管理經(jīng)濟學課件

觀大局理性思考

促內(nèi)部和外部融合圖變革理性創(chuàng)新

重效果和效率統(tǒng)一第一節(jié) 管理環(huán)境一、巨變的時代對管理的影響一）經(jīng)濟的全球化金融、市場、競爭、科技二）信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展1、競爭的加劇2、影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機制3、整合資源方式的變化三）中國國內(nèi)的環(huán)境的變化WTO及政治、經(jīng)濟、價值觀念體系的變革第一章 管理經(jīng)濟學基礎(chǔ)案例：百時美施貴寶苦挨多事之秋去年以來就麻煩不斷的百時美施貴寶中國公司即將上市的一種新藥又遭惡意仿制。9月7日，公司對外事務(wù)總監(jiān)車飛女士在杭州對記者坦陳，現(xiàn)在是百時美施貴寶的一個多事之秋。主要用于抗社區(qū)獲得性感染的“天坤”是百時美施貴寶公司于1999年11月從國外引進的一種新藥，目前已經(jīng)申報成功，但卻遲遲沒有上市。對此，公司的解釋是藥品還在申報階段就有仿制藥品在威脅其生存。令百時美施貴寶無法接受的是，仿制“天坤”的某國內(nèi)藥企的銷售人員甚至在私下里對百時美施貴寶公司的銷售人員作如此宣言：“你們什么時候上，我們就什么時候上；你們在哪兒上，我們馬上跟進?！狈轮扑幤啡绱藝虖?，成本是關(guān)鍵。藥品進口需要先到SDA辦理登記，報批過程中配方和制

作流程的被公布，使仿制變得容易了起來。在功效相差無幾的情形下，價格上的差距將使百時美施貴寶上市之前的患者教育和市場推廣成為替他人作嫁裳。去年4月份上市的抗愛滋病的新藥

“賽瑞特”和“惠妥滋”就因為受仿制藥的沖擊而被迫兩次降價，降幅高達75%。除“天坤”外，百時美施貴寶同時引進的抗乙肝類新藥“恩替卡韋”，現(xiàn)已進入二期臨床試驗，預(yù)計在年底上市。鑒于“天坤”的不幸遭遇，這種在中國第一次由SDA和FDA共同申計

臨床結(jié)果的藥物的前景似乎并不太樂觀。可以上市的藥不敢賣，新的藥品卻還在研發(fā)當中。諸如治療腫瘤、感染性疾病、免疫和代謝性疾病的一些新藥，進入研發(fā)后期及全球申報都要等到2003年，這意味著百時美施貴寶將在至少一年時間里斷無新藥上市，多少驗證了諾華、葛蘭素史克要收購百時美施貴寶的傳聞——《華爾街日報》今年6月的一篇報道稱，百時美施貴寶已經(jīng)聘請了華爾街的著名投行高盛投資銀行對公司現(xiàn)存問題進行分析，找出解決的辦法，其中也不排除將公司賣掉的可能。新經(jīng)濟

新規(guī)則一、產(chǎn)品形態(tài)從單純的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)并滿足顧客更深層需要的整體解決方案；管理也從簡單的產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向服務(wù)型管理。服務(wù)型管理，它有下列幾個特點：

1、人和產(chǎn)品的不可分性（非異地性）；2、人的技能、創(chuàng)造力和精力的決定性；3、服務(wù)型產(chǎn)品的四個特性非標性創(chuàng)造性對個體的依賴性復雜的解決特性由此，決定了不屬于人力資源范圍的業(yè)務(wù)管理問題的解決，也放在人力資源管理的范圍里進行解決。法羅高科技專業(yè)護膚品的服務(wù)十點標準：1、微笑多一點2、嘴巴甜一點3、說話輕一點4、腦筋活一點5、做事多一點6、行動快一點7、效率高一點8、理由少一點9、脾氣小一點10、膽量大一點二、競爭的差別優(yōu)勢從最終產(chǎn)品轉(zhuǎn)向核心競爭力1、核心競爭力的含義和特征含義在一組織內(nèi)部，經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。2）特征學不到：不可模仿性買不來：不可交換性偷不去：不可轉(zhuǎn)移性拆不走：不可分割性離不了：不可或缺性擺脫對人才、市場、技術(shù)和企業(yè)家的依賴，就是無為而治?！豆鹕虡I(yè)評論》2、管理才是真正的核心競爭力只有管理，才符合核心競爭力的基本特質(zhì)；只有管理，才能將核心技能整合，形成整體和系統(tǒng)的優(yōu)勢；只有管理，才能使企業(yè)最終擺脫對技術(shù)、產(chǎn)品的依賴，達

到無為而治；只有管理，才能降低企業(yè)對優(yōu)秀人才和稀缺人才的

需求，降低對管理者能力的要求（流程和機制起作用）；只有管理，才是世界一流企業(yè)成功的關(guān)鍵。三、市場地位的增強，正在從依靠縱向一體化的壟斷經(jīng)營轉(zhuǎn)向追求專業(yè)化的全球經(jīng)營。美國最大500家企業(yè)平均進入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域：20年前是4.3個，當前是1.2個。這是一個贏家通吃的時代。不把所有的雞蛋放在一只籃子里——是沒有信心的表現(xiàn)。把所有的雞蛋放在同一只籃子里——然后看好它！四、企業(yè)規(guī)模不再取決于組織的規(guī)模，而取決于其控制的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模優(yōu)秀企業(yè)將資源集中于核心技能、核心領(lǐng)域、核心組織、核心競爭力，其余要么出售，要么外包出去。強比大重要。虛擬公司（VIRTUAL

COMPANY）NIKE為什么能超過ADIDAS？依靠信息技術(shù)建立競爭優(yōu)勢五、企業(yè)資源運作的有效性，正在從規(guī)模經(jīng)濟性轉(zhuǎn)向速度經(jīng)濟性。由大魚吃小魚到快魚吃慢魚由抓住機會到捕捉機會由滿足顧客的需要到發(fā)現(xiàn)并滿足顧客的需要以速度抗擊規(guī)模六、企業(yè)價值增殖的源泉正在從物力資源轉(zhuǎn)向人力資源1、傳統(tǒng)管理會計的誤區(qū)：把人力資本投入看作直接人工費用把研究開發(fā)費用看作期間費用成本和費用是減利因素2、當前管理的實際證明：人力資源和研究開發(fā)投資是匯報率最高的投資使上述兩種投資產(chǎn)生高回報的關(guān)鍵是管理新經(jīng)濟 舊規(guī)則一、企業(yè)使命沒變1、生存2、發(fā)展二、企業(yè)家的使命沒變1、方向2、節(jié)奏三、企業(yè)成功的關(guān)鍵要素沒變（核心競爭力）四、企業(yè)的生存方式未變（叢林法則、農(nóng)場法則）1、活力2、機制五、經(jīng)營的核心未變（盈利能力和現(xiàn)金流）六、管理的任務(wù)未變1、制定和完成企業(yè)的特殊目的和使命；2、使工作富有活力并使職工有成就；3、處理企業(yè)對社會的影響和對社會的責任。七、企業(yè)管理核心未變（人均效率的持續(xù)提高）斯蒂格利茨（“中國面臨三大挑戰(zhàn)”《北京日報》）隨著經(jīng)濟增長和全球經(jīng)濟環(huán)境的變化，主要依靠出口和外資推動經(jīng)濟增長的戰(zhàn)略重要性將降低，中國面臨改善資源配置和提高生產(chǎn)率的挑戰(zhàn)．對金融和社會等各種風險和潛在沖擊的能力還應(yīng)加強．改革必須高度重視穩(wěn)定，建立社會凝聚力.中國的資源狀況如果把中國資源、環(huán)境生態(tài)成本計入國民經(jīng)濟帳戶，其結(jié)果如下：人口密度是世界平均值的3倍（國土超載）；人均自然資源大體是世界平均值的1/2（自然資源極度匱乏）；單位產(chǎn)值的礦產(chǎn)資源與能源消耗量約為世界平均值的3倍（礦產(chǎn)資源超高投入）；資源投入在經(jīng)濟增長所占比例高居世界前列（資源浪費型經(jīng)濟）；單位產(chǎn)值廢物排放量約為世界平均值的數(shù)倍；單位產(chǎn)值所產(chǎn)生的固體廢物比發(fā)達國家平均高出10倍甚至幾十倍，單位面積國土污水負荷量約為世界平均數(shù)16.5倍（環(huán)境容量資源浪費型經(jīng)濟）；污染總量增長率為總產(chǎn)值增長率之數(shù)倍（污染超速增長）；勞動效率極低，中國工人的勞動生產(chǎn)率是英國工人的1/30，美國的1/36，日本的1/40，德國的1/45（一般經(jīng)濟效益極低）；經(jīng)濟波動系數(shù)為世界平均水平的4倍以上（經(jīng)濟穩(wěn)定性極差）。結(jié)論：如果世界經(jīng)濟基本上還是一個尚有盈余的正常的經(jīng)濟系統(tǒng)中國經(jīng)濟則是一個資源、環(huán)境成本超過產(chǎn)值數(shù)倍的嚴重虧損的經(jīng)濟系統(tǒng)。二十一世紀中國企業(yè)面臨的四大課題(<<經(jīng)濟日報>>)經(jīng)濟全球化,企業(yè)要放眼全球;高度信息化,企業(yè)要學會依靠信息創(chuàng)造財富.知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn),企業(yè)戰(zhàn)略焦點是利用創(chuàng)造知識的能力.過剩經(jīng)濟出現(xiàn),企業(yè)要銷售“社會道德”.二、企業(yè)管理的環(huán)境一）外部環(huán)境1、一般環(huán)境政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)2、具體環(huán)境供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府、利益集團二）內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)文化2、組織結(jié)構(gòu)三、市場要素及循環(huán)一）基本參與者及資源1、參與者：政府、個人及企業(yè)2、資

