船舶制造業(yè)管理規(guī)章制度全集版

第一篇企業(yè)組織管理制度第一章組織基礎(chǔ)管理制度第一節(jié)公司基本法綱要一、目的作用公司制定本基本法綱要的目的，是對公司未來發(fā)展的一些戰(zhàn)略選擇、運行機制、管理體制、價值主張、文化取向等基本思想給予確定，并進而可提煉經(jīng)驗、整合理念、明晰戰(zhàn)略、強化意志以及規(guī)范行動，實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。二、適用范圍公司基本法綱要是公司各級管理人員及全體員工的行為綱領(lǐng)；是指導(dǎo)各項經(jīng)營管理工作的基本準則；是統(tǒng)領(lǐng)其他管理制度、政策、戰(zhàn)略、對策等方面的基礎(chǔ)法則。公司的一切規(guī)劃、制度、策略方針、管理方式方法以及一切經(jīng)營活動的行為規(guī)范等必須以此基本法作為基礎(chǔ)來進行展開和確定。三、管理職責1．高層管理委員會負責對基本法的草擬、意見收集、修改及對有關(guān)內(nèi)容的說明解釋。2．公司執(zhí)行委員會負責對基本法的宣傳、督導(dǎo)、檢查、執(zhí)行過程中的糾偏以及相關(guān)的考核和違反的懲處工作。3．基本法的最終決定權(quán)歸公司董事會及總裁。四、公司定位1．基本性質(zhì)公司是具有獨立法人地位的企業(yè)組織，是自主經(jīng)營，自負盈虧的市場競爭主體。2．使命和愿景（注：以IT行業(yè)為例）本公司致力于為世界各地的商界、企業(yè)事業(yè)界、個人以及政府機關(guān)提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、計算機系統(tǒng)等產(chǎn)品和服務(wù)，使世界各民族人民都能毫無困難地享受彼此溝通的歡樂冰公司致力于為人類創(chuàng)造高品位的生活與工作氛圍，并在這一領(lǐng)域成為世界一流的企業(yè)。3．主要目標公司追求實現(xiàn)可持續(xù)性成長和確保世界一流地位。在未來＋年內(nèi)（自2004年起），總體戰(zhàn)略目標如下：(1)盈利能力第一篇企業(yè)組織管理制度現(xiàn)每股收益xx元，按每年遞增10%，到2014年實現(xiàn)每股收益xx元。(2）市場市場占有率：國內(nèi)達到xx二國際達到xx?？備N售額突破xx億元。(3）產(chǎn)品xxx產(chǎn)品產(chǎn)值產(chǎn)量xxx產(chǎn)品產(chǎn)值產(chǎn)量新開發(fā)產(chǎn)品xxx產(chǎn)品院成期批量生產(chǎn)期xxx產(chǎn)品院成期批量生產(chǎn)期(4）資金新增普通股：現(xiàn)金流量：流動資本：（5）經(jīng)營創(chuàng)新實現(xiàn)以下三個重點突破：a.資源模式的創(chuàng)新以新的方式和途徑開發(fā)、增加公司所擁有的各類資源尤其是具有獨特價值的資源。b．商業(yè)模式的創(chuàng)新玫變市場游戲規(guī)則，創(chuàng)立或?qū)胄碌纳虡I(yè)運作方式。c.產(chǎn)品模式的創(chuàng)新開發(fā)新的產(chǎn)品和項目引導(dǎo)市場潮流。五、公司文化品格1.公司宗旨追求全球領(lǐng)先技術(shù)二永葆產(chǎn)品精良制造二實現(xiàn)企業(yè)價值最大化二致力為社會作出貢獻。2．核心價值觀(1)核心價值理念引領(lǐng)吮代潮流、創(chuàng)造完美價值。(2）基本價值主張重視釉人為本—企業(yè)與員工共同成長。堅持市場導(dǎo)向—致力顧客利益最大化。忠誠公司資產(chǎn)—工作中強調(diào)責任意識。倡導(dǎo)學(xué)習創(chuàng)新—重心向知識資本偏移。(3）價值的分配①價值的創(chuàng)造我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。②分配的基本原則貢獻優(yōu)先、公平公正、合理傾斜、實現(xiàn)多贏是我們價值分配的基本原則。具體如下：a．按勞分配的依據(jù)是：能力、責任、態(tài)度、效果。股權(quán)分配的依據(jù)是股本金投入的多少，投入時所承擔的風險，投入時間所帶來的可持續(xù)性貢獻。b．公平公正。要求公司遵循價值規(guī)律，引入外部市場壓力和公平競爭機制健立公正客觀的價值評價體系和合理的衡量價值標準以及健全的價值分配制度體系。c．公司依據(jù)知識經(jīng)濟時代，智力勞動起決定性作用的貢獻法則在重視知識資本化的同時，在分配中得到體現(xiàn)并給予合理的傾斜膿據(jù)承擔的責任，風險，分配要向核心層和中堅骨干層傾斜。d．公司強調(diào)，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性，按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數(shù)量和分配比例的增減，應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。③價值分配形式公司實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式?？煞峙涞膬r值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟利益。具體分配形式是取權(quán)、職務(wù)所享有的物資待遇、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、各種補貼、股權(quán)、紅利以及其他人事待遇。3．企業(yè)精神全體員工應(yīng)共同信奉的企業(yè)精神是：同心，同德，同努力，同榮辱二求實，求精，求創(chuàng)新，求發(fā)展。4．品牌的文化個性公司品牌綜合的文化特色集中反映在度化含量高、技術(shù)含量高。具體表現(xiàn)在：雅俗交融—恢弘氣派，追求時尚。上乘品質(zhì)—功能先進，質(zhì)量一流。崇尚現(xiàn)代—領(lǐng)先技術(shù)，面向未來。5．企業(yè)文化積累與建設(shè)(1)公司重視企業(yè)文化的積累和繼承，應(yīng)不斷總結(jié)，提煉、光大公司從創(chuàng)建至今所創(chuàng)建的優(yōu)良文化基因，使之成為公司發(fā)展的底蘊。(2）公司將不斷吐故納新，對企業(yè)文化進行滋養(yǎng)、豐潤、淘洗，使企業(yè)文化永葆青春活力和對環(huán)境的高度適應(yīng)性。(3）公司還要注意防范和不斷消除一切不利于企業(yè)發(fā)展的封建文化、小生產(chǎn)文化和社會中其他不良文化對企業(yè)的侵襲和制約。(4）公司以統(tǒng)一的企業(yè)文化指導(dǎo)，規(guī)范下屬及各分公司的子文化。同時，允許并鼓勵企業(yè)子文化的培育、個性發(fā)展。企業(yè)子文化的成熟、健康發(fā)展是總公司文化品格向縱深發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。（5）公司認為全體員工都有培育、認同、維護、傳遞和發(fā)展企業(yè)文化的責任和使命。六、基本經(jīng)營政策1．經(jīng)營重點(1)經(jīng)營方向只有大市場才能孵化大企業(yè)，因此選擇大市場是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。公司中短期經(jīng)營方向集中在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、計算機系統(tǒng)產(chǎn)品的技術(shù)與質(zhì)量上，進行重點突破、系統(tǒng)領(lǐng)先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時發(fā)展相關(guān)信息產(chǎn)品。公司優(yōu)先選擇資源共享的項目，產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的財力、物力、人力。(2）戰(zhàn)略聯(lián)盟公司重視建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在對等合作的互利基礎(chǔ)上積極探索多種外部合作關(guān)系，包括國際間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的建立。（3）資源配置我們堅持戰(zhàn)略重點優(yōu)先原則，在成功關(guān)鍵因素和戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，通過集中力量打殲滅戰(zhàn)的方法，極大地集中財力、物力、人力，實現(xiàn)重點突破。(4）經(jīng)營模式公司在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上選擇以“專業(yè)化為主，多元化為輔”的指導(dǎo)思想。在不斷提升主營產(chǎn)業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)上，按照市場統(tǒng)一性、技術(shù)統(tǒng)一性、資源統(tǒng)一性的原則，實現(xiàn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化。公司繼續(xù)保持網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、計算機系統(tǒng)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的格局不變，同時逐漸開拓和進入一些新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。由此，新的經(jīng)濟增長點一方面來自對現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營深化—產(chǎn)品升級換代與拓展經(jīng)營寬度拐一方面來自于新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。因此公司在外延擴大再生產(chǎn)的方面，要在規(guī)模經(jīng)濟和虛擬組織相結(jié)合的理論指導(dǎo)下穩(wěn)步地實現(xiàn)企業(yè)擴張。2．研究與開發(fā)(1)研究開發(fā)政策公司的產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)遵循在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上，廣泛實行合作的原則。在選擇研究開發(fā)項目時，要敢于打破常規(guī)沖出各種傳統(tǒng)禁錮，走別人沒有走過的路。應(yīng)認識到顧客價值觀的演變趨勢引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向，我們要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對未知領(lǐng)域研究的突破。要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。公司保證按銷售額的8％撥付研究開發(fā)經(jīng)費，并在必要時加大撥付的比例。（2）研究開發(fā)系統(tǒng)沒有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準投有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會偏離正確的方向。我們要建立互相平行、符合大公司戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)產(chǎn)品研究開發(fā)系統(tǒng)產(chǎn)品中間試驗系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展，我們還會在國內(nèi)外具有人才和資源優(yōu)勢的地區(qū)，建立分支研究機構(gòu)。