中國(guó)鐵路物資總公司財(cái)務(wù)規(guī)劃與資本運(yùn)作方案

中國(guó)鐵路物資總公司戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目中國(guó)鐵路物資總公司戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目此報(bào)告僅為新華信提供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)新華信公司的書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。PAGEPAGE85中國(guó)鐵路物資總公司中國(guó)鐵路物資總公司財(cái)務(wù)規(guī)劃與資本運(yùn)作方案（討論稿）

目錄第一部分中國(guó)鐵路物資總公司財(cái)務(wù)規(guī)劃 5一、中鐵物資總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況 5（一）中鐵物資總體財(cái)務(wù)狀況 5（二）財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀 6二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 7（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 8（二）財(cái)務(wù)目標(biāo) 12三、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略 21（一）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定 21（二）機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能劃分 24（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則 30（四）在調(diào)整期間的過(guò)渡方案 31四、財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式 32（一）對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí) 32（二）考慮的關(guān)鍵因素 32（三）未來(lái)階段性方案 33（四）主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分 34五、財(cái)務(wù)管理體系 36（一）總體框架 36（二）全面預(yù)算管理 36（三）融資規(guī)劃及資金管理 47（四）資產(chǎn)管理 50六、財(cái)務(wù)人員管理 54（一）兩個(gè)階段性目標(biāo) 54（二）財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)選拔的兩個(gè)緯度 55（三）對(duì)下屬分/子公司的財(cái)務(wù)人員管理 56第二部分中鐵物資總公司資本運(yùn)作規(guī)劃 58一、資本運(yùn)作概述 58二、資本運(yùn)作的比較優(yōu)勢(shì) 58三、各業(yè)務(wù)板塊資本運(yùn)作規(guī)劃 60（一）商貿(mào)板塊 61（二）物流板塊 73（三）國(guó)際業(yè)務(wù)板塊 74（四）投資板塊 75(五)房地產(chǎn)板塊 78四、如何提高資本運(yùn)作能力 80（一）樹(shù)立資本運(yùn)作的觀念和激勵(lì)機(jī)制 80（二）建立負(fù)責(zé)資本運(yùn)作的組織機(jī)構(gòu)，配備相關(guān)的專業(yè)人才 81（三）打造資本運(yùn)作平臺(tái)，豐富資本運(yùn)作工具和手段 82（四）建立風(fēng)險(xiǎn)控制和防范體系 83（五）整合運(yùn)用社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的力量 83

第一部分中國(guó)鐵路物資總公司財(cái)務(wù)規(guī)劃一、中鐵物資總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況（一）中鐵物資總體財(cái)務(wù)狀況中國(guó)鐵路物資總公司（以下簡(jiǎn)稱“中鐵物資”）在2004年正式劃入國(guó)資委管理，成為國(guó)資委下屬的大型商貿(mào)企業(yè)之一，2003年以營(yíng)業(yè)收入263億元名列中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)第63位。在新華信項(xiàng)目組的大量訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn)，中鐵物資的總體財(cái)務(wù)狀況仍存在以下問(wèn)題：公司整體凈資產(chǎn)收益率低，盈利能力不高，不能持續(xù)穩(wěn)定地為公司外部擴(kuò)張貢獻(xiàn)所需的現(xiàn)金流；公司凈資產(chǎn)規(guī)模小，融資渠道單一，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，以高負(fù)債方式進(jìn)行的快速擴(kuò)張，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；公司整體資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高，但占資產(chǎn)比重大的商貿(mào)板塊、工業(yè)板塊的盈利能力不高，甚至虧損；現(xiàn)有各業(yè)務(wù)板塊之間盈利能力差異大，發(fā)展速度不均衡，對(duì)公司實(shí)現(xiàn)三年既定目標(biāo)形成制約；公司整體營(yíng)運(yùn)能力有所下降，存貨周轉(zhuǎn)速度及預(yù)付帳款周轉(zhuǎn)速度有所放慢。（二）財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀總公司的高層領(lǐng)導(dǎo)從2001年以來(lái)充分認(rèn)識(shí)到資金管理對(duì)中鐵物資這樣一個(gè)大型商貿(mào)企業(yè)的重要性，成立清欠辦公室，大力清理應(yīng)收帳款，加強(qiáng)資金管理的職能，在現(xiàn)階段取得了顯著的成效，累計(jì)收回欠款6.68億元，資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高。然而，中鐵物資長(zhǎng)期在行政計(jì)劃管理體制下，缺乏作為獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)有的戰(zhàn)略管理能力，因此缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能力和管理能力，財(cái)務(wù)目標(biāo)、規(guī)劃，財(cái)務(wù)管理模式及體系亟待明晰、健全和完善。目前總公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)僅停留在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)記錄、核算和監(jiān)督的職能，沒(méi)有更好的發(fā)揮監(jiān)控經(jīng)營(yíng)、防范風(fēng)險(xiǎn)、支持決策的職能。上述分析，是新華信為中鐵物資制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃的基點(diǎn)，據(jù)此，再根據(jù)外部環(huán)境的分析和預(yù)測(cè)，將為中鐵物資制定出一套適合未來(lái)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃。二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由資產(chǎn)、資金、財(cái)務(wù)信息以及財(cái)務(wù)人員等構(gòu)成的財(cái)務(wù)資源是中鐵物資未來(lái)發(fā)展的重要資源之一。因此，中鐵物資的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是為了適應(yīng)公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，在內(nèi)外部有效地配置、使用及管理財(cái)務(wù)資源，追求符合集團(tuán)公司價(jià)值最大化的一系列目標(biāo)、規(guī)劃和措施。對(duì)中鐵物資的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的因素主要包括內(nèi)外部環(huán)境因素：根據(jù)外界的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，以總體戰(zhàn)略為基點(diǎn)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，如：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境；根據(jù)公司內(nèi)部發(fā)展需要及具備的各項(xiàng)資源和財(cái)務(wù)管理能力進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃選擇，如：企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，各板塊的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。新華信在平衡這兩方面的因素的基礎(chǔ)上，制定適應(yīng)中鐵物資發(fā)展要求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略1、第一階段混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中鐵物資在2004－2006年應(yīng)該采用混合型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即擴(kuò)張型和混合型并行。本階段中鐵物資的特點(diǎn)適合采用混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中鐵物資2004年與鐵道部脫鉤使得原有的鐵路市場(chǎng)業(yè)務(wù)存在潛在風(fēng)險(xiǎn)，僅僅是大宗鐵路物資供應(yīng)商的地位受到威脅，迫切需要中鐵物資積極尋求在社會(huì)市場(chǎng)上開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，要求采取積極擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；長(zhǎng)期在鐵道部的行政計(jì)劃體制下，各業(yè)務(wù)板塊之間發(fā)展不均衡，需要一段時(shí)間進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力。因此在一定程度上又需要根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組的要求采用調(diào)整型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式擴(kuò)張目標(biāo)中鐵物資力爭(zhēng)在收入規(guī)模上3年內(nèi)進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的前50位。擴(kuò)張方式不能單純依靠集團(tuán)內(nèi)部積累式發(fā)展，還要積極采取資本運(yùn)作的方式擴(kuò)大公司總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)規(guī)模。擴(kuò)張速度為實(shí)現(xiàn)進(jìn)軍中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)前50名的目標(biāo)，中鐵物資應(yīng)采用以3年內(nèi)年均17％的速度擴(kuò)大收入規(guī)模，高于中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第50位13.3％的年均增長(zhǎng)速度。關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)收入規(guī)模及年均增長(zhǎng)率、資產(chǎn)規(guī)模及年均增長(zhǎng)率。調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式調(diào)整目標(biāo)通過(guò)調(diào)整集團(tuán)公司戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)重組，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；分散母公司投資的風(fēng)險(xiǎn)，追求母公司資產(chǎn)的最佳組合。調(diào)整方式各業(yè)務(wù)板塊的調(diào)整方式、力度是不同的，有側(cè)重點(diǎn)的。目前物流、房地產(chǎn)作為新組建的業(yè)務(wù)調(diào)整不大。工業(yè)、商貿(mào)、進(jìn)出口板塊需要分階段調(diào)整：隨著工業(yè)作為主輔分離的試點(diǎn)，將逐步采取戰(zhàn)略性退出的策略，進(jìn)行資產(chǎn)清理、資產(chǎn)剝離，甚至出售；商貿(mào)、進(jìn)出口板塊也將在業(yè)務(wù)重組同時(shí)，采取全面預(yù)算管理控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、降低費(fèi)用、加強(qiáng)內(nèi)部控制等。關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤(rùn)總額及年均增長(zhǎng)率，銷售利潤(rùn)率及投資收益率、資產(chǎn)負(fù)債率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。2、第二階段積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在第二階段，中鐵物資應(yīng)該采取積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并逐步向穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。本階段中鐵物資的特點(diǎn)適合積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在2006年之后，各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)重組基本完成，內(nèi)部管理體系建立完善，資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力有所提高，為繼續(xù)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略奠定了良好的基礎(chǔ)。中鐵物資外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境加劇，如：2006年成品油市場(chǎng)開(kāi)放等。以及國(guó)資委對(duì)中央大型企業(yè)的要求使得中鐵物資仍要向著成為國(guó)內(nèi)大型生產(chǎn)資料流通行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，并逐步進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的目標(biāo)努力。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式擴(kuò)張目標(biāo)中鐵物資力爭(zhēng)3年內(nèi)在收入規(guī)模上進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的前40位。擴(kuò)張方式仍然采取內(nèi)部積累和外部并購(gòu)兩種方式，在條件成熟的情況下，并購(gòu)將成為主要的擴(kuò)張模式。擴(kuò)張速度為了達(dá)到進(jìn)軍前40位的目標(biāo)，中鐵物資在收入、資產(chǎn)規(guī)模上的增長(zhǎng)速度應(yīng)該分別快于第一個(gè)階段的17％和5％，同時(shí)也快于2003年第40位12％的收入增長(zhǎng)速度。關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)收入規(guī)模及年均增長(zhǎng)率、資產(chǎn)規(guī)模及年均增長(zhǎng)率；利潤(rùn)總額及年均增長(zhǎng)率，銷售利潤(rùn)率及投資收益率、資產(chǎn)負(fù)債率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。（二）財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)是中鐵物資財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體化、數(shù)字化的表現(xiàn)形式。1、第一階段財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)規(guī)模2006年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入突破420億元，年均增長(zhǎng)率不低于17％，進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)前50位；總資產(chǎn)規(guī)模突破150億元，年均增長(zhǎng)率為5％；盈利能力在保證以上收入實(shí)現(xiàn)的前提下，2006年利潤(rùn)總額突破2.7億元，銷售利潤(rùn)率達(dá)到0.64％；3年平均增長(zhǎng)率為57％，3年平均銷售利潤(rùn)率達(dá)到0.48％；凈資產(chǎn)規(guī)模及投資收益能力在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)2006年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到45億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到6％；3年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到4.6％；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)公司整體資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低，2006年降低到70％；整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，2006年降低到35.7％；主營(yíng)收入結(jié)構(gòu)2006年鐵路專供市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重下降為47％，社會(huì)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重上升為53％；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在97％，是公司的核心業(yè)務(wù)。

