新華信－神木化工高管績效考核手冊

PAGE管理架構(gòu)規(guī)劃和組織管理體系咨詢項(xiàng)目高層管理人員績效考核手冊

目錄TOC\o"1-3"\h\z第一章總則 11．1高層管理人員績效考核意義 11．2績效考核原則 11．3績效考核周期 21．4考核小組 21．5適用范圍 4第二章績效考核內(nèi)容 42．1績效考核體系綜述 42．2業(yè)績考核 52．2．1總述 52．2．2KPI考核 52．2．3非KPI工作完成情況考核 92．3能力考核 92．4態(tài)度考核 92．5考核指標(biāo)權(quán)重分配 9第三章績效考核實(shí)施 113．1績效考核人培訓(xùn) 113．2績效考核實(shí)施過程 113．3績效考核偏差的避免 12第四章績效考核結(jié)果運(yùn)用 134．1績效考核結(jié)果 134．2年薪標(biāo)準(zhǔn)確定 134．3股權(quán)激勵標(biāo)準(zhǔn)的確定 134．4高層管理人員崗位調(diào)整 144．5高層管理人員培訓(xùn) 14第五章績效考核制度修訂 155．1績效考核修訂內(nèi)容 155．2績效考核修訂程序 15第六章績效考核文件使用與保存 166．1績效考核文件保存格式 166．2績效考核文件查閱權(quán)限 16第七章績效考核申訴 177．1申訴條件 177．2申訴形式 177．3申訴處理 17第八章附則 18附表1：績效考核指標(biāo)修訂提案 19附表2：績效考核申訴表 20第17頁某化學(xué)工業(yè)有限公司高層管理人員績效考核手冊（XXXX年XX月公司第X屆董事會第X次會議通過）第一章總則1．1高層管理人員績效考核意義績效考核目的：績效考核是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量高層管理人員工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對高層管理人員進(jìn)行評定，以進(jìn)一步激發(fā)高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，提高高層管理人員工作效率和基本素質(zhì)；績效考核使董事會和股東明確了解高層管理人員的工作狀況，通過對高層管理人員在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、態(tài)度以及能力的評估，充分了解其工作績效，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的薪酬調(diào)整、股權(quán)激勵、人事變動等激勵手段。績效考核用途：了解高層管理人員對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)；為高層管理人員的薪酬決策提供依據(jù)；為高層管理人員的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；了解高層管理人員對培訓(xùn)工作的需要；為薪酬與考核委員會規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息?？冃Э己诉m用范圍：本手冊適用于對由董事會聘任的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理助理及董事會認(rèn)定的其他高級管理人員的考核以及對由以上所有人員形成的經(jīng)理層整體的考核。1．2績效考核原則績效考核原則：公開的原則：考核過程公開化、制度化；客觀性原則：用事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)說話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想；反饋的原則：在考核結(jié)束后，考核結(jié)果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題作出合理解釋或及時修正；時限性原則：績效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內(nèi)被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績。1．3績效考核周期績效考核時間安排?？冃Э己税ò肽甓瓤冃Э己撕湍甓瓤冃Э己耍喊肽甓瓤己耍涸诎肽甓榷聲h召開時進(jìn)行考核，主要考核本考核期（上半年度）內(nèi)經(jīng)理層整體以及高層管理人員個人的績效；年度考核：在年度董事會會議召開時進(jìn)行考核，主要考核本考核期（下半年度）內(nèi)經(jīng)理層整體以及高層管理人員個人的績效。1．4考核小組考核小組組成：組長：董事長；執(zhí)行組長（負(fù)責(zé)考核工作的執(zhí)行）：薪酬與考核委員會主任委員或董事長指定人員；組員：其他董事、部分高層管理人員；組長負(fù)責(zé)提出年度績效考核總體要求；執(zhí)行組長負(fù)責(zé)組織安排相關(guān)考核人對被考核人作績效考核；薪酬與考核委員會作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)收集整理考核結(jié)果并統(tǒng)一備案。考核人需要人熟練掌握績效考核相關(guān)表格、流程、考核制度，做到與被考核人的及時溝通與反饋，公正有效地完成考核工作?？己诵〗M職能：成立考核小組是為了組織、實(shí)施、監(jiān)督績效考核工作；小組成員負(fù)責(zé)按時完成對高層管理人員的績效考核；負(fù)責(zé)修正公司現(xiàn)有考核制度與考核實(shí)際情況可能存在的矛盾，從而使績效考核制度簡明有效并易于操作，最終提高被考核人的工作業(yè)績；負(fù)責(zé)處理考核過程中被考核人申訴工作，以確保績效考核工作公正公開地開展。