在相關(guān)的基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域中，要不斷地培養(yǎng)一批基礎(chǔ)技術(shù)尖子，使他們成為產(chǎn)品開發(fā)研究的中堅骨干力量。（3）中間試驗公司重視新產(chǎn)品、新器件、新工藝的品質(zhì)論證及測試方法研究。為了使我們中間試驗的技術(shù)能力和裝備水平居于世界領(lǐng)先水平，我們要調(diào)集一批優(yōu)秀的工程技術(shù)專家組成一個大型的中間試驗中心，配備齊精良的裝備，使用先進的測試手段。通過該中心，集中嚴格地篩選、過濾新產(chǎn)品的新器件，并通過不斷的品質(zhì)論證，提高產(chǎn)品的可靠性，持續(xù)不斷地進行容差設(shè)計試驗和改進工藝降低產(chǎn)品成本，加快技術(shù)開發(fā)成果的商品化進程。3．市場營銷(1)市場地位市場地位是市場營銷的核心目標。我公司的市場定位是業(yè)界最佳設(shè)備供應(yīng)商。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額是多少，應(yīng)該是多少。特別是新產(chǎn)品、新興市場的市場份額和銷售份額更為重要。品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)和市場份額是支撐市場地位的關(guān)鍵要素。(2）市場拓展戰(zhàn)略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開發(fā)，是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產(chǎn)品市場的快速滲透與擴展，也要奮力推進成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場與新興市場上的擴張，形成絕對優(yōu)勢的市場地位。作為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，市場戰(zhàn)略的要點是獲取競爭優(yōu)勢，控制市場主導(dǎo)權(quán)的關(guān)鍵。市場拓展應(yīng)是公司的一種整體動作，我們要通過影響每個員工的切身利益?zhèn)鬟f市場壓力，不斷提高公司整體響應(yīng)能力。（3）營銷隊伍我們重視培育一支具有團隊精神的由銷售工程師與營銷管理者組成的高素質(zhì)的營銷隊伍。要從長遠目標出發(fā)、發(fā)現(xiàn)、引進和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才，并以共同的事業(yè)、責任、榮譽、利益來激勵和驅(qū)動。（4）營銷網(wǎng)絡(luò)與資源公司的營銷系統(tǒng)和構(gòu)架是按對象建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)。由于市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，確保前方營銷隊伍得到及時的強大的綜合支援。我們要求在關(guān)鍵的時刻能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優(yōu)勢。通過各種途徑努力實現(xiàn)資源的動態(tài)最優(yōu)配置和共享。4．生產(chǎn)方式(1)生產(chǎn)戰(zhàn)略我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售的基礎(chǔ)上建立敏捷生產(chǎn)系統(tǒng)。因地制宜地采用目前國際最先進的制造技術(shù)和管理方法，并通過實踐進行不斷的改進以增強適應(yīng)性。在生產(chǎn)過程，通過高級計劃排產(chǎn)以及約束理論的指導(dǎo)，增強制造柔性，不斷提高質(zhì)量，降低成本，縮短交貨期，使公司的制造水平和生產(chǎn)管理水平達到世界級大公司的標準。(2）生產(chǎn)布局順應(yīng)公司事業(yè)領(lǐng)域多元化和經(jīng)營地域國際化的趨勢，公司按照規(guī)模經(jīng)濟原則、比較成本原則、貼近顧客原則，集中制造關(guān)鍵基礎(chǔ)部件和分散組裝最終產(chǎn)品，在全國和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)布局，優(yōu)化供應(yīng)鏈。（具體略）5．理財與投資(1)籌資戰(zhàn)略我們努力使籌資方式和籌資渠道多樣化，繼續(xù)穩(wěn)健地推行負債經(jīng)營。開避資金來源，控制資金成本，加快資金周轉(zhuǎn)，逐步形成支撐公司長期發(fā)展需求的籌資合作關(guān)系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。（2）投資戰(zhàn)略公司中短期的投資戰(zhàn)略仍保持產(chǎn)品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術(shù)實力、生產(chǎn)效率、市場地位和管理能力。在新的經(jīng)濟增長點的運作時，不一定追逐今天的高利潤項目的投資，要關(guān)注有巨大潛力的新興市場和新產(chǎn)品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營。（3）資本經(jīng)營資本經(jīng)營和外部擴張，應(yīng)有利于潛力的增長，有利于效益的增長，有利于公司組織和文化的統(tǒng)一性。外延的擴張依賴于內(nèi)涵的做實，機會的捕捉取決于事先的準備。因此我們應(yīng)在產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營成功的基礎(chǔ)上探索資本經(jīng)營，利用產(chǎn)權(quán)機制更大規(guī)模地調(diào)動資源。我們應(yīng)清醒明白，這種大的資本運作取決于我們的技術(shù)實力、營銷實力、管理實力和時機。資本知識化是加速資本良性循環(huán)的關(guān)鍵。我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術(shù)、有市場，以及與我們有互補性的戰(zhàn)略伙伴，其次才是金融資本。七、基本組織政策1．基本原則(1)組織建立的方針①有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。②有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場變化。③有利于各類人才的作用發(fā)揮，實現(xiàn)人盡其才。④有利于經(jīng)營活動的開展，使資源配置得到優(yōu)化。⑤有利于提高協(xié)作效率，降低管理成本。⑥有利于信息的交流，促進組織活動良性運行。(2）組織結(jié)構(gòu)建立原則①管理幅度適宜的原則。②分級管理便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。③業(yè)務(wù)關(guān)系便于協(xié)調(diào)溝通的原則。④職能明確性原則。⑤管理層次間便于授權(quán)的原則。⑥目標一致性原則。（3）職務(wù)的設(shè)立原則①直接上級唯一的原則。②逐級指揮和逐級負責的原則。③職權(quán)與職責對等的原則。④職責的絕對性原則。⑤職權(quán)等級的原則。⑥檢查職能與業(yè)務(wù)職能分設(shè)的原則。2．組織結(jié)構(gòu)（注墟擬，作參考）(1)基本組織結(jié)構(gòu)公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責二地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實現(xiàn)利潤責任。(2）主體結(jié)構(gòu)職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強控制為主要目標的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，一般也應(yīng)按此原則劃分部門。專業(yè)化的最終目的是提高公司各種公共資源的效率和提高經(jīng)營活動過程中的控制能力。按職能專業(yè)化原則組織相應(yīng)的部門，形成公司組織結(jié)構(gòu)的主體。(3）事業(yè)部對象專業(yè)化原則是建立事業(yè)部的基本原則。事業(yè)部的劃分原則可以是以下兩種原則之一，即產(chǎn)品領(lǐng)域原則和工藝過程原則。按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的事業(yè)部是擴張型事業(yè)部胺工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務(wù)型事業(yè)部。擴張型事業(yè)部是利潤中心，實行集中政策，分權(quán)經(jīng)營。應(yīng)在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經(jīng)營所需的必要職能，既充分授權(quán)，又加強監(jiān)督。對于具有相對獨立的市場，經(jīng)營已到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)及時選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。(4）地區(qū)公司地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運用公司分派的資源和盡量調(diào)動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔全部責任。在地區(qū)公司負責的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。3．公司高層管理組織高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)為三部分高層管理委員會、公司執(zhí)行委員會、公司職能部門。高層管理委員會負責擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，確定公司未來使命及戰(zhàn)略目標等，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續(xù)成長公司執(zhí)行委員會負責公司經(jīng)營過程中具體的計劃工作，審議預(yù)算和重大投資項目，并對經(jīng)營過程中管理目標執(zhí)行情況進行督察和審議忿司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理（包括：管理資源、、研究資源、中試資源、認證資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財政資源、人才資源和信息資源等），并對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務(wù)部門進行指導(dǎo)和監(jiān)控。公司職能部門應(yīng)歸口設(shè)立，以盡量避免多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。高層管理任務(wù)應(yīng)以項目形式予以落實。高層管理項目完成后，形成具體工作和制度，并入某職能部門的職責。公司實行部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的方針是放開高層民主，使智慧充分發(fā)揮服化基層執(zhí)行，使責任落在實處。各級首長辦公會的討論結(jié)果，要以會議紀要的方式向上級呈報。公司總裁有最后的決策權(quán)。j、、基本控制政策1．管理控制方針(1)方針通過建立健全管理控制系統(tǒng)和必要的制度，確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性。