表1：2004年－2006年中鐵物資整體財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位：億元2003年第一階段2004年2005年2006年3年平均經(jīng)營(yíng)規(guī)模主營(yíng)業(yè)務(wù)收入263300350420357增長(zhǎng)率14%17%20%17%資產(chǎn)總額130135140150142增長(zhǎng)率4%4%7%5%盈利能力利潤(rùn)總額0.71.01.62.71．8增長(zhǎng)率43%60%69%57%銷售利潤(rùn)率0.27%0.33%0.46%0.64%0.48%投資收益凈資產(chǎn)總額2530364537增長(zhǎng)率20%20%25%22%凈資產(chǎn)收益率2.8%3.3%4.4%6.0%4.6%輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率80.8%77.8%74.3%70.0%74.0%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率45.0%40.0%35.7%42.2%收入結(jié)構(gòu)鐵路專供市場(chǎng)收入64.8%57.7%51.4%47.3%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入98.2%98%97.7%96.5%

表2：2004年－2006年中鐵物資各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元2004年2005年2006年商貿(mào)板塊收入284.0326.0384.4商貿(mào)板塊利潤(rùn)總額0.91.21.5銷售利潤(rùn)率0.3%0.4%0.4%物流板塊收入10.016.025.0物流板塊利潤(rùn)0.40.71.0物流板塊利潤(rùn)率4.2%4.6%4.0%進(jìn)出口收入6.08.010.8進(jìn)出口利潤(rùn)0.10.10.1進(jìn)出口利潤(rùn)率0.9%0.8%0.8%房地產(chǎn)收入--2.3房地產(chǎn)利潤(rùn)-0.2-0.20.3房地產(chǎn)利潤(rùn)率13.9%

表3：2004年－2006年中鐵物資商貿(mào)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2004年2005年2006年銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率商貿(mào)板塊收入284.05.92.1%326.07.32.2%384.48.92.3%鐵路專供業(yè)務(wù)173.02.21.3%180.02.41.3%198.53.01.5%其中：鋼軌25.10.73.0%25.00.73.0%28.30.83.0%油品137.01.00.7%141.01.00.7%147.01.10.7%機(jī)電5.00.36.0%6.60.46.0%11.80.76.0%配件5.90.22.8%7.40.23.0%11.40.32.8%社會(huì)市場(chǎng)111.03.73.3%142.04.83.4%166.95.53.3%其中：社會(huì)油品12.00.21.7%15.00.31.8%22.00.41.7%鋼材貿(mào)易96.03.53.6%120.04.63.8%132.45.23.9%其他--0.0%40.12.4%150.42.4%煤炭3.00.12.0%5.00.12.0%8.00.22.0%汽車--0.0%2.00.16.0%4.50.36.0%金額單位：億元

2、第二階段財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)規(guī)模2009年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入突破750億元，年均增長(zhǎng)率為21％，進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)前40位；總資產(chǎn)突破200億元，年均增長(zhǎng)率為10％；盈利能力在盈利能力上，在實(shí)現(xiàn)上述收入目標(biāo)的前提下，2009年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額突破9億元，銷售利潤(rùn)率達(dá)到1.2％；3年平均增長(zhǎng)率為49％，3年平均銷售利潤(rùn)率為0.98％凈資產(chǎn)及投資收益能力在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)2009年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到75億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到12％；3年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到10％；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)公司整體資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低，2009年降低到62.5％；整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，2009年降低到26.7％；主營(yíng)收入結(jié)構(gòu)在收入結(jié)構(gòu)上，2009年鐵路專供市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重下降為31％，社會(huì)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重上升為69％；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在92％，是公司的核心業(yè)務(wù)。表4：2007年－2009年中鐵物資整體財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位：億元2006年第二階段2007年2008年2009年3年平均經(jīng)營(yíng)規(guī)模主營(yíng)業(yè)務(wù)收入420510620750627增長(zhǎng)率21%22%21%21%資產(chǎn)總額150160175200178增長(zhǎng)率7%9%14%10%盈利能力利潤(rùn)總額2.74.1696.3增長(zhǎng)率52%50%50%49%銷售利潤(rùn)率0.64%0.8%0.97%1.2%0.98%投資收益凈資產(chǎn)總額4550607562增長(zhǎng)率11%20%25%19%凈資產(chǎn)收益率6.0%8.2%10.0%12.0%10.0%輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率70.0%68.8%65.7%62.5%65.7%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率35.7%31.4%28.2%26.7%28.8%收入結(jié)構(gòu)鐵路專供市場(chǎng)收入40.9%35.5%31%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入95.9%95.4%92.4%

表5：2004年－2006年中鐵物資各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元2007年2008年2009年商貿(mào)板塊收入454.1541.5623.2商貿(mào)板塊利潤(rùn)總額2.43.24.5銷售利潤(rùn)率0.5%0.6%0.7%物流板塊收入35.050.070.0物流板塊利潤(rùn)1.62.53.6物流板塊利潤(rùn)率4.4%5%5.2%進(jìn)出口收入16.224.336.5進(jìn)出口利潤(rùn)0.10.20.4進(jìn)出口利潤(rùn)率0.8%0.8%1.1%房地產(chǎn)收入2.32.62.6房地產(chǎn)利潤(rùn)0.30.40.6房地產(chǎn)利潤(rùn)率13.9%16.5%23.1%

表6：2007年－2009年中鐵物資商貿(mào)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2007年2008年2009年銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率商貿(mào)板塊收入454.111.12.5%541.513.32.5%623.215.82.5%鐵路專供業(yè)務(wù)208.83.21.6%219.93.61.6%232.54.01.7%鋼軌28.90.93.0%29.40.93.0%30.00.93.0%油品152.01.10.7%157.01.20.7%162.01.20.7%機(jī)電14.80.96.0%18.41.16.0%23.11.46.0%配件13.10.42.8%15.10.42.8%17.40.53.0%社會(huì)市場(chǎng)210.37.03.3%271.68.53.1%340.710.63.1%其中：社會(huì)油品29.00.51.7%39.00.71.7%52.00.91.7%鋼材貿(mào)易158.86.64.1%190.67.94.1%228.79.74.2%其他350.92.4%501.22.4%501.22.4%煤炭15.00.32.0%30.00.62.0%45.00.92.0%汽車7.50.56.0%12.00.76.0%15.00.96.0%金額單位：億元