考核權(quán)限：對經(jīng)理層整體業(yè)績的考核由董事會全體成員進(jìn)行，其中董事長擁有30％的權(quán)重，其他董事會共擁有70%的權(quán)重，且每位董事的權(quán)重相同。對總經(jīng)理的考核由董事會、經(jīng)理層其他人員、各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行，其中董事長擁有20％的權(quán)重；其他董事共擁有50%的權(quán)重，且每位董事的權(quán)重相同；經(jīng)理層其他人員擁有20%的權(quán)重，且每人的權(quán)重相同；各部門負(fù)責(zé)人擁有10%的權(quán)重，且每人的權(quán)重相同；對經(jīng)理層其他人員的考核由總經(jīng)理、董事會和各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行，其中總經(jīng)理擁有30%的權(quán)重；董事長擁有20%的權(quán)重；其他董事共擁有30%的權(quán)重，且每位董事的權(quán)重相同；各部門負(fù)責(zé)人共擁有20%的權(quán)重，且每人的權(quán)重相同。以上考核權(quán)限僅限于對被考核人不能直接量化計(jì)算的指標(biāo)，如能力、態(tài)度指標(biāo)和部分業(yè)績指標(biāo)，對于可直接量化計(jì)算的指標(biāo)由財(cái)務(wù)部或人力資源部直接提供相關(guān)數(shù)據(jù)?？己藱?quán)限參見下表：表1：各階段對不同對象的考核指標(biāo)體系被考核人考核人權(quán)重備注經(jīng)理層整體董事長30%其他董事70%每位董事的權(quán)重相同總經(jīng)理董事長20%其他董事50%每位董事的權(quán)重相同經(jīng)理層其他成員20%每位成員的權(quán)重相同各部門部長10%每位部長的權(quán)重相同副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)總工程師總經(jīng)理助理總經(jīng)理30%董事長20%其他董事30%每位董事的權(quán)重相同各部門部長20%每位部長的權(quán)重相同1．5適用范圍本考核體系適用于常規(guī)性的績效考核工作，不適用于臨時性考核或其他非常規(guī)考核。第二章績效考核內(nèi)容2．1績效考核體系綜述績效考核體系定義：績效考核體系是由一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評價要求的考核指標(biāo)組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價高層管理人員工作狀況，是進(jìn)行高層管理人員考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素；考核指標(biāo)能夠真實(shí)反映被考核人業(yè)績目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度、能力等級，是績效考核體系的基本單位?？冃Э己梭w系的結(jié)構(gòu)：神木化學(xué)工業(yè)有限公司績效考核分為兩個階段：項(xiàng)目建設(shè)期：項(xiàng)目建設(shè)期的結(jié)束以化工投料及工程考核階段完成為標(biāo)志；正常生產(chǎn)期：項(xiàng)目建設(shè)期之后的企業(yè)正常運(yùn)行期。神木化學(xué)工業(yè)有限公司績效考核對象包括兩個層次：經(jīng)理層整體層次：對經(jīng)理層整體的半年度經(jīng)營業(yè)績和全年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，據(jù)此制定對整個經(jīng)理層的獎勵方案；個人層次：對總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總工程師以及總經(jīng)理助理等高層管理人員個人的半年度和全年度經(jīng)營業(yè)績和能力、態(tài)度進(jìn)行考核，據(jù)此制定對個人的獎勵方案。神木化學(xué)工業(yè)有限公司績效考核指標(biāo)體系包括以下三個部分：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），定期衡量被考核人重要工作的完成情況以及公司整體計(jì)劃完成情況；能力考核指標(biāo)，衡量被考核人完成本職工作具備的各項(xiàng)能力；態(tài)度考核指標(biāo)，衡量被考核人對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風(fēng)。在不同階段，針對不同考核對象，應(yīng)采用不同的指標(biāo)體系：表2：各階段對不同對象的考核指標(biāo)體系考核對象半年度考核年度考核項(xiàng)目建設(shè)期正常運(yùn)行期項(xiàng)目建設(shè)期正常運(yùn)行期經(jīng)理層公司整體業(yè)績指標(biāo)公司整體業(yè)績指標(biāo)公司整體業(yè)績指標(biāo)公司整體業(yè)績指標(biāo)高層管理人員個人個人業(yè)績指標(biāo)個人業(yè)績指標(biāo)個人業(yè)績指標(biāo)個人業(yè)績指標(biāo)能力指標(biāo)能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)2．2業(yè)績考核2．2．1總述業(yè)績考核內(nèi)容業(yè)績考核是對經(jīng)理層整體以及高層管理人員個人當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)狀況和工作結(jié)果的考核，它是對高層管理人員工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出高層管理人員對企業(yè)的價值，是績效考核的核心內(nèi)容；業(yè)績考核包括KPI考核與非KPI考核兩項(xiàng)內(nèi)容。