在此基礎(chǔ)上對各級主管充分授權(quán)，形成一種既有目標牽引和利益驅(qū)動，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩(wěn)定的局面。(2）目標公司管理控制系統(tǒng)進一步完善的中短期目標是健立健全質(zhì)量管理和保證體系、全面預(yù)算控制體系、成本控制體系、作業(yè)流程控制體系、審計監(jiān)控體系、危機預(yù)警體系以及項目管理系統(tǒng)。我們要對關(guān)系公司生存與發(fā)展的重要領(lǐng)域，實行有效的控制，建立起大公司的規(guī)范運行模式。（3）原則公司的管理控制應(yīng)遵循以下原則：①分層控制原則越級和越權(quán)控制會破壞管理控制賴以建立的責任基礎(chǔ)。②例外管理原則在例外的特殊情況下，可由上級來處理意外出現(xiàn)的問題。但凡具有重復(fù)性質(zhì)的例常工作，都應(yīng)制定出規(guī)則和程序，授權(quán)下級處理。③分類控制原則針對部門和任務(wù)的性質(zhì)來分類控制。對高中層經(jīng)營管理部門實行目標責任制的考績控制對職能和行政管理部門實行任務(wù)責任制的考核控制對基層作業(yè)部門實行計量責任制的定額控制。④成果導(dǎo)向原則管理控制應(yīng)促使各項工作能夠按公司整體利益最大化的要求來進行。⑤目標一致性原則公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統(tǒng)不完善的地方，在環(huán)境和條件處在非常緊迫的時候，按公司宗旨和目標要求，主動采取積極負責的行動。經(jīng)過周密策劃、共同研究的行動，在實施過程中受到挫折，應(yīng)得到鼓勵，發(fā)生的失敗不應(yīng)受到指責。2．質(zhì)量管理和保證體系(1)基本思想我們認為產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵，在于產(chǎn)品優(yōu)越的性能和可靠的質(zhì)量。我們同時還認識到質(zhì)量形成于產(chǎn)品壽命周期的全過程，包括研究設(shè)計、中試、制造、分銷、服務(wù)和使用的全過程。因此，必須使產(chǎn)品壽命周期全過程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素，始終處于受控狀態(tài)泌須實行全流程的，全員參加的全面質(zhì)量管理，使公司有能力持續(xù)提供符合質(zhì)量標準和顧客滿意的產(chǎn)品。（2）質(zhì)量方針公司的質(zhì)量方針是：以人為本、以質(zhì)創(chuàng)優(yōu)、管理增效、服務(wù)至周。以人為本調(diào)動全員關(guān)注以及參與質(zhì)量工作的積極性，采取嚴格的激勵措施，保證管理標準和技術(shù)文件標準的執(zhí)行。以質(zhì)創(chuàng)優(yōu)始終堅持質(zhì)量第一，通過提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來贏得客戶的信任，創(chuàng)立自己的品牌，提高市場占有率。管理增效從提高工作質(zhì)量入手，向管理要質(zhì)量要效益，公司強調(diào)過程控制中不忽視每一個環(huán)節(jié)，從意識、職責、方法上落實執(zhí)續(xù)改進。服務(wù)至周通過對相應(yīng)流程的管理做好客戶的服務(wù)工作，樹立良好的企業(yè)形象，不斷提高顧客滿意度，求得各方對企業(yè)的支持，為創(chuàng)建世界一流企業(yè)打下堅實基礎(chǔ)。(3）質(zhì)量目標我們的質(zhì)量目標是：a．技術(shù)上保持與世界潮流同步。b．創(chuàng)造性地設(shè)計、生產(chǎn)具有最佳性能價格比的產(chǎn)品。c．產(chǎn)品制程中實現(xiàn)：下線一次合格率現(xiàn)件交檢合格率d．充分保證顧客的滿意，實現(xiàn)三包退機率e.定期通過IS09001的國際認證復(fù)審，使質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系與國際接軌。3．全面預(yù)算控制(1)性質(zhì)與任務(wù)全面預(yù)算是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的重要途徑。全面預(yù)算的主要任務(wù)7萬a.溝通和協(xié)調(diào)各部門的目標與活動。b．優(yōu)化資源配置，保證資源的有效利用。c．預(yù)計年度經(jīng)營計劃的財務(wù)效果和對現(xiàn)金流量的影響。d.灌輸成本意識，控制各部門費用支出。e．確定各責任中心的經(jīng)營責任，為考核實績提供依據(jù)。f．控制和監(jiān)督經(jīng)營活動，防止和糾正偏離目標的行動。(2）管理職責公司級預(yù)算和決算由公司財務(wù)部負責編制，由公司資金管理委員會審議，由公司總裁批準。各級預(yù)算的編制和修改必須按規(guī)定的程序進行。收入中心和利潤中心預(yù)算的編制，應(yīng)按照有利于潛力和效益增長的原則，合理確定各項支出水平減本或費用中心的預(yù)算編制，應(yīng)當貫徹量入為出、厲行節(jié)約的方針。公司以及事業(yè)部和子公司的財務(wù)部門，應(yīng)定期向資金管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告。根據(jù)預(yù)算目標實現(xiàn)程度和預(yù)算實現(xiàn)偏離程度，考核財務(wù)部預(yù)算編制和預(yù)算控制效果。4．成本控制(1)控制重點成本是市場競爭的關(guān)鍵制勝因素。成本控制應(yīng)當從產(chǎn)品價值鏈的角度，權(quán)衡投入產(chǎn)出的綜合效益，合理地控制策略。應(yīng)重點控制的主要成本驅(qū)動因素包括：a．設(shè)計成本。b．采購成本。c．外協(xié)成本。d．質(zhì)量成本，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問題引起的維護成本。e.庫存成本，特別是由于產(chǎn)品更新升級而造成的呆料死料。f.期間費用中的浪費。(2）控制機制控制成本的前提是正確地核算產(chǎn)品和項目的消耗和費用。應(yīng)當根據(jù)公司經(jīng)營活動的特點，合理地分攤費用。公司對產(chǎn)品成本實行目標成本控制，在產(chǎn)品的立項和設(shè)計中實行成本否決。目標成本的確定依據(jù)是產(chǎn)品的競爭性市場價格。必須把降低成本的績效改進指標納入各級部門的績效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛勾，建立自覺降低成本的機制。5．作業(yè)流程控制(1）指導(dǎo)思想作業(yè)流程控制的目的是，避免管理隨意，擴大例行管理，減少例外管理，提高效率，減少漏洞。作為流程控制的關(guān)鍵是流程本身是否具有科學(xué)性、合理性。因此，提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，不斷適應(yīng)市場變化和公司事業(yè)拓展的要求，是我們的長期任務(wù)。(2）流程管理建立和健全面向流程的統(tǒng)計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關(guān)鍵。用戶滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標體系的核心。處于業(yè)務(wù)流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，都必須行使流程規(guī)定的職權(quán)，承擔流程規(guī)定的責任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序為用戶，確保流程運作優(yōu)質(zhì)高效。公司要對各部門和各種職位的職責準確定位，不斷縮小審批數(shù)量，不斷優(yōu)化和縮短流程，系統(tǒng)地改進公司的各項管理，并使管理體系具有可移植性。6．審計監(jiān)控(1)職能公司內(nèi)部審計是對公司各部門、事業(yè)部和子公司經(jīng)營活動的真實性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性和有效性進行審查、核實和評價的一種監(jiān)控活動。公司審計部門除了履行財務(wù)審計、項目審計、合同審計、離任審計等職能外，還要對計劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部監(jiān)控的完備、經(jīng)濟責任制的執(zhí)行方面提出改善建議。(2）體系公司實行以流程為核心的管理審計制度。在流程中設(shè)立若干個監(jiān)控與審計點，明確各級管理干部的監(jiān)控責任，實現(xiàn)自動審計。我們堅持推行和不斷完善計劃、統(tǒng)計、審計既相互獨立運作，又整體閉合循環(huán)的優(yōu)化再生系統(tǒng)。這種三角循環(huán)，貫穿每一個部門、每一個環(huán)節(jié)和每一件事。在這種眾多的小循環(huán)基礎(chǔ)上組成中循環(huán)，由足夠多的中循環(huán)組成大循環(huán)。公司只有管理流程閉合，才能形成管理的反饋制約機制，不斷地自我優(yōu)化與凈化。通過全公司審計人員的流動，促進審計方法的傳播與審計水平的提高，形成更加開放、透明的審計系統(tǒng)，為公司各項經(jīng)營管理工作的有效進行提供服務(wù)和保障。7．危機預(yù)警(1)危機意識企業(yè)的危機意識是指企業(yè)對緊急或困難關(guān)頭的感知及應(yīng)變能力。企業(yè)的危機來自企業(yè)外部與企業(yè)的內(nèi)部。從企業(yè)外部環(huán)境的不可控性及企業(yè)內(nèi)部條件的可變性，均可看到企業(yè)危機是客觀存在的。公司處于危機點時既面臨危險又面臨機遇。危機管理的目標就是變危險為機遇，使企業(yè)越過陷阱進入新的成長階段。(2）預(yù)警減災(zāi)預(yù)警管理核心是及時準確地發(fā)現(xiàn)危機，把管理中存在的各種隱患，通過預(yù)警系統(tǒng)的功能作用，反映給管理當局，經(jīng)過相應(yīng)處置以防止問題與事態(tài)擴大，避免出現(xiàn)大的損失，使企業(yè)的經(jīng)營在良性的軌道上運行。（3）基本運作危機預(yù)警管理應(yīng)將目標監(jiān)測、風險控制、信息快速傳遞、考核檢查、經(jīng)營分析、前瞻預(yù)測等一系列管理活動通過組織手段，集中強化管理并使其滲透到企業(yè)管理各層次以及經(jīng)營活動全過程之中。首先決策當局要高度重視，其二要設(shè)立相應(yīng)的管理機構(gòu)，其三要有該方面的制度給予保障。8.項目管理(1)基本思想公司的高速增長目標和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項目。而這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨越部門特征的項目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應(yīng)與職能管理共同構(gòu)成公司的基本管理方式。(2）基本運作項目管理是對項目生命周期全過程的管理，是一項系統(tǒng)工程。項目管理應(yīng)當參照國際先進的管理模式，組建的項目管理機構(gòu)應(yīng)實行矩陣式的組織架構(gòu)形式，從各有關(guān)的職能部門抽調(diào)出相關(guān)的專業(yè)能人組成項目小組，還應(yīng)建立一整套規(guī)范的項目管理制度，完善項目的立項審批和項目變更審批、預(yù)算控制、進度控制和文檔管理，不斷提高項目組織整體運作效率。項目完成驗收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。九、核心管理制度企業(yè)的制度建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，因為它牽系著企業(yè)經(jīng)營的全過程，融貫在管理活動的各個方面，任何企業(yè)對制度體系都有完整性、系統(tǒng)性的基本要求。