三、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略對(duì)中鐵物資來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)的前提下，確定集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行角色定位、功能界定、機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分，以及確定財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、模式及體系。（一）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定中鐵物資財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在長(zhǎng)期的行政計(jì)劃體制下，功能定位更多的是基于行政管理基礎(chǔ)上的，而不是產(chǎn)權(quán)制度下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及管理體系，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的“二次創(chuàng)業(yè)，快速發(fā)展”的要求，需要進(jìn)行調(diào)整。1、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)角色定位的調(diào)整原來(lái)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位是財(cái)務(wù)數(shù)字驅(qū)動(dòng)的守護(hù)者，較少參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過(guò)程中，核心功能是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的記錄、核算與內(nèi)部監(jiān)控；隨著中鐵物資改制工作的推進(jìn)及業(yè)務(wù)規(guī)模的迅猛擴(kuò)張，迫切需要財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的進(jìn)取者，核心功能擴(kuò)展為經(jīng)營(yíng)服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防范以及決策支持等，向全面參與價(jià)值實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標(biāo)邁進(jìn)。圖1：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)目標(biāo)、角色、功能轉(zhuǎn)變2、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)功能界定的調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務(wù)板塊不同的財(cái)務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃；通過(guò)財(cái)務(wù)政策與制度指導(dǎo)、約束各業(yè)務(wù)板塊的成員單位實(shí)現(xiàn)集團(tuán)共同的財(cái)務(wù)目標(biāo)；戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)決策支持通過(guò)對(duì)各經(jīng)營(yíng)實(shí)體經(jīng)營(yíng)情況的分析，為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)決策提供信息支持；監(jiān)督、控制及協(xié)調(diào)通過(guò)投融資方式管理集團(tuán)內(nèi)部有限的財(cái)務(wù)資源，監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施執(zhí)行、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；為經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)負(fù)責(zé)不同會(huì)計(jì)主體的基本核算，準(zhǔn)確、全面地記錄。3、中體物資在調(diào)整轉(zhuǎn)型過(guò)程中的階段性目標(biāo)在第一階段（2004－2006年）在集團(tuán)公司內(nèi)部明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算功能，構(gòu)建信息化處理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金管理及資產(chǎn)管理；為從傳統(tǒng)的守護(hù)者向進(jìn)取者轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。在第二階段（2007－2009年）在全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，使各項(xiàng)功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運(yùn)營(yíng)，防范風(fēng)險(xiǎn)；參與經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造價(jià)值。（二）機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能劃分機(jī)構(gòu)設(shè)置圖2：中鐵物資財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置圖中鐵物資從集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，中鐵物資的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)層次：總會(huì)計(jì)師和母公司的財(cái)務(wù)部、資金管理中心是為集團(tuán)公司及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的；而業(yè)務(wù)板塊公司、下屬經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)部門(mén)主要是對(duì)各層經(jīng)營(yíng)者提供服務(wù)和監(jiān)控的。由于服務(wù)、監(jiān)控的對(duì)象不同，就決定了各自的目標(biāo)、職能、權(quán)限的差異。母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是：形成對(duì)子公司的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束，確保母公司對(duì)子公司所投資本的保全和增值。為母公司作為出資者實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，對(duì)其所投資金或資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財(cái)務(wù)資源，成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門(mén)。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)部門(mén)的目標(biāo)是：在集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務(wù)板塊企業(yè)價(jià)值最大化，成為各業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要支持部門(mén)。職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分是在既定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分職能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職能，部分職能是配合其他職能部門(mén)共同完成。表7：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)其他職能部門(mén)會(huì)計(jì)核算主要職能部門(mén)稅務(wù)管理主要職能部門(mén)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)主要職能部門(mén)之一，承擔(dān)部分工作承擔(dān)部分工作資金管理主要職能部門(mén)資產(chǎn)管理主要職能部門(mén)之一，負(fù)責(zé)資產(chǎn)的價(jià)值管理負(fù)責(zé)資產(chǎn)的實(shí)物管理全面預(yù)算管理主要職能部門(mén)經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)輔助配合部門(mén)，提供財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)組織實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作財(cái)務(wù)規(guī)劃與制度建設(shè)主要職能財(cái)務(wù)檢查主要職能財(cái)務(wù)人員管理主要職能中鐵物資在不同層次的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能劃分如下：集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)總會(huì)計(jì)師在集團(tuán)的母公司設(shè)置總會(huì)計(jì)師1名，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作，直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。表8：集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師職責(zé)總會(huì)計(jì)師參與制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式，明確集團(tuán)財(cái)務(wù)工作發(fā)展方向；負(fù)責(zé)審核集團(tuán)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：重大投融資方案、年度預(yù)決算方案、利潤(rùn)分配方案、中高管人員的薪酬激勵(lì)方案以及業(yè)務(wù)板塊年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案等；負(fù)責(zé)審批集團(tuán)公司重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：集團(tuán)財(cái)務(wù)政策和制度、重大投融資支出、集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動(dòng)；組織領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司日常重大財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，如：全面預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)檢查、制度建設(shè)等；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員體系化建設(shè)及相關(guān)的重大事項(xiàng)，如：提名集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人；對(duì)派出到各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審核意見(jiàn)，對(duì)業(yè)務(wù)板塊下屬分/子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審批意見(jiàn)。財(cái)務(wù)部表9：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部協(xié)助總會(huì)計(jì)師擬定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、制度；負(fù)責(zé)母公司的會(huì)計(jì)核算及集團(tuán)公司的合并報(bào)表編制；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；協(xié)助總會(huì)計(jì)師開(kāi)展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團(tuán)公司預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。為集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持；協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)派出、派駐財(cái)務(wù)人員的管理以及集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理；協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設(shè)及財(cái)務(wù)工作檢查。資金管理中心表10：集團(tuán)公司資金管理中心職能資金管理中心協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃及資本機(jī)構(gòu)的確定，擬定集團(tuán)公司對(duì)外融資及內(nèi)部資金管理的政策、制度；協(xié)助總會(huì)計(jì)師開(kāi)展全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作；統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外的融資管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的方案；與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)板塊二級(jí)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在二級(jí)子公司一般僅設(shè)置財(cái)務(wù)部，不單獨(dú)設(shè)置資金部，將相應(yīng)的職能并入財(cái)務(wù)部。但對(duì)于資金管理工作繁重的商貿(mào)子公司，可以根據(jù)需要設(shè)立資金部。表11：業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃、政策及制度；負(fù)責(zé)各板塊事業(yè)部的會(huì)計(jì)核算及相關(guān)報(bào)表管理；負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理；負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等；為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持；在集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)行財(cái)務(wù)人員管理、財(cái)務(wù)檢查等。表12：業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部職能資金部在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理制度；負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作；在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對(duì)外融資管理工作；在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊內(nèi)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的方案；與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。下屬運(yùn)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)下屬運(yùn)營(yíng)單位一般是分公司或子公司的形式。若是子公司，則設(shè)置財(cái)務(wù)部；若是分公司，則由業(yè)務(wù)板塊公司派駐財(cái)務(wù)人員。表12：運(yùn)營(yíng)單位財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部（或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）：進(jìn)行日常現(xiàn)金收支、會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制；負(fù)責(zé)所在分/子公司的預(yù)算編制、匯總、控制；負(fù)責(zé)所在分/子公司的資產(chǎn)管理；負(fù)責(zé)所在分/子公司經(jīng)營(yíng)分析的財(cái)務(wù)分析。（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的；立足目前企業(yè)所處的實(shí)際情況，著眼于未來(lái)發(fā)展；組織機(jī)構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作，提高財(cái)務(wù)組織的工作效率；崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則；因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可以一人多崗，一崗多人。（四）在調(diào)整期間的過(guò)渡方案在2004－2006年，組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整期間，商貿(mào)板塊的業(yè)務(wù)調(diào)整較大，母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作應(yīng)向商貿(mào)板塊傾斜，兼有商貿(mào)板塊財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能，將原先集中在下屬子公司的部分重要財(cái)務(wù)權(quán)限逐漸地集中在母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。在調(diào)整2－3年后，隨著財(cái)務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)從母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中分離出來(lái)，作為商貿(mào)板塊下的職能部門(mén)獨(dú)立運(yùn)作。圖3：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)過(guò)渡方案四、財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式（一）對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí)中鐵物資長(zhǎng)期處于兩級(jí)法人相對(duì)獨(dú)立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對(duì)較弱，向集團(tuán)公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來(lái)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。在設(shè)計(jì)中鐵物資財(cái)務(wù)管理集分權(quán)模式時(shí)應(yīng)該以下原則：一是強(qiáng)化母公司對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策以及其他重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)母公司發(fā)揮對(duì)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，通過(guò)全面預(yù)算體系來(lái)推動(dòng)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；二是在集權(quán)的框架下實(shí)施對(duì)子公司的分權(quán)，必須明確子公司的責(zé)權(quán)利體系，健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的監(jiān)督與考核。在確保子公司追求自身利益最大化的過(guò)程中，沿著實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)運(yùn)行。（二）考慮的關(guān)鍵因素從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對(duì)絕對(duì)控股、相對(duì)控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式；從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對(duì)公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板塊，采用集權(quán)管理；對(duì)公司戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理；考慮到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模式：實(shí)施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對(duì)集權(quán)的模式；投資型管理控制模式適合采用相對(duì)分權(quán)的模式。考慮到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)：直線職能型采用集權(quán)，事業(yè)部制的一般采用相對(duì)集權(quán)，控股子公司一般采用相對(duì)分權(quán)。（三）未來(lái)階段性方案確定財(cái)務(wù)管理模式的基本思路是：對(duì)于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集權(quán)模式；如：商貿(mào)板塊；對(duì)屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行相對(duì)集權(quán)的模式；如：物流板塊、進(jìn)出口板塊；對(duì)于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的模式；如：投資板塊。在未來(lái)3年內(nèi)，集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務(wù)重組過(guò)程中，需要通過(guò)財(cái)務(wù)集權(quán)來(lái)整合、調(diào)整資源配置，強(qiáng)化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理控制體系，使各業(yè)務(wù)板塊在服從集團(tuán)公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務(wù)板塊的利益最大化。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上，才能比較順利的進(jìn)入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)的階段。第一階段（2004－2006年）對(duì)商貿(mào)板塊的公司采取集權(quán)模式，對(duì)物流、進(jìn)出口板塊以及投資板塊下的公司采取相對(duì)集權(quán)的模式；第二階段（2007－2009年）對(duì)商貿(mào)板塊中面向鐵路市場(chǎng)的鐵路專供業(yè)務(wù)采取集權(quán)模式，對(duì)于社會(huì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)以及物流板塊、進(jìn)出口板塊采用相對(duì)集權(quán)的模式，對(duì)投資板塊的業(yè)務(wù)采用相對(duì)分權(quán)的模式。（四）主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分表13：財(cái)務(wù)權(quán)限劃分相對(duì)集權(quán)模式相對(duì)分權(quán)模式財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃參與制定財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃審核財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃財(cái)務(wù)政策和制度審核批準(zhǔn)備案制全面預(yù)算審核年初預(yù)算總指標(biāo)、分解指標(biāo)及編制標(biāo)準(zhǔn)；審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正進(jìn)行預(yù)算的差異性分析參與預(yù)算完成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)審核年初預(yù)算的總指標(biāo)；審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正進(jìn)行預(yù)算的重大差異分析融資及資金管理全面參與到內(nèi)外部融資和資金管理過(guò)程中融資及資金管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批資產(chǎn)管理全面參與到業(yè)務(wù)板塊公司投資項(xiàng)目的論證、審批以及資產(chǎn)的購(gòu)置、使用、處置的過(guò)程中投資及資產(chǎn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批人員管理業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人及下屬單位財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核；其他財(cái)務(wù)人員的調(diào)配及獎(jiǎng)懲其他采用備案制業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核其他采用備案制五、財(cái)務(wù)管理體系（一）總體框架集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體系從管理對(duì)象的角度分為：融資及資金管理、資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)信息管理和財(cái)務(wù)人員管理。從內(nèi)部控制的角度分為：內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。下面主要按照第一種分類闡述中鐵物資未來(lái)財(cái)務(wù)管理體系的重點(diǎn)。（二）全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義全面預(yù)算管理對(duì)中鐵物資總公司未來(lái)幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢(shì)資源、快速擴(kuò)張、高效運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)是一個(gè)不可缺少管理利器，它具有以下功能：規(guī)劃功能全面預(yù)算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間橋梁；中鐵物資3－5年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及未來(lái)環(huán)境預(yù)測(cè)制定出來(lái)的，而年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃則是根據(jù)對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測(cè)制定出來(lái)的；預(yù)算通過(guò)內(nèi)部責(zé)任體系將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層層分解落實(shí)，使年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在總體目標(biāo)和可實(shí)施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略?？刂乒δ苤需F物資在未來(lái)實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司作為出資者以及各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人作為經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程事前、事中、事后的控制，在控制的過(guò)程中將未知的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)盡量可預(yù)測(cè)，將可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)盡量減小，這樣才能體現(xiàn)出出資者監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者以及經(jīng)營(yíng)者自身努力實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程。溝通協(xié)調(diào)功能在未來(lái)幾年，中鐵物資按照現(xiàn)代企業(yè)制度調(diào)整下屬投資控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，母公司作為出資人不能隨意干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)。預(yù)算實(shí)施過(guò)程則為母公司提供了一個(gè)很好的與子公司進(jìn)行溝通的機(jī)會(huì)；此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到資源的最優(yōu)配置。激勵(lì)約束功能預(yù)算的過(guò)程不僅有目標(biāo)的制定、實(shí)施，還包括業(yè)績(jī)的考評(píng)，是對(duì)各責(zé)任主體完成預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，達(dá)到激勵(lì)約束各責(zé)任主體在服從公司整體利益的前提下，追求各責(zé)任中心的利益最大化。實(shí)施全面預(yù)算具備的保障機(jī)制高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視并全力支持中鐵物資高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推行全面預(yù)算管理有深刻地認(rèn)識(shí)，給予高度重視，并以積極的態(tài)度給予支持，是全面預(yù)算管理體系順利推行、實(shí)施的前提。全體員工充分認(rèn)識(shí)并積極參與全面預(yù)算管理不僅是集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個(gè)職能部門(mén)的工作，而且需要全體員工的參與。全面預(yù)算要?jiǎng)澐值阶钚∝?zé)任中心，在責(zé)任中心的人員或多或少地會(huì)參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行過(guò)程中。因此，全面預(yù)算只有在大多數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實(shí)施。預(yù)算管理的目標(biāo)第一階段（2004－2005年）讓集團(tuán)公司絕大多數(shù)認(rèn)識(shí)到推行預(yù)算管理的重要性和緊迫性，對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程有一個(gè)全面的了解，使大多數(shù)員工感受到自己的工作與預(yù)算管理緊密相連；集團(tuán)公司通過(guò)集權(quán)的方式推行全面預(yù)算管理，使整個(gè)管理體系結(jié)構(gòu)完整、適合公司發(fā)展；第二階段（2006－2009年）預(yù)算體系在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、激勵(lì)約束子公司發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。預(yù)算模式的選擇考慮到中鐵物資當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模、管理水平和外部市場(chǎng)環(huán)境，應(yīng)選擇適合中鐵物資的預(yù)算管理模式，具體如下：由于中鐵物資目前所處特殊的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理機(jī)制轉(zhuǎn)型的期間，建議未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃要求仍是以積極開(kāi)拓鐵路外的大宗貿(mào)易為主，應(yīng)該以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；這種模式主要通過(guò)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的充分調(diào)研和預(yù)測(cè)制定銷售計(jì)劃，編制銷售預(yù)算；由于中鐵物資長(zhǎng)期以來(lái)的物資供應(yīng)以滿足鐵路市場(chǎng)需要為主，沒(méi)有成本控制和風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)，因此全面預(yù)算還需輔以成本、風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)。由原來(lái)不做費(fèi)用預(yù)算到事前編制費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)而做到比較科學(xué)地預(yù)測(cè)費(fèi)用；而預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，將原來(lái)不可控的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)為可控風(fēng)險(xiǎn)，將可控風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)設(shè)在母公司，是預(yù)算管理的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、母公司各職能部門(mén)部長(zhǎng)、各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人以及外聘專家構(gòu)成；主要職責(zé)是：審議確定集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的體系、機(jī)制、政策和程序；審定、下達(dá)年初預(yù)算，調(diào)整或修訂年中預(yù)算；按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)；根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考評(píng)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰制度。預(yù)算執(zhí)行與控制室預(yù)算執(zhí)行與控制室是預(yù)算的日常管理機(jī)構(gòu)，一般由各級(jí)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分別組成。主要職責(zé)是：預(yù)算實(shí)施過(guò)程中的組織、協(xié)調(diào)、溝通；編制財(cái)務(wù)預(yù)算，審核匯總經(jīng)營(yíng)預(yù)算；在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行控制；對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行差異性分析并反饋，為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供數(shù)據(jù)支持。責(zé)任中心責(zé)任中心是預(yù)算實(shí)施的主體，基本結(jié)構(gòu)如下圖，主要職責(zé)是：圖4：全面預(yù)算管理的責(zé)任體系按照集團(tuán)的統(tǒng)一要求編制本責(zé)任中心的年度預(yù)算；按照集團(tuán)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相關(guān)人員，并組織實(shí)施；對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差異進(jìn)行分析，提出解決措施；審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部的審計(jì)部門(mén)是預(yù)算管理的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是：監(jiān)督、審查預(yù)算管理體系、目標(biāo)、政策和程序的落實(shí)和實(shí)施；審計(jì)已經(jīng)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)的真實(shí)、完整性，以及預(yù)算考評(píng)數(shù)據(jù)的真實(shí)、完整性。預(yù)算編制的方法目前預(yù)算制定的方法較多，傳統(tǒng)預(yù)算一般有固定預(yù)算和彈性預(yù)算、零基預(yù)算，而滾動(dòng)預(yù)算則是相對(duì)先進(jìn)的預(yù)算方法。固定預(yù)算也稱為剛性預(yù)算，不隨實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的變化而變化的預(yù)算；彈性預(yù)算是隨著實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)變化而變化的預(yù)算；零基預(yù)算是不考慮歷史數(shù)據(jù)，以現(xiàn)有成本、費(fèi)用水平為基礎(chǔ)編制當(dāng)年的預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)算是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限的預(yù)算，一般以12個(gè)月為滾動(dòng)周期，凡預(yù)算執(zhí)行過(guò)后，根據(jù)前1個(gè)月的經(jīng)營(yíng)成果調(diào)整后11個(gè)月的預(yù)算，并自動(dòng)后續(xù)1個(gè)月。中鐵物資在推行預(yù)算的第一個(gè)階段，考慮到財(cái)務(wù)核算的復(fù)雜性以及會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的匹配性，建議采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法。在預(yù)算實(shí)施比較順利，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)有效運(yùn)行的前提下，可以用滾動(dòng)預(yù)算的方法編制銷售預(yù)算，用零基預(yù)算編制成本費(fèi)用預(yù)算。預(yù)算的過(guò)程全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程主要包括：預(yù)算的準(zhǔn)備、編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行、控制、調(diào)整、反饋、差異分析等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圖5：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)過(guò)渡方案一般一個(gè)完整的預(yù)算管理周期，從所在經(jīng)營(yíng)年度的10月份左右開(kāi)始編制下一年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，持續(xù)到下一年度結(jié)束。在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點(diǎn)和重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算的編制過(guò)程實(shí)際上是各個(gè)責(zé)任主體對(duì)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，對(duì)未來(lái)外部環(huán)境的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，據(jù)此形成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并以貨幣形式表示。預(yù)算的編制過(guò)程實(shí)際上是母公司與各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)者之間就達(dá)成預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行充分溝通的過(guò)程，是一個(gè)自下而上，自上而下的過(guò)程。預(yù)算的執(zhí)行和控制預(yù)算的執(zhí)行、控制過(guò)程充分體現(xiàn)母公司根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要對(duì)子公司進(jìn)行集分權(quán)管理模式的選擇。在中鐵物資推行全面預(yù)算管理的3年內(nèi)，對(duì)子公司預(yù)算的執(zhí)行、控制過(guò)程采用相對(duì)集權(quán)、甚至集權(quán)的模式，確保預(yù)算執(zhí)行的高效；在預(yù)算體系運(yùn)行良好以后，可以適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。預(yù)算的反饋和差異分析預(yù)算的反饋、差異分析在中鐵物資未來(lái)實(shí)施預(yù)算的過(guò)程也非常重要。但一般公司在剛推行預(yù)算的2－3年內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異大等現(xiàn)象，間接影響到預(yù)算的推行。因此建議中鐵物資總公司及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差異有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)：盡管預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生差異，但總是比原來(lái)不做預(yù)算有所進(jìn)步；預(yù)算的差異不在大小，關(guān)鍵在于是否結(jié)合經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全面的分析，找出差異產(chǎn)生的原因，并提出解決的措施進(jìn)行改進(jìn)。預(yù)算的業(yè)績(jī)考評(píng)預(yù)算的考評(píng)機(jī)制是對(duì)公司各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的機(jī)制，包括對(duì)各級(jí)責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，以及對(duì)各級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。因此預(yù)算的考評(píng)既是對(duì)公司總戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)估，也是對(duì)參與者工作的評(píng)價(jià)。考評(píng)機(jī)制應(yīng)該遵循公開(kāi)、公平、公正的原則。預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施將預(yù)算管理的方法體系具體形成公司的預(yù)算管理制度，并細(xì)化為一系列實(shí)施細(xì)則。預(yù)算管理體系在第一年可以在管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)板塊或子公司進(jìn)行試點(diǎn)，推行一個(gè)周期后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，視情向集團(tuán)內(nèi)部推廣。做好培訓(xùn)、宣傳工作，讓各層領(lǐng)導(dǎo)、員工予以高度重視、理解和配合，取得大多數(shù)人的支持，保障順利實(shí)施。在進(jìn)行會(huì)計(jì)信息化建設(shè)時(shí)，充分考慮到預(yù)算實(shí)施中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的重要性。（三）融資規(guī)劃及資金管理重要意義中鐵物資從2001年起開(kāi)始清收應(yīng)收帳款，取得顯著成效；此外，資金管理也有目標(biāo)、有步驟地開(kāi)展起來(lái)。但總公司目前沒(méi)有形成能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展需要的融資規(guī)劃，表現(xiàn)在中鐵物資目前大規(guī)模擴(kuò)張需要的巨大資金完全是依賴銀行負(fù)債，渠道單一，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)巨大。因此融資規(guī)劃將成為中鐵物資未來(lái)發(fā)展的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。階段性目標(biāo)在第一階段（2004－2006年）：根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部管理控制模式的要求調(diào)整、加強(qiáng)資金管理職能。在第二階段（2007－2009年）：根據(jù)公司本階段的戰(zhàn)略發(fā)展要求調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，尋求多元化的融資渠道；進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理，在條件成熟時(shí)組建財(cái)務(wù)公司，為在集團(tuán)內(nèi)部搭建金融板塊，進(jìn)入金融業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。組織保障集團(tuán)公司的總會(huì)計(jì)師總體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的融資規(guī)劃和資金管理工作；母公司的資金管理中心及各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)部承擔(dān)資金管理的職能；母公司的資金管理中心將配合投資管理部進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃。融資規(guī)劃融資規(guī)劃是母公司基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保未來(lái)經(jīng)營(yíng)、投資目標(biāo)、計(jì)劃和政策有效實(shí)施而進(jìn)行資金融通的一系列目標(biāo)、措施和制度。主要包括融資目標(biāo)（或資本結(jié)構(gòu)）、融資方式和渠道、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的政策、制度。在財(cái)務(wù)調(diào)整期間，融資規(guī)劃是以不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下適當(dāng)?shù)卣{(diào)整資本結(jié)構(gòu)，逐步降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金成本。在積極擴(kuò)張的第二階段，融資規(guī)劃應(yīng)該以多元化的融資渠道解決資本結(jié)構(gòu)問(wèn)題和市場(chǎng)開(kāi)拓問(wèn)題。融資規(guī)劃作為集團(tuán)母公司的重要權(quán)力之一，應(yīng)該掌握在母公司，各業(yè)務(wù)板塊公司應(yīng)該在集團(tuán)統(tǒng)一的融資規(guī)劃下進(jìn)行融資計(jì)劃。從融資渠道來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的銀行負(fù)債性融資仍由資金管理中心和子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)施；而對(duì)于其他負(fù)債性融資和權(quán)益性融資需要資金管理中心配合投資管理部共同合作完成。資金管理資金管理的模式要根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程度、管理模式的差異以及所處市場(chǎng)特點(diǎn)等進(jìn)行調(diào)整，主要表現(xiàn)在以下方面：表14：不同業(yè)務(wù)的資金管理模式業(yè)務(wù)類型管理模式資金的籌集資金的使用商貿(mào)板塊的鐵路專供業(yè)務(wù)集權(quán)外部融資統(tǒng)一擔(dān)保；內(nèi)部融資通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，優(yōu)先保證通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外結(jié)算；通過(guò)預(yù)算管理進(jìn)行嚴(yán)格的過(guò)程控制；商貿(mào)板塊的社會(huì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)、物流板塊、進(jìn)出口板塊相對(duì)集權(quán)外部融資限額內(nèi)統(tǒng)一擔(dān)保內(nèi)部融資在限額內(nèi)統(tǒng)一調(diào)劑獨(dú)立結(jié)算，在條件成熟是過(guò)渡到統(tǒng)一結(jié)算；通過(guò)預(yù)算管理授權(quán)進(jìn)行分級(jí)控制投資板塊的業(yè)務(wù)，如：房地產(chǎn)相對(duì)分權(quán)內(nèi)外部融資嚴(yán)格審批，視情而定獨(dú)立結(jié)算通過(guò)預(yù)算管理進(jìn)行指標(biāo)控制

