目標(biāo)管理與操作流程講課

目標(biāo)管理與操作流程講課第1頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月海爾案例：《集團(tuán)公司與企業(yè)集團(tuán)組織－理論經(jīng)驗案例》王鳳彬著中國人民大學(xué)出版社第2頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月目錄一、團(tuán)隊與群體的區(qū)別二、目標(biāo)管理的過程三、目標(biāo)管理在企業(yè)中的作用四、如何設(shè)計目標(biāo)管理表格五、目標(biāo)管理的流程、體系和目標(biāo)分解過程六、案例分析第3頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月團(tuán)隊與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心組織結(jié)構(gòu)共同目標(biāo)第4頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理就是先由企業(yè)確定提出在一定時期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)（根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略），然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動想方設(shè)法使之實現(xiàn)的一種管理方法?？冃Э己酥心繕?biāo)體系的建立就是應(yīng)用目標(biāo)管理的思想第5頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)管理的基本思想1、組織必須建立大目標(biāo)作為組織的方向；2、組織必須分別設(shè)立基本單位的個別目標(biāo)；3、個別目標(biāo)還要與大目標(biāo)取得一致。第6頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)管理過程目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說可以分為以下四步：

1.建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下的逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的-手段”的關(guān)系，某一級的目標(biāo)需要用一定的手段來實現(xiàn)，而這個實現(xiàn)的履行者往往就屬于這級人員的下屬部門之中。

目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。這種明確負(fù)責(zé)現(xiàn)象的出現(xiàn)，很有可能導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有搞清組織結(jié)構(gòu)的作用。

第7頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)管理過程2.組織實施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級人員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。上級的管理應(yīng)主要體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。

3.檢查和評價。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢方式進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎懲。

4.確定新的目標(biāo)，重新開始循環(huán)。

第8頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)管理的作用1、說明公司的期望；2、主管負(fù)責(zé)；3、為業(yè)績考核提供基本依據(jù)；4、建立績效伙伴；5、自我管理的基礎(chǔ)；6、把企業(yè)長期利益和現(xiàn)實短期利益緊密結(jié)合起來。第9頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)管理的原則1、期望原則：目標(biāo)設(shè)定時按期望理論原則期望理論：（1）對目標(biāo)的預(yù)期能實現(xiàn)（2）實現(xiàn)目標(biāo)后要有報酬，完不成目標(biāo)要有懲罰（3）給予的報酬要夠激勵2、參與原則第10頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)管理的原則3、SMART原則：Specific（明確的）目標(biāo)必須是明確的Measurable（可測量的）目標(biāo)是可測量的Attainable（可實現(xiàn)的）目標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低Realistic（可行的/務(wù)實的）設(shè)定的目標(biāo)要是現(xiàn)實的資源（人力、物力、財力）所能達(dá)到的，也是法律上能允許的Timebounded（有時限的）注重完成績效指標(biāo)的特定期限第11頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月幾個目標(biāo)舉例提高經(jīng)濟(jì)效益20％加大培訓(xùn)力度激發(fā)員工士氣降低成本100萬第12頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)管理體系表1、目標(biāo)設(shè)立部分目標(biāo)檢討部分設(shè)立依據(jù)目標(biāo)項目具體措施衡量標(biāo)準(zhǔn)必備資源權(quán)重比例負(fù)責(zé)人員完成時間備注完成比例未完情況未完原因改進(jìn)措施備注第13頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月如何設(shè)計目標(biāo)管理表舉例：設(shè)立依據(jù)目標(biāo)項目具體措施衡量標(biāo)準(zhǔn)必備資源權(quán)重比例負(fù)責(zé)人員完成時間備注企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大需要增加員工一個月內(nèi)招到30人1.通過人才市場招聘10人2.通過學(xué)校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生10人3.通過內(nèi)部員工從其他部門調(diào)劑10人30天內(nèi)到崗上班1、1萬元廣告費(fèi)（人才市場招聘用）2、有專門人員負(fù)責(zé)100％人力資源部經(jīng)理1個月內(nèi)完成完成比例未完情況未完原因改進(jìn)措施備注1.人才市場招人完成100％2.學(xué)校招人完成100％3.內(nèi)部員工調(diào)劑完成50％公司內(nèi)調(diào)劑5人沒調(diào)劑成其他部門人員也緊張5個缺崗人員從外部市場補(bǔ)給第14頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)分解過程目標(biāo)分解流程圖：上司目標(biāo)本人目標(biāo)部屬目標(biāo)具體措施具體措施具體措施上司本人部屬細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化第15頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)體系圖公司目標(biāo)A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a131.大目標(biāo)層層分解為小目標(biāo)2.每一類小目標(biāo)完成同時又是上一級大目標(biāo)的完成公司級KPI部門級KPI員工級KPI第16頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月基于戰(zhàn)略的目標(biāo)體系框架圖