所以，企業(yè)中的制度繁多是一個普遍現(xiàn)象。但是任何一個企業(yè)在繁多的制度中均有一條主線即核心制度。制度體系的建設(shè)應(yīng)抓住核心制度重點關(guān)注并逐步延展，這是一個方法論。（注：以下所列核心制度內(nèi)容，在本書以后章節(jié)均會有詳細的描述）1．組織管理系統(tǒng)制度a．公司章程。b．企業(yè)基本組織規(guī)定。c．分支機構(gòu)管理規(guī)定。d．各職能部門權(quán)責規(guī)定。2．決策指揮系統(tǒng)制度a．戰(zhàn)略規(guī)劃管理規(guī)定。b．經(jīng)營活動分析制度。c．全面形象管理制度。d．企業(yè)診斷管理制度。3．行政辦公系統(tǒng)制度a．公文管理制度。b．合同管理制度。c．檔案管理制度。d．公司例會制度。4．人力資源系統(tǒng)制度a．人力資源管理通則。b．人力資源培訓(xùn)管理細則。c．公司薪酬管理細則。d．員工績效考評制度。5．財務(wù)會計系統(tǒng)制度a．會計核算制度。b．全面預(yù)算與控制制度。c．成本控制管理制度。d.費用報銷審批制度。6．技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)制度a.產(chǎn)品開發(fā)研究程序。b．技術(shù)改造管理制度。c．工藝技術(shù)管理規(guī)定。d．知識產(chǎn)權(quán)保護制度。7．生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)制度a．生產(chǎn)計劃與進度控制管理。b．生產(chǎn)組織管理辦法。c．設(shè)備管理制度。d．安全生產(chǎn)管理辦法。8．質(zhì)量管理系統(tǒng)制度a．在制品質(zhì)量控制程序。b．成品監(jiān)督審核辦法。c．質(zhì)量成本管理辦法。d．質(zhì)量獎懲制度。9．營銷管理系統(tǒng)制度a．銷售管理制度。b．市場營銷調(diào)查管理制度。c．營銷策劃管理制度。d．售后服務(wù)管理辦法。10．物流控制系統(tǒng)制度a．采購控制管理制度。b．倉儲管理制度。11．后勤事務(wù)系統(tǒng)制度a．公司保衛(wèi)制度。b．車輛管理制度。c．消防安全管理制度。12．信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)制度a．公司信息管理辦法。b．辦公自動化系統(tǒng)管理辦法。13．內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)制度a．督察預(yù)警管理制度。b．內(nèi)部審計管理制度。第二節(jié)公司章程編寫指南一、目的作用根據(jù)（（中華人民共和國公司法》，任何公司從成立開始必須對其組織行為予以規(guī)范，并通過公司章程的闡述，明確其成立目的、性質(zhì)、活動范圍、經(jīng)營方式方法、組織構(gòu)成及其應(yīng)承擔的責任、義務(wù)和權(quán)限等。本指南旨在幫助企業(yè)規(guī)范章程內(nèi)容，在擬寫公司章程時供作參考。二、適用范圍公司的行業(yè)、性質(zhì)、體制、規(guī)模、特點的差異，其章程內(nèi)容均不同這里僅將股份有限公司類大中型的企業(yè)作為對象，其他類型公司可作參考。三、管理職責公司章程一般由總經(jīng)辦草擬后上報各有關(guān)部門審批，修改亦同。四、章程編寫內(nèi)容1．總則該部分應(yīng)該有以下內(nèi)容(1)公司的法人全稱。(2）公司的準確住地。(3）公司的注冊資本（人民幣）是多少。(4）公司的組織形式、性質(zhì)、所承擔債務(wù)責任能力。（5）公司的宗旨。(6）公司發(fā)起人。2.公司的經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式、經(jīng)營方針這部分內(nèi)容應(yīng)結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標和長期經(jīng)營計劃來寫。3．公司股份該部分內(nèi)容主要是公司股份的結(jié)構(gòu)、籌集方式等，具體可參考以下條款內(nèi)容：(1)本公司的股本金由募集方式設(shè)立，股份除了由發(fā)起人認購?fù)?，其余股份向社會公開募集。(2）本公司全部注冊資本分成等額股份，并以股票形式表示。股票由公司蓋章后生效。(3）本公司實收股本為公司的注冊資本，注冊資本總額為萬元。(4）本公司發(fā)行股份為記名普通股，每股面值xx元，每張股票為xx股。（5）公司發(fā)起人可以用貨幣出資，也可以用實物、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)、土地使用權(quán)作價出資，但事前應(yīng)進行資本評估，且工業(yè)產(chǎn)權(quán)非專利技術(shù)作價出資的金額不得超過本公司注冊資本的20%。(6）發(fā)起人以外的認股人必須以貨幣出資。(7）本公司的股份可以用人民幣或外幣認購，用外幣認購時，應(yīng)按當日中國銀行公布的外匯買入價折合人民幣計算。(8)本公司發(fā)起人認購股份情況如下：xxx認購股二xxx認購股二(9）本公司各股東所執(zhí)有的股份，股權(quán)平等、利益共享、風險共擔。X10）本公司發(fā)起人持有的股份自公司成立xx年不得轉(zhuǎn)讓，本公司董事、監(jiān)事、總經(jīng)理持有的股份在任期間不得轉(zhuǎn)讓。4.公司債券該部分內(nèi)容主要表述公司可以根據(jù)經(jīng)營需要籌資貸款和發(fā)行債券，但必須在國家法律、法規(guī)、政策允許下進行辦理，以及辦理程序等。5．股東和股東會該部分內(nèi)容是股東應(yīng)有的權(quán)利、義務(wù)，股東會的職權(quán)及有關(guān)規(guī)定事項，具體可參考以下條款內(nèi)容：(1)凡持有本公司股份的人均為公司股東，并可按其持有的份額享有如下權(quán)利：①出席或委托代理出席股東會，并行使表決權(quán)、選舉權(quán)，享有被選舉權(quán)。②查閱本公司章程、會議記錄、會計報表，對公司經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或質(zhì)詢。③有按其股份取得紅利和公司終止后依法取得剩余財產(chǎn)的權(quán)利。④按其股份比例優(yōu)先購買新股，其優(yōu)先購買權(quán)可以轉(zhuǎn)讓或放棄。⑤有依法轉(zhuǎn)讓股份的權(quán)利。(2）公司股東應(yīng)承擔的義務(wù)①遵守公司的章程。②依其所認購股份和入股方式繳納股金。③以其所持有的股份為限，對公司的虧損和債務(wù)承擔責任。④服從和執(zhí)行股東會與董事會的決議。⑤維護公司利益，反對和抵制有損公司利益的行為。⑥股東不得退股。(3）股東會有以下職權(quán)：①審議、批準董事會與監(jiān)事會的報告。②審議、批準公司年度預(yù)決算報告、資產(chǎn)負債表、利潤表及其他財務(wù)報表。③審議、批準公司的利潤分配方案和虧損彌補方案。④決定公司股東的增減。⑤決定公司發(fā)行債券。⑥決定公司的分立、合并、終止和清算等重大事項。⑦選舉和罷免董事會成員，決定其報酬及支付方法。⑧審議公司章程修改方案以及各種股東提案。(4）股東會的其他有關(guān)事項①股東會應(yīng)由董事會召集，并于會前一個月通告股東并注明召集事由。②股東會分股東年會和股東臨時會。股東年會在每年會計年報出臺后兩個月內(nèi)召開淚nA東臨時會一般是董事會認為必要時或監(jiān)事會提議時召開，也可在代表公司股份10%以上的股東請求時召開。③股東會作出的決議，必須由代表股份一半以上的股東出席，并由出席會議的過半數(shù)以上的股東通過方為有效。④股東會議作出決議時每一股東只有一票表決權(quán)。⑤股東會議應(yīng)作記錄，會議的決議事項形成會議紀要，與參加會議的股東簽名簿一并保存。6．董事會和總經(jīng)理該部分內(nèi)容是關(guān)于董事會、董事、董事長、總經(jīng)理的產(chǎn)生，職權(quán)以及相關(guān)規(guī)定事項。具體可參考以下條款的內(nèi)容：(1)董事會是公司的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)，采用單數(shù)制，設(shè)董事長、副董事長、董事共x人。董事會在股東會閉會期間，負責公司的重大決策，并向股東會負責。（2）董事由股東會選舉產(chǎn)生，每屆任期3年，連選可以連任。董事在任期間經(jīng)股東會議可以罷免，從法人股東選出的董事，因法人內(nèi)部的原因需要易人時，可以改派。(3）選舉董事要用投票制，票數(shù)多者當選，董事可以兼任本公司的高級職員。第一屆的董事候選人由公司發(fā)起人提名，第二屆以后的董事候選人由原董事會提名，達到公司股份總額10%以上的股東聯(lián)合提名也可作候選人。董事會行使的權(quán)責如下：①執(zhí)行股東會的決議。②負責召集股東會，并向股東會報告公司經(jīng)營管理工作情況。③制定公司的重大決策事項。包括預(yù)算方案、決算方案、經(jīng)營計劃、投資方案、注冊資本增減方案、發(fā)行公司債券方案以及公司合并、分立、解散方案等等。④決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置并制定公司的基本管理制度。⑤聘任或解聘公司總經(jīng)理報據(jù)總經(jīng)理提名，聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)負責人，決定其報酬事項。（4）董事會會議每半年至少開一次，由董事長召集，通知各董事時應(yīng)書面載明召集事由。董事若不能親自出席，可以書面委托其他人員參加，委托書應(yīng)載明授權(quán)范圍。（5）董事會應(yīng)有半數(shù)以上董事出席方可開會，開會決議時應(yīng)有半數(shù)以上到會人通過方為有效。(6）董事會會議應(yīng)作出記錄，到會者與記錄員應(yīng)簽字。董事有要求在記錄本上作出某些記載的權(quán)利，董事會的決議違反國家法律法規(guī)和公司章程以及股東會決議，致使公司受到嚴重損失時，參與決議的董事應(yīng)負賠償責任。曾表示反對的董事，可免除賠償責任。但不出席會議，又不委托代表的董事不免除責任。（7）董事長在董事中產(chǎn)生，由三分之二以上的董事選舉和罷免。董事長為公司的法定代表人。董事長行使以下權(quán)責：①負責主持股東會和召集、主持董事會會議。②檢查、督導(dǎo)董事會決議的實施，并向董事會報告。③簽署公司股票、債券。④在遇到不可抗力因素的緊急情況下，對公司事務(wù)有特別裁決權(quán)和處置權(quán)，但這種特別裁決和處置權(quán)應(yīng)符合公司的利益，并在事后向董事會和股東會報告。⑤董事會決議授予的其他職權(quán)。(8>公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責，制總經(jīng)理行使以下權(quán)責：①組織實施董事會的決議。②全面負責主持公司的經(jīng)營管理工作。③組織實施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃。④擬定公司的管理模式與組織機構(gòu)的設(shè)置方案。⑤擬定公司的具體規(guī)章與制度。⑥提請聘任或解聘公司副總經(jīng)理與財務(wù)負責人。⑦除了副總經(jīng)理、財務(wù)負責人以外的人事任免行使權(quán)。(9）董事和總經(jīng)理不得從事與本公司有競爭或損害本公司利益的活動。(1o>董事和總經(jīng)理及公司高級管理人員因嚴重失職給公司造成重大經(jīng)濟損失時，根據(jù)不同情況，經(jīng)股東會或董事會決議可給予下列處罰氛．限制權(quán)力b．免除現(xiàn)任職務(wù)C．負責經(jīng)濟賠償。7．監(jiān)事會該部分內(nèi)容是關(guān)于監(jiān)事會的產(chǎn)生、權(quán)責及相關(guān)規(guī)定事項，具體內(nèi)容可參考以下條款的內(nèi)容：(1)監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構(gòu)，對董事會成員、總經(jīng)理的管理行為行使監(jiān)督職能。