對(duì)于商貿(mào)板塊的資金管理模式需要在逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中、數(shù)據(jù)集中的前提下，實(shí)現(xiàn)資金集中、貸款擔(dān)保集中進(jìn)而最終實(shí)現(xiàn)資金的集中管理（見(jiàn)圖6），達(dá)到資金使用效率高，風(fēng)險(xiǎn)小的目標(biāo)。圖6：商貿(mào)板塊資金管理示意圖（四）資產(chǎn)管理重要意義隨著中鐵物資大規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施，預(yù)計(jì)2006年總資產(chǎn)將突破150億元。因此，保證資產(chǎn)的真實(shí)性、完整性、效益性，并持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值是未來(lái)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行資產(chǎn)價(jià)值管理的核心。階段性目標(biāo)第一階段（2004－2006年）：初步建立資產(chǎn)管理體系，逐步清理以前年度的不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；通過(guò)主輔分離進(jìn)行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益；第二階段（2007－2009年）：在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn)管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團(tuán)重大投資決策提供財(cái)務(wù)分析，以及投資后資產(chǎn)、股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)效益管理，參與到價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中。組織保障集團(tuán)公司的總會(huì)計(jì)師參與集團(tuán)公司重大投資及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)。集團(tuán)公司、各業(yè)務(wù)板塊以及分/子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)分別負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的日常資產(chǎn)管理事項(xiàng)。內(nèi)容及方式根據(jù)中鐵物資目前的資產(chǎn)狀況及未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是流動(dòng)資產(chǎn)中的應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款及存貨，固定資產(chǎn)中的土地及房屋、建筑物以及長(zhǎng)期投資。從集團(tuán)公司層面看，資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是由母公司制定整體投資規(guī)劃，確定投資領(lǐng)域、方式、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及資產(chǎn)使用和處置的政策制度，確保投資及資產(chǎn)管理的價(jià)值分析符合公司戰(zhàn)略并可行。從業(yè)務(wù)板塊公司層面看，資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是在符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投資領(lǐng)域、資產(chǎn)使用等方面控制成本、降低風(fēng)險(xiǎn)，保證資產(chǎn)的完整性、安全性和效益性。