源：勞動力、資本和自然資源3、市

場：產(chǎn)品市場和要素市場二）經(jīng)

濟

活

動

循

環(huán)1、產(chǎn)品市場的活動2、要素市場的活動家庭產(chǎn)品市場企業(yè)貨幣產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)濟資源收入收入產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)濟資源生產(chǎn)要素支付要素市場一、事業(yè)理論的三個組成部分1、外部環(huán)境的假設(shè)2、特殊使命的假設(shè)3、核心競爭力的假設(shè)二、有效的事業(yè)理論1、三個組成部分要相互協(xié)調(diào)2、事業(yè)理論必須為員工所理解3、事業(yè)理論必須與現(xiàn)實環(huán)境相符合4、事業(yè)理論必須不斷接受檢驗第二節(jié)

事

業(yè)

理

論企業(yè)目標一、管理的目標導向性計劃／組織／領(lǐng)導／控制第三節(jié)

管理是什么？手段：效率資源利用結(jié)果：效果目標低消費高成就目標實現(xiàn)二、管理是效率和效果的統(tǒng)一（時間性和整體性）管理追求效率和效果的統(tǒng)一三、管理就是決策1、決策工作的四個組成部分尋找機會確定可能的行動方案評價每個方案的收入和成本從中選擇最能滿足企業(yè)目標的方案作為最優(yōu)方案管理經(jīng)濟學的主要作用是對每個方案做出評價，并從中選擇最優(yōu)方案。2、有約束條件的決策決策是有約束的（法律、道德、契約、財務(wù)和技術(shù)）管理的實質(zhì)在于有約束條件的最優(yōu)化建立或確定目標界定問題確定可能的解決辦法評估方案并選擇最優(yōu)方案實施并監(jiān)測決策社會約束組織和投入要素的限制決策過程案例:一個冷食有限責任公司，新來一個年輕的總經(jīng)理，他沒有冷食行業(yè)的管理經(jīng)驗，是學管理出身．盡管該公司的技術(shù)人員在同行業(yè)中是很優(yōu)秀的，配方是從國外公司買來的，從丹麥引進的先進生產(chǎn)設(shè)備，生產(chǎn)工人大都受過大學教育．但是該公司生產(chǎn)的冰淇淋的口感一直不很理想．因此，總經(jīng)理從友好公司請來一個有經(jīng)驗的老車間主任．結(jié)果，那車間主任來的當天，產(chǎn)品口味馬上好轉(zhuǎn)，且產(chǎn)量明顯提高．以前判斷冰淇淋的料是否合格，采用的是科學儀器測如溫度等，但老主任好象什麼都沒用，因此，年輕的總經(jīng)理百思不得其解，技術(shù)部經(jīng)理一直很傲氣，一是因為他的技術(shù)水平在業(yè)內(nèi)是公認的，二是總經(jīng)理和他一樣年輕，他不太服氣．而且，如果問老主任的話，老主任是不會說的，總經(jīng)理必須把這個問題弄明白，同時也想借此機會與技術(shù)部經(jīng)理好好談?wù)劊畣栴}：如果你是總經(jīng)理，請想想１．老主任是怎樣能夠做到口味好且產(chǎn)量提高的？２．怎麼和技術(shù)部經(jīng)理搞好關(guān)系？案例：中國葡萄酒的“雙標準”尷尬2002年9月10日，國際葡萄酒組織（OIV）就中國加入OIV有關(guān)事宜簽署了一份備忘錄，不久將正式接納中國為該

組織第48個成員國，張裕公司被指定為該組織在中國的常設(shè)機構(gòu)。然而，與此相對應(yīng)的是中國葡萄酒業(yè)更深入的改革已勢在必行，葡萄酒業(yè)競爭的背后是盡快結(jié)束“雙標準”；在“雙標準”的背后是盡快完善配套的國際標準。其實，中國的葡萄酒業(yè)早就面臨著內(nèi)憂外患的局勢。雖然張裕、王朝、長城、威龍、通化等在市場上占有相當?shù)氖袌龇蓊~，但卻遭受到所謂山（野）葡萄酒的猛烈侵蝕。2001年原張?？偨?jīng)理梁賢久率先炮轟“山野”，長城副總經(jīng)理奚德智怒吼“山葡萄酒一日不除，中國葡萄酒一日不寧”，從而引發(fā)了一場口角之爭。而在這種爭吵的背后，實際凸現(xiàn)了標準之爭。據(jù)國家標準化管理委員會的官員透露，新的國家級葡萄酒行業(yè)標準正在進行仔細的研究，將由食品工業(yè)標準化管理委員會向全國標準化委員會上報，再報上級主管部門。但他強調(diào)半汁葡萄酒標準的取消只是時間問題，而且，已經(jīng)找了相關(guān)企業(yè)的負責人開過會。建國以來，中國葡萄酒業(yè)規(guī)模一直比較小，直到1984年才制定了一個部級標準：QB921—84。1994年，葡萄酒市

場迅速發(fā)展，國家質(zhì)檢部門制定了高水平的國家標準：GB/T15037—94，與國際葡萄酒組織（OIV）標準相當接

近。但當時除了張裕、長城等一些大企業(yè)，大部分廠家無法達到這個標準，所以定為“推薦標準”，實際上執(zhí)行的是另一個新的行業(yè)標準：QB/T1980—94，這就是所謂葡萄酒業(yè)的“雙標準”。對此，中國食品工業(yè)協(xié)會葡萄酒專業(yè)委員會秘書長王恭堂介紹，半汁葡萄酒應(yīng)該是中國的特殊產(chǎn)物，在五六十年

代的困難時期，我國人民生活水平低下，喝全汁葡萄酒經(jīng)濟條件并不具備，而且當時喝半汁葡萄酒不僅價格便宜，而且又可以過葡萄酒癮。后來的情況表明，QB/1980—94這個行業(yè)標準的低水平和執(zhí)行不易已經(jīng)不能適應(yīng)中國葡萄酒業(yè)的迅速發(fā)展，對中國葡萄酒業(yè)參與國際競爭也是極其不利。其實，幾年前，我國某品牌葡萄酒曾向歐洲出口，在海關(guān)檢測時被認定不符合歐洲技術(shù)標準，被立即退回，使歐洲加強了對我國出口葡萄酒的標準限定。問題：假定你是某葡萄酒公司總裁，你如何看待此事？公司應(yīng)有何對策？定位尋機會，立易勝之地，自古管理無定法價值講邊際，走集約之路，面向未來有新圖一．本章思路管理經(jīng)濟學的含義企業(yè)的性質(zhì)邊際分析二．基本概念管理經(jīng)濟學

利潤

邊際值三．應(yīng)用第二章

概

論第一節(jié)

概

述一、管理經(jīng)濟學的含義1、經(jīng)濟學的含義經(jīng)濟學是研究社會中的組織如何進行選擇，這些選擇又怎樣決定社會資源如何被利用的科學。（斯蒂格利斯《經(jīng)濟學》）。它要回答四個問題：生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少。（價格、利潤）產(chǎn)品是怎樣被生產(chǎn)的。（生產(chǎn)方式）產(chǎn)品為誰生產(chǎn)。誰做出經(jīng)濟決策，以什么程序做出決策。2、其它幾個相關(guān)概念微觀經(jīng)濟學研究經(jīng)濟中單個行為主體的行為，如企業(yè)、個人在市場中的作用。（個量問題）宏觀經(jīng)濟學研究經(jīng)濟體系的總體及其一般經(jīng)濟均衡條件。（總量問題）3）實證經(jīng)濟學研究“是什么”，主要研究經(jīng)濟社會如何運作。4）規(guī)范經(jīng)濟學研究“應(yīng)該是什么”。對不同的行為手段是否符合經(jīng)濟規(guī)律的要求做出判斷。3、管理經(jīng)濟學的含義管理經(jīng)濟學是一門研究如何把傳統(tǒng)經(jīng)濟學理論和經(jīng)濟分析方法應(yīng)用于企業(yè)管理決策實踐的科學。二、管理經(jīng)濟學與經(jīng)濟學的區(qū)別1、經(jīng)濟學研究的企業(yè)是抽象企業(yè)，管理經(jīng)濟學研究的企業(yè)是具體企業(yè)。2、經(jīng)濟學針對問題的解是最優(yōu)解，管理經(jīng)濟學的解是滿意解。3、經(jīng)濟學研究的是完全信息的條件，而管理經(jīng)濟學是不完全信息的混沌系統(tǒng)。決策者在管理中遇到的問題管理經(jīng)濟學：運用并擴大經(jīng)濟學和決策學解決經(jīng)營管理問題經(jīng)濟學理論決