(2）監(jiān)事會成員為X人組成，其中三分之一由公司職員民主選舉職工代表出任，三分之二由股東會選派產(chǎn)生。董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理不得兼任本公司的監(jiān)事。(3）監(jiān)事會行使的權(quán)責如下：①對董事、總經(jīng)理在任期間所行使的權(quán)責行為，按法律法規(guī)和公司章程進行監(jiān)督。②當董事、經(jīng)理的行為損害公司利益時，有權(quán)要求其予以糾正。③有權(quán)檢查公司財務(wù)。④有權(quán)提議召開臨時股東大會。⑤監(jiān)事列席董事會會議，對商討的有關(guān)問題和決議可提出質(zhì)疑并要求答復(fù)。(4）監(jiān)事每屆任期為3年，任期屆滿，可以連選連任。（5）監(jiān)事會表決時應(yīng)以書面形式，作出的決議應(yīng)由半數(shù)以上監(jiān)事通過方能有效。8.財務(wù)會計與審計該部分內(nèi)容是公司財務(wù)會計應(yīng)向股東會、董事會報告的公司財務(wù)狀況及提交的財會報表資料內(nèi)容，以及公司內(nèi)部審計的有關(guān)規(guī)定事項。9.利潤分配該部分內(nèi)容是說明公司稅后利潤的分配形式、方案、方法及有關(guān)的規(guī)定事項，具體可參考以下條款內(nèi)容：(1)公司的稅后利潤按下列順序分配：①彌補虧損。②提取法定盈余公積金。③提取公益金。④提取任意盈余公積金。⑤支付股利。(2）法定公積金按稅后利潤的10%提取，當公積金已達注冊資本的50%時，可不再提取。(3）任意公積金提取的比例，由董事會根據(jù)每年的盈利狀況確定，提取后按股東會決議使用。(4）公益金按稅后利潤20%提取，用于本公司職工的集體福利。（5）下列款項應(yīng)列入資本公積金：①超過股票面額發(fā)行所得的溢價額。②接受贈予。③國家有關(guān)規(guī)定應(yīng)列入的其他款項。(6）法定公積金和資本公積金的用途：①彌補虧損。②轉(zhuǎn)贈股本。③國家規(guī)定的其他用途。(7）公司股利每年支付一次，按各股東持有股分比例進行分配。公司采用現(xiàn)金分配股利的形式，并按稅務(wù)機關(guān)規(guī)定代扣代繳個人股東股利收入的應(yīng)納稅金。(8)公司執(zhí)行國家規(guī)定的股份制企業(yè)勞動管理、工資福利、社會保險等各項制度。10.公司的合并、分立、終止與清算該部分是關(guān)于公司發(fā)生合并、分立、終止等特別情況時應(yīng)辦理的事項及相關(guān)規(guī)定。具體可參考以下條款內(nèi)容：(1)公司的合并、分立由董事長提出方案，經(jīng)股東會特別決議后還應(yīng)報國家規(guī)定的審批機關(guān)批準。公司合并可采取吸收合并或創(chuàng)立合并的方式。合并時由合并各方簽訂協(xié)議，合并各方未清償?shù)膫鶆?wù)由合并后的公司承擔。公司分立時應(yīng)先對公司債務(wù)的承擔作出決定，并以書面形式通知債權(quán)人，簽訂清償債務(wù)協(xié)議。(2）公司有下列情形之一時應(yīng)予終止：①公司宣告破產(chǎn)。②股東會議決定解散。③違反國家法律、法規(guī)、危害社會公共利益，被依法撤銷。④中華人民共和國《公司法》規(guī)定應(yīng)解散的情況。(3）公司終止時成立清算組織后應(yīng)在10日內(nèi)通知債權(quán)人，并于兩個月內(nèi)至少公告3次，債權(quán)人應(yīng)自通知送達之日起30日內(nèi)向清算組織申報其債權(quán)。(4）清算組織在清算期間行使的職權(quán)如下：①清理公司財產(chǎn)。②清理債權(quán)債務(wù)，處理未了結(jié)的業(yè)務(wù)。③編制資產(chǎn)負債表和財產(chǎn)清單。④制訂清算方案，并通知或公告?zhèn)鶛?quán)人。⑤清繳所欠稅款。⑥處理公司清償債務(wù)后的剩余財產(chǎn)。⑦代表公司進行訴訟活動。（5）公司的財產(chǎn)未經(jīng)清算組織批準，任何人不得進行處分。公司的財產(chǎn)通過撥付清算之后，清算組織按下列順序清償氛．3年內(nèi)所欠公司職工工資和社會保險費用幣．所欠稅款先．銀行貸款艦．公司債券堯．其他債務(wù)。(6）公司清償后，清算組織應(yīng)將剩余財產(chǎn)按股東股份比例進行分配。(7）清算結(jié)束之后，清算組織應(yīng)提出清算報告并造具清算期內(nèi)收支報表和各種財務(wù)賬冊，必須經(jīng)注冊會計師驗證，審批機關(guān)批準后到登記機關(guān)辦理注銷登記。11．章程修改該部分內(nèi)容是說明公司章程需要修改時的活動程序及相關(guān)規(guī)定，具體可參考以下條款內(nèi)容：(1)修改公司章程應(yīng)按下列程序進行：①由董事會會議提出修改章程的提議。②召開股東會，由股東會通過修改章程的決議。③按照股東會決議的內(nèi)容，擬定公司章程的修正案。(2）章程修正案中如果有以下情況，應(yīng)報審批機關(guān)批準，向登記機關(guān)辦理申請變更登記：①公司名稱或住所發(fā)生變動更改。②更改、變動公司的經(jīng)營范圍。③增加或減少公司發(fā)行股份的總數(shù)。④改變每股股票的面額。⑤增設(shè)新的股份類別。⑥需經(jīng)股東會特別決議條款的變更。(3）公司應(yīng)將變更后的修改條款通知股東，并予以公告。12．附則該部分屬章程的最后結(jié)束部分其內(nèi)容可參考下面條款：(1)本章程經(jīng)股東會通過，報審批機關(guān)批準，并經(jīng)創(chuàng)立大會通過后對內(nèi)產(chǎn)生效力，經(jīng)登記機關(guān)核準登記后正式產(chǎn)生法律效力。(2）本章程所附單項文件與本章程具有同等效力。（3）本章程未盡事宜及章程內(nèi)容與國家規(guī)定不符之處，按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。(4）本章程的解釋權(quán)歸公司董事會。第三節(jié)企業(yè)基本組織管理規(guī)定一、目的作用通過明確規(guī)定公司組織機構(gòu)的設(shè)計、運行、管理原則和程序要求，以及對組織機構(gòu)內(nèi)各管理職能、權(quán)限、責任的具體規(guī)定，從而實現(xiàn)公司組織管理的規(guī)范化和高效率。特制定本規(guī)定。二、適用范圍公司內(nèi)各級組織的管理人員在進行經(jīng)營管理活動中均要遵照此規(guī)定的要求運作。本規(guī)定同樣適用于各分、子公司以及其下屬各級組織部門。三、管理職責公司高層管理委員會負責對該制度的策劃、研究、意見征詢、制定與修改和內(nèi)容的解釋。公司執(zhí)行委員會負責對該制度的宣傳、落實、督查、監(jiān)控、糾偏等事項。公司各職能部門負責具體的貫徹、執(zhí)行。四、組織指揮原則1．實行首腦負責制。企業(yè)及每一個部門，都只能確定一個人負總責，并且正職領(lǐng)導(dǎo)副職，以防止權(quán)力分散，形成多中心造成混亂。2．實行直接上級唯一的原則。即每個部門和每個人都只受一個上級的直接領(lǐng)導(dǎo)，其他上級領(lǐng)導(dǎo)不能直接指揮非直接隸屬的下級以防止多頭指揮，使下級無所適從。3．實行逐級指揮的原則。即一級管一級，指揮系統(tǒng)的指令自上而下，逐級下達，一般情況下不得越級指揮渡之，也不應(yīng)越級報告。五、指揮權(quán)限行使規(guī)定1．職權(quán)與職責要相對稱。即行使職權(quán)的同時就應(yīng)當負有相應(yīng)的職責。把職權(quán)交給下級的同時要給予下級履行職責的相應(yīng)職權(quán)。要避免有權(quán)無責或有責無權(quán)的現(xiàn)象發(fā)生。2．直線管理的上級對下級行使職權(quán)，下級不得妨礙上級指揮、監(jiān)督和控制，各部門在明確界定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，要嚴格執(zhí)行上級下達的指令，全力完成各項工作。3．企業(yè)內(nèi)部的上級組織職權(quán)授給下級后并不減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的責任，其直接下屬的工作錯誤，直接上級負有督查、指導(dǎo)不力的責任。4．在權(quán)限行使過程中，若出現(xiàn)超出職權(quán)范圍不得處理時應(yīng)及時向上一級領(lǐng)導(dǎo)匯報，不能置之不理，否則同樣負有失職責任。5．任一事項，涉及兩個以上單位的職責者之間發(fā)生分岐、意見無法統(tǒng)一時，應(yīng)通過各自的上一級主管協(xié)商解決，仍不能解決可提交部門經(jīng)理會議協(xié)商解決，或直接報總經(jīng)理處理。6．直線指揮人員在對經(jīng)營業(yè)務(wù)作出重大決策時，必須征詢與之相關(guān)的職能部門意見，不得省略這一程序。六、組織系統(tǒng)1．組織機構(gòu)設(shè)置原則(1)要能體現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理建立企業(yè)組織機構(gòu)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代化、社會化大生產(chǎn)的要求，建立統(tǒng)一的經(jīng)營指揮系統(tǒng)，并在分級管理的原則下，各級管理組織遵照總公司的統(tǒng)一部署，從事各項管理活動。這要求在處理管理層次和管理幅度的問題時，應(yīng)考慮各級管理人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平和能力、管理活動的復(fù)雜性和相似性、上下級之間相互聯(lián)系的頻繁程度和密度、新問題的發(fā)生率、管理業(yè)務(wù)標準化程度，以及機構(gòu)在間空上的分散程度等因素。(2）要能妥善地處理好集權(quán)和分權(quán)問題如果組織規(guī)模大、下屬單位多、地域分布廣、人數(shù)眾多時，公司的管理層次和部門就多，就需要實行分權(quán)。反之，公司這一級就應(yīng)集中更多的權(quán)力。又如，公司高層管理人員的專業(yè)水平高能力強，管理現(xiàn)代化大生產(chǎn)的經(jīng)驗比較多，以及采用的管理工具比較先進，例如計算機控制系統(tǒng)先進、完善等，這時公司集權(quán)的程度可以高些。反之，應(yīng)低些。(3）應(yīng)力求精干、節(jié)約、高效企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置，應(yīng)該有利于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，因此要注意精干、節(jié)約、高效，要因事設(shè)職、因職設(shè)人。先要有事，然后才能設(shè)機構(gòu)，再相應(yīng)地進行人事安排。一般說來，業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的管理職能，如果業(yè)務(wù)工作量不大，可以合并設(shè)立機構(gòu)對于業(yè)務(wù)性質(zhì)不同的管理工作，某些涉及面廣、與多方面的管理職能有制約關(guān)系的業(yè)務(wù)則獨立設(shè)機構(gòu)。要根據(jù)實際需要來確定，也不必要求同上級機關(guān)對口搞“一刀切”，要防止機構(gòu)臃腫人浮于事，造成管理費用的浪費。（4）要有合理的分工又能做到相互協(xié)作與配合企業(yè)職能機構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)從各項管理職能的業(yè)務(wù)性質(zhì)出發(fā)，在職能機構(gòu)之間進行合理的分工，劃清職責范圍，提高管理專業(yè)化程度，以達到提高工作效率的目的。