資產(chǎn)管理的權(quán)限劃分表15：集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的資產(chǎn)管理權(quán)限不同階段相對(duì)集權(quán)模式相對(duì)分權(quán)模式投資論證階段參與投資方式、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等制定審核論證可研方案審核財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)審核可研方案投資過(guò)程投資計(jì)劃中的財(cái)務(wù)預(yù)算審核資金支出審核（每筆支出）財(cái)務(wù)預(yù)算的差異分析投資計(jì)劃中的財(cái)務(wù)預(yù)算審核重大資金支出審核財(cái)務(wù)預(yù)算的重大差異分析資產(chǎn)的使用所有資產(chǎn)改變使用主體、范圍、性質(zhì)時(shí)進(jìn)行審核風(fēng)險(xiǎn)、效益分析重大資產(chǎn)改變使用主體、范圍、性質(zhì)時(shí)進(jìn)行審核重大資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)、效益分析資產(chǎn)的處置對(duì)所有資產(chǎn)的處置提出審核意見(jiàn)對(duì)重大資產(chǎn)處置提出審核意見(jiàn)舉例說(shuō)明對(duì)于新投資的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，隨著土地及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)規(guī)模的擴(kuò)大，母公司以及項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)部門(mén)需要逐步參與到項(xiàng)目的整個(gè)投資管理流程中，為投資決策提供財(cái)務(wù)可行性分析、并在項(xiàng)目實(shí)施中進(jìn)行資金控制及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，在項(xiàng)目竣工時(shí)進(jìn)行效益評(píng)估分析。圖7：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)參與房地產(chǎn)項(xiàng)目管理示意圖六、財(cái)務(wù)人員管理財(cái)務(wù)人員是中鐵物資公司重要的財(cái)務(wù)資源之一，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀點(diǎn)看，財(cái)務(wù)人員管理的目標(biāo)是：引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，人盡其材，采用多種途徑核手段從兩個(gè)緯度培養(yǎng)、選拔、招聘符合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展的財(cái)務(wù)人員。（一）兩個(gè)階段性目標(biāo)第一階段（2004－2006年）：在業(yè)務(wù)重組和機(jī)構(gòu)調(diào)整過(guò)程中，按照實(shí)際工作能力對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行崗位調(diào)整，提拔優(yōu)秀人員到關(guān)鍵核心的管理或技術(shù)崗位，對(duì)其他人員通過(guò)在崗培訓(xùn)逐步適合崗位要求；對(duì)于新業(yè)務(wù)，可以適當(dāng)招聘德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀財(cái)務(wù)人員；第二階段（2007－2009年）：引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在保持隊(duì)伍穩(wěn)定的前提下形成財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)內(nèi)外部的有序流動(dòng)，提拔業(yè)務(wù)骨干，培養(yǎng)優(yōu)秀人才。（二）財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)選拔的兩個(gè)緯度從中鐵物資財(cái)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜性來(lái)說(shuō)，對(duì)財(cái)務(wù)人員分成兩個(gè)緯度：財(cái)務(wù)管理型人才和專業(yè)技術(shù)型人才。財(cái)務(wù)管理型人才屬于復(fù)合型人才，要求具備較高的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)和商貿(mào)知識(shí)，熟悉商貿(mào)業(yè)務(wù)并且具備一定的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)。母公司財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)需要此類人才。專業(yè)技術(shù)型人才主要是精通會(huì)計(jì)核算、信息化建設(shè)、稅務(wù)籌劃等專業(yè)領(lǐng)域的人才，各板塊公司財(cái)務(wù)部門(mén)一般需要此類人才。（三）對(duì)下屬分/子公司的財(cái)務(wù)人員管理事業(yè)部/分公司財(cái)務(wù)人員派駐制在沒(méi)有對(duì)外設(shè)立獨(dú)立法人資格的事業(yè)部或分公司，采用財(cái)務(wù)人員派駐制，是上一級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)在這些部門(mén)財(cái)務(wù)管理的延伸。全部人員由母公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一任免，進(jìn)行日常管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、考核評(píng)價(jià)；所在事業(yè)部/分公司的主要負(fù)責(zé)人可以提出建議和評(píng)價(jià)意見(jiàn)。派駐財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)是按照上一級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一要求進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)監(jiān)督，同時(shí)也為所在事業(yè)部/分公司的主要負(fù)責(zé)人提供財(cái)務(wù)信息支持。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)總經(jīng)理）派出制控股子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)由子公司的董事會(huì)委托集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部提名后正式任命，業(yè)務(wù)上受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)，工作業(yè)績(jī)由子公司董事會(huì)委托集團(tuán)公司相關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行考核，提出評(píng)價(jià)意見(jiàn)；董事會(huì)據(jù)此對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行激勵(lì)或約束。子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)經(jīng)理）的主要職責(zé)是：履行對(duì)子公司會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理及經(jīng)營(yíng)過(guò)程的監(jiān)督控制；參與子公司重大經(jīng)營(yíng)決策，在授權(quán)范圍內(nèi)審批、審核年度預(yù)算、重大資金支出事項(xiàng)；負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)聘任的財(cái)務(wù)人員的管理等。

