基于BPR的中國(guó)現(xiàn)代物流模式探討資料

第一章中國(guó)物流業(yè)的現(xiàn)狀及實(shí)施BPR的必要性1.1中國(guó)物流業(yè)的現(xiàn)狀及存在的問題隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代的到來，現(xiàn)代物流已逐漸為人們認(rèn)識(shí)并日益受到重視。經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為“未被開墾的黑大陸”、“人力、資源之后的第三利潤(rùn)源泉”、“潛伏在海水下的冰山”等。但到底什么是物流？公眾對(duì)其認(rèn)識(shí)如何？為什么一些快遞、零售、批發(fā)、搬場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)、航運(yùn)和貨代等企業(yè)紛紛更名為“物流公司”？什么時(shí)候“物流”變得與“流通”、“銷售”這類詞一樣讓大眾理解和接受？實(shí)際上許多人對(duì)其還不甚清楚。現(xiàn)在從事物流的許多行業(yè)如港口、航運(yùn)、公路、鐵路、航空以及倉(cāng)儲(chǔ)、貨代等也正發(fā)生著深刻的變化，物流從業(yè)人員應(yīng)該及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，提高物流意識(shí)，建設(shè)物流系統(tǒng)，以盡快縮短與世界先進(jìn)國(guó)家物流水平的差距。同時(shí)我國(guó)物流業(yè)的發(fā)展也需要包括政府、社會(huì)、企業(yè)、物流專家等各方的關(guān)心和支持。目前，現(xiàn)代物流在我國(guó)的發(fā)展尚處于起步階段，傳統(tǒng)觀念和管理粗放問題比較突出，與發(fā)達(dá)國(guó)家和優(yōu)勢(shì)企業(yè)相比，無論是企業(yè)的物流管理，還是社會(huì)的物流服務(wù)，都有不小的差距。因此，加快推進(jìn)我國(guó)現(xiàn)代物流的發(fā)展，優(yōu)化物流供應(yīng)鏈，不僅對(duì)降低企業(yè)成本，而且對(duì)于提高整個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的質(zhì)量和效益，都具有十分重要的意義。我國(guó)的物流發(fā)展現(xiàn)存在以下一些問題：1物流系統(tǒng)觀念尚未樹立目前從物流的整體來看，主要是觀念還沒有樹立起來，許多企業(yè)不明白什么是真正的物流?，F(xiàn)在有許多人仍然認(rèn)為物流就是由運(yùn)輸、配送、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、裝卸、流通加工、物流信息等活動(dòng)的簡(jiǎn)單組合，物流等同于我國(guó)的儲(chǔ)運(yùn)。他們不從物流系統(tǒng)的角度來分析、處理問題。其實(shí)物流與儲(chǔ)運(yùn)是有很大區(qū)別的，儲(chǔ)運(yùn)主要是搞運(yùn)作和操作，而物流相對(duì)來說是策劃、咨詢、分析、預(yù)測(cè)和管理等?，F(xiàn)在很多企業(yè)的管理人員在對(duì)物流的認(rèn)識(shí)上觀念偏差很大，實(shí)際上原來的儲(chǔ)運(yùn)基本是按照功能在管理運(yùn)行的，這些企業(yè)搞的只是物流的一部分。按照客戶的要求搞物流應(yīng)是將貨物從產(chǎn)地經(jīng)運(yùn)輸配送到達(dá)客戶的整個(gè)服務(wù)鏈，以提高物流服務(wù)，降低物流成本。2物流管理體制不完善我國(guó)物流管理體制，比較分散，除交通、流通部門外，還有許多工業(yè)生產(chǎn)部門，自成體系，政出多門，是“多元化”的領(lǐng)導(dǎo)。就一個(gè)部門的生產(chǎn)和銷售來說，各有各的政策，各有自己的物流工作計(jì)劃。由于沒有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，也就沒有統(tǒng)一政策，沒有統(tǒng)一規(guī)劃。也就是說，因?yàn)闆]有一個(gè)頭——一個(gè)主管單位來統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，物流問題尚未提上日程。這是我國(guó)物流技術(shù)和管理工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的一個(gè)重要原因，也是影響我國(guó)物流現(xiàn)代化、合理化早日實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重要問題。