由于各項專業(yè)管理工作之間都有著內(nèi)在的聯(lián)系，因此機構(gòu)設(shè)置還應(yīng)綜合考慮如何達到部門之間便于聯(lián)系與溝通，使企業(yè)經(jīng)營過程中，各項管理工作能夠協(xié)調(diào)一致。2．公司的組織機構(gòu)設(shè)置①總公司組織機構(gòu)圖（見附件一）。②公司管理職能權(quán)責劃分（見附件二）。③各分、子公司組織機構(gòu)（按《分支機構(gòu)管理規(guī)定》執(zhí)行）。④總經(jīng)理以下的部門機構(gòu)設(shè)置a．行政管理部。b．統(tǒng)籌規(guī)劃部。c．督察預(yù)警部。d．人力資源部。e．財務(wù)部。f．生產(chǎn)作業(yè)部。9．質(zhì)量管理部。h．技術(shù)研發(fā)部。i．物流控制部。j．市場營銷部。k．后勤事務(wù)部。1．信息網(wǎng)絡(luò)中心。(4）各部門工作權(quán)責（另行文規(guī)定）（5）總經(jīng)理辦公會議總公司的業(yè)務(wù)分工和業(yè)務(wù)執(zhí)行以“部”為單位進行，但在下列情況時可召開總經(jīng)理辦公會議（或稱部長聯(lián)席會議）集中辦公議事。(1)當總經(jīng)理或部長的責權(quán)事務(wù)中有一些需要集體商議來決定某些業(yè)務(wù)活動和責任范圍廣泛的策劃工作時，可召開總經(jīng)理辦公會議。(2）當遇到事關(guān)公司全局工作，需要進行總體安排、協(xié)調(diào)、控制時可召開總經(jīng)理辦公會議。(3）公司中遇到重大事項需要緊急處理但常規(guī)管理程序不能解決時可召開總經(jīng)理辦公會議。(4）董事長、總經(jīng)理認為需要召集部門議事時可以召開總經(jīng)理辦公會議。七、公司高、中層管理機構(gòu)基本職能內(nèi)容1．總經(jīng)理總經(jīng)理按照既定的組織條例和董事會的決議，代表著整個公主持著公司的全部業(yè)務(wù)工作，其工作職務(wù)內(nèi)容如下：(1)以董事會決定的企業(yè)經(jīng)營基本方針作為基準，策劃公司經(jīng)營計劃與實施方案。(2）組織指揮各職能部門的經(jīng)營活動，并調(diào)控好他們的業(yè)務(wù)關(guān)系。(3）審核、批準公司年度綜合預(yù)算與預(yù)算外開支，并對其實施情況進行監(jiān)督。(4）審核、批準公司各項管理制度、規(guī)章并組織好貫徹實行。（5）代表公司，全權(quán)負責締結(jié)和處理重要契約等事宜。(6）決定組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工和任務(wù)的下達、檢查、獎罰等事宜。(7）財經(jīng)支出、費用報銷的審批與重要財產(chǎn)的處置等事項。(8)決定分、子公司經(jīng)理、副經(jīng)理、總公司部長級干部的人事任命、調(diào)遷、變動和罷免事項。(9）主持總經(jīng)理辦公會議，協(xié)調(diào)好部門之間業(yè)務(wù)上的相互關(guān)系。(10）定期向董事會作出工作報告，以及提交監(jiān)督所必要的資料。2.副總經(jīng)理副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名董事會批準產(chǎn)生，其工作應(yīng)在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下，但是應(yīng)以董事會的決定、決議和規(guī)定為基本前提來充當總經(jīng)理的副手，協(xié)助總經(jīng)理調(diào)控企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動，并執(zhí)行總經(jīng)理委托的事項和業(yè)務(wù)，分工負責所管轄的部門與分、子公司日常經(jīng)營業(yè)務(wù)。3．各部部長各部門的部長受命于總經(jīng)理，全權(quán)負責管理所在部門的工作，處理和執(zhí)行所在部門承擔的業(yè)務(wù)。其工作職務(wù)內(nèi)容如下：(1)積極輔助總經(jīng)理，參與制定本部門的事業(yè)方針。(2）以部門事業(yè)方針為基準，制定部門事業(yè)計劃，并按總經(jīng)理的決定付之實施。(3）對本部門內(nèi)的業(yè)務(wù)活動進行協(xié)調(diào)控制，并對實施過程進行監(jiān)督。(4）對本部門預(yù)算內(nèi)重要開支進行嚴格控制，對預(yù)算外的開支及時向上級申請報告。（5）協(xié)調(diào)好下屬部門之間的工作，處理好部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。(6）對部門內(nèi)定員和業(yè)務(wù)分工進行調(diào)整，并及時向總經(jīng)理作出報告。(7）負責本部門下屬人員的培訓(xùn)、教育工作，推行公司的經(jīng)營理念、方針、宗旨，以及各項規(guī)章制度在本部門的貫徹執(zhí)行。(8）對部門的人事考核的結(jié)果作出調(diào)整，向上級申請部內(nèi)人員晉升、降職、調(diào)動、獎罰等項事宜。(9）對完成本部門工作目標任務(wù)的某些策劃和行動，需上級批示的或需其他部門配合的事項向總經(jīng)理提出建議要求。(10）處理本部門的對外事宜及部內(nèi)人員出差的核準。4．公司部以下科室主管部長下屬組織單元的職能及工作任務(wù)由各部長下達（內(nèi)容：略）。5.項目負責人公司對經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的某些項目實施項目負責制，具體方法是根據(jù)項目需求組建臨時人員班子，項目完成，各歸原位，項目組織即撤消。屬公司直接管理的項目，其負責人由總經(jīng)理任命，稱項目經(jīng)理屬各部管理的項目，其負責人由各部長任命，稱項目組長。他們的工作職務(wù)具體內(nèi)容如下：(1)參與制定項目計劃任務(wù)書，并提出建設(shè)性意見。(2）根據(jù)計劃任務(wù)提出項目參與人員名單，組織好人員班子。(3）對項目組織調(diào)研分析，擬定實施方案。(4）向上級主管提出業(yè)務(wù)預(yù)算，并控制項目內(nèi)預(yù)算開支。（5）對項目實施作出具體的作業(yè)安排與業(yè)務(wù)分派，并督導(dǎo)、檢查工作，保證項目按計劃進度完成。(6）按規(guī)定及時向上級報告項目計劃的實施情況并接受上級對工作的監(jiān)督檢查。(7）對所管業(yè)務(wù)工作的遵紀守法行為實施監(jiān)督。(8)對項目全體員工業(yè)務(wù)考核工作提出意見，并向上級申請有關(guān)工作人員晉升、降職、調(diào)動、獎罰等方面的建議。(9）處理好項目組織對外聯(lián)系以及業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)部門之間的配合和協(xié)調(diào)方面的事宜。(10）監(jiān)督并實施所管轄人員的現(xiàn)場教育培養(yǎng)工作。J、、附件附件一—公司組織結(jié)構(gòu)圖附件二—公司組織管理層級權(quán)責劃分圖第四節(jié)公司對分支機構(gòu)組織的管理規(guī)定一、目的作用通過對各分、子公司的組織建設(shè)和運行過程的管理規(guī)定，使各分支機構(gòu)能夠準確理解和執(zhí)行總公司的集權(quán)與分權(quán)政策，從而有利于更好地規(guī)范各自的組織行為，明確職責權(quán)限，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)控下，能更好地完成自己的目標任務(wù)。二、適用范圍總公司下屬的各分、子公司，包括全資公司和合資公司。三、管理職責1．公司高層管理委員會以公司董事會的決議為基準來制定該規(guī)定，并負責意見的收集，內(nèi)容的修改、補充、完善和解釋。2．公司執(zhí)行委員會負責對規(guī)定進行貫徹和督導(dǎo)執(zhí)行，并負責日常的檢查與執(zhí)行過程中的糾偏工作。3．各分、子公司必須按此規(guī)定內(nèi)容統(tǒng)一認識和規(guī)范組織行為。四、總公司對各分、子公司擁有的基本權(quán)限1．審核批準分、子公司的基本組織結(jié)構(gòu)、管理模式和經(jīng)營方針。2．對分、子公司委派董事、監(jiān)事和專員，監(jiān)查各分、子公司高層經(jīng)營管理活動，確保各分、子公司與總公司之間的組織運行與指揮的統(tǒng)一性。3．決定各分、子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理人選的任命、調(diào)遣、變動和罷免。4．總公司的各職能組織部門有權(quán)對各分、子公司相對應(yīng)歸口的職能部門行使業(yè)務(wù)督導(dǎo)、檢查權(quán)。5．總公司有權(quán)調(diào)控各分、子公司之間的事業(yè)計劃和重大業(yè)務(wù)活動。6．總公司有權(quán)對分、子公司的資本投向與資金流向進行總體調(diào)控。7．總公司有權(quán)對分、子公司的業(yè)務(wù)進行技術(shù)性監(jiān)控，以便維持整個公司的系統(tǒng)運行并幫助分、子公司有效經(jīng)營，實現(xiàn)經(jīng)營計劃。五、分、子公司應(yīng)享有的經(jīng)營管理權(quán)限與責任1．基本思想以總公司制定的組織原則、管理規(guī)則和經(jīng)營方針為基準，在分、子公司的組織建設(shè)過程中對組織架構(gòu)、組織職能、聯(lián)系方式、管理規(guī)范和運行制度進行科學(xué)設(shè)計，不斷完善，使分、子公司置于總公司的統(tǒng)一指揮和監(jiān)督控制下保持與總公司的整體運行的一致性，又能擁有一個公司獨立經(jīng)營與管理所必要的人、財、物權(quán)限，以調(diào)動各方面的積極性，推動分、子公司的生存與發(fā)展。2．基本權(quán)限(1)經(jīng)營計劃與經(jīng)營方針的起草、決策與推行。（2）分、子公司內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、人員的配置和職能的規(guī)定。(3）副總經(jīng)理以下人員的聘用、任命與罷免。(4）資金的籌措、運用和管理。（5）對外部債權(quán)與債務(wù)的處置。(6）所轄車輛、固定資產(chǎn)、器具的交換與購置。(7）投資項目與經(jīng)營項目的策劃、篩選和決策。(8)物流管理、控制、供應(yīng)商的審定和供應(yīng)渠道的選擇。(9）銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、促銷方式、營銷推廣等方面的籌劃與決策。(10）與總公司的規(guī)定不相抵觸的其他生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)限。3．基本責任(1)對分、子公司的經(jīng)營管理運行，以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果負全部責任。(2）對分、子公司經(jīng)濟效益和盈利能力以及分、子公司的生存發(fā)展負有全部責任。(3）對分、子公司在經(jīng)營管理活動中關(guān)于國家法律、法規(guī)遵守情況負全部責任。(4）對分、子公司財務(wù)運營中的投資方向、資金運用的管理的正確性負全部責任。（5）對分、子公司產(chǎn)品的質(zhì)量、性能在市場中的影響負全部責任。(6）對分、子公司經(jīng)營活動中所發(fā)生的一切債權(quán)債務(wù)負全部責任。(7）對分、子公司的經(jīng)營行為在社會環(huán)境中所產(chǎn)生的信譽、形象負全部責任。(8)對分、子公司團隊建設(shè)、文化氛圍、員工教育、人力資源的開發(fā)負全部責任。(9）對分、子公司的知識產(chǎn)權(quán)與核心能力能否不斷積累和增強負全部責任。(10）負有總公司以其他特殊方式所規(guī)定的責任。六、總公司對各分、子公司控制、管理、聯(lián)系的具體形式與方法1．業(yè)務(wù)預(yù)定申請每年元月中旬分、子公司向總公司提交下列業(yè)務(wù)預(yù)定申請：(1)年度綜合經(jīng)營計劃書。