百思買的中國之路

百思買的中國之路

售收入不足作為世界上最大的家電門店，白卡其國內(nèi)門店數(shù)量稀少，銷售收入不足蘇銀1.30，不足美國1.60。市場影響力僅限于上海和北京。她在中國沒有外國產(chǎn)品，也不在中國銷售。她充分強(qiáng)調(diào)了自己的高端定位，不遵循大眾路線的發(fā)展模式?！袄莵砹恕?不只在“北京”據(jù)了解,百思買在北京賽特購物中心租下的區(qū)域原先也為電器銷售區(qū),但銷售情況并不是很好。賽特購物中心相關(guān)人士告訴記者,百思買進(jìn)駐的商品品種比之前經(jīng)營的家電店品種還要少,經(jīng)營面積在800平方米左右,“比手機(jī)專賣店大一點,比傳統(tǒng)家電賣場小2/3,”11月正式營業(yè)。百思買最新財報顯示,其在中國市場的營業(yè)收入,呈現(xiàn)疲軟下降的不利態(tài)勢。逆市開店,試水北京,百思買意欲何為?早在2006年,百思買就在北京設(shè)立了北京辦事處,負(fù)責(zé)門店選址、家電采購事宜,看中的第一個地塊即是北京北三環(huán)馬甸宜家舊址。但這處房產(chǎn)被黃光裕閃電簽下,并開出京城首個高端電器賣場“鵬潤電器”。受挫“馬甸之爭”后,百思買決定放棄北京市場轉(zhuǎn)攻上海,今年3月,百思買突然關(guān)閉已在京設(shè)立兩年多的北京辦事處,當(dāng)時百思買對外解釋稱,因為短時間內(nèi)不會在北京開店,所以撤離北京。對于百思買低調(diào)進(jìn)京一事,國美、蘇寧等同業(yè)者表示“不可理解”?！皩τ诩译娺B鎖企業(yè)來說,經(jīng)營面積至少在二三千平方米才適合。目前,國美在北京地區(qū)采取大店戰(zhàn)略,百思買在北京開出一個比手機(jī)專賣店大一點,比傳統(tǒng)家電賣場小2/3的門店,實在不可思議?！眹离娖魅A北區(qū)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。2006年底,百思買在上海徐家匯開啟了在中國的首家旗艦店,在此之前則并購了五星電器,這些都讓中國家電連鎖業(yè)驚呼“狼來了”。之后,這只“狼”卻似乎沒有什么大動靜。百思買一反常態(tài)全球家電連鎖巨頭百思買在美國和加拿大經(jīng)營著900家商店,2005年,其銷售總額為308億美元。國內(nèi)家電連鎖企業(yè)三雄(國美、蘇寧、大中)的銷售額加在一起,也難望其項背。然而,這個全球最大的家電連鎖企業(yè)進(jìn)入中國卻步履維艱。百思買在2006年底進(jìn)入中國開了第一家店后,由于外資身份限制,其第二家店的商務(wù)部批文延緩了半年才拿到,近期才開出了在華的第二家店。自從2006年底在上海的繁華地帶徐家匯開出了第一家旗艦店后,后繼開店似乎不那么順利。據(jù)悉,百思買早在兩年前就提交了申請,并緊張籌劃該店開業(yè),但之后卻因未拿到批文而擱淺。此外,此前百思買高級副總裁、中國區(qū)主席兼總經(jīng)理呂維民的辭職,據(jù)稱也與公司的擴(kuò)張策略的遲緩進(jìn)展造成的負(fù)面影響有關(guān)。百思買是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售和分銷及服務(wù)集團(tuán)。公司于1966年成立于明尼蘇達(dá)州,并在1983年更名為百思買。百思買企業(yè)集團(tuán)包括BestBuy零售、音樂之苑集團(tuán)、未來商場公司、MagnoliaHiFi,以及熱線娛樂公司。百思買在北美同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。2007年4月20日,百思買發(fā)生人事地震,高級副總裁、中國區(qū)主席兼總經(jīng)理呂維民被免去了“中國區(qū)總經(jīng)理”頭銜,來自加拿大的雷蒙德·楊被任命為百思買亞洲區(qū)總裁兼首席運營官。人事變動無疑與百思買在中國市場業(yè)績平平有關(guān)。甚至有人認(rèn)為,這是百思買撤出中國市場的前奏。百思買撤出中國或許并不現(xiàn)實,但其業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢卻是事實。