第二部分中鐵物資總公司資本運(yùn)作規(guī)劃一、資本運(yùn)作概述資本運(yùn)作是依托資本市場(chǎng)相關(guān)工具，以企業(yè)資本最大限度增值為目標(biāo)，通過(guò)資本的有效運(yùn)作，來(lái)促使企業(yè)快速發(fā)展的一種運(yùn)營(yíng)方式和途徑。自從資本市場(chǎng)出現(xiàn)以來(lái)，企業(yè)的資本運(yùn)作就沒(méi)有停止過(guò)，有許多企業(yè)通過(guò)資本運(yùn)作迅速實(shí)現(xiàn)了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，使資本增值；也有許多企業(yè)在資本市場(chǎng)中一敗涂地，甚至被破產(chǎn)兼并，失去獨(dú)立生存的能力，因此我們必須看到企業(yè)在資本運(yùn)作中的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)都十分巨大，需要我們作出具有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在具體每個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作前根據(jù)市場(chǎng)情況擬定出詳細(xì)而靈活的實(shí)施計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)控制措施，只有這樣我們才能在確保安全的基礎(chǔ)上享受資本運(yùn)作給企業(yè)帶來(lái)的好處。二、資本運(yùn)作的比較優(yōu)勢(shì)企業(yè)獲取資源謀求發(fā)展主要有兩種途徑，一種是內(nèi)部積累，包括資金積累、內(nèi)部人員培養(yǎng)等；另一種是外部獲取，這又可以分為資本運(yùn)作方式和非資本運(yùn)作方式，資本運(yùn)作主要包括企業(yè)上市、兼并收購(gòu)等；非資本運(yùn)作主要包括銀行融資、外聘人才等。資本運(yùn)作在不同的運(yùn)作方式和運(yùn)作工具中可以體現(xiàn)出不同的優(yōu)勢(shì)： 1、速度快資本運(yùn)作可以利用企業(yè)外部成熟的資源條件，跳過(guò)內(nèi)部積累所必需的孕育和成長(zhǎng)期，所獲取的資源能夠馬上為企業(yè)創(chuàng)造效益。 2、風(fēng)險(xiǎn)小企業(yè)通過(guò)資本運(yùn)作的手段進(jìn)行擴(kuò)張可以充分利用各種資本市場(chǎng)工具，尋求合作者，以降低自身的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還可通過(guò)設(shè)立多個(gè)法人主體，將風(fēng)險(xiǎn)控制在一定的范圍內(nèi)，保證核心企業(yè)的安全。 3、成本低企業(yè)通過(guò)資本運(yùn)作可以合理組織資源，充分發(fā)掘資源的潛在價(jià)值，因此往往能夠以遠(yuǎn)低于其實(shí)際價(jià)值的成本獲取資源；同時(shí)利用各種資本運(yùn)作工具，可以拓展融資渠道，降低融資成本。與此同時(shí)，資本運(yùn)作和其他獲取資源的方式相比也有一些劣勢(shì)，例如兼并收購(gòu)的企業(yè)不易融合；對(duì)合資企業(yè)的控制力不強(qiáng)；融資成本較高；公開(kāi)上市企業(yè)對(duì)信息披露和監(jiān)管的要求較嚴(yán)等。因此我們必須針對(duì)不同企業(yè)或業(yè)務(wù)的具體情況決定是否采用以及采用何種資本運(yùn)作的方式。三、各業(yè)務(wù)板塊資本運(yùn)作規(guī)劃我們?cè)谥需F物資整體戰(zhàn)略規(guī)劃中所制定的目標(biāo)是：到2009年集團(tuán)公司總銷售收入達(dá)到750億元，利潤(rùn)總額達(dá)到9.6億元。集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)劃分為五大板塊：商貿(mào)（包括油品）、物流、國(guó)際業(yè)務(wù)、投資和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。下面我們將根據(jù)各業(yè)務(wù)要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和目前的資源基礎(chǔ)來(lái)分析最合適的資本運(yùn)作方式及其可達(dá)到的效果。（一）商貿(mào)板塊A、業(yè)務(wù)范圍主要包括的現(xiàn)有業(yè)務(wù)有鋼材貿(mào)易、鐵路裝備供應(yīng)（鋼軌、機(jī)電配件等）、成品油銷售；計(jì)劃開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)主要有煤炭貿(mào)易、汽車貿(mào)易等。B、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2009年銷售收入623億元，利潤(rùn)總額5億元；擁有穩(wěn)定的資源供應(yīng)和銷售渠道，進(jìn)入國(guó)內(nèi)商貿(mào)行業(yè)前三名。C、整體規(guī)劃中鐵物資商貿(mào)業(yè)務(wù)要擴(kuò)大規(guī)模最需要的是資金支持，根據(jù)不同的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，我們可以估計(jì)出達(dá)到銷售收入目標(biāo)所需的不同資產(chǎn)規(guī)模：