策

學管理者決策問題的解決三、管理經(jīng)濟學和相關(guān)學科的關(guān)系面向問題

面向全局

面向未來管理定位：善戰(zhàn)者勝于易勝之地SWOT分析(如右上圖)李德圖（右下圖）區(qū)域Ａ：資金積累型盈利區(qū)區(qū)域Ｂ：資金周轉(zhuǎn)型盈利區(qū)區(qū)域Ｃ：銷售利潤過低虧損區(qū)區(qū)域Ｄ：資金積壓型虧損區(qū)易敗之地易勝之地內(nèi)部條件外部環(huán)劣勢優(yōu)勢威脅機會ＡＢＣＤ資金周轉(zhuǎn)率銷售利*四．管理經(jīng)濟學的作用１．提供理性分析框架１）經(jīng)濟分析的思維框架：資本利潤率=利潤額/投入資本額=（利潤額/銷售收入）*（銷售收入/投入資本額）=銷售利潤率*資本周轉(zhuǎn)率案例：TCL怎樣在彩電市場上戰(zhàn)勝長虹的？2)函數(shù)分析的思維框架獲取價值的核心能力信息差

競爭優(yōu)勢預(yù)警能力學習能力模型化復雜

簡化y=f(a,b,c,….)(邊際值,彈性系數(shù))對經(jīng)濟信息的敏感性獲取信息的能力轉(zhuǎn)化處理信息的能力利用信息的能力１．交易費用和信息成本的降低２．規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)濟規(guī)模１）要重視規(guī)模經(jīng)濟效益２）不能盲目擴大規(guī)模３）不能拉郎配（強和大的關(guān)系）３．企業(yè)的地位和作用（見圖）１）虛擬企業(yè)（價值鏈的延伸）２）蜘蛛和蜜蜂的管理思路企業(yè)投資者政府職工用戶第二節(jié) 企業(yè)的性質(zhì)一．企業(yè)存在的理由共同價值觀技巧人員作風戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體制二．企業(yè)的目標１．企業(yè)的價值觀企業(yè)的成功與否取決于它滿足顧客能力的高低顧

客共同價值觀知

識想象使命戰(zhàn)略創(chuàng)造性與創(chuàng)新公司環(huán)境１）企業(yè)目標是互動的結(jié)果價值最大化(見后圖)２）利潤最大化股東財富的最大化３）經(jīng)濟成本（無形成本及內(nèi)含成本）４）利潤利潤的必要性利潤的風險承擔理論動態(tài)均衡理論利潤的壟斷理論利潤的革新理論利潤的邊際效率理論２．企業(yè)的目標１．委托－代理的問題及原因問題：內(nèi)部人化原因：目標及利益的歧異性

２．解決辦法股權(quán)

股權(quán)期權(quán)

認股權(quán)３．我國目前存在的問題１．官本位思想２．守財奴思想３．靜態(tài)財富的觀念４．有形財富的思想三．委托－代理關(guān)系１．機會是一種稀缺資源２．機會管理１）機會的獲取抓住機會創(chuàng)造機會視野的開拓

創(chuàng)新思維的轉(zhuǎn)變２）機會實現(xiàn)機會團隊資源的整合過程監(jiān)控機會鎖定機會識別機會評機會管理過程：全方位掃描估

機會決策

機會實現(xiàn)四．機會管理一）危機的含義及要素

1、危機的含義危機是能夠潛在地給企業(yè)的聲譽、信用及其它關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展造成負面影響的事件或活動。2、危機的三要素１）決策單位的高度優(yōu)先目標受到威脅２）作出反應(yīng)的時間有限３）意外性五、危機管理3、危機種類人力資源管理方面：員工解雇/流失、士氣低下、不滿情緒的員工引發(fā)的暴力威脅行為、某位高層決策者的突然事故。財務(wù)管理方面：財務(wù)指標低于預(yù)期值、資金周轉(zhuǎn)瓶頸等。其它：企業(yè)訴訟、負面影響的媒體報道或傳聞、產(chǎn)品缺陷或質(zhì)量問題、技術(shù)失誤、工作事故、丟失主要顧客、政府調(diào)查或罰款、天災(zāi)、企業(yè)成為并購目標。二）危機管理的含義及特征1、危機管理的含義危機管理是預(yù)防危機發(fā)生及危機發(fā)生后使危機對企業(yè)造成的損失最小化，并充分挖掘和利用危機所帶來的機會的過程。２．危機管理的特征１）不確定性（對象，預(yù)測，預(yù)控等）２）緊急性（時限性）３）預(yù)防性管理輪降低損失捕捉機會增強企

業(yè)力疫免力抗識別和評價企業(yè)的弱點監(jiān)控、評價并做出調(diào)整危機期間和之后進行溝通防范危機的發(fā)生制定危機計劃危機發(fā)生三）危機管理機制機會危機1、立體預(yù)警和全過程預(yù)警的動態(tài)融合——危機預(yù)警2、危機管理準備機制為預(yù)防工作萬一不奏效做準備，也就是為災(zāi)難真的來臨后，可能引發(fā)的不良后果做應(yīng)急計劃。（危機諾亞方舟）危機處理中心危機處理計劃危機團隊危機通訊和溝通渠道危機啟動機制3、危機管理程序：危機識別和確認

危機評估

危機決策危機處理

機會捕捉轉(zhuǎn)化四）最容易遭受危機的企業(yè)1、最近剛剛經(jīng)歷危機的企業(yè)2、處于管理比較嚴格的行業(yè)中的企業(yè)3、面臨財務(wù)困難的企業(yè)4、擁有知名CEO的著名企業(yè)5、公開發(fā)行股票的公司6、發(fā)展過快的公司7、在所處行業(yè)中市場占有率居于前三位的企業(yè)8、剛起步的企業(yè)9、所有者經(jīng)常不在的企業(yè)10、壓力過大，工作環(huán)境不理想的企業(yè)11、處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折中的企業(yè)五）公司在危機管理過程中容易出現(xiàn)的錯誤1、沒有危機管理機制2、對危機及其嚴重程度缺乏適當?shù)恼J識3、決策遲緩4、沒有同所有必要的社會公眾進行溝通5、沒有事先準備好相關(guān)信息和材料6、不能正確地與新聞媒體打交道逃避媒體采訪對媒體的問題表示“無可奉告”7、沒有獲得來自相關(guān)社會公眾的建議、反饋和疑問8、對危機處理計劃不愿意作出必要的調(diào)整和修正9、聽從錯誤的建議10、哄騙或是不誠實中國企業(yè)尤為嚴重六）危機管理效果的評測的幾種方式1、在相對較短的時間里好象問題得到了解決2、在最初的事件發(fā)生后，危機不再受到媒體關(guān)注3、企業(yè)得到相關(guān)社會公眾的大力支持4、公司給人留下危機已經(jīng)得到控制的強烈印象充分準備，迅速有效的行動同所有相關(guān)公眾溝通，并提供反饋和提問的機會確信公司的領(lǐng)導能力和發(fā)言人給人留下能夠控制局勢的印象對有關(guān)危機的質(zhì)詢及時作出反應(yīng)，以免留下逃避責任或不合作的印象5、發(fā)言人看起來準備充分，富有挑戰(zhàn)性對于特定關(guān)鍵信息準備充分，能進行良好溝通，能回答可能提出的日常問題和困難問題說話清晰，口才良好富有同情心，能夠通過適當?shù)难凵瘛⒙曇艉蜕眢w語言同他人進行接觸交流不輕言放棄——壓力緊逼時仍能保持態(tài)度沉著在公司中擁有權(quán)威6、公司的銷售、利潤和生產(chǎn)力迅速得到恢復或是根本沒有受到影響7、公司的聲譽和信用沒有受到損害危機管理失敗案例： 南京冠生園事件2001年農(nóng)歷８月15日中秋節(jié)前，中央電視臺披露了南京冠生園集團用上一年的餡做當年的月餅的事實，突如其來的給南京冠生園集團以當頭一棒。南京冠生園集團采取了兩個措施：一是向外界宣布：經(jīng)衛(wèi)生防預(yù)部門檢驗，這樣的月餅沒違反食品衛(wèi)生規(guī)定，有關(guān)指標沒有超標，所以，顧客吃了也沒事；同時，還宣布，所

有廠家都是如此處理上年的月餅餡的。二是對新聞界的進一步采訪，采取回避的態(tài)度。南京冠生園對這場危機的處理方式導致了兩個后果：1、當年，全國月餅行業(yè)全線虧損；2、南京冠生園集團清算倒閉。問題：1、南京冠生園集團對這場危機的處理方式有何不妥之處？2、應(yīng)該怎樣處理這場危機？危機管理成功案例——美國強生公司泰諾藥片中毒事件美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理歷史中被傳為佳話。

1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·博克（Jim

Burke）的領(lǐng)導下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進行檢驗。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。對此《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩?！碧┲Z案例成功的關(guān)鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達4.5億美元，占強生公司總利潤

的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。強生處理這一危機的作法成功地向公眾傳達了企業(yè)的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中高超的技巧。問題：1）強生公司的危機處理方式有何成功之處？2）試比較南京冠生園集團和美國強生公司危機管理的方式，有何啟發(fā)？第三節(jié) 邊際分析一．總值，平均值和邊際值的關(guān)系１．概念若y=f(x)(x可能是l,k,Q；y可能是Q,TR,TC)則1）邊際值x每變化一單位所帶來的y的變化量。MF=

y/

x

（MR=

TR/

Q)