作為全球最大的家電連鎖零售商,百思買在北美市場擁有近千家分店,每年新開店鋪約為75家。反觀其進(jìn)入中國市場的步伐,卻顯得異常緩慢。2003年,百思買在上海開設(shè)了第一個采購中心,但并沒有直接開店。當(dāng)時,百思買原計劃進(jìn)駐北京開設(shè)門店,但因嫌對方要價太高,店面最終花落國美。待徐家匯百思買門店開張,時間已經(jīng)過去了三年。近幾年來,中國房地產(chǎn)價格不斷攀升,開店成本和收購門檻逐年提高,這使得百思買為自己的遲疑付出了高昂代價。在開店速度緩慢的情況下,百思買開始扛起并購大旗。2006年5月12日,百思買與國內(nèi)家電連鎖企業(yè)中排名第四的南京五星電器正式達(dá)成協(xié)議,由百思買投資1.8億美元收購五星電器56%股權(quán)。五星電器2005年營業(yè)額近7億美元。與百思買聯(lián)姻后,五星電器明確表示,計劃用3到5年的時間,在中國市場發(fā)展800到1000家門店。不過,五星電器并非全國性品牌,門店數(shù)量有限,因此,百思買收購五星后,對中國家電連鎖業(yè)的影響并不大。百思買收購五星電器已兩年有余,合資后的企業(yè)如何真正融合為一個整體,進(jìn)行高效運作,以及五星未來的走向、經(jīng)營模式如何并不明朗。百思買在中國的發(fā)展也的確遭遇了前所未有的障礙,可謂內(nèi)憂外患不斷:對內(nèi),面臨多項水土不服的管理制度和經(jīng)營方法造成的經(jīng)營困難;對外,飽受中國對手的強(qiáng)力打壓及政策上的限制。百思買的國際化經(jīng)營模式在百思買上海店中,國產(chǎn)品牌的家電產(chǎn)品幾近絕跡,清一色的洋貨,國內(nèi)眾多家電品牌也表示目前沒有與百思買展開合作。除海爾空調(diào)、美的小家電及萬利達(dá)DVD外,百思買的新店內(nèi)幾乎沒有中國品牌,百思買賣場的產(chǎn)品主要還是定位于“國際品牌”。因為與國美、蘇寧租用店面,先拿貨后付款等模式不同,百思買都是自己買下物業(yè)、買下貨品,由自己的員工去售賣,每家店的投資都在幾千萬,而國內(nèi)的家電零售商有時甚至開一家店只用100萬多。百思買的銷售模式也與國內(nèi)的同行完全不同:它注重體驗式服務(wù),所有產(chǎn)品按照品種和規(guī)格進(jìn)行陳列,營業(yè)員不拿提成,甚至門店里的過道都更寬一些,希望讓消費者在更舒適的環(huán)境中購物。雖然這種提倡以客戶為中心的營銷模式在北美很成功,但許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為在中國等新興國家,人們對價格更敏感。其實,回顧百思買的歷史,它也曾經(jīng)歷大打價格戰(zhàn),進(jìn)行廉價促銷的階段。1966年,一家名為“音樂之聲”的小店在美國創(chuàng)立,1983年它更名為“百思買”,并開出了第一家大型門店,1987年于美國紐約證券交易所上市。在上世紀(jì)80年代,百思買與它的競爭對手電路城之間采取的正是“美蘇爭霸”的相同方式:價格戰(zhàn)、開店競賽,以銷售為中心。20世紀(jì)90年代,百思買變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心的銷售模式,并提供解決方案,采用無傭金的方式與供應(yīng)商合作。1999年,百思買第一次在美國市場的份額躍居首位。但是僅憑低價和提供解決方案,并不能提高百思買的盈利能力。1997年,百思買的利潤率下滑到0.68%,瀕臨破產(chǎn)的邊緣。直到三四年前,百思買開始以顧客為核心,強(qiáng)調(diào)給特定的顧客提供獨特的體驗和一體化的針對性服務(wù)。比如德克薩斯州的一家百思買門店,他們的雇員發(fā)現(xiàn)經(jīng)常有一群東歐的工人,他們在貨輪或油輪上工作,經(jīng)常在附近的碼頭下船,在短暫的上岸時間里他們會光顧百思買店,購買iPod或是蘋果筆記本等。于是,這家店面就將iPod從一個角落里搬到一進(jìn)門就能看到的位置,并且配套提供在國外可以使用的電源交換器。百思買還沒有完全找到在中國的制勝法則,從發(fā)展歷程來看,成立20余年的百思買步步穩(wěn)健。百思買大致的經(jīng)營策略是以收購目標(biāo)市場的相關(guān)企業(yè)為突破口,進(jìn)而深入目標(biāo)市場。