表一：中鐵物資商貿(mào)板塊2009年總資產(chǎn)規(guī)模預(yù)測(cè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)預(yù)計(jì)2009年銷售收入預(yù)計(jì)2009年總資產(chǎn)規(guī)模比2003年總資產(chǎn)增加中鐵物資2003年水平3.3次623億元189億元（A）116億元行業(yè)平均水平4.2次623億元148億元（B）75億元行業(yè)先進(jìn)水平5.5次623億元113億元（C）40億元注：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)=年銷售收入/年平均資產(chǎn)總額從上表可以看出，中鐵物資要達(dá)到銷售收入目標(biāo)必須擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，即如果保持現(xiàn)有資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率需要增加資產(chǎn)116億元；資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提升到行業(yè)平均水平需要增加75億元；提高到行業(yè)先進(jìn)水平需要增加40億元。為了簡(jiǎn)便起見(jiàn)，我們只估計(jì)了2009年的數(shù)據(jù)，并以之與2003年比較，但實(shí)際上資產(chǎn)的增加是應(yīng)該隨著銷售收入的擴(kuò)大在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)持續(xù)進(jìn)行的，不可能也沒(méi)有必要一次性注入資金。擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模主要有三條融資途徑：股權(quán)融資、債務(wù)融資以及自身利潤(rùn)積累。我們假定中鐵物資商貿(mào)業(yè)務(wù)將2004-2008年所有利潤(rùn)的50%投入擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，再根據(jù)不同的資產(chǎn)負(fù)債率，可以估算出2009年所需的債務(wù)融資和股權(quán)融資數(shù)額。表二：中鐵物資商貿(mào)板塊資產(chǎn)負(fù)債率85.6%（2003年水平）時(shí)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)單位：億元總資產(chǎn)（A）189億總資產(chǎn)（B）148億總資產(chǎn)（C）113億總負(fù)債16212797總負(fù)債增加99.564.534.5凈資產(chǎn)372116凈資產(chǎn)增加26.510.55.5股本增加21.15.50.5累積利潤(rùn)555