2)平均值平均值=總值/投入因素量即

AF=y/x

(AR=TR/Q)2、總值、邊際值、平均值的關(guān)系（TR、MR、AR）1）TR、MRMR>0,TR上升；MR<0,TR下降；MR=0，TR最大

2）AR、MRMR>AR，AR上升；MR<AR，AR下降，MR=AR，AR最大二．決策優(yōu)化標準單變量最優(yōu)投入及多變量最優(yōu)分配三．應(yīng)用思路１．開發(fā)信息資源，挖掘數(shù)據(jù)潛力：人腦＋電腦２．建立指標體系，適時調(diào)整重點某公司總利潤、邊際利潤和平均利潤的關(guān)系如下所示：總利潤/美圓產(chǎn)量單位產(chǎn)量單位盈虧平衡點拐點總利潤最大點總利潤TR（Q）平均利潤邊際利潤（美圓/單位）邊際利潤最大點平均利潤最大點平均利潤AR（Q）邊際利潤MR（Q）Q1Q2Q4Q300A一．基本概念供求曲線

價值標準需求彈性（價格彈性消費效用收入彈性交叉彈性）二．基本原理供求法則

邊際效益遞減規(guī)律

邊際替代遞減法則第三章供求函數(shù)遵供求法則循市場需求明價值標準用彈性分析動態(tài)均衡定決策整合經(jīng)營出績效Qd=f(p)=

-

p2、影響因素3、需求曲線需求量的變化（價格的變化）需求的變化（需求關(guān)系的變化）4、實踐意義Qd第一節(jié) 供求法則一．需求分析1．需求函數(shù)一種商品的需求是指消費者在一定時期內(nèi)，在各種可能的價格下愿意而且能夠購買的該商品的數(shù)量。p1、供給函數(shù)一種商品的供給是指生產(chǎn)者在一定時期內(nèi)，在各種可能的價格下愿意而且能夠提供出售的該商品的數(shù)量。Qs=f(p)=B+aP2、影響因素3、供給曲線供給量的變化（價格的變化）供給的變化（供給關(guān)系的變化）4、實踐意義Qsp二．供給分析１．供求法則在完全市場條件下，市場通過供求的相互作用達到供求的相對均衡狀態(tài)，此時的價格為均衡價格，供給量和需求量為均衡量。２．價值標準１）價值標準的確定V廠=收入/成本V用=功能/費用費用=收入V廠=（功能/成本）*（1/V用）QPQdQs三．供求法則可得V廠*V用=功能/成本V=F/C功能成本價值標準得應(yīng)用F不變，C下降，V上升；F上升，C不變，V上升；F稍微下降，C大幅下降，V上升；F大幅上升，C稍微上升，V上升；F上升，C反而下降，V大幅上升。V廠V用V高技術(shù)不等于高利潤開發(fā)技術(shù)競爭力經(jīng)營技術(shù)整合力１．從市場化到適銷化１）原有技術(shù)產(chǎn)品的改進產(chǎn)品２）原有技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)產(chǎn)品３）原有市場開發(fā)換代產(chǎn)品４）新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品２．從市場化到計劃化１）戰(zhàn)略計劃

戰(zhàn)略實施／２）計劃體系四．企業(yè)管理行為第二節(jié) 消費者效用分析一．消費者效用效用是指消費者在消費商品時所感受到的滿足程度。１．總效用和邊際效用１）概念２）邊際效用遞減規(guī)律在一定時間內(nèi)，在其它商品的消費數(shù)量保持不變的條件下，隨著消費者對某種商品消費量的增加，消費者從該商品連續(xù)增加的每一消費單位中所得到的效用增量即邊際效用是遞減的。２．消費者需求的優(yōu)化組合１）邊際替代率在維持效用水平或滿足程度不變的前提下，消費者增加一單位的某種商品的消費時所需放棄的另一種商品的消費量。MPSxy=

y/

x２）邊際替代遞減法則在維持效用水平不變的前提下，隨著一種商品消費數(shù)量的連續(xù)增加，消費者為得到每一單位的這種商品所需要放棄的另一種商品的消費數(shù)量是遞減的。xy3、預(yù)算曲線I=Px*X+Py*Y假定I不變，則Y=(1/Py)-(Px/Py)*Y4、消費者均衡消費者需求最優(yōu)組合是等效用曲線與預(yù)算線切點所對應(yīng)的數(shù)量。5、對管理的指導意義應(yīng)根據(jù)消費效應(yīng)理論研究消費者的偏好，以便制定適當?shù)漠a(chǎn)品決策；根據(jù)邊際效應(yīng)遞減法則，在不同的時間和空間，制定不同的產(chǎn)品決策；利用商品的最佳組合原理，準確分析收入水平和消費者的偏好，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部條件，進行產(chǎn)品組合決策。L3L2L1XY4）適時導入CIS，，加強品牌運作，及時進行品牌轉(zhuǎn)換和互動。品牌的實質(zhì)內(nèi)容是承諾，品牌的實質(zhì)功能是對消費者偏好的壟斷，提高消費效用，培植顧客忠誠度，使企業(yè)獲取高額回報。企業(yè)品牌產(chǎn)品品牌個人品牌地區(qū)品牌（海爾的品牌變革腦白金的品牌轉(zhuǎn)換）資料：GE的品牌運營（韋爾奇論GE品牌管理）1、搜集從業(yè)人員和普通消費者對GE品牌的意見標準：對公司、公司廣告和口號的認識度；熟悉程度；喜歡程度；贊賞程度；購買意向；公司品質(zhì)。2、變革80年代，GE實施變革，把350個業(yè)務(wù)部門壓縮成10個，實行數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略。3、從“客戶的需求”中覓取無限商機，為客戶提供最大限度的服務(wù)。4、人力資源管理1）360度評估；2）分檔：最好10%，次好25%，一般50%，最差15%；3）交談；4）吸納人才，培養(yǎng)人才。5、創(chuàng)建一個名牌需要做五個方面的工作創(chuàng)立一個獨立的、容易識別和記憶的標識；能給予客戶一種什么樣的承諾；采取好的適當方法把承諾傳播出去；在品牌的創(chuàng)立過程中，保持說與做的一致性和連貫性；如果前述四點做得比較好，繼續(xù)保持下去。P1P2P3Q1Q3Q（數(shù)量）（價格）PABCQ2消費者剩余為了決定他們愿意購買的商品數(shù)量，人們會將邊際效用調(diào)整到等于價格的水平；由于效用是用支付意愿測量的，邊際效用正等于邊際支付意愿。只要消費者只須為他購買的所有商品支付固定的價格，就總存在著一些消費者剩余。需求曲線向下傾斜的事實意味著消費者所購買的第一單位商品比最后一單位商品對他有更大的價值。QBP*QAP*QQPP剩余剩余需求彈性是指需求量對某種影響因素變化的反應(yīng)程度。Ex=Q變化%/X變化%即X每變化百分之一，需求量將變化百分之幾。一）需求的價格彈性１．概念需求的價格變動百分之一，需求量變動百分之幾。Ep=(

Q/Q)/(

P/P)=(

Q/

P)*(P/Q)２．弧彈性和點彈性二．需求彈性３．影響價格彈性的因素替代品一種產(chǎn)品的替代品數(shù)量越多，需求的價格彈性就會越大。因為如果該產(chǎn)品的價格上升，顧客能很容易地轉(zhuǎn)向替代品。該產(chǎn)品價格在收入中所占比例價格相對較高的商品的需求具有更高的需求彈性。因為用于一種商品上的預(yù)算比例越大，價格變化的收入的效應(yīng)越大；收入效應(yīng)越大，正常商品的價格彈性就越充足。商品的耐用性與非耐用品相比，耐用品的需求價格彈性一般會更充足。因為在很多情況下，可以容易地得到相對便宜的耐用品的替代品。分析的時間長短長期的需求彈性比短期的大。原因是，時間長，消費者就可有很多機會來調(diào)整自己以適應(yīng)價格的變化；再是，如果售賣價格僅持續(xù)幾分鐘，那么消費者的尋找和調(diào)整成本就會較高。所以，調(diào)整時間越長，需求對價格變化的反應(yīng)就越明顯。商品用途的廣泛性一種商品的用途越是廣泛，它的需求彈性就可能越大。因為，如果一種商品具有多種用途，當它的價格較高時，消費者只購買較少的數(shù)量用于最重要的用途上，當它的價格逐步下降時，消費者的購買量就會逐漸增加，將商品越來越多地用于其它的各種用途上。資料:汽油的短期需求和長期需求如表所示，1973年—1980年，汽油價格急劇上漲。起初，

消費者只能節(jié)約少量的汽油。有些假期取消了；許多上班者開始坐公共汽車上班，但這種選擇是有限度的。1973—1975年，每輛車的平均耗油量每年從736加侖減到685加侖，降低了7%。但如果有更多的時間供調(diào)整，消費者就有可能進一步減少耗油量。小型的節(jié)油車更為普及，轎車每加侖汽油的平均英里數(shù)從1973年的13.3增加到1981年的15.7。有些人還調(diào)動了工作，或搬到離工作較近的地方去住。這些變化使小型車的平均行駛英里數(shù)在同時期內(nèi)從9800英里減少到8700英里。所有這些變化使美國在1973—1981年間，每輛車每年耗油量從736加侖減少到555加侖，減少了約25%。顯然，對汽油的長期需求彈性，要比短期需求彈性大得多。汽油價格和消費者的反應(yīng)４．需求關(guān)系分類和應(yīng)用1）分類Ep〈-1,需求彈性Ep=-1,單元彈性-1〈Ep<0，缺乏彈性Ep=0，完全無彈性Ep=∞,完全彈性QPQ=f（P）Ep=0Q0P0Q=f（P）Ep=∞2）價格彈性和邊際收益的關(guān)系Ep〈-1-1<Ep〈0Ep=∞Ep=0Ep=-1總收益PP1P2Q1