這一方法的優(yōu)勢在于可以先前收購企業(yè)為基礎(chǔ)資源,逐步深入當(dāng)?shù)厥袌?并配合百思買多年連鎖經(jīng)營的先進(jìn)經(jīng)驗,最后在目標(biāo)市場實現(xiàn)市場規(guī)模的提升。MagnoliaHi-Fi連鎖店、FutureShop、GeekSquad、PacificSalesKitchenandBathCenters等先后被百思買收購,也印證了其國際化的發(fā)展路線。從這些被收購的企業(yè)來看,百思買在選擇收購對象時并不拘泥于一種企業(yè),涉及音響連鎖、消費電子零售企業(yè)、電腦支持服務(wù)公司及高端家電零售企業(yè)?？梢?百思買并沒有一味的發(fā)展規(guī)模、壟斷市場,而是從一個完善的大型企業(yè)所應(yīng)具備的各個方面考慮自身需求,通過收購具有相關(guān)優(yōu)勢的企業(yè)來補(bǔ)給與壯大,這樣一來,百思買由一家名不見經(jīng)傳的音頻配件門店逐漸壯大成為產(chǎn)品跨越電腦及辦公設(shè)備、數(shù)碼、影音娛樂、通訊、白色家電及小家電的大型專業(yè)連鎖巨頭,并在售后服務(wù)、物流運輸?shù)确矫嬷鸩酵晟啤０偎假I的銷售模式也與國內(nèi)的同行完全不同:它注重體驗式服務(wù),所有產(chǎn)品按照品種和規(guī)格進(jìn)行陳列,營業(yè)員不拿提成,甚至門店里的過道都更寬一些,希望讓消費者在更舒適的環(huán)境中購物。目前來看,百思買習(xí)慣于拿自己的高端品牌戰(zhàn)略來與國美、蘇寧等本土家電連鎖進(jìn)行區(qū)分。雖然百思買門店數(shù)量少,銷售收入不足蘇寧1/30,不足國美1/60,市場影響力也僅僅局限于上海一個區(qū)域而已,但在產(chǎn)品品牌上依然沒有遵循平民化路線,非外資、高端不賣,充分突出了自己的高端定位。從零售業(yè)來看,家樂福適應(yīng)了中國的“土壤”,在經(jīng)營模式上已經(jīng)基本本土化,收獲頗豐,沃爾瑪沿襲在美模式,卻表現(xiàn)平平。擺在百思買面前的選擇異常艱難,是選擇適應(yīng)中國家電連鎖業(yè)的游戲規(guī)則,還是打破這個框框,照搬其在北美的成功模式?業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,中國家電連鎖業(yè)的生存鏈條相比國外有很大差異。在已有的渠道鏈條中,國美、蘇寧等家電連鎖商擁有駕馭行業(yè)的話語權(quán)和控制權(quán),并以此快速擴(kuò)張,擁有數(shù)量眾多的連鎖網(wǎng)絡(luò)。因為擁有龐大的出貨量,這些連鎖企業(yè)在競爭中處于絕對強(qiáng)勢。百思買這個生于美國的家電連鎖大佬進(jìn)入中國后便拋出了重磅炸彈,表示要執(zhí)行現(xiàn)貨現(xiàn)款的采購制度,向國內(nèi)的行業(yè)潛規(guī)則發(fā)出了挑戰(zhàn)。這對于供應(yīng)商來說是個好消息,可以打破原有的家電連鎖經(jīng)營格局。從這個角度上看,百思買的進(jìn)入無疑給中國家電連鎖業(yè)發(fā)展帶來了積極作用。在美國,以客戶為中心是百思買發(fā)展的根本。除此之外,百思買傳授給五星電器的另一個重要經(jīng)驗,就是如何對待上游供應(yīng)商。百思買上海徐家匯店是美國模式的樣板。它不收通道費,不向上游供應(yīng)商要賬期,場內(nèi)不設(shè)廠家促銷員,商品按品類擺放,這些做法都與現(xiàn)有的中國家電銷售模式大相徑庭。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,百思買找到一個適合中國又不跟風(fēng)的經(jīng)營模式后,再進(jìn)行大舉擴(kuò)張會更加具有威力。不過,百思買的做法在中國市場卻叫好不叫座,這從其至今發(fā)展緩慢便可見端倪。在美國模式難以奏效后,百思買也在悄悄嘗試改變。曾有段時間,被指價格優(yōu)勢不足的百思買推出不少低價促銷商品。其中,一款諾基亞手機(jī)售價由于低于供應(yīng)商限價,從2007年年初就處于“缺貨”狀態(tài)。業(yè)界傳言稱,這主要是諾基亞已對其進(jìn)行“斷貨制裁”。這是百