表三：中鐵物資商貿(mào)板塊資產(chǎn)負(fù)債率70%（國(guó)內(nèi)公開(kāi)上市企業(yè)最低要求）時(shí)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)單位：億元總資產(chǎn)（A）189億總資產(chǎn)（B）148億總資產(chǎn)（C）113億總負(fù)債13210479總負(fù)債增加69.541.516.5凈資產(chǎn)574434凈資產(chǎn)增加46.533.523.5股本增加41.528.518.5累積利潤(rùn)555注：上述增加均為與2003年平均數(shù)比較通過(guò)上述估算，我們可以看出中鐵物資商貿(mào)業(yè)務(wù)必須通過(guò)資本運(yùn)作獲取股權(quán)融資，才能達(dá)到預(yù)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)。由于目前的資產(chǎn)負(fù)債率（85.6%）過(guò)高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，因此我們建議中鐵物資商貿(mào)業(yè)務(wù)上市公司資產(chǎn)負(fù)債率的最低要求（70%）作為自己的目標(biāo)，即股本投資需要增加18.5-41.5億元。由于中鐵物資已經(jīng)由鐵道部劃歸國(guó)資委管轄，不太可能獲得直接的資本投入，因此只有兩種可行的融資方式：a、引入戰(zhàn)略投資者：這種方式的優(yōu)點(diǎn)是可以帶來(lái)除資金以外的其他幫助，如穩(wěn)定的上游產(chǎn)品供給、管理能力、技術(shù)水平、市場(chǎng)空間以及銷售渠道等；缺點(diǎn)是在出讓同樣股權(quán)份額的情況下融資量較小。b、公開(kāi)上市：這種方式的優(yōu)點(diǎn)是融資量較大，并且可以提升公司品牌；缺點(diǎn)是時(shí)間長(zhǎng)費(fèi)用高，并且要接受嚴(yán)格的監(jiān)管和信息披露制度。因此，我們建議中鐵物資商貿(mào)業(yè)務(wù)先引入戰(zhàn)略投資者，在其幫助下提高業(yè)務(wù)水平擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，然后再謀求公開(kāi)上市。這是一個(gè)相輔相成但又循序漸進(jìn)的過(guò)程，從各方面都提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，而不僅僅是單純獲得融資。D、成品油銷售業(yè)務(wù)a、業(yè)務(wù)范圍：主要包括現(xiàn)有的鐵路柴油供應(yīng)業(yè)務(wù)，以及新開(kāi)發(fā)的社會(huì)油品銷售業(yè)務(wù)。b、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：2009年銷售收入214億元，其中鐵路市場(chǎng)162億元，社會(huì)市場(chǎng)52億元；毛利潤(rùn)2.1億元，成為國(guó)內(nèi)除中石油、中石化之外最大的成品油銷售企業(yè)之一，經(jīng)營(yíng)模式從單純的分銷轉(zhuǎn)為以配送方式為主。c、整體規(guī)劃：中鐵物資油品業(yè)務(wù)要完成戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵在于兩個(gè)方面：保證資源供應(yīng)和改變經(jīng)營(yíng)模式。資本運(yùn)作在這其中都可以發(fā)揮作用。上游資源方面可以與主要的資源供應(yīng)者中石油和中石化成立合資公司，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候還可以將其引入為油品公司的戰(zhàn)略投資者，建立利益共享機(jī)制，并積極推進(jìn)油品公司公開(kāi)上市。經(jīng)營(yíng)模式方面主要是指從單純的分銷轉(zhuǎn)向以配送為主，這就要求在關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)和銷售終端控制大量物流和倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，同時(shí)輔之以完善的信息系統(tǒng)，形成自動(dòng)的信息發(fā)送、傳遞和反饋體系。在鐵路市場(chǎng)方面，可以直接收購(gòu)或租賃的方式獲取鐵路系統(tǒng)的閑置油庫(kù)、罐車以及加油點(diǎn)；或者由各路局以這些資產(chǎn)作為出資，與中鐵物資組建合資公司?，F(xiàn)金收購(gòu)方式獲得的控制力最強(qiáng)，但人員包袱較重，各種關(guān)系復(fù)雜，運(yùn)營(yíng)成本較高；租賃方式一次性付出的資金較少，但長(zhǎng)期看來(lái)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用最高；合資方式控制力較弱，但有利于保持與各路局的聯(lián)系，穩(wěn)定鐵路客戶，同時(shí)也不需要付出現(xiàn)金，我們建議采用這種方式。在社會(huì)市場(chǎng)上獲取上述資源的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于鐵路系統(tǒng)，但相應(yīng)的收益也遠(yuǎn)高于鐵路市場(chǎng)。具體有兩種操作方式：獨(dú)資：這種方式自身的控制力較強(qiáng)，但一次性投資額和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都較大，我們建議待社會(huì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)采取這種方式；合資與合作：中鐵物資可以和上游供應(yīng)商和下游客戶共同建設(shè)或收購(gòu)一些基礎(chǔ)設(shè)施，這樣可以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)鞏固與他們的合作關(guān)系，但控制力較弱，我們建議在社會(huì)業(yè)務(wù)開(kāi)展初期采用這種方式。E、通過(guò)資本運(yùn)作加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)并迅速進(jìn)入某些新業(yè)務(wù)a、鋼材貿(mào)易：中鐵物資在社會(huì)鋼材貿(mào)易業(yè)務(wù)方面的目標(biāo)是到2009年銷售收入達(dá)230億元，利潤(rùn)10億元，成為國(guó)內(nèi)最大的鋼材貿(mào)易商之一。目前中鐵物資鋼材貿(mào)易總量規(guī)模較大，但利潤(rùn)率較低，并且對(duì)上游鋼材資源缺乏控制力，我們建議通過(guò)資本運(yùn)作的手段加強(qiáng)這兩個(gè)方面。首先可以與鋼廠合資在臨近市場(chǎng)的地區(qū)建立鋼材剪切配送中心。中鐵物資在全國(guó)主要城市都擁有商貿(mào)子公司及其下屬的材料場(chǎng)，應(yīng)充分利用其區(qū)位優(yōu)勢(shì)和土地資源。在初期可以在不同區(qū)域選擇一些不同的中型區(qū)域性鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)作為合作伙伴，服務(wù)區(qū)域市場(chǎng)；發(fā)展比較成熟后可以選擇一到兩家全國(guó)性鋼鐵企業(yè)結(jié)成更緊密的戰(zhàn)略同盟關(guān)系，進(jìn)行包括各個(gè)地區(qū)、各種產(chǎn)品在內(nèi)的全面合作，并可能向資本層面的結(jié)合發(fā)展。建立剪切配送中心的主要優(yōu)點(diǎn)有：發(fā)展直接用戶。發(fā)展剪切加工，能夠直接為用戶提供所需鋼材，不再經(jīng)過(guò)其他環(huán)節(jié)，有利于提高公司在吸引直接客戶方面的競(jìng)爭(zhēng)力；與客戶建立密切合作關(guān)系。通過(guò)剪切加工為客戶配送鋼材，可以與客戶建立起較為密切的鋼材采購(gòu)供應(yīng)關(guān)系；提高商貿(mào)業(yè)務(wù)的附加值，獲取更高的利潤(rùn)回報(bào)；提高與鋼廠的合作關(guān)系。發(fā)展剪切加工，提升自身服務(wù)水平的同時(shí)，自然也需要流通商與鋼廠的更緊密的合作。考慮到北京地區(qū)的巨大市場(chǎng)需求，可先在北京設(shè)立相應(yīng)的剪切加工中心。其次可以拓展鋼材進(jìn)口渠道，可以與海外鋼鐵企業(yè)建立合資銷售公司，代理其某類產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的銷售。如果能夠充分結(jié)合中鐵物資的銷售網(wǎng)絡(luò)與市場(chǎng)能力優(yōu)勢(shì)和海外產(chǎn)品的質(zhì)量與成本優(yōu)勢(shì)，上述合資銷售公司將擁有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，有利于中鐵物資提高市場(chǎng)份額和盈利水平；同時(shí)還可以利用對(duì)方的銷售渠道，出口我國(guó)具有優(yōu)勢(shì)的鋼材品種；發(fā)展到一定程度后，還可向中鐵商貿(mào)或者中鐵物資層面的資本合作發(fā)展。b、汽車貿(mào)易：中鐵物資在汽車貿(mào)易業(yè)務(wù)方面的目標(biāo)是到2009年銷售收入達(dá)15億元，利潤(rùn)0.9億元，成為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上有影響的汽車貿(mào)易商。目前國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)發(fā)展很快，品牌數(shù)量和銷售規(guī)模迅速增長(zhǎng)，但仍然受到一定的政策準(zhǔn)入限制。中鐵物資缺乏開(kāi)展汽車貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)、人才以及銷售終端，所依托的是資金、全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和土地資源優(yōu)勢(shì)，因此如果完全依靠自己投資建設(shè)，將可能因速度慢而錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)時(shí)機(jī)。我們建議中鐵物資以兼并收購(gòu)的方式進(jìn)入該行業(yè)，收購(gòu)的目標(biāo)是資金比較緊張但擁有進(jìn)口汽車配額的中央企業(yè)，或者是地方性汽車經(jīng)銷企業(yè)。前者可以提供稀缺的政策性資源；后者一般單個(gè)規(guī)模較小，收購(gòu)價(jià)格較低，但將其與中鐵物資自身的網(wǎng)絡(luò)整合起來(lái)之后可以發(fā)揮遠(yuǎn)超其價(jià)值的作用。C、煤炭貿(mào)易：中鐵物資在煤炭貿(mào)易業(yè)務(wù)方面的目標(biāo)是到2009年銷售收入達(dá)45億元，利潤(rùn)0.9億元，成為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上有影響的煤炭貿(mào)易商。目前國(guó)內(nèi)煤炭貿(mào)易的開(kāi)展主要受到運(yùn)輸能力的制約，鐵路運(yùn)量尚難以保證電廠直供煤的供應(yīng)。因此中鐵物資開(kāi)展煤炭貿(mào)易可以從兩個(gè)方面入手：一方面是加強(qiáng)公路物流能力。與物流板塊緊密合作，在通過(guò)融資租賃載重汽車、兼并收購(gòu)小型運(yùn)輸企業(yè)等方式迅速提升自己的硬件水平的同時(shí)；充分發(fā)揮物流公司信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，合理安排運(yùn)輸路線和時(shí)間，降低回程的空駛率，提高汽車使用效率；另一方面就是利用與鐵路系統(tǒng)的傳統(tǒng)關(guān)系，與鐵路局成立煤炭貿(mào)易合資公司，形成利益共同體以解決運(yùn)輸問(wèn)題。預(yù)計(jì)鐵路運(yùn)輸能力緊張的局面在今后幾年會(huì)持續(xù)下去，但隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的放緩將會(huì)有所松動(dòng)，因此這方面的資本運(yùn)作應(yīng)等待時(shí)機(jī)循序漸進(jìn)。在保障資源供應(yīng)方面，中鐵物資可以發(fā)揮自己的資金優(yōu)勢(shì)，參與大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)對(duì)小煤礦的整合，以資本的紐帶保證戰(zhàn)略合作關(guān)系的穩(wěn)固與發(fā)展。（二）物流板塊A、業(yè)務(wù)范圍：主要經(jīng)營(yíng)第三方物流業(yè)務(wù)。B、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：到2009年銷售收入達(dá)70億元，利潤(rùn)總額3.64億元。C、整體規(guī)劃：中鐵物資已經(jīng)成立經(jīng)營(yíng)物流業(yè)務(wù)的股份有限公司，并在積極籌備公開(kāi)上市，我們認(rèn)為這是一個(gè)正確的發(fā)展途徑。通過(guò)上市可以提高知名度、籌集資金并改善公司治理結(jié)構(gòu)，將有利于迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。由于信息技術(shù)在今后現(xiàn)代物流業(yè)務(wù)的發(fā)展中將起到極為重要的作用，成為決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的最重要因素之一，因此我們建議中鐵物流上市后充分運(yùn)用資本運(yùn)作手段收購(gòu)中小型物流技術(shù)企業(yè)，獲取其技術(shù)開(kāi)發(fā)能力并使其融合到自身的開(kāi)發(fā)體系中去，迅速形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三）國(guó)際業(yè)務(wù)板塊A、業(yè)務(wù)范圍：主要包括出口及部分相關(guān)產(chǎn)品的進(jìn)口，海外工程承包、技術(shù)和勞務(wù)輸出等。B、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：2009年銷售收入37億元，利潤(rùn)總額4200萬(wàn)元。C、整體規(guī)劃：中鐵物資國(guó)際業(yè)務(wù)板塊與商貿(mào)業(yè)務(wù)板塊的劃分標(biāo)準(zhǔn)主要目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域：前者主要面向海外市場(chǎng)，后者主要面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。中鐵物資國(guó)際業(yè)務(wù)在完成自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)應(yīng)努力成為溝通國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)、資源以及融資渠道的橋梁。a、在開(kāi)拓海外市場(chǎng)時(shí)，可以尋找合適的合作伙伴，在資源、技術(shù)以及資本等各個(gè)層面上進(jìn)行合作，一方面開(kāi)拓銷售渠道，另一方面也可以將海外資源引入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，與商貿(mào)板塊下的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，獲取更大的收益。b、中鐵物資可以以現(xiàn)有的中鐵進(jìn)出口公司為基礎(chǔ)整合進(jìn)出口業(yè)務(wù)，并在重要的區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)與海外資本市場(chǎng)的聯(lián)系，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候在海外公開(kāi)上市，再以其為基礎(chǔ)整合由物潤(rùn)集團(tuán)負(fù)責(zé)的中鐵物資相關(guān)海外投資業(yè)務(wù)，成為真正的跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)企業(yè)。（四）投資板塊A、業(yè)務(wù)范圍：包括現(xiàn)有的工業(yè)企業(yè)并統(tǒng)一管理今后中鐵物資各主業(yè)板塊之外的投資業(yè)務(wù)，謀求更高的投資收益。B、整體規(guī)劃：中鐵物資投資板塊所含業(yè)務(wù)較多，我們建議按照以下方式分類處理a、現(xiàn)有工業(yè)業(yè)務(wù)：中鐵物資現(xiàn)有工業(yè)業(yè)務(wù)主要包括防腐枕木、混凝土軌枕、鐵路配件以及水泥，前三項(xiàng)業(yè)務(wù)都基本沒(méi)有盈利甚至虧損，同時(shí)行業(yè)前景較差，基本沒(méi)有發(fā)展的空間；僅有水泥業(yè)務(wù)可以贏利，但規(guī)模較小并面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，難以發(fā)展壯大。中鐵物資退出工業(yè)業(yè)務(wù)主要有三種方式：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、股權(quán)轉(zhuǎn)讓以及停業(yè)清算，我們建議根據(jù)不同情況分別處理。對(duì)于具有區(qū)位優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以向物流和商貿(mào)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⑵渥⑷肷鲜鰞蓚€(gè)業(yè)務(wù)板塊的核心企業(yè)中去，充分利用其土地資源并增強(qiáng)這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)力;對(duì)于尚有盈利的企業(yè)，如水泥廠可以轉(zhuǎn)讓其股權(quán)，獲得較好的現(xiàn)金回報(bào)。轉(zhuǎn)讓股權(quán)可以采取多種形式，如全部轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)讓控股權(quán)、員工持股、管理層收購(gòu)等，中鐵物資應(yīng)根據(jù)不同情況選擇最合適的方式，使股東、員工和經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)多贏；對(duì)于虧損嚴(yán)重，資不抵債又沒(méi)有其他資源的企業(yè)應(yīng)該在安置好員工的基礎(chǔ)上停業(yè)清算，清算工作要積極穩(wěn)妥地推進(jìn)，盡量不要出現(xiàn)遺