2．2．2KPI考核KPI即關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，是衡量經(jīng)理層整體以及高層管理人員個人貢獻(xiàn)的主要依據(jù)。KPI確定方法經(jīng)理層KPI確定方法：董事會希望經(jīng)理層達(dá)到的主要經(jīng)營目標(biāo)或建設(shè)目標(biāo)；高層管理人員個人KPI確定方法：確定KPI應(yīng)以崗位說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作；在能夠反映被考核人的所有評價指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考核人業(yè)績的評價指標(biāo)作為KPI指標(biāo)；制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合；KPI指標(biāo)的制定過程是董事會與高層管理人員的雙向溝通過程，從項(xiàng)目的選擇、權(quán)重的設(shè)定、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，要與高層管理人員有充分的溝通，使高層管理人員全面參與指標(biāo)的設(shè)置過程，承諾指標(biāo)的完成。選擇KPI的原則少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益；結(jié)果導(dǎo)向原則：KPI指標(biāo)的選擇要體現(xiàn)出結(jié)果優(yōu)先的原則，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析確定主要和次要項(xiàng)目，在依據(jù)其重要性進(jìn)行篩選，最終確定KPI指標(biāo)；重要性原則：一是該指標(biāo)能對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響，二是能完整覆蓋大部分工作內(nèi)容；可衡量性原則：KPI指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性、可驗(yàn)證性。KPI考核指標(biāo)體系介紹：對經(jīng)理層整體考核的KPI指標(biāo)：項(xiàng)目建設(shè)期：KPI指標(biāo)包括：工程建設(shè)質(zhì)量、工程進(jìn)度、成本控制以及企業(yè)制度建設(shè)和執(zhí)行情況；正常生產(chǎn)期：KPI指標(biāo)包括：成本控制、資產(chǎn)回報(bào)率、利潤增長率、銷售增長率、貨款回收率以及企業(yè)制度建設(shè)和執(zhí)行情況。表3：各項(xiàng)指標(biāo)的具體含義和計(jì)算方法階段指標(biāo)名稱指標(biāo)含義計(jì)算方法項(xiàng)目建設(shè)期工程建設(shè)質(zhì)量工程建設(shè)實(shí)際質(zhì)量（質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)出具的質(zhì)量驗(yàn)收報(bào)告為準(zhǔn)）與預(yù)定要求（以初步設(shè)計(jì)方案的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)）的差距不同質(zhì)量級別（優(yōu)秀、合格、不合格）等分別對應(yīng)不同的分?jǐn)?shù)工程進(jìn)度整個項(xiàng)目的實(shí)際推進(jìn)速度與目標(biāo)進(jìn)度（以工程進(jìn)度計(jì)劃表為準(zhǔn)）的差距成本控制實(shí)際成本與目標(biāo)成本（以經(jīng)理層提交的經(jīng)營計(jì)劃為準(zhǔn)）的差距企業(yè)制度建設(shè)執(zhí)行在公司制度、企業(yè)文化、人力資源等方面的制度建設(shè)情況和制度執(zhí)行情況計(jì)劃完成情況計(jì)劃完成率正常生產(chǎn)期成本控制實(shí)際成本與目標(biāo)成本（以經(jīng)理層提交的經(jīng)營計(jì)劃為準(zhǔn)）的差距資產(chǎn)回報(bào)率實(shí)際資產(chǎn)回報(bào)率與目標(biāo)回報(bào)率（以經(jīng)理層提交的經(jīng)營計(jì)劃為準(zhǔn)）之間的差距利潤增長率實(shí)際利潤增長率與目標(biāo)利潤增長率（以經(jīng)理層提交的經(jīng)營計(jì)劃為準(zhǔn)）之間的差距銷售增長率實(shí)際銷售增長率與目標(biāo)銷售增長率（以經(jīng)理層提交的經(jīng)營計(jì)劃為準(zhǔn)）之間的差距貨款回收率實(shí)際貨款回收增長率與目標(biāo)貨款回收率（以經(jīng)理層提交的經(jīng)營計(jì)劃為準(zhǔn)）之間的差距企業(yè)制度建設(shè)執(zhí)行企業(yè)在公司制度、企業(yè)文化、人力資源等方面的制度建設(shè)情況和制度執(zhí)行情況計(jì)劃完成情況計(jì)劃完成率對高層管理人員個人考核的KPI指標(biāo)：項(xiàng)目建設(shè)期：由于項(xiàng)目建設(shè)期高層管理人員存在一人多職以及職責(zé)不清的現(xiàn)象，因此KPI指標(biāo)為：分管工作的完成情況。正常生產(chǎn)期：根據(jù)各高層管理人員的崗位職責(zé)說明書確定。