人才培養(yǎng)規(guī)劃

人才培養(yǎng)規(guī)劃XX公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)方案§1、總則第一條目的建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。第二條原則堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。第三條人才培養(yǎng)目標公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內(nèi)掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條人才培養(yǎng)組織體系公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和各項目組作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第五條主要內(nèi)容本管理辦法由以下幾個方面組成：戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。§2、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才庫。第六條“雛鷹計劃”該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培養(yǎng)，使其逐步成為成長為部門技術骨干、業(yè)務骨干。第七條“飛鷹計劃”該計劃旨在通過對公司現(xiàn)有的有兩年以上工作經(jīng)驗的、有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的普通員工進行培養(yǎng)，使其逐步成長為各職能部門的負責人。第八條“精鷹”計劃該計劃旨在通過對公司有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的中層管理干部進行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級的崗位儲備人才。第九條“雄鷹計劃”該計劃旨在對通過對現(xiàn)有高級管理人員和技術領軍人物的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好準備。通過上述四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據(jù)當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才?！?、戰(zhàn)略人才的甄選第十條目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或?qū)I(yè)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第十一條甄選條件進入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊伍的員工必須能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養(yǎng)潛質(zhì)。第十二條甄選工具1、《戰(zhàn)略人才推薦表》（見附件一）2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）3、《管理人員能力評價表》（見附件三）4、職業(yè)滿意度測試（見附件四）5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》（見附件五）第十三條甄選程序?qū)τ诠緫?zhàn)略人才，首先由人力資源部根據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經(jīng)理確認戰(zhàn)略人才庫入選人員名單?！?、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式為了適應不同崗位的需要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：第十四條復合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)模式對于復合型經(jīng)營管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結(jié)合的方式進行培養(yǎng)。第十五條業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)模式對于業(yè)務/管理型專才，強調(diào)又紅又專，在業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取線**叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務或?qū)I(yè)領域內(nèi)輪崗+項目工作+繼續(xù)教育+內(nèi)部指導人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)?！?、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式。第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：第十六條內(nèi)部導師根據(jù)公司《內(nèi)部導師手冊》及公司《內(nèi)部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。第十七條在職培訓凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第十八條外部培訓根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：第十九條內(nèi)部導師根據(jù)公司《內(nèi)部導師手冊》及公司《內(nèi)部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。第二十條崗位輪換1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內(nèi)部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。5、輪崗審批：部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門內(nèi)部輪崗的人員仍由部門經(jīng)理對其日常工作進行管理。第二十一條內(nèi)部培訓凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二十二條外部培訓根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導師、崗位輪換、內(nèi)部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：第二十三條內(nèi)部導師根據(jù)公司《內(nèi)部導師手冊》及公司《內(nèi)部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。第二十四條崗位輪換1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養(yǎng)高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。第二十五條內(nèi)部培訓師為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結(jié)能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據(jù)公司《內(nèi)部培訓師管理制度》，報名參加內(nèi)部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓師或未能完成《內(nèi)部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二十六條內(nèi)部培訓凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第二十七條外部培訓根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內(nèi)部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：第二十八條崗位輪換1、輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經(jīng)理級或副總經(jīng)理（公司運營副總經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經(jīng)理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經(jīng)理主管銷售和策劃、工程副總經(jīng)理主管工程部、監(jiān)理部、招標部，針對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓。2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。第二十九條內(nèi)部培訓師為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結(jié)能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，必須根據(jù)公司《內(nèi)部培訓師管理制度》，報名參加內(nèi)部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓師或未能完成《內(nèi)部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第三十條內(nèi)部培訓凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。第三十一條外部培訓根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。§6戰(zhàn)略管理人才的淘汰與晉升第三十二條目的為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施，促進公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結(jié)合進行調(diào)整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。第三十三條淘汰經(jīng)過績效考核，不能勝任現(xiàn)有工作崗位的，由主管領導建議，經(jīng)人力資源部確認沒有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。在培養(yǎng)過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓協(xié)議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規(guī)定不報名參加內(nèi)部培訓師的，經(jīng)人力資源部確認不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的資格。公司將根據(jù)《培訓評估管理辦法》對各層次戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據(jù)具體情況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才管理庫。第三十四條晉升當公司出現(xiàn)崗位空缺時，將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才庫中選拔適合人選，戰(zhàn)略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。第二篇：人才培養(yǎng)規(guī)劃2800字3.人才培養(yǎng)規(guī)劃對帶頭人、核心成員、其他成員三個層次進行闡述，重點闡明對中青年成員的培養(yǎng)計劃。“智能識別關鍵技術與應用”創(chuàng)新團隊人才培養(yǎng)計劃的基本原則，是以團隊帶頭人為引領，各方向首席專家負責，以團隊核心成員為骨干，構(gòu)建一支結(jié)構(gòu)合理、優(yōu)勢互補、團隊協(xié)作、具有較強凝聚力和創(chuàng)新精神的技術團隊，培育出一大批在國內(nèi)物聯(lián)網(wǎng)領域擁有相當?shù)闹群秃艽蟮挠绊懥Φ膶＜?。本團隊的人才培養(yǎng)計劃分為帶頭人、核心成員和其他成員三個層次。團隊帶頭人全面負責整個團隊工作，重點做好管理協(xié)調(diào)、人才培養(yǎng)和隊伍建設工作，并發(fā)揮個方向首席專家指導團隊研發(fā)工作的重要作用。帶頭人將著重抓好核心成員的培育，建立良性循環(huán)的團隊內(nèi)部三級人才自我培育機制；努力創(chuàng)造條件，搭建好平臺，按方向著力培育具有國際一流或國內(nèi)頂尖水平的若干方向帶頭人和一流團隊；使各方向均有1人以上專家達到所在的研究方向的國際一流或國際頂尖水平；團隊達到教育部或國家級團隊標準；帶頭人要在不斷提高自身學術水平的同時，特別強化和提高專業(yè)技術發(fā)展預見能力、專業(yè)研究方向決策能力和團隊人力資源管理能力，融合國際國內(nèi)合作創(chuàng)新的人脈關系，做好服務。核心成員是整個團隊的中堅力量，其中有各方向的首席專家，一方面需要不斷提高自身專業(yè)研究開發(fā)水平和科研項目管理水平，帶領研究方向分團隊或研究項目組完成創(chuàng)新項目的研發(fā)工作；另一方面需要承擔研究方向分團隊中其他成員的“傳、幫、帶”，做好團隊內(nèi)部三級人才后兩級的自我培育。其他成員主要在帶頭人的引領和核心成員的指導下，通過各種方式，不斷提升自身的專業(yè)研發(fā)水平和綜合素養(yǎng)，養(yǎng)成扎實、嚴謹?shù)膶W術作風，盡快成長為核心成員。本團隊以中青年教師為主。中青年人才是實施創(chuàng)新團隊發(fā)展戰(zhàn)略的基礎，是團隊可持續(xù)發(fā)展的希望，目標是使他們提高創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力，能成為團隊的未來領軍人才或帶頭人。為加強中青年成員的培養(yǎng)和管理，制本方案如下：（1）實施原則立足現(xiàn)實、著眼長遠、將求實效。（2）實施對象凡在本團隊中從事科研工作滿1年，且年度考核為合格及以上等級，年齡45周歲以下（含45周歲）的中青年成員。（3）實施目標根據(jù)各合作單位的人才隊伍建設、干部隊伍建設、專業(yè)設置、教學或科研工作開展的實際情況，激發(fā)中青年成員的學術潛能和科研熱情，引導青年教工主動、自覺、自愿參與團隊管理，提升學術及科研水平。以增強中青年成員的科研能力為重點，加大對其科研工作的支持、投入和獎勵力度，全面提高中青年成員的學術水平、科研能力、創(chuàng)新意識和科研管理水平。以著力建設一支素質(zhì)優(yōu)良、富有活力、勇于創(chuàng)新、適應創(chuàng)新團隊發(fā)展需要的中青年隊伍為目標。（4）實施內(nèi)容1）對口拜師：根據(jù)團隊發(fā)展的實際需要，為重點培養(yǎng)、鍛煉、任用的中青年成員教師在團隊內(nèi)或其他知名科研機構(gòu)聘請一位學術對口領域的師德風范好、學術能力強的導師，對中青年教師進行傳、幫、帶，傳授技術經(jīng)驗和科研方法，提高其科研能力和學術水平。2）小組培養(yǎng)：推行“核心成員骨干+技術小組”的人才組織和培養(yǎng)、鍛煉模式，將中青年成員按研究重點納入學術梯隊，培養(yǎng)、鍛煉中青年成員的團隊協(xié)作意識，提高科研能力和學術水平。3）進修培養(yǎng)：大力支持和資助團隊中青年成員的進修提高，每年有計劃選派中青年學術骨干學術骨干前往歐美發(fā)達國家高層次的高校、研究所進修，并選送只有碩士學位的中青年成員在職攻讀博士學位；根據(jù)團隊建設的需要，選拔中青年成員赴國內(nèi)外重點大學或科研機構(gòu)做訪問學者（時間期限為半年至一年），進修學術交流，提高其業(yè)務能力和科研水平。4）跟蹤前沿：統(tǒng)籌有計劃地安排中青年成員參加國內(nèi)外重要學術會議，及時了解本團隊學術前沿信息，跟蹤相關技術最新發(fā)展水平。5）申報課題：努力搭建平臺，鼓勵團隊中青年成員積極申報科技項目，大膽啟用中青年成員在重點、重大項目中承擔主要任務，支持中青年成員參與和國內(nèi)外有關機構(gòu)的研究項目聯(lián)合申報，促進中青年成員承擔橫向項目，鼓勵中青年成員與企業(yè)聯(lián)合從事開發(fā)項目，在項目中培養(yǎng)中青年人才。6）思想交流：定期舉辦座談會，針對不同主題開展研討，讓青年成員在互相切磋、互相學習中提高；7）建言獻策：要求中青年成員在工作中積極建言獻策，加強團隊的談心制度，深化他們的大局意識和責任意識，在今后的工作中盡快完成角色的轉(zhuǎn)換。8）實踐鍛煉根據(jù)青年人才的不同經(jīng)歷、專長和特點，有計劃地讓培養(yǎng)對象經(jīng)受實踐鍛煉幫助他們積累實際工作經(jīng)驗，提高組織領導能力，使其盡快地成長起來。9）交流合作：積極開展國內(nèi)外學術交流與合作，通過聘請海外歸國留學人員和國內(nèi)外專家教授擔任本團隊兼職教授、邀請國內(nèi)外知名學者到實驗室訪問講學和短期合作研究、舉辦國際國內(nèi)學術會議等方式，引進國際最先進的學術思想和科學手段，使團隊中青年成員及時了解國內(nèi)外研究動態(tài)，開拓研究視野，鼓勵中青年成員的科學研究瞄向高水平前沿。