(2）經(jīng)營項目可行性研究報告書。(3）財務(wù)預(yù)算表和管理預(yù)算資料。(4）技術(shù)改造計劃書及費用預(yù)算表。（5）業(yè)務(wù)預(yù)定（人民幣或外幣貸款）申請書。(6）重大營銷活動計劃書（產(chǎn)品的出國展示、國內(nèi)的大型交易會）。2．定時報告每年年終（12月底或元月初）各分、子公司應(yīng)向總公司提交下列報告：(1)資產(chǎn)評估報告書。(2）財務(wù)狀況與經(jīng)營評估報告書。(3）在冊人員明細表冊。(4）資產(chǎn)負債表。（5）產(chǎn)品成本分析報告。(6）不良固定資產(chǎn)及不良債權(quán)的處理結(jié)果報告書。3．臨時報告與申請分、子公司在經(jīng)營管理過程中如有下列情況發(fā)生，應(yīng)立即向總公司報告：(1)發(fā)生重大事故后，關(guān)于對事故的調(diào)查、分析、處理報告書。(2）大宗交易機會及業(yè)務(wù)上的大訂單且超過分、子公司承接能力時的臨時報告書。(3）當發(fā)生大宗交易損失時的分析報告書。（4）訴訟發(fā)生報告書。（5）臨時貸款申請書。(6）貸款延期償還申請書。(7）其他重要或重大經(jīng)營事件發(fā)生報告書。(8)其他人力不可抗拒事件發(fā)生報告書。4．巡視檢查總經(jīng)理與副總經(jīng)理可經(jīng)常到各分、子公司進行巡視，聽取工作匯報，檢查經(jīng)營管理的工作情況?？偣镜母髀毮懿块T按照業(yè)務(wù)聯(lián)系關(guān)系和管理要求經(jīng)常到相對應(yīng)的各分、子公司業(yè)務(wù)管理部門了解情況，對一些關(guān)鍵問題、重要事項，回總公司后向總經(jīng)理報告。5．派員監(jiān)察總公司可以派遣董事、監(jiān)事對分、子公司的經(jīng)營決策和日常業(yè)務(wù)管理實施全面監(jiān)控。同時，在必要時還可派出財務(wù)監(jiān)察專員和業(yè)務(wù)監(jiān)察專員，在總公司總經(jīng)理的特殊指令范圍內(nèi)，對分、子公司的財務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)進行專項調(diào)查、檢查、審計和監(jiān)督。七、總公司派遣到各分、子公司負責監(jiān)察的董事、監(jiān)事或?qū)T其權(quán)責如下：1．參與分、子公司董事會高層決策，負責對分、子公司高層管理者講解總公司的戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營方針和計劃，加強總公司與分、子公司之間的經(jīng)營目標一致性與管理指揮的統(tǒng)一性。2．對分、子公司的經(jīng)營計劃、經(jīng)營方針提出指導(dǎo)性意見，使總公司與分、子公司的事業(yè)之間建立內(nèi)在聯(lián)系，相互作出貢獻。3．密切總公司各職能管理部，尤其是總公司財務(wù)部、市場營銷部等部門與分、子公司之間的工作聯(lián)系，保持或建立總公司與分、子公司管理業(yè)務(wù)上的良好關(guān)系，以利于相互溝通與支持。4．對分、子公司經(jīng)營活動中發(fā)生與總公司原則相違背的行為，有權(quán)提出忠告，并可提出具體的糾編意見、方案，若制止無效應(yīng)立即向總公司報告。5．就總公司以及總經(jīng)理的單項具體指令，對分、子公司進行傳達、解釋，使各項指示、命令、意圖，能夠及時、準確地在分、子公司得到貫徹、落實。6．就監(jiān)察結(jié)果及時向總公司作出報告說明。j、、本規(guī)定自XXX年X月X日起實施。第五節(jié)管理幅度與管理層次的設(shè)計方法一、目的作用企業(yè)組織建設(shè)中對管理幅度與管理層次設(shè)計是否合理，直接關(guān)系到企業(yè)組織能否高效率地運行，組織目標能否順利地實現(xiàn)。由于不同企業(yè)有不同的特點，企業(yè)在發(fā)展的不同階段，內(nèi)部條件也在發(fā)生著變化，管理幅度與管理層次不可能只有一個統(tǒng)一不變的模式，它要適應(yīng)企業(yè)組織運行的要求隨時作出必要的調(diào)整與改進。通過設(shè)計方法的確定，可以幫助管理當局及組織管理部門有效地作出最佳的決策。二、適用范圍企業(yè)組織治理過程中對組織結(jié)構(gòu)、形態(tài)需要調(diào)整改進時，以及新組建分支機構(gòu)，或發(fā)生重組、并購時以此設(shè)計方法作為參考進行組織建設(shè)。三、主題釋意與分析管理幅度是指一個管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級人員數(shù)。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。一般情況下，管理幅度和管理層次成反比關(guān)系。擴大管理幅度，有可能減少管理層次渡之，縮小管理幅度，就有可能增加管理層次。越往上層，決策性和組織性的工作越多，需要更多的調(diào)查研究和分析思考，因而管理幅度應(yīng)小些越往下層，執(zhí)行性和日常性工作越多，因而管理幅度可以大些。早期的管理組織結(jié)構(gòu)中，通常管理幅度較窄而管理層次較多（高層結(jié)構(gòu)）。其優(yōu)點是分工明確，便于實施嚴格控制，上下級關(guān)系容易協(xié)調(diào)缺點是管理費用較高，信息傳遞復(fù)雜易失真，溝通較困難，不利于發(fā)揮下級人員的積極性?，F(xiàn)在，較少的層次結(jié)構(gòu)（扁平結(jié)構(gòu)）的企業(yè)逐漸增多，其優(yōu)點是管理費用較低，信息溝通方便，有利于發(fā)揮下級的積極性缺點是不易實施嚴格控制，集中辦理的工作過多，顯得頭重腳輕，而且對下屬組織人員的相互協(xié)調(diào)也較為困難。可見管理幅度的大與小以及管理層次多與少各有利弊，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的條件情況作出合理的選擇。四、管理幅度的設(shè)計準則1．根據(jù)人員的素質(zhì)狀況來確定管理幅度這里有兩個方面分析，一是領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)，因為管理幅度大，領(lǐng)導(dǎo)者所需指揮辦理的工作量也就越大，如果領(lǐng)導(dǎo)人員的知識、能力、經(jīng)驗很豐富，就可以承受，否則幅度就要小搏就是下級人員素質(zhì)如果好，能夠準確理解上級意圖，自覺、主動、獨立地完成自己的任務(wù)，無需上級花很多時間進行指導(dǎo)和監(jiān)督，這樣領(lǐng)導(dǎo)人員就可加大管理幅度，反之則應(yīng)減少管理幅度。2．根據(jù)組織中的授權(quán)情況來確定管理幅度如果主管人員把權(quán)限明確地授給下級，讓他們?nèi)?zhí)行一項明確的任務(wù)，則訓(xùn)練有素的下屬職員無需過多地占用上級的時間和精力就能把事情辦好。如果委派的任務(wù)非下屬所能勝任，如果任務(wù)不明確，或者下屬不具備有效執(zhí)行這一任務(wù)的職權(quán)時，那么結(jié)果不是任務(wù)完不成，就是主管人員必須耗費大量的時間去監(jiān)督和指導(dǎo)下屬的活動。如此，管理幅度就會明顯受到影響。3．根據(jù)信息溝通的方式、效率來確定管理幅度如果所有的計劃、指示、命令和指導(dǎo)都要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者親自傳達，如果所有的組織調(diào)動和人事問題都由領(lǐng)導(dǎo)親自口頭交代，那么主管人員在時間上的負擔是沉重的，這樣只能減小管理幅度。若能提高信息和溝通的效率和效果，顯然可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者為此而承受的時間負擔，則可增大管理幅度。4．根據(jù)工作計劃的規(guī)模和復(fù)雜性來確定管理幅度下屬職員的工作任務(wù)多數(shù)是由計劃規(guī)定并依據(jù)它來實施的，如果計劃制定得詳細具體，任務(wù)中的業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模不大且實施的復(fù)雜性也不大，這樣下級人員就容易了解自己的具體目標和工作任務(wù)，通過計劃來指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動，不必事事請示領(lǐng)導(dǎo)，那么領(lǐng)導(dǎo)者就無須花費多少時間和精力，管理幅度相應(yīng)地就會大一些，反之則要小些。5．根據(jù)工作位置的距離來確定管理幅度下屬職員比較集中，完全在一起工作，與主管領(lǐng)導(dǎo)所在位置較近，便于上下級之間的密切聯(lián)系，監(jiān)督指導(dǎo)也方便省時，管理幅度可大一些汝口果下屬職員工作比較分散，有的甚至不在同一地區(qū)，主管領(lǐng)導(dǎo)就難于指揮與監(jiān)控，則管理幅度應(yīng)小些。6．根據(jù)職能業(yè)務(wù)的復(fù)雜性來確定管理幅度它包括上下級管理工作的復(fù)雜性、變化性和下級人員業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。如果上下級管理工作復(fù)雜多變、富于創(chuàng)造性，就需要經(jīng)常接觸、深入調(diào)查、反復(fù)磋商，從而耗費較大的精力，管理幅度自然要小一些。簡單性的工作和較為穩(wěn)定變化不大的工作，領(lǐng)導(dǎo)不必過多地指導(dǎo)，管理幅度則可以大些。7．根據(jù)工作的相似性來確定管理幅度主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的各個單位或人員所執(zhí)行的工作職能的異同程度對管理幅度有著較大的影響。如果所有人員所做的工作基本相似，并且長期如此，沒有變化，這種相似性，甚至完全相同，就越便于領(lǐng)導(dǎo)管理，管理幅度可大些。反之，則應(yīng)小些。五、經(jīng)營組織管理幅度標準的確定1．明確影響經(jīng)營組織管理幅度的變量(1)人員素質(zhì)條件指領(lǐng)導(dǎo)者與下屬人員的工作經(jīng)驗、知識水平、工作能力等。(2）工作位置距離指主管人員與下屬以及各個下屬間的工作地點距離遠近。(3）計劃工作量指主管人員在其所在部門計劃職能的重要性、復(fù)雜性和所需時間。(4）業(yè)務(wù)復(fù)雜性指業(yè)務(wù)操作的難度大小，以及變動性的大小等。（5）工作相似性指主管的下屬人員所執(zhí)行的工作職能異同程度。(6）協(xié)調(diào)工作量指業(yè)務(wù)活動各個環(huán)節(jié)、工序之間做到協(xié)調(diào)一致所需時間。(7）督導(dǎo)工作量指領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員所能授權(quán)范圍、需要訓(xùn)練的工作量，以及需要親自關(guān)心的程度。2．管理幅度標準的確定通過以上明確了影響經(jīng)營組織管理幅度的幾個重要變量之后，我們再將這些變量按難易程度分成五個級別，并將每一個影響管理幅度的變量根據(jù)其重要程度加權(quán)。這些變量的影響程度和權(quán)數(shù)見圖表所示（附件一）。在計算出主管人員的變量加權(quán)總數(shù)之后，再用組織修正系數(shù)加以修正，然后同理論標準進行比較。經(jīng)營組織管理幅度的理論標準值見圖表（附件二）所示。這些標準值的數(shù)據(jù)是一些專業(yè)管理研究人員經(jīng)過大量的實踐與調(diào)查而總結(jié)提煉出來的。將前面主管人員的管理幅度變量權(quán)數(shù)總和與標準的幅度值進行比較，就可以得知實際的幅度人數(shù)是高于還是低于標準，從而判定其合理性與科學(xué)性。六、管理層次的設(shè)計方法步驟前文我們提到管理幅度與管理層次之間的關(guān)聯(lián)及它們之間的反比關(guān)系，那么在得知了管理幅度后，管理層次便隨之好解決了，其設(shè)計的具體方法可按以下四個步驟進行：1．