KPI權(quán)重：根據(jù)KPI指標(biāo)對業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段的工作重點(diǎn)而進(jìn)行調(diào)整，例如，公司為了引導(dǎo)崗位高層管理人員投入更多的資源開展某項(xiàng)工作，可以加大該項(xiàng)工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在年度考核后由考核小組根據(jù)本年度考核狀況討論修訂；信息來源：打分所依據(jù)的信息從哪里得到，以各種有形資料為主，輔以人員記憶。2．2．3非KPI工作完成情況考核非KPI工作完成情況考核目的：為了突出績效管理的過程性，提高考核準(zhǔn)確性和及時性的同時，降低考核難度和考核成本，除了使用KPI指標(biāo)，公司還需要對高層管理人員考核期內(nèi)非KPI工作完成情況做出評估。2．3能力考核能力考核：能力考核是考核高層管理人員在崗位實(shí)際工作中具備的能力，根據(jù)被考核人表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，對被考核人所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出評定；能力指標(biāo)體系，詳情參看《能力指標(biāo)評估表》。2．4態(tài)度考核態(tài)度考核工作態(tài)度是對某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果；工作態(tài)度考核可選取對工作業(yè)績能夠產(chǎn)生較大影響的考核內(nèi)容，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入。態(tài)度指標(biāo)體系：詳情參看《態(tài)度指標(biāo)評估表》。2．5考核指標(biāo)權(quán)重分配績效考核中各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重的確定方法：權(quán)重分配根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所倡導(dǎo)的高層管理人員行為導(dǎo)向確定；不同階段對不同考核對象所采用的各項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重分布：

表4：各階段對經(jīng)理層整體考核指標(biāo)權(quán)重表指標(biāo)類別半年度考核年度考核項(xiàng)目建設(shè)期正常運(yùn)行期項(xiàng)目建設(shè)期正常運(yùn)行期指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重業(yè)績指標(biāo)工程進(jìn)度50%銷售增長率30%工程進(jìn)度50%銷售增長率30%工程質(zhì)量20%利潤增長率20%工程質(zhì)量20%利潤增長率20%成本控制20%資產(chǎn)回報(bào)率20%成本控制20%資產(chǎn)回報(bào)率20%企業(yè)制度建設(shè)執(zhí)行10%企業(yè)制度建設(shè)執(zhí)行10%企業(yè)制度建設(shè)執(zhí)行10%企業(yè)制度建設(shè)執(zhí)行10%成本控制10%成本控制10%貨款回收率10%貨款回收率10%表5：各階段對總經(jīng)理考核指標(biāo)權(quán)重表指標(biāo)類別半年度考核年度考核項(xiàng)目建設(shè)期正常運(yùn)行期項(xiàng)目建設(shè)期正常運(yùn)行期指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重業(yè)績指標(biāo)經(jīng)理層整體業(yè)績100%經(jīng)理層整體業(yè)績100%經(jīng)理層整體業(yè)績70%經(jīng)理層整體業(yè)績70%能力指標(biāo)20%20%態(tài)度指標(biāo)10%10%表6：各階段對經(jīng)理層其他成員考核指標(biāo)權(quán)重表指標(biāo)類別半年度考核年度考核項(xiàng)目建設(shè)期正常運(yùn)行期項(xiàng)目建設(shè)期正常運(yùn)行期指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重業(yè)績指標(biāo)經(jīng)理層整體業(yè)績50%經(jīng)理層整體業(yè)績50%經(jīng)理層整體業(yè)績35%%經(jīng)理層整體業(yè)績35%分管任務(wù)完成情況50%分管任務(wù)完成情況50%分管任務(wù)完成情況35%分管任務(wù)完成情況35%能力指標(biāo)20%20%態(tài)度指標(biāo)10%10%第三章績效考核實(shí)施3．1績效考核人培訓(xùn)考核人培訓(xùn)目的：通過培訓(xùn)，使考核人掌握績效考核相關(guān)技能，熟悉考核的各個環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確把握考核標(biāo)準(zhǔn)，分享考核經(jīng)驗(yàn)，掌握考核方法，克服考核過程中常見的問題?？冃Э己梭w系對考核人的要求：要求績效考核人對被考核人的業(yè)務(wù)有充分的了解；要求績效考核人熟練掌握考核的基本原理及操作實(shí)務(wù)；要求績效考核人必須在考核過程中與被考核人進(jìn)行有效的溝通和交流?？冃Э己巳伺嘤?xùn)內(nèi)容：薪酬與考核委員會根據(jù)公司董事和高層管理人員對績效考核制度的掌握情況，在每次考核前一周組織統(tǒng)一培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括：績效考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容；績效考核流程；績效考核方法以及考核實(shí)施過程應(yīng)注意的問題。3．