Q2QQMRQ200總收益當邊際收入為正值時，需求是彈性的；當邊際收入為零時，需求是單元彈性；如果邊際收入為負值，需求是非彈性的。3）應(yīng)用Ep〈-1,需求彈性，P上升，TR下降；P下降，TR上升。Ep=-1,單元彈性，P無論上升還是下降，TR不變。-1〈Ep<0，缺乏彈性，P上升，TR上升；P下降，TR下降。Ep=0，完全無彈性，P上升，TR同比例于價格的上升而上升；P上升。TR同比例于價格的下降而下降。Ep=∞，完全彈性，P上升，收益會減少為零；在既定價格下，收益可以無限增加，因此，廠家不會降價案例：大學生的學費應(yīng)收多少？一家州立大學的管委會面臨一個重要的財務(wù)問題。按照現(xiàn)在的學費水平，大學每年要虧損750萬美圓。校長是一位有名的生物學家，提出應(yīng)把每一位學生的平均學費水平從現(xiàn)在的3000美元提高到3750美元，即增加25%。該校共有10000名學生，他計算這樣就可補償750萬美圓的虧損。但學生代表抗議說，他們付不起這么高的學費。為此，校長認為唯一辦法是減少辦班和裁減教工。但教職員工們則主張增加學費以保住他們的工作。學生們很快認識到，對他們的困境僅靠尋求憐憫是無濟于事的。他們唯一希望是向校方陳述，提高學費是對學校不利的。問：他們應(yīng)如何做？學校當局把提高學費看成是增加總收入的一種手段。只有學生們能夠說清楚提高學費不能達到這一目的，管委會才有可能拒絕批準管理當局的建議。一名經(jīng)濟學專業(yè)的學生，在做學期論文的過程中，發(fā)現(xiàn)一本雜志上有一篇關(guān)于大學教育需求價格彈性的文章。文章作者估計州立大學入學人數(shù)對學費變化的反應(yīng)程度，即彈性為-1.3。也就是說，學費提高1%，會使學生人數(shù)減少1.3%，這是一個最新的數(shù)據(jù)，同時文章的作者是一位很受尊敬的學者。根據(jù)文章中估計的價格彈性，學生們計算出，如果學費增長25%，會使入學人數(shù)減少32.5%，接近3300個學生。這就會使總收入從現(xiàn)在的30000000美元減少到25000000美元。這個消息使管委會大吃一驚，他們問校長，因?qū)W生減少而節(jié)省下來的開支是否能夠補償總收入的減少。校長回答，學校的大部分開支是與入學人數(shù)無關(guān)的，因此學生人數(shù)的減少并不會導致成本的大量節(jié)省。通過無記名投票，管委會否決了提高學費的建議，并指示校長尋找其他途徑來彌補收入赤字。二）需求的收入彈性１、概念需求的收入彈性用來衡量需求量對收入變化的反應(yīng)程度。即收入變化百分之一，而引起的需求量變化的百分比。EI=

(

Q/Q)/(

I/I)=(

Q/

I)*(I/Q)２、分類EI<0,低檔品0<EI<1

必需品EI>1

奢侈品

３、應(yīng)用1)

經(jīng)濟繁榮時

2）經(jīng)濟蕭條期

3）社會總體上升的轉(zhuǎn)型期案例：大眾汽車公司侵占北美市場當大眾汽車公司帶著他的無裝飾的基本型轎車進入美國市場時，在歐

洲卻沒有成功．大量的存貨堆滿了港口和通道，等待著出口到新的市場．因

而大眾汽車公司集中一段時間研究增加收益的需求刺激因素．在美國市場上，大眾汽車公司原先沒有經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，當時通用和福特也正在開發(fā)微型車，所

以大眾決定以一個極低的促銷價，800美圓進入美國市場．兩年后，價格增

長了25%.雖然賣1000美圓會失去一些愿意支付800~999美圓的潛在顧客，但

繼續(xù)售出的每輛車都多賣了200美圓，很容易抵消以原價800美圓銷售減少的

銷售量所造成的收益損失．需求的價格彈性就是在彈性不足的范圍內(nèi)．到

1960年大眾又將價格提高了20%，達到1200美圓，收益又增加了．最后1964

年達到了1350美圓．每輛售出的汽車都增加150美圓的收益，正好足以補償

因銷售量減少造成的收益損失．價格為1350美圓時，價格彈性達到單位彈性

的水平．問題：1、這個案例給我們什么啟示？2、中國汽車企業(yè)處于什么階段？三）需求的交叉彈性１．概念Ec=(

Qy/Qy)/(

Px/Px)=(

Qy/

Px)*(Px/Qy)２．分類Ec〉0，替代品Ec〈0，互補品Ec=0，不相關(guān)。

３．應(yīng)用(彩管漲價案例)當相關(guān)的兩種產(chǎn)品在一個企業(yè)內(nèi)時：

應(yīng)該制定適當?shù)漠a(chǎn)品組合及定價決策。當相關(guān)產(chǎn)品在不同的企業(yè)內(nèi)時：應(yīng)該制定適當?shù)母偤蠜Q策。資料:通用汽車公司和英特爾的互補戰(zhàn)略識別、開發(fā)和管理互補產(chǎn)品之間的關(guān)系以增加對自己產(chǎn)品的需求，已成為公司戰(zhàn)略中的一個關(guān)鍵內(nèi)容，其他五種競爭力量更難對付。為了消除替代產(chǎn)品的競爭，需要永不地趕超新的模仿產(chǎn)品，而且很難提供持續(xù)的競爭優(yōu)勢。有效地與競爭對手合作常常會違反美國的反托拉斯法或歐盟更嚴格的反托拉斯法。要建立永久的進入壁壘需要最佳的產(chǎn)品差異化廣告宣傳以及關(guān)系營銷。在垂直一體化的協(xié)調(diào)程度和全面質(zhì)量管理的水平提高之后，買主和供給商仍然掌握的權(quán)力也常常超出廠商的控制。因此，許多公司現(xiàn)在都力求開發(fā)互補產(chǎn)品作為增加自己產(chǎn)品需求的推動力。通用汽車公司通過大量投資,擴大了高用途汽車貸款的能力(GMAC)和專項汽車保險(INTEGEN)。通用公司這樣做并非因為它們是更能贏利的資產(chǎn)，而是因為減少了安排這些貸款的時間和不便，因為這種貸款和保險與銷售那些非常盈利的“郊外人”、卡迪拉克和其它豪華轎車、卡車之間存在很強的互補關(guān)系。同樣英特爾負責設(shè)計計算機芯片的工程師現(xiàn)在一般都要超越目前個人電腦應(yīng)用對芯片速度和計算能力的需求。因此，英特爾與普羅沙爾公司進行合資，加速開發(fā)廉價的視頻交互設(shè)施、桌上電視會議設(shè)施與可視電話。新的互補技術(shù)將需要規(guī)模更大、速度更快的計算機芯片。四）其他需求彈性的衡量指標１．廣告彈性廣告彈性衡量的是銷售量對廣告支出變化的反應(yīng)程度，它是由銷售量變化的百分比和廣告支出變化的百分比的比率來計算的。廣告或銷售經(jīng)理可根據(jù)廣告彈性指標確定與價格促銷、產(chǎn)品展示及包裝支出有關(guān)的適當水平廣告支出。２．價格預(yù)期彈性由目前價格變化的百分比所造成的預(yù)期未來價格變化的百分比。如彈性大于1表示購買者預(yù)期未來價格上漲（或下降）的百分比大于目前價格變化的百分比。（為正，為負等）3、需求彈性的綜合效應(yīng)當兩個或兩個以上影響需求的因素同時變化時，它們對需求的綜合影響。往往通過分別計算兩因素變化導致的需求量的變化兩，在相加（假定其它因素在所計算的期限內(nèi)不變）。一．市場調(diào)查樣本點的確定，相關(guān)表格的設(shè)計等二．統(tǒng)計分析（思路）１．收集數(shù)據(jù)２．求a,b３．模型檢驗４．確定置信區(qū)間５．預(yù)測三．市場策劃書的思路第三節(jié)市場需求估計一、概念生產(chǎn)函數(shù)、生產(chǎn)彈性、等產(chǎn)量曲線、邊際技術(shù)替代率、等成本曲線。成本函數(shù)、優(yōu)化控制、集成管理、盈虧分析二、原理邊際收益遞減法則、邊際技術(shù)替代法則、邊際產(chǎn)品轉(zhuǎn)換法則、規(guī)模效益遞增（減）法則第四章 生產(chǎn)函數(shù)和成本函數(shù)增效靠組合察勢重構(gòu)思收益遞增擴規(guī)模成本控制抓集成第一節(jié) 生產(chǎn)函數(shù)一、生產(chǎn)和生產(chǎn)函數(shù)的含義１、生產(chǎn)的含義１）含義生產(chǎn)就是創(chuàng)造對消費者或其它生產(chǎn)者具有經(jīng)濟價值（和使用價值）的商品和勞務(wù)的過程（包括有形的加工或制造，也包括無形的服務(wù)如運輸、咨詢等）。２）生產(chǎn)的經(jīng)濟理論的意義經(jīng)理人員要對廠商內(nèi)各種資源的使用進行決策，生產(chǎn)決策包括確定用于生產(chǎn)某一預(yù)期產(chǎn)出量的資源或投入要素（如土地、勞動、原料和加工材料、工廠、機器、設(shè)備和管理才能等）的種類和數(shù)量。目標就是以最有效率的方式把這些投入要素結(jié)合在一起生產(chǎn)產(chǎn)品，以對企業(yè)價值最大化的目標做出貢獻。生產(chǎn)的經(jīng)濟理論幫助經(jīng)理人員在既定的現(xiàn)有技術(shù)條件下，決定如何最有效率地把生產(chǎn)預(yù)期產(chǎn)量（商品或勞務(wù)）的各種投入要素組合起來。２、生產(chǎn)函數(shù)１）含義生產(chǎn)函數(shù)表示在一定的時期內(nèi)，在技術(shù)水平不變的情況下，生產(chǎn)中所使用的各種生產(chǎn)要素的數(shù)量與所能生產(chǎn)的最大產(chǎn)量之間的關(guān)系。它可以用數(shù)學模型、圖表或圖形來表示。用X、Y表示用于生產(chǎn)一個產(chǎn)出量為Q的兩種投入要素的數(shù)量，此生產(chǎn)函數(shù)可用一個數(shù)學模型的形式表示為Q=f(X,Y)此f包含著用X和Y生產(chǎn)Q的現(xiàn)有技術(shù)狀態(tài)。一旦技術(shù)因素發(fā)生變化，則函數(shù)關(guān)系即f將發(fā)生變化。同樣數(shù)量的投入要素將生產(chǎn)出不同的產(chǎn)量。注意：生產(chǎn)函數(shù)是以管理等非物質(zhì)要素已經(jīng)達到最優(yōu)為條件；要素投入與產(chǎn)出的函數(shù)關(guān)系取決于生產(chǎn)技術(shù)。實例：某采礦公司使用資本（采礦設(shè)備）和勞動（工人）開采鈾礦。該公司可以擁有不同規(guī)模的采礦設(shè)備（用馬力來衡量）。在一既定時期內(nèi)，開采礦石的數(shù)量只是被安排到作業(yè)隊中操作既定設(shè)備的工人人數(shù)的函數(shù)。下表表示各種規(guī)模的作業(yè)隊被用于高效率操作設(shè)備時所生產(chǎn)的礦石數(shù)量（以噸來衡量）。注意：投入要素之間的可替代性。２）固定和變動投入因素