按照企業(yè)的縱向職能的分工要求，先確定一個基本的管理層次。2．按照有效的管理幅度，推算出具體的管理層次。3．按照提高組織效率的要求，檢查前面推算的層次是否合理，如果合理便予以確定。4．上面的檢查發(fā)現(xiàn)有不合理的因素，便按照組織的不同部分的特點，對管理層次作局部調(diào)整，直至達到合理并給予最終確定。七、附件附件一—影響管理幅度變量的權(quán)數(shù)表附件二—經(jīng)營組織管理幅度標準值表。附件一：影響管理幅度變量權(quán)數(shù)表附件二：經(jīng)營組織管理幅度標準值表第六節(jié)公司的集權(quán)與分權(quán)管理一、目的作用公司的集權(quán)與分權(quán)管理，其政策的影響面涉及到整個經(jīng)營工作的一切領(lǐng)域，而且是企業(yè)經(jīng)營管理體系中的一個基本要素。正確把握好集權(quán)與分權(quán)的尺度，既可以使公司的高層管理人員集中精力抓大事、抓決策、抓關(guān)鍵二同時也可充分使用人才，調(diào)動屬下人員的積極性，有利于組織的高效運行，更好地堆動公司目標的實現(xiàn)。二、適用范圍公司各級管理者特別是高層管理人員，在組織設(shè)計、授權(quán)設(shè)計和人事管理、目標管理活動中，應(yīng)認真學(xué)習，正確處理集權(quán)與分權(quán)的理論與實踐問題。三、主題釋意與分析集權(quán)與分權(quán)是一組相對的概念。因為，職權(quán)絕對集中于某一個人手中，就意味著失去了等級鏈，因而也不存在經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)問題拐一方面，也不可能有絕對的分權(quán)，因為職權(quán)的過分分散，就喪失了組織存在的意義。所以，任何企業(yè)都要認真分析、處理好集權(quán)與分權(quán)，確保企業(yè)的組織健康運行。集權(quán)與分權(quán)反映了經(jīng)營組織在管理工作中的一種哲理。它要求謹慎地選擇哪些權(quán)限要下放，哪些權(quán)限應(yīng)集中到上層來掌握洪選定特定的政策來指導(dǎo)決策工作，指導(dǎo)選撥、培訓(xùn)人員以及適宜的控制工作。提到分權(quán)，就要談到授權(quán)，因分權(quán)是通過授權(quán)來實現(xiàn)的。授權(quán)的主要目的是使經(jīng)營組織機構(gòu)能建立起來。授權(quán)即上級把權(quán)限授于下級。顯然，上級不可能將自己沒有的職權(quán)授給下級。同樣，上級也不可能將自己的全部職權(quán)都授予下級。因此，企業(yè)還應(yīng)對授權(quán)的藝術(shù)認真研究，掌握其基本原則及方法。四、決定職權(quán)分散程度的因素分析1．企業(yè)的規(guī)模決定分權(quán)的程度企業(yè)的規(guī)模越大要作的決策就越多，設(shè)置的職位也越多，協(xié)調(diào)起來就越困難。大量事實表明，當企業(yè)的組織規(guī)模超過一定的度時，由于從上層到基層的距離拉遠，會對企業(yè)決策的質(zhì)量和速度產(chǎn)生不利的影響，為了使這種影響降到最小限度，職權(quán)就應(yīng)該盡量地分散。因此，在企業(yè)經(jīng)營過程中，把大型企業(yè)組織分成許多經(jīng)營小單位組織，并授于相應(yīng)的職權(quán)，這樣很有必要。因為單位劃小可以避免因為規(guī)模大而引起的低效率和不經(jīng)濟性。2．企業(yè)的發(fā)展歷史和作業(yè)方式?jīng)Q定分權(quán)的程度職權(quán)究竟要不要分散化，有時還要取決于企業(yè)的歷史發(fā)展過程的一些具體因素。比如通過合并或聯(lián)合而組成的企業(yè)，其職權(quán)分散化程度就較高。一些新創(chuàng)建的企業(yè)，或者企業(yè)正處于經(jīng)營風險較大的關(guān)鍵階段就應(yīng)將職權(quán)盡可能地集中，以強化決策力度。有些企業(yè)規(guī)模雖大，但是其員工從事的工作技術(shù)難度不大，屬于簡單而重復(fù)性的作業(yè)，減小了管理的難度，這種情況也可以集權(quán)的方式進行管理。3．對政策一致性的要求程度決定分權(quán)的程度企業(yè)內(nèi)有些經(jīng)營活動必須要有高度的政策一致性，這些事關(guān)企業(yè)生存、發(fā)展的權(quán)限是不能向下分權(quán)的。比如企業(yè)應(yīng)進入什么技術(shù)、市場、產(chǎn)品領(lǐng)域，企業(yè)的資金如何分配，企業(yè)高級人事委派任命，企業(yè)經(jīng)營的價值觀念、宗旨、原則等都唯有高層管理才能決定，不能隨便分權(quán)交給下面。還有一些管理上，必須要有一致性的規(guī)范要求的事項是不能分權(quán)去辦的，如會計、統(tǒng)計、財務(wù)的各種規(guī)范要求，員工的工資、提升、降職、解雇，都要求有一致性的規(guī)范，企業(yè)的高階層管理必須擔當這些權(quán)限。4．管理哲學(xué)影響并制約分權(quán)的程度企業(yè)中最高主管負責人的性格及其哲學(xué)觀點，對職權(quán)的分散程度有著重大的影響。最高主管負責人往往是專制的，有的會因為私人投資建立起的事業(yè)，怕分權(quán)造成負面作用，有的則生怕別人觸犯自己小心翼翼保護的職權(quán)和信息，這種心態(tài)比較普遍，這對分權(quán)是一個很大的障礙，實際上，很多案例都說明了，分散職權(quán)是大型企業(yè)充分發(fā)揮優(yōu)勢的一種必要手段。許多在事業(yè)上卓有成就的經(jīng)理認為，通過分散職權(quán)，可以誘發(fā)人們對創(chuàng)造、自由和地位的本能追求，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。所以說企業(yè)中最高負責人的哲學(xué)修養(yǎng)和認識的提高非常重要，可以說他影響和制約了企業(yè)組織分權(quán)的程度。5．人才因素決定著企業(yè)組織分權(quán)的程度缺乏主管人才必然會影響職權(quán)分散的程度。因為分散的決策權(quán)要由經(jīng)過訓(xùn)練的經(jīng)理人才來承擔，一個公司如缺乏這樣的人才，組織的分權(quán)肯定會導(dǎo)致失敗。有時經(jīng)理抱怨他們沒有可以授予職權(quán)的下屬，這類經(jīng)理的錯誤正在這里，實際上是他們忽視了如何去培養(yǎng)下屬?？梢赃@樣說，保證職權(quán)分散的關(guān)鍵是充分地培訓(xùn)主管人員。許多大型企業(yè)，由于規(guī)模大而使職權(quán)分散成為必要，為了達到培養(yǎng)人才的目的，他們自覺地將決策權(quán)下放，因為他們認為取得實踐經(jīng)驗就是最好的訓(xùn)練。五、關(guān)于授權(quán)的基本原則與方法分析1．基本思想授權(quán)是指確定組織中各類人員需承擔的完成任務(wù)的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必須的權(quán)力。只有當組織中人員之間的關(guān)系相當明確時，合作效率才會最高。一般說來，組織成員容易了解自己工作的性質(zhì)，以及對自己工作與他人工作關(guān)系的描述。但大多數(shù)組織成員并不明確自己能在多大程度上指揮他人的活動，以及受他人指揮的程度。授權(quán)就是要解決這一問題。授權(quán)發(fā)生于組織中兩個相互連接的管理層次之間，責任和權(quán)力都是由上級授予的。授權(quán)歷來是組織設(shè)計中一個重要的，但又是很難處理好的問題。因此，在實施授權(quán)時，要遵循一定的原則與方法。2．授權(quán)的基本原則(1)統(tǒng)一指揮的原則應(yīng)避免雙重隸屬關(guān)系的授權(quán)，在縱向管理系統(tǒng)中，上下級之間應(yīng)形成單線性的指揮鏈，這一指揮鏈反映了上下級的權(quán)限、責任及聯(lián)系渠道。在授權(quán)過程中任何一個下級只能有一個上級，他不能受到一個上上級的直接授權(quán)，否則很容易產(chǎn)生指揮的混亂，使下級無所適從陷入困境。(2）職權(quán)明確原則企業(yè)從最高主管層級的經(jīng)理到每個下屬，各個組織層次的職權(quán)，包括已經(jīng)授出去的和未授出去的職權(quán)都必須非常明確。職權(quán)系統(tǒng)越明確，企業(yè)經(jīng)營決策和信息溝通工作就會越有成效。(3）逐級授權(quán)原則組織內(nèi)部的授權(quán)，應(yīng)從最高層組織開始，自上而下地逐級授權(quán)，直至最基層組織，不允許上級越級向下授權(quán)，否則上下級之間的指揮關(guān)系就會造成混亂。(4）權(quán)責對稱原則責任和權(quán)力必須相互適應(yīng)。有權(quán)無責或權(quán)大責小，容易產(chǎn)生不負責任的瞎指揮和濫用權(quán)力肩責無權(quán)或責大權(quán)小將打擊工作熱情。因此，權(quán)責不適應(yīng)是＋分有害的。當上級在給下級委派職責時，就應(yīng)同時授予相應(yīng)的權(quán)力，防止責權(quán)分離的現(xiàn)象出現(xiàn)。（5）預(yù)期目標原則由于職權(quán)的目的在于給主管人員提供一種經(jīng)營管理手段，以幫助他們實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。所以，授予某個主管人員職權(quán)應(yīng)該是以保證他具有實現(xiàn)預(yù)期成果所需的權(quán)力為原則。(6）職權(quán)絕對性原則企業(yè)中，上級組織在職權(quán)授給下級之后，并不能減輕上級組織的責任，上級人員對下級人員的行為是負責任的，因為上級人員有責任對下級人員在執(zhí)行職權(quán)時進行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)控與糾偏，甚至還有收回授權(quán)的權(quán)利。所以說下級人員的過錯，上級人員應(yīng)負領(lǐng)導(dǎo)責任，這種職權(quán)的絕對性，是不能因授權(quán)而淡化的。3．授權(quán)的方法分析(1)授權(quán)的基本步驟授權(quán)的整個過程包括四個步驟，這四個步驟是相繼連續(xù)的，是不可割裂開來的。第一步確定預(yù)期的目標二第二步委派明確的任務(wù)二第三步授予實現(xiàn)這些任務(wù)所必需的職權(quán)二第四步履行職責，完成任務(wù)。(2）授權(quán)的明確性分析組織的授權(quán)可以是具體的，也可以是一般的，可以是書面的，也可以是口頭的。不論什么形式，都必須要明確化。如果授權(quán)不清楚，就無法履行職權(quán)，主管人員也不能了解其任務(wù)的性質(zhì)或預(yù)期的成果。因此，授權(quán)一定要明確，最好的方法是通過書面的形式來明確地授權(quán)。(3）職權(quán)的分割分析凡是兩名以上主管人員的職權(quán)如果不匯集起來就不能解決問題或作出決策，這種情況下就存在職權(quán)的分割問題。職權(quán)分割的問題產(chǎn)生在企業(yè)基層經(jīng)營組織，而對其解決只有依靠上級主管部門來解決。對同一個問題需要重復(fù)地作出決策可能意味著職權(quán)的授受不合理，需要重新改組，這一點要值得注意。(4）職權(quán)的收回分析企業(yè)經(jīng)營組織如果對以前的授權(quán)認為不妥，或由于組織的改組，可以由企業(yè)或部門的負責人將權(quán)力收回，并可重新授權(quán)。對于與預(yù)期目的成果不一致的授權(quán)，企業(yè)應(yīng)及時予以糾正，以避免問題的擴大化，造成更大損失。應(yīng)看到造成授權(quán)失敗的大多數(shù)責任在上級，尤其是主管部門經(jīng)理。第七節(jié)組織運行的基本原理、任務(wù)與程序一、目的作用通過對企業(yè)組織運行基本原理和企業(yè)組織機構(gòu)建設(shè)（包括各管理系統(tǒng)建設(shè)）的任務(wù)和流程的描述，使公司全體經(jīng)營管理者，對管理理論知識有著清晰的認識和了解，從而更加明確自己所擔負的職責，著眼全局，立