2績效考核實(shí)施過程半年度考核流程薪酬與績效考核委員會負(fù)責(zé)搜集被考核人的相關(guān)信息，作為考核的依據(jù)；被考核人提交《半年度工作總結(jié)》和《下半年工作計(jì)劃》；考核小組召開公司半年度工作例會對被考核人進(jìn)行考核評分；考核小組審議被考核人的《下半年工作計(jì)劃》；薪酬與考核委員會匯總考核結(jié)果后，交董事會批準(zhǔn)，并將考核結(jié)果反饋給被考核人。年度考核流程薪酬與績效考核委員會負(fù)責(zé)搜集被考核人的相關(guān)信息，作為考核的依據(jù)；被考核人提交《本年度工作總結(jié)》和《下年工作計(jì)劃》；考核小組召開公司年度工作例會對被考核人進(jìn)行考核評分；考核小組審議被考核人的《下年工作計(jì)劃》；薪酬與考核委員會匯總半年度和年度考核結(jié)果后得出每位被考核人的最后考核得分，并據(jù)此提出薪酬、崗位調(diào)動、股權(quán)激勵等相關(guān)處理意見，交董事會批準(zhǔn)，并將考核結(jié)果反饋給被考核人。3．3績效考核偏差的避免如何避免考核偏差：提高考核標(biāo)準(zhǔn)清晰度，考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能準(zhǔn)確明了，以減少考核者個人感情等主觀因素的干擾；績效考核標(biāo)準(zhǔn)需得到被考核人的認(rèn)可并在公司一定范圍內(nèi)公開；考核人應(yīng)該經(jīng)過正規(guī)的績效考核方法培訓(xùn)，了解在考核過程中應(yīng)該注意的問題并掌握考核所需技巧；通過建立績效考核申訴機(jī)制，考核小組可以通過了解被考核人的反饋，對績效考核進(jìn)行全過程監(jiān)督；考核匯總表在相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字之前，如確認(rèn)有必要進(jìn)行內(nèi)部平衡時，可對考核結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，但原始的考核記錄、被考核人的計(jì)分，不得修正和更改。

第四章績效考核結(jié)果運(yùn)用4．1績效考核結(jié)果對經(jīng)理層整體業(yè)績?nèi)昕己朔謹(jǐn)?shù)的計(jì)算方法為：對高層管理人員個人業(yè)績?nèi)昕己朔謹(jǐn)?shù)的計(jì)算方法為：對高層管理人員個人全年總體考核應(yīng)綜合考慮業(yè)績考核、能力考核和態(tài)度考核結(jié)果，全年總體考核分?jǐn)?shù)的計(jì)算方法為：全年總體考核分?jǐn)?shù)＝全年業(yè)績分?jǐn)?shù)X業(yè)績權(quán)重＋能力分?jǐn)?shù)X能力權(quán)重＋態(tài)度分?jǐn)?shù)X態(tài)度權(quán)重根據(jù)綜合得分將最終考核結(jié)果分為五等：優(yōu)秀、優(yōu)良、稱職、基本稱職和不稱職，作為年薪標(biāo)準(zhǔn)確定、股權(quán)激勵標(biāo)準(zhǔn)確定以及崗位調(diào)整的依據(jù)。分?jǐn)?shù)等級為：等級優(yōu)秀優(yōu)良稱職基本稱職不稱職分?jǐn)?shù)范圍85分以上70—85分60—70分50—60分50分以下4．2年薪標(biāo)準(zhǔn)確定對經(jīng)理層整體考核的結(jié)果將決定公司年薪浮動部分的總額，具體辦法參見公司對經(jīng)理層年薪制的有關(guān)規(guī)定。對高層管理人員個人的考核將決定高層管理人員個人年薪浮動部分的金額，具體辦法參見公司對經(jīng)理層年薪制的有關(guān)規(guī)定。4．3股權(quán)激勵標(biāo)準(zhǔn)的確定對經(jīng)理層整體考核的結(jié)果將決定公司股權(quán)激勵的總額，具體辦法參見公司對經(jīng)理層進(jìn)行股權(quán)激勵的有關(guān)規(guī)定。對高層管理人員個人的考核將決定高層管理人員個人股權(quán)激勵的總額，具體辦法參見公司對經(jīng)理層進(jìn)行股權(quán)激勵的有關(guān)規(guī)定。4．4高層管理人員崗位調(diào)整高層管理人員升職與降職：最終考核結(jié)果是董事會決定高層管理人員是否晉升的主要依據(jù)，董事會根據(jù)公司職位的空缺情況以及公司發(fā)展?fàn)顩r對考核成績優(yōu)秀的高層管理人員將予以晉升，對考核結(jié)果為基本稱職的高層管理人員將視情況予以降職。高層管理人員崗位調(diào)動：績效考核結(jié)果能使考核人以及被考核人充分了解被考核人的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，如果被考核人認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該高層管理人員可在年度績效考核結(jié)束后1個月內(nèi)向直接上級提出工作調(diào)動要求，經(jīng)直接上級同意后，送董事會審批；或者由董事會提出調(diào)動意見，并爭得高層管理人員本人的同意后進(jìn)行調(diào)動。辭退：根據(jù)高層管理人員年度考核結(jié)果，對于考核結(jié)果為不稱職的高層管理人員，公司可以終止與高層管理人員簽訂下年度勞動合同；高層管理人員辭退程序參見公司已有工作程序。4．5高層管理人員培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)：薪酬與考核委員會將公司全體高層管理人員核心能力的考核結(jié)果整理成冊，在年度績效考核結(jié)束后20天內(nèi)，根據(jù)全體高層管理人員核心能力狀況制定全體高層管理人員年度培訓(xùn)計(jì)劃，上報(bào)董事會審批；董事會批準(zhǔn)全體高層管理人員年度培訓(xùn)計(jì)劃后，薪酬與考核委員會應(yīng)在1個月內(nèi)制定各崗位高層管理人員年度能力培訓(xùn)方案；薪酬與考核委員會應(yīng)每季度定期對高層管理人員年度能力培訓(xùn)方案實(shí)施具體情況進(jìn)行總結(jié)并不斷調(diào)整，達(dá)到開發(fā)、挖掘高層管理人員能力的目的。