固定投入要素：生產(chǎn)過程中所需要的一種投入要素，它在一個既定時期內(nèi)不管生產(chǎn)量是多少，生產(chǎn)過程中所使用的這種投入要素的數(shù)量都是不變的。不管生產(chǎn)過程的運營水平是高還是低，固定投入要素的成本必定要發(fā)生。

變動投入要素：生產(chǎn)過程中所使用的投入要素，其數(shù)量是隨著預(yù)期生產(chǎn)量的變化而變化。３、短期生產(chǎn)函數(shù)和長期生產(chǎn)函數(shù)短期生產(chǎn)函數(shù)：短期與存在一種（或多種）固定投入要素的時期相對應(yīng)，這意味著廠商要增加產(chǎn)量必需使用更多的變動投入要素與既定數(shù)量的固定投入要素相匹配。如，對于一個汽車裝配廠中固定的規(guī)模和生產(chǎn)能力來說，廠商只能通過雇傭更多的勞動，或向加班工人支付報酬或增加工作班次，才能增加產(chǎn)量。長期生產(chǎn)函數(shù)：隨著有關(guān)時間（規(guī)劃時間）的延長，更多的固定投入要素就成了變動投入要素，最后，會達到一點，即所有的投入要素都是變動的。在長期生產(chǎn)函數(shù)所對應(yīng)的時期內(nèi)，所有投入要素都是變動。這時，廠商能得到所有可能的投入要素組合，經(jīng)理人員必須在全部可能的組合中，哪種投入要素的組合是最有效率的。４、生產(chǎn)理論的內(nèi)容研究對象、目標、概念和原理１、邊際產(chǎn)量MP、平均產(chǎn)量AP和總量TP有生產(chǎn)函數(shù)

Q=f(X,Y)，若X為勞動投入L，Y為資本投入K，則有TP=

Q=f(L,K)

，假定K不變，則

TPL=f（L）1

）邊際產(chǎn)量：生產(chǎn)過程中，多使用一單位變動投入要素所產(chǎn)生的總產(chǎn)量的增量變化。即MPL=

TPL/

LMPL=f(L+1)-f(L)2)平均產(chǎn)量：總產(chǎn)量與生產(chǎn)此產(chǎn)量所使用的變動投入要素數(shù)量之比。則APL=TPL/L如果投入要素是無限可分的，那么，可以通過取TP對某個投入要素的偏導數(shù)。二、短期生產(chǎn)函數(shù)：一種變動投入要素的生產(chǎn)函數(shù)２、生產(chǎn)彈性若生產(chǎn)函數(shù)為：Q=f(X,Y)，其中X為變動投入要素，那么生產(chǎn)彈性可定義為，在生產(chǎn)過程中，若Y投入要素保持不變，所使用的變動投入要素X的數(shù)量的單位百分比的變化所引起的產(chǎn)量的變化的百分比。即即EX

=

(

Q/Q)/(

X/X)=

(

Q/

X)/(Q/X)EX

=MPX/APX此式表明：生產(chǎn)彈性等于變動投入要素X的邊際產(chǎn)量與平均產(chǎn)量之比。TPL=f（L）L）/（Q/L）若TP=

Q=f(L,K)

，假定K不變，則那么

EL=

(

Q/Q)/(

L/L)=

（

Q/EL

=MPL/APL采礦公司的總產(chǎn)量、邊際產(chǎn)量、平均產(chǎn)量和彈性（資本投入要素=750馬力）（續(xù)）３、邊際收益遞減規(guī)律在技術(shù)水平不變的條件下，在連續(xù)地等量地把某一種可變生產(chǎn)要素增加到其它一種或幾種數(shù)量不變的生產(chǎn)要素上去的過程中，當這種可變生產(chǎn)要素的投入量小于某一特定值時，增加一單位該要素的投入量所帶來的邊際產(chǎn)量是遞增的；當這種可變要素的投入量連續(xù)增加并超過這個特定值時，增加一單位該要素的投入量所帶來的邊際產(chǎn)量是遞減的。簡單說：所有其它生產(chǎn)要素的數(shù)量保持不變，生產(chǎn)過程中不斷等量增加一種變動要素的使用量，最終會超過某一點，造成總產(chǎn)量的邊際增加量遞減。注意：邊際收益遞減規(guī)律有幾個前提條件：至少有一種固定投入要素技術(shù)條件不變不是一個數(shù)學定理，而是一條經(jīng)驗論斷４、三量之間的關(guān)系１）關(guān)系MP與TP：MP>0,TP；MP<0,TP；MP=0,TP最大MP與AP：MP>AP，AP上升；MP<AP，AP下降；MP=AP，AP最大。２）生產(chǎn)三階段第一階段：“管量”階段第二階段：“管理”階段第三階段：“管條件”階段總產(chǎn)量/單位投入要素/單位投入要素/單位最大邊際收益點總產(chǎn)量TP平均產(chǎn)量邊際產(chǎn)量/單位邊際產(chǎn)量最大點平均產(chǎn)量最大點平均產(chǎn)量AP邊際產(chǎn)量MPX1X2X4X300收益遞增收益遞減收益為負EP=1EP=00<EP<1階段一EP>1階段二階段三EP<0案例：采礦公司生產(chǎn)的三個階段（續(xù)）５、變動投入要素的最優(yōu)投入量的確定１）邊際產(chǎn)量收益MRPX增加一個單位變動投入要素使總收益增加的數(shù)量。即

MRPX=

TR/

XMRPX=MPX*MRQ邊際產(chǎn)量收益等于X的邊際產(chǎn)量乘以因產(chǎn)量增加而產(chǎn)生的邊際收益。２）邊際要素成本增加一個單位變動投入要素使總成本增加的數(shù)量。即

MEX=

TC/

X3）最優(yōu)投入量的確定當MRPX=MEX時；X的投入量最佳。注意：管理者應(yīng)當使用更多的生產(chǎn)要素，直到該該投入要素的邊際產(chǎn)量的價值等于它的價格時為止。邊際產(chǎn)量收益和邊際要素成本——采礦公司（續(xù)）１、等產(chǎn)量曲線１）概念生產(chǎn)的等產(chǎn)量曲線表示生產(chǎn)一個既定產(chǎn)量可使用的兩種投入要素的所有不同的組合的點的軌跡。Q=f（X，Y）2）等產(chǎn)量曲線的特點離原點較遠的等產(chǎn)量曲線代表較大的產(chǎn)量；任意兩條等產(chǎn)量曲線不相交。

3）等產(chǎn)量曲線的分類（完全替代、完全不能替代、不完全替代）L3L2L1XY三、多變動投入要素的生產(chǎn)函數(shù)b)完全替代XXc)完全不可替代（完全互補的投入要素）a)不完全替代YY２、邊際技術(shù)替代率１）概念在維持產(chǎn)量水平不變的條件下，增加一個單位的某種要素投入量時所減少的另一種要素的投入數(shù)量。用MRTS表示。MRTS=

