展。6創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力：鼓勵(lì)員工創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度。創(chuàng)新、勇于承擔(dān)工作責(zé)任，對(duì)工作目標(biāo)及結(jié)果負(fù)責(zé)。他們鼓勵(lì)員工大膽創(chuàng)新，并將規(guī)劃、條例類控制減少到最低限度。員工形成一種創(chuàng)造型思想并將其使用到工作方法、產(chǎn)品開發(fā)上，推動(dòng)公司的發(fā)展。7關(guān)注細(xì)節(jié)：期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析與關(guān)注細(xì)節(jié)的程度員工在生產(chǎn)過程中提出了關(guān)于保護(hù)環(huán)境的生產(chǎn)建議并被采納，給予獎(jiǎng)勵(lì)。組織文化用這七個(gè)維度來衡量，它將影響雇員的行為，并影響他們?nèi)绾螌?duì)問題進(jìn)行概念化、定義、分析與解決。人力資源管理具有戰(zhàn)略性意義,根據(jù)多項(xiàng)研究的結(jié)果表明,組織的人力資源是其競爭優(yōu)勢(shì)的重要源泉.正如比亞迪公司在人力資源開發(fā)過程中堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，實(shí)行人性化管理，建立一套充分開發(fā)個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)員工提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間。1．招聘是要形成某工作職位的一大批潛在的候選人,可通過內(nèi)部搜尋,廣告應(yīng)征,員工推薦,互聯(lián)網(wǎng)上的廣告等,而且此公司在招聘與錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷與經(jīng)驗(yàn)，遵循公正選拔與公開競爭的原則，誠心招攬各方面的優(yōu)秀人才。他們每年都從全國各地多所大學(xué)選拔一批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生，作為人才儲(chǔ)備，經(jīng)過培訓(xùn)與實(shí)習(xí)后，派駐到公司的重要崗位上。2．目標(biāo)管理包括確定目標(biāo),參與決策,明確期限與績效反饋,顯然這種方法強(qiáng)調(diào)雇員實(shí)現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo),這也成為對(duì)個(gè)人努力的一種激勵(lì).此公司推行從上到下的目標(biāo)管理，員工按照公司的整體目標(biāo)來規(guī)劃個(gè)人的工作目標(biāo)，對(duì)公司做出承諾；同時(shí)公司給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)，滿足員工在設(shè)備、人員、合作等方面的合理要求，從而組成一個(gè)有機(jī)的整體。公司的考核體系就是基于這種目標(biāo)管理.同時(shí)他們的人力資源配置內(nèi)部優(yōu)先于外部。他們尊重員工的自主性，堅(jiān)持個(gè)人意愿與公司整體需要相結(jié)合的原則，為員工開辟了內(nèi)部崗位調(diào)換的空間。他們保證員工在公司內(nèi)部可以有一定的流動(dòng)性。．他們的薪酬充分表達(dá)了員工的職務(wù)重要性、責(zé)任大小、能力、貢獻(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等各方面的綜合水平。薪酬與工作是對(duì)應(yīng)的、公平的、公正