第五章績效考核制度修訂5．1績效考核修訂內(nèi)容績效考核內(nèi)容調(diào)整：在考核過程中，薪酬與考核委員會通過把握考核人與被考核人對考核體系的意見，在限定時間內(nèi)，對現(xiàn)有考核體系進(jìn)行修改，以更好適應(yīng)今后績效考核工作。修改的內(nèi)容包括：本年度該高層管理人員績效考核中KPI指標(biāo)內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核流程；工作業(yè)績考核中KPI考核與非KPI工作完成情況考核之間權(quán)重分配；本年度該高層管理人員工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的權(quán)重分配。5．2績效考核修訂程序績效考核修訂形式?？冃Э己诵抻喰问綖槎ㄆ谛抻?，日期為每年年度考核結(jié)束后2周內(nèi)，若出現(xiàn)以下任一情況可以進(jìn)行不定期修訂，修訂日期由薪酬與考核委員決定：目前績效考核體系不能適應(yīng)公司的發(fā)展，嚴(yán)重阻礙公司經(jīng)營；公司發(fā)生重大變更，必須改變績效考核體系；考核小組中有1/3以上人員提議。修訂議案的提出：任何對公司考核制度有疑問的高層管理人員都有權(quán)向薪酬與考核委員提出考核制度修訂提案，提案發(fā)起人可以在修訂期內(nèi)提交修訂建議的書面報(bào)告（格式見HYPERLINK附表1），由薪酬與考核委員組織相關(guān)人員討論該修訂議案。制度修訂過程在考核制度修訂會議上，修訂提案通過與否采取投票方式?jīng)Q定，得到超過三分之二成員贊成票的提案視為通過，會后薪酬與考核委員會負(fù)責(zé)整理通過的修訂提案，并根據(jù)修訂提案修訂績效考核制度，由董事長簽發(fā)后生效；不論提案通過與否，薪酬與考核委員會都要將最后結(jié)果反饋給提案發(fā)起人。

第六章績效考核文件使用與保存6．1績效考核文件保存格式考核文件保存格式：考核文件的保存參見公司的文件管理制度。6．2績效考核文件查閱權(quán)限績效考核文件查閱權(quán)限為了達(dá)到妥善保管績效考核文件的目的，績效考核文件設(shè)定查閱權(quán)限，以便于保密與管理。查閱權(quán)限分為查閱和復(fù)印二種，查閱或復(fù)印考核文件必須簽字；董事長、薪酬與考核委員會主任委員、總經(jīng)理有權(quán)查閱全體高層管理人員的績效考核文件；董事長有權(quán)打印、復(fù)印全體高層管理人員績效考核文件；總經(jīng)理、薪酬與考核委員會主任委員在董事長授權(quán)的條件下有權(quán)打印、復(fù)印全體高層管理人員績效考核文件，其他人員無權(quán)復(fù)印高層管理人員績效考核文件；任何人無權(quán)拷貝電子版高層管理人員績效考核文件。

第七章績效考核申訴7．1申訴條件申訴條件：在半年度或年度績效考核過程中，高層管理人員如認(rèn)為受到不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，有權(quán)在考核期間或得知考核結(jié)果7天內(nèi)直接向薪酬與考核委員會申訴，逾期視為默認(rèn)考核結(jié)果，不予受理。7．2申訴形式申訴形式：高層管理人員向薪酬與考核委員會申訴時需要以書面形式（HYPERLINK見附表2）提交申訴報(bào)告，薪酬與考核委員會負(fù)責(zé)將高層管理人員申訴統(tǒng)一記錄備案，并負(fù)責(zé)組織相關(guān)人員開會討論。7．3申訴處理申訴處理：薪酬與考核委員會在接到申訴后10日內(nèi)必須對申訴人確認(rèn)并對其申訴報(bào)告進(jìn)行審核和討論。若逾期未受理，申訴人可直接向董事長再次提起申訴，由董事長責(zé)成薪酬與考核委員會處理，并對薪酬與考核委員會的逾期行為進(jìn)行處罰；薪酬與考核委員會根據(jù)提交的資料，決定是否需要召開由申訴人、績效考核人、薪酬與考核委員會主任委員組成的申訴評審會；如不需召開申訴評審會，則由薪酬與考核委員會將結(jié)果反饋給申訴人；如果高層管理人員申訴內(nèi)容屬實(shí)，申訴評審會需要按半年度或年度績效考核流程對申訴人重新進(jìn)行績效考核，此次考核結(jié)果即該高層管理人員半年度或年度考核成績，考核結(jié)果存檔并發(fā)送董事長；申訴評審會還需要確定績效考核人對高層管理人員考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)考核人在考核過程確有不公平行為，將對考核人采取相應(yīng)的處罰措施；如果申訴人對評審會考核結(jié)果仍不滿意，必須在得知評審結(jié)果后10日內(nèi)向薪酬與考核委員會提交要求二次評審的書面報(bào)告，否則視為默認(rèn)。董事長作為考核小組組長將根據(jù)具體情況，決定是否進(jìn)行二次評審，程序同一次評審，董事長或其全權(quán)代表出席；對于二次評審結(jié)果以董事長或其全權(quán)代表的最終評審意見為準(zhǔn)。第八章附則本考核體系解釋權(quán)在公司薪酬與考核委員會。本考核體系自頒布之日起正式執(zhí)行，不溯及頒布前考核，原有其他考核方法自本考核體系實(shí)施之日起停止執(zhí)行。