Y/

X=

（

Y/

Q）（

Q/ X

）則

MRTS=MPX/MPY邊際替代率是等產(chǎn)量曲線的斜率，是兩個投入要素邊際產(chǎn)量之比。２）邊際技術(shù)替代遞減法則在維持產(chǎn)量水平不變的條件下，當一種生產(chǎn)要素的投入量不斷增加時，每一單位的這種生產(chǎn)要素所能替代的另一種生產(chǎn)要素的數(shù)量是遞減的。XY３、等成本曲線C=PXX+PYY假定成本不變，則Y=（C/PY）-（PX/PY）*X由此，可得等成本曲線。1）含義成本水平不變的兩種投入要素的各種組合的軌跡。2）等成本曲線的特點離原點較遠的等成本曲線代表較高的成本；任意兩條等成本曲線不相交；等成本曲線的斜率等于兩要素價格之比。XY４、多種投入要素最優(yōu)組合的確定1）原理等產(chǎn)量線和等成本線一旦確定，就可以解出投入要素的最優(yōu)解。生產(chǎn)決策問題可用幾種不同的方法建立公式，這主要取決于說明生產(chǎn)目標的方式，投入要素的解可以是下列兩種情況之一：

在對產(chǎn)量的一定約束下，使總成本最低。等產(chǎn)量曲線上的某一點的投入要素組合成本，如果比其它任何投入要素組合成本都低，這一點就是兩種生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合。

在對總成本的一定約束下，使總產(chǎn)量最大化。XY2可行區(qū)域YXY2可行區(qū)域YX1產(chǎn)量約束條件下的成本最低化X1成本約束條件下的產(chǎn)量最大化2）兩種投入要素等產(chǎn)量曲線和等成本曲線的相切時的要素組合最好。MRTS=MPX/MPY=

PX/PYMPX/

PX

=

MPY/

PY3）多種投入要素（X1，X2，….）在多種投入要素相結(jié)合生產(chǎn)一種產(chǎn)品的情況下，當各種要素每增加單位價值所增加的產(chǎn)量相等時，要素組合比例最優(yōu)。MPX1/

PX1=

MPX2/

PX2=…=

MPXn/

PXnL3L2L1XY4)生產(chǎn)擴大線路隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，高效率生產(chǎn)點(即等產(chǎn)量曲線和等成本曲線的切點)就會從這一點移向那一點。這些高效率生產(chǎn)點的集合稱為企業(yè)的生產(chǎn)擴大線路。

生產(chǎn)擴張線是指在要素價格不變的情況下，對應(yīng)于不同產(chǎn)量水平的成本最小的點的軌跡。它說明的是產(chǎn)量的變化對要素組合的影響。擴張線的特點：沿擴張線，邊際技術(shù)替代率等于要素的價格比。L3L2L1XY長期生產(chǎn)擴大路線Y0短期生產(chǎn)擴大路線１、最優(yōu)組合原理１）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換曲線企業(yè)在資源給定的條件下，能夠生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的產(chǎn)量的可能組合的點的軌跡。A產(chǎn)品產(chǎn)量的增加會導致B產(chǎn)品產(chǎn)量的下降。２）等收入曲線TR=PAQA+PBQB若TR不變，則QB

=

TR/PB-（PA/PB）QA２、方法線性規(guī)劃（結(jié)構(gòu)、模型、特征）四、產(chǎn)品產(chǎn)量的最優(yōu)組合A的產(chǎn)量B的產(chǎn)量0案例：某企業(yè)計劃生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，每件產(chǎn)品的工時定額、材料定額、單件利潤以及企業(yè)現(xiàn)有工時、材料的總量如表所示，要求擬定一個獲利最大的生產(chǎn)計劃。五、規(guī)模經(jīng)濟性分析１、規(guī)模收益的含義相對于規(guī)模的變化，產(chǎn)量變化的大小。即同比例改變要素投入導致總產(chǎn)量的變化的比例。２、規(guī)模收益的三種情況（如圖下）

規(guī)模收益遞增是指產(chǎn)量增加的倍數(shù)超過投入要素增加的倍數(shù)。

規(guī)模收益遞減是指產(chǎn)量增加的倍數(shù)小于投入要素增加的倍數(shù)。

規(guī)模收益不變是指產(chǎn)量增加的倍數(shù)等于投入要素增加的倍數(shù)。３、影響規(guī)模收益的因素１）促使規(guī)模收益遞增的因素勞動分工和專業(yè)化、技術(shù)。２）促使規(guī)模收益遞減的因素管理效率等遞增遞減不變Q=f(K,L)f(aK,aL)=bQ1）a>b,遞減a=b,不變a<b,遞增要素投入產(chǎn)量4、范圍經(jīng)濟性1）含義如果廠商同時生產(chǎn)兩種或兩種以上產(chǎn)品，比分別生產(chǎn)它們的單位成本低，經(jīng)濟學家稱之為范圍經(jīng)濟性。2）范圍經(jīng)濟性的衡量S=[TC（QA）+TC（QB）-TC（QA，QB）]/TC（QA，QB）（S<0）這里，TC（QA）是只生產(chǎn)產(chǎn)品A（產(chǎn)量為QA

）的成本；TC（QB）是只生產(chǎn)產(chǎn)品B（產(chǎn)量為QB

）的成本；TC（QA，QB）是為產(chǎn)品A和產(chǎn)品B一起生產(chǎn)的總成本。如：S=（50000+30000-70000）/70000=0.14即由于生產(chǎn)兩種產(chǎn)品而不是一種,總成本可以降低14%.因此，在企業(yè)經(jīng)營過程中要注意范圍經(jīng)濟性。案例:以前美國電話電報公司曾經(jīng)控制著地方和長

途電話服務(wù)以及電訊研究領(lǐng)域，當它被拆成幾家

公司時，有些經(jīng)濟學家以這些活動之間存在著重

要的范圍經(jīng)濟性為理由反對這種肢解。他們擔心，作為肢解的結(jié)果，效率會有所降低。案例：紅高糧中式快餐的衰落1995年4月15日，“紅高粱”中式快餐連鎖店在鄭州掛牌營業(yè)。其創(chuàng)始者喬贏東借西湊44萬元啟動資金，共開了七家店，在短短的8個月時間里，滾動到500多萬元。1995年底，喬贏不顧所有人的反對，只身一人攜200萬元進京，在距麥當勞王府井店22米的王府井入口處（日租金每平米近7美金）設(shè)店。喬贏由此被輿論冠以“和麥當勞叫板”、“中國連鎖快餐的領(lǐng)頭羊”的名號。這種廣告效應(yīng)使北京店在第一年里仍有盈利，喬贏由此更認定這是個成功的事業(yè)，1997年一年的時間，紅高粱在全國20個城市鋪開來了。在8家店的時候，“是真賺錢??！”，在20家店時，喬贏發(fā)現(xiàn)自己的利潤幾乎看不見了。請來有關(guān)專家咨詢，得到的答案是：規(guī)模還不夠大，連鎖的規(guī)律是要快速擴張，這樣才能降低成本，增加利潤。但在一片“復制，復制，盡快復制”的催促聲中，喬贏的步伐越來越艱難，做到40家時，背了一身債。紅高粱由此陷入困境。身心疲憊的喬贏決定到國外去看看，以圖東山再起。問題：1、影響規(guī)模經(jīng)濟的因素；2、為什麼中式快餐競爭不過象麥當勞這樣的洋快餐？第二節(jié) 成本理論一、成本的經(jīng)濟概念一）會計成本與經(jīng)濟成本1、兩者的目的會計師主要是出于財務(wù)報告的目的來研究衡量成本，因此，他們是通過在一種資源交易或轉(zhuǎn)換時發(fā)生的資金的歷史支付對成本進行界定與衡量。經(jīng)濟學家們主要從決策目的出發(fā)來研究成本的衡量。目的就是確定與各種不同行動方案時相聯(lián)系的資源的現(xiàn)期成本和未來成本。這種目標要求考慮一種資源用于某一既定行動方案時所放棄的機會。2、經(jīng)濟成本的相關(guān)概念１）經(jīng)濟成本經(jīng)濟成本是一種資源用于最佳使用方案的價值的函數(shù)。2）機會成本

使用既定數(shù)量資源（投入要素）生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品A的機會成本就是由于決定生產(chǎn)A而必須犧牲或放棄的次佳方案的產(chǎn)品數(shù)量。

生產(chǎn)一單位的某種商品的機會成本是指生產(chǎn)者所放棄的使用相同的生產(chǎn)要素在其它生產(chǎn)用途中所能得到的最高收入。機會成本是指資源用于次好用途時的價值。