X年X+1年X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃KPI指標(biāo)和管理要項KPI指標(biāo)和管理要項KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃KPI指標(biāo)和管理要項KPI指標(biāo)和管理要項KPI指標(biāo)和管理要項KPI指標(biāo)和管理要項KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)公司目標(biāo)責(zé)任書（績效計劃）部門目標(biāo)責(zé)任書（績效計劃）員工考核表（績效計劃）公司部門員工改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)分解分解分解分解分解分解第17頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月平衡計分卡平衡計分卡作為開發(fā)KPI體系的一種有力的思考工具。平衡計分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測評指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又包含了顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務(wù)指標(biāo)，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標(biāo)。第18頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月平衡計分卡四方面績效測評指標(biāo)關(guān)系圖我們怎樣滿足股東要求財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)顧客如何要求我們我們必須擅長什么我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價值第19頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月平衡計分卡四方面績效測評指標(biāo)顧客方面：解決“顧客如何看待我們？”要求管理者把為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，反映真正與顧客相關(guān)的因素。顧客關(guān)心的四類事情包括:時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)和成本?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反應(yīng)。常見的客戶指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等內(nèi)部過程方面：解決“我們必須擅長什么？”管理者要關(guān)注使公司能滿足顧客需要的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營活動，該部分指標(biāo)來自于對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各個因素。常見的指標(biāo)有生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。第20頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月平衡計分卡四方面績效測評指標(biāo)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？”以顧客為基礎(chǔ)的測評指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序測評指標(biāo)確定了公司認(rèn)為對競爭取勝最重要的參數(shù)。但是環(huán)境和競爭要求公司不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和流程。只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多的價值并提高經(jīng)營效率，公司才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面的指標(biāo)將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新。財務(wù)方面：解決“我們怎樣滿足股東？”企業(yè)管理者的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極作用。常見的財務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤率、資產(chǎn)利用率等平衡計分卡中的所謂平衡是指在長期與短期目標(biāo)之間、在外部計量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間、在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動因素之間、在強(qiáng)調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間保持平衡。第21頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月第22頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)的發(fā)表和述職報告制度1、發(fā)表目標(biāo)的目的：（1）經(jīng)驗共享（2）績效改進(jìn)的促進(jìn)方法（3）尋求支持的過程第23頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月目標(biāo)的發(fā)表和述職報告制度操作流程：撰寫報告述職發(fā)表聽眾提問效果評價目標(biāo)陳述業(yè)績分析問題分析改善措施新的目標(biāo)反饋第24頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月第25頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月第26頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月真正做好目標(biāo)管理取決于3個基本條件1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視目標(biāo)管理2、必須有一個科學(xué)的、規(guī)范的目標(biāo)管理體系（1）目標(biāo)體系要科學(xué)規(guī)范（2）管理方法、管理流程要科學(xué)規(guī)范（3）管理工具要科學(xué)規(guī)范3、要有一個強(qiáng)有力的推進(jìn)部門第27頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月總結(jié)目標(biāo)管理并不是一個終極目標(biāo)，把目標(biāo)管理當(dāng)作一個管理工具去使用，不是為目標(biāo)管理而實施目標(biāo)管理，而是為了有效改進(jìn)工作，企業(yè)中目標(biāo)管理最有效的應(yīng)用是把績效考核同目標(biāo)管理結(jié)合起來：用目標(biāo)管理的方法設(shè)計業(yè)績目標(biāo)通過績效考核的有效配合，把設(shè)計的目標(biāo)與績效緊密結(jié)合起來，保證目標(biāo)管理真正收到實效。第28頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月案例背景

公司戰(zhàn)略是擴(kuò)大市場份額

一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標(biāo)管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩個部分。

他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。

然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責(zé)其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。第29頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月案例分析

這個案例的問題出在哪里呢？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？

第30頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月案例分析經(jīng)過仔細(xì)分析總結(jié)出幾個基本問題：1.設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標(biāo)。2.因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會進(jìn)行及時的修改。3.各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)流程考慮4.修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關(guān)系對績效評估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績效時仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性。

5.這也可能是最重要的一點(diǎn)，目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關(guān)鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。（銷售增長率）第31頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月案例

背景

一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級管理層想在中國擴(kuò)大市場份額，增加對外出口量?？偨?jīng)理在國內(nèi)一所高校讀EBMA，在這里他第一次了解到平衡計分卡的系統(tǒng)。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團(tuán)隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內(nèi)實施。

咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡計分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案。然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關(guān)系，并拫據(jù)部門之間相互的期望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門的平衡計分卡中。這時再開始設(shè)定個人目標(biāo)，并制定能力發(fā)展計劃。他們運(yùn)用平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理軟件定期對績效進(jìn)行跟蹤。通過把績效和浮動薪資計劃有機(jī)結(jié)合起來，員工的積極性得到很大提高。

整個管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過了分析和重新設(shè)計，并且改進(jìn)設(shè)計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計過?；竟べY也根據(jù)市場變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績效就有機(jī)會賺取更多。最終公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。

第32頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2023年2月分析這家公司為什么會取得成功呢？關(guān)鍵的成功要素是什么？第33頁，課件共36頁，創(chuàng)作于2