第34頁新華信管理咨詢附表1：績效考核指標(biāo)修訂提案姓名崗位有意見的條款：對條款有意見的原因：修訂建議：薪酬與考核委員會意見： 負(fù)責(zé)人簽字：考核小組意見：負(fù)責(zé)人簽字：請薪酬與考核委員會反饋本案提出人返回返回附表2：績效考核申訴表姓名職位考核期間申訴時間有爭議的考核部分：認(rèn)為有爭議的原因：修正建議：薪酬與考核委員會意見：負(fù)責(zé)人簽字：請薪酬與考核委員會反饋本案提出人申訴評審會意見：負(fù)責(zé)人簽字：請薪酬與考核委員會反饋本案提出人某化學(xué)工業(yè)有限公司管理架構(gòu)規(guī)劃和組織管理體系咨詢項(xiàng)目績效考核打分表（高層管理人員）目錄TOC\o"1-3"\h\z表1：高層管理人員能力指標(biāo)評價表 2表2：總經(jīng)理能力考核分?jǐn)?shù)匯總表 3表3：副總經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān)/總工程師/總經(jīng)理助理能力指標(biāo)匯總表 4表4：高層管理人員態(tài)度指標(biāo)評價表 5表5：總經(jīng)理態(tài)度指標(biāo)匯總表 6表6：副總經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān)/總工程師/總經(jīng)理助理態(tài)度指標(biāo)匯總表 7表7：經(jīng)理層制度建設(shè)和執(zhí)行情況評價表 8表8：經(jīng)理層考核匯總表（建設(shè)期） 9表9：總經(jīng)理半年度/年度業(yè)績考核匯總表（建設(shè)期） 9表10：經(jīng)理層考核匯總表（正常運(yùn)行期） 10表11：總經(jīng)理半年度/年度業(yè)績考核匯總表（正常運(yùn)行期） 10表12：副總經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān)/總工程師/總經(jīng)理助理半年度/年度業(yè)績考核匯總表 11表13：總經(jīng)理全年績效考核匯總表 12表14：副總經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān)/總工程師/總經(jīng)理助理全年績效考核匯總表 13表15：經(jīng)理層/全體高層管理人員全年績效考核匯總表 14

表1：高層管理人員能力指標(biāo)評價表被考核人姓名：被考核人職務(wù)：填表時間：年月日考核人職務(wù)： □董事長 □董事 □高層管理人員 □部長考核指標(biāo)考核內(nèi)容及計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)技巧（20分）02468101214161820評分不善分配工作與權(quán)力，缺乏指導(dǎo)員工的方法，內(nèi)部時有不服怨言欠缺分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)部屬之方法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難能夠順利分配工作與權(quán)力，有效傳授工作技巧，注重過程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù)善于分配工作與權(quán)力，并能積極傳授工作技巧，讓下屬對自己的工作擔(dān)負(fù)責(zé)任，引導(dǎo)部屬完成任務(wù)溝通（20分）02468101214161820評分語言表達(dá)含糊其詞，意圖不明；文字表達(dá)不通，意圖不清，需作大修改語言表達(dá)欠清晰，但尚能表達(dá)意圖，文字表達(dá)不夠通順，但尚能表達(dá)清楚主要意圖語言表達(dá)抓住要點(diǎn)，表達(dá)意圖；文字表勿需修改，即可比較準(zhǔn)確的表達(dá)意見語言表達(dá)簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解；文字表達(dá)清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔計(jì)劃和組織（20分）02468101214161820評分做事無計(jì)劃，缺乏組織能力制定計(jì)劃和組織實(shí)施有難度，需要別人幫助方能進(jìn)行能根據(jù)公司的要求，制定計(jì)劃，在權(quán)限范圍內(nèi)配置資源，明確良和方針，以及確保供應(yīng)的保障具有極強(qiáng)的制定計(jì)劃的能力，能自如的指揮調(diào)度下屬，提高工作效率，實(shí)施成效極佳戰(zhàn)略思考（10分）012345678910評分對公司的將來不太關(guān)心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機(jī)會和挑戰(zhàn)主要忙于事務(wù)性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會，兼顧短期和長遠(yuǎn)目標(biāo)決策（20分）02468101214161820評分遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見能夠確定決策時機(jī)，但很少提出可行方案，常求助于幕僚善于確定決策時機(jī)，提出可行方案，但在權(quán)衡、選擇時偶有適當(dāng)，大多數(shù)日常事務(wù)處理果斷得當(dāng)善于確定決策時機(jī)，提出可行方案，合理權(quán)衡，優(yōu)化選擇，對困難的事處理果斷得當(dāng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)（10分）012345678910評分不能與屬下很好合作，缺乏合作意識，對工作較大負(fù)面影響；團(tuán)隊(duì)合作精神和團(tuán)隊(duì)氣氛有一定改進(jìn)，但離團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)尚有差距，對工作一定影響團(tuán)隊(duì)意識和團(tuán)隊(duì)氣氛教好，士氣旺盛，工作中相互支持，保障了團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成團(tuán)隊(duì)意識高漲，團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，有力地促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成總分合計(jì)