3）外顯成本和內(nèi)含成本外顯成本：是指廠商在生產(chǎn)要素市場上購買或租用所需要的生產(chǎn)要素的實際支付。內(nèi)含成本：由業(yè)主—經(jīng)理已經(jīng)投到生產(chǎn)既定產(chǎn)量過程中的時間和資本的機會成本。業(yè)主時間的機會成本，是由業(yè)主通過為其他投資者經(jīng)營或管理同類廠商而可以得到的最具吸引力的薪金或其它形式的補償來衡量的。生產(chǎn)既定產(chǎn)量所使用的資本的機會成本，就是當業(yè)主選擇在具有相似風險的最佳投資方案中使用資本時可以得到的利潤或收益。３、正常利潤、總成本和經(jīng)濟利潤1）正常利潤指廠商對管理者、企業(yè)家才能及企業(yè)所有者提供的資本的正?；貓?。屬于內(nèi)含成本。2）經(jīng)濟總成本經(jīng)濟總成本等于外顯成本和內(nèi)含成本之和。3）經(jīng)濟利潤經(jīng)濟利潤=總收益-外顯成本-內(nèi)含成本４、邊際成本、增量成本和沉沒成本1）邊際成本：因產(chǎn)量變化一個單位而引起的總成本的變化量。2）增量成本：指因執(zhí)行一項管理決策而引起的總成本的增加量。3）沉沒成本：指過去已經(jīng)支出的費用，或者根據(jù)協(xié)議將來必須支出的費用，這些費用做出何種選擇都不能被收回，具有理性的人只能忽略它。５、長壽資產(chǎn)的成本長壽資產(chǎn)：是指能使用許多年的資產(chǎn)，如建筑物、機器和其它各種基本設(shè)施等。長壽資產(chǎn)的經(jīng)濟成本：長壽資產(chǎn)在一定時期內(nèi)的經(jīng)濟成本，等于該資產(chǎn)起初、期末市場價值的差額。６、個體成本和社會成本企業(yè)個體成本：企業(yè)生產(chǎn)某種商品的成本。社會成本：由于企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品而使社會增加的成本。

７、變動成本和固定成本變動成本（VC）：隨產(chǎn)量變化而變化的成本。固定成本（FC）；不隨產(chǎn)量變化而變化的成本。二）對管理的指導意義1、在企業(yè)決策時不但要考慮外顯成本，還要特別考慮內(nèi)含成本；2、經(jīng)濟成本包含正常利潤；3、沉沒成本不應(yīng)作為決策的依據(jù)；4、如何用增量成本來盤活存量成本，是管理者的智慧的體現(xiàn)。二、成本函數(shù)一）成本函數(shù)的含義

1、含義反映成本與產(chǎn)出之間各種關(guān)系的函數(shù)。它表明在某一時期每一產(chǎn)量水平上的最小成本。C=f(Q)2、影響因素：生產(chǎn)函數(shù)生產(chǎn)要素的價格1、短期成本函數(shù)的含義短期的時間界定廠商不能改變某些要素投入數(shù)量的時期。對于工廠，不能改變固定要素投入數(shù)量（工廠規(guī)模）的時間間隔。短期成本函數(shù)某些要素（固定要素）投入規(guī)模不變條件下，反映成本與產(chǎn)出之間關(guān)系的函數(shù)。二）短期成本函數(shù)2、總成本、平均成本、邊際成本總成本函數(shù)為：TC=f(Q)=TFC+TVCTC:廠商在某一時期內(nèi)為生產(chǎn)一定量的產(chǎn)品對全部生產(chǎn)要素所付出的總成本。TFC：由廠商的固定投入要素所產(chǎn)生的某個時期的總成本。TVC：由廠商的變動投入要素所產(chǎn)生的某個時期的總成本。則平均總成本：AC=TC/Q平均變動成本：AVC=TVC/Q平均固定成本：AFC=TFC/QTVC/

Q邊際成本：MC=

TC/

Q==f(Q+1)-f(Q)3、三者的關(guān)系（ＴＣ、ＡＣ、ＭＣ）TC、TVC、TFC TC=TVC+TFCMC、AC、AVC

MC>AC,AC

MC<AC,AC

MC=AC,AC最小同樣

MC>AVC,AVC

MC<AVC,AVCMC=AVC,AVC最小注：TC、MC、AC、AVC曲線的特點是由邊際收益遞減規(guī)律決定的。成本產(chǎn)量TCTVCTFC單位成本產(chǎn)量MCACAVC4、短期生產(chǎn)函數(shù)和短期成本函數(shù)的關(guān)系生產(chǎn)函數(shù)的邊際收益遞增階段對應(yīng)的是邊際成本的遞減階段；邊際收益的遞減階段對應(yīng)的是邊際成本的遞增階段。與邊際收益的最大值相對應(yīng)的是邊際成本的極小值。正因為如此，MC曲線表現(xiàn)出先降后升的U型特點。實例：某采礦公司使用資本（采礦設(shè)備）和勞動（工人）開采鈾礦。該公司可以擁有不同規(guī)模的采礦設(shè)備（用馬力來衡量）。在一既定時期內(nèi)，開采礦石的數(shù)量只是被安排到作業(yè)隊中操作既定設(shè)備的工人人數(shù)的函數(shù)。下表表示各種規(guī)模的作業(yè)隊被用于高效率操作設(shè)備時所生產(chǎn)的礦石數(shù)量（以噸來衡量）。注意：投入要素之間的可替代性。案例：短期成本函數(shù)—某采礦公司（假定每期使用采礦設(shè)備的租金為一馬力0.20元，則：C=50X+0.20Y）(續(xù))三、長期成本函數(shù)Q3Q2Q1X長期生產(chǎn)擴大路線Y0短期生產(chǎn)擴大路線生產(chǎn)擴展曲線LTCQTC1、長期成本函數(shù)的含義：各種要素的投入規(guī)模均可以改變的條件下，反映成本與產(chǎn)出關(guān)系的函數(shù)。長期總成本是指廠商在長期中，在各種產(chǎn)量水平上，通過改變生產(chǎn)規(guī)模所能達到的最低成本。1）長期成本曲線與短期成本曲線的關(guān)系YSTC注：長期總成本曲線是無數(shù)條短期總成本曲線的包絡(luò)線。表明長期內(nèi)廠商在每一產(chǎn)量水平上，由最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模所帶來的最小生產(chǎn)成本。2）長期平均成本曲線與短期平均成本曲線Q（產(chǎn)量）平均成本

ACAC1AC2AC3LACAC’1SAC1SAC2SAC3Q1

Q’1

Q2

Q3注：長期成本曲線的U型特征主要是由長期生產(chǎn)中的規(guī)模經(jīng)濟和規(guī)模不經(jīng)濟所決定。長期平均曲線的特點：長期平均曲線是無數(shù)條短期平均曲線的包絡(luò)線。

LAC曲線表示廠商在長期內(nèi)在每一產(chǎn)量水平上可以實現(xiàn)的最小的平均成本。在這條包絡(luò)線上，連續(xù)變化的每個產(chǎn)量水平，都存在LAC曲線和一條SAC曲線的相切點，該SAC曲線所代表的生產(chǎn)規(guī)模就是生產(chǎn)該產(chǎn)量的最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模，該切點所對應(yīng)的平均成本就是相應(yīng)的最低平均成本。

在LAC曲線的下降段，LAC曲線相切于所有相應(yīng)的SAC曲線最低點的左邊；在LAC曲線的上升段，LAC曲線相切于所有相應(yīng)的

SAC曲線最低點的右邊。只有在LAC曲線的最低點上，LAC曲線才相切于相應(yīng)的SAC曲線的最低點。

長期成本曲線的U型特征主要是由長期生產(chǎn)中的規(guī)模經(jīng)濟和規(guī)模不經(jīng)濟所決定的。2、成本函數(shù)和生產(chǎn)函數(shù)的關(guān)系１）規(guī)模收益遞增２）規(guī)模收益遞減３）規(guī)模收益不變3、總成本曲線、平均成本曲線QTCQQL,KTCQQTCQL,K1）規(guī)模收益遞增2）規(guī)模收益遞減L,K3）規(guī)模收益不變QCLACLTC收益遞增收益遞減4、規(guī)模經(jīng)濟和規(guī)模不經(jīng)濟１）規(guī)模經(jīng)濟：產(chǎn)量增加，而長期平均成本減少。

２）規(guī)模不經(jīng)濟：產(chǎn)量增加，而長期平均成本增加。

３）規(guī)模經(jīng)濟的整體效應(yīng)在大多數(shù)行業(yè)的生產(chǎn)過程中，企業(yè)在得到規(guī)模內(nèi)在經(jīng)濟性的全部好處后，規(guī)模內(nèi)在不經(jīng)濟性的情況往往要在很高的產(chǎn)量水平上才會出現(xiàn)。呈現(xiàn)U型特征。QACLACQACLACQACLACa)規(guī)模報酬遞減b)規(guī)模報酬遞增c)規(guī)模報酬不變4）造成生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟的原因勞動分工和專業(yè)化

技術(shù)因素（設(shè)備的有效配合、大型設(shè)備的相對費用少、生產(chǎn)規(guī)模擴大導致設(shè)備的質(zhì)量和數(shù)量的同時變化）5）造成經(jīng)營規(guī)模經(jīng)濟的原因大規(guī)模管理大規(guī)模銷售、物流配送等大規(guī)模采購大規(guī)模融資大規(guī)?？蒲泻蛯W習6）導致規(guī)模不經(jīng)濟的原因主要是由于管理有效性的缺乏。層級結(jié)構(gòu)導致的管理效率下降；市場壓力的屏蔽；信息傳遞失真四、集成管理１、含義用系統(tǒng)的、創(chuàng)造性的思路和方法將資源在數(shù)量、質(zhì)量、時間和空間等各方面進行整合，形成高度的有序性，導致聚變和放大的效果，從而提高資源的利用效率，降低資源使用成本。2、特點非線性系統(tǒng)思維、整合觀念、創(chuàng)新觀念、開放性、柔性