表2：總經(jīng)理能力考核分?jǐn)?shù)匯總表被考核人姓名：被考核人職務(wù)： 填表時間：年月日評分人得分平均分權(quán)重加權(quán)得分總分董事長0.2董事分?jǐn)?shù)10.5董事分?jǐn)?shù)2董事分?jǐn)?shù)3董事分?jǐn)?shù)4董事分?jǐn)?shù)5董事分?jǐn)?shù)6董事分?jǐn)?shù)7董事分?jǐn)?shù)8經(jīng)理層成員10.2經(jīng)理層成員2經(jīng)理層成員3經(jīng)理層成員4部門部長10.1部門部長2部門部長3部門部長4……部門部長n

表3：副總經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān)/總工程師/總經(jīng)理助理能力指標(biāo)匯總表被考核人姓名：被考核人職務(wù)： 填表時間：年月日評分人得分平均分權(quán)重加權(quán)得分總分總經(jīng)理0.3董事長0.2董事分?jǐn)?shù)10.3董事分?jǐn)?shù)2董事分?jǐn)?shù)3董事分?jǐn)?shù)4董事分?jǐn)?shù)5董事分?jǐn)?shù)6董事分?jǐn)?shù)7董事分?jǐn)?shù)8部門部長10.2部門部長2部門部長3部門部長4……部門部長n

表4：高層管理人員態(tài)度指標(biāo)評價表被考核人姓名：被考核人職務(wù)：填表時間：年月日考核人職務(wù)： □董事長 □董事 □高層管理人員 □部長考核指標(biāo)考核內(nèi)容及計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)是否認(rèn)真完成任務(wù)（20分）02468101214161820評分對工作不能保持端正態(tài)度，對安排工作經(jīng)常不能積極準(zhǔn)時完成工作態(tài)度有時不端正，對安排工作不能積極準(zhǔn)時完成工作態(tài)度認(rèn)真負(fù)責(zé)，按時完成本崗位各項(xiàng)工作工作態(tài)度認(rèn)真，積極準(zhǔn)時完成本崗位各項(xiàng)工作，效率高是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任（20分）02468101214161820評分對本崗位所承擔(dān)責(zé)任有理解不清晰，不能夠根據(jù)工作需要承擔(dān)本崗位職責(zé)以外的責(zé)任對崗位所承擔(dān)責(zé)任有一定理解，能夠根據(jù)工作需要承擔(dān)很少本崗位職責(zé)以外的責(zé)任對本崗位所承擔(dān)責(zé)任有較深理解，能夠根據(jù)工作需要承擔(dān)一些本崗位職責(zé)以外的責(zé)任能夠充分理解本崗位所承擔(dān)責(zé)任，能夠根據(jù)工作需要主動承擔(dān)更多的責(zé)任是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神（20分）02468101214161820評分團(tuán)隊(duì)協(xié)作性很差，同工作中相關(guān)崗位合作關(guān)系較緊張，大部分相關(guān)崗位不能認(rèn)可他的工作團(tuán)隊(duì)協(xié)作性較差，同工作中相關(guān)崗位很難保持愉快的合作關(guān)系，不能得到大部分相關(guān)崗位的認(rèn)同團(tuán)隊(duì)有一定協(xié)作性，同工作中相關(guān)崗位能夠保持愉快的合作關(guān)系，能得到大部分相關(guān)崗位的認(rèn)同團(tuán)隊(duì)協(xié)作性很強(qiáng)，同工作中相關(guān)崗位能高效率溝通合作，能得到相關(guān)崗位的一致認(rèn)同工作的計(jì)劃性、周密性（20分）02468101214161820評分工作計(jì)劃性較差，考慮問題不細(xì)致全面，制定計(jì)劃很少提前作準(zhǔn)備工作計(jì)劃性不強(qiáng)，考慮問題不夠全面，計(jì)劃準(zhǔn)備不夠充分有較強(qiáng)的計(jì)劃性，考慮問題全面，計(jì)劃準(zhǔn)備比較充分有很強(qiáng)的計(jì)劃性，考慮問題細(xì)致周到，計(jì)劃準(zhǔn)備充分全面是否要求自己以身作則（20分）02468101214161820評分工作中的大部分行為不能達(dá)到公司的基本要求，而且很少考慮通過自己的行為影響同事工作中的大部分行為達(dá)到公司的基本要求，但很少考慮通過自己的行為影響同事注重自己的一言一行，工作中的行為達(dá)到公司的基本要求，并希望通過自己的行為影響同事注重自己的一言一行，工作中的行為超出公司的基本要求，并能夠通過自己的行為影響同事總分合計(jì)

表5：總經(jīng)理態(tài)度指標(biāo)匯總表被考核人姓名：被考核人職務(wù)：填表時間：年月日分?jǐn)?shù)態(tài)度指標(biāo)得分平均分權(quán)重加權(quán)得分總分董事長0.2董事分?jǐn)?shù)10.5董事分?jǐn)?shù)2董事分?jǐn)?shù)3董事分?jǐn)?shù)4董事分?jǐn)?shù)5董事分?jǐn)?shù)6董事分?jǐn)?shù)7董事分?jǐn)?shù)8經(jīng)理層成員10.2經(jīng)理層成員2經(jīng)理層成員3經(jīng)理層成員4部門部長10.1部門部長2部門部長3部門部長4……部門部長n

表6：副總經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān)/總工程師/總經(jīng)理助理態(tài)度指標(biāo)匯總表被考核人姓名：被考核人職務(wù)：填表時間：年月日評分人得分平均分權(quán)重加權(quán)得分總分總經(jīng)理0.3董事長0.2董事分?jǐn)?shù)10.3董事分