目前，我國(guó)分管物流的政府部門主要有6個(gè)：國(guó)內(nèi)貿(mào)易局是主管全國(guó)商品流通的職能部門；外經(jīng)貿(mào)部是綜合管理對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作的職能部門；交通部是主管全國(guó)公路建設(shè)、道路運(yùn)輸和水運(yùn)的職能部門；鐵道部是主管全國(guó)鐵路運(yùn)輸?shù)穆毮懿块T；民航總局主管全國(guó)民航事務(wù)；中國(guó)石油天然氣總公司主管原油和天然氣管道運(yùn)輸。我國(guó)物流的行政管理部門，在條塊分割的管理體制下，要實(shí)行各種運(yùn)輸方式的聯(lián)合，困難重重。因?yàn)楦鱾€(gè)職能部門只對(duì)各自所管轄的運(yùn)輸功能，制定有關(guān)方針、政策，缺少聯(lián)合和協(xié)調(diào)的強(qiáng)力措施，制約了現(xiàn)代物流業(yè)的系統(tǒng)化和效率化。目前，國(guó)家在政策上還沒有把物流列為一個(gè)行業(yè)，如何協(xié)調(diào)的問題還沒有解決，這需要有一個(gè)強(qiáng)有力的部門來做協(xié)調(diào)工作，制定能夠代表中國(guó)物流政策的法律、法規(guī)。但是至今還沒有這樣的一個(gè)部門，各個(gè)運(yùn)輸部門、流通部門各自為政，沒有統(tǒng)一的物流規(guī)劃，阻礙了我國(guó)物流業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)在需要有一個(gè)政策上的定位，即物流是在基礎(chǔ)設(shè)施之上，能夠橫向協(xié)調(diào)的。3物流標(biāo)準(zhǔn)化不到位當(dāng)前中國(guó)物流的標(biāo)準(zhǔn)化還不到位，很多具體設(shè)施設(shè)備沒有國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，與國(guó)際無法接軌，阻礙了物流的國(guó)際化發(fā)展，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下物流是跨國(guó)界的，所謂的物流一般就是指國(guó)際物流。但由于我國(guó)實(shí)行的是行業(yè)、部門、地區(qū)管理體制，涉及到幾個(gè)乃至幾十個(gè)部門或地區(qū)的物流問題，如物流信息代碼、報(bào)文格式標(biāo)準(zhǔn)、包裝標(biāo)準(zhǔn)化、托盤統(tǒng)一化、運(yùn)輸集裝箱化以及全國(guó)物流網(wǎng)點(diǎn)合理布局等并非一個(gè)部門所能決定和解決的。4物流技術(shù)開發(fā)落后與世界工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)物流技術(shù)比較落后?，F(xiàn)在，隨著高新技術(shù)的發(fā)展，在物流領(lǐng)域，新的技術(shù)不斷涌現(xiàn)，是世界新技術(shù)革命的一個(gè)重要組成部分，它推動(dòng)著整個(gè)物流業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。近幾年在國(guó)內(nèi)外的國(guó)際物流展覽會(huì)上，展現(xiàn)了許多現(xiàn)代化的先進(jìn)技術(shù)。例如自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)模型、高效率的貨架、高速化的自動(dòng)分揀裝置、安全高效的垂直搬運(yùn)機(jī)、無人搬運(yùn)車、搬運(yùn)合理化的升降機(jī)、擴(kuò)大使用面的翻滾式箱形托盤，以及水陸聯(lián)運(yùn)直達(dá)用的各種集裝箱運(yùn)輸機(jī)械設(shè)備等。我國(guó)在某些方面，雖然個(gè)別單位，某一環(huán)節(jié)，也應(yīng)用了一些先進(jìn)技術(shù)，但從總的來看，物流技術(shù)特別是運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和包裝方面的技術(shù)開發(fā)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家。5物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)薄弱我國(guó)物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，雖然經(jīng)過多年的努力，有了一定的基礎(chǔ)，但總的來看，還很薄弱，很落后，問題不少。主要表現(xiàn)在：(1)從數(shù)量上來講，我國(guó)物流的設(shè)施和設(shè)備都不多，即物流設(shè)施不足。鐵路、公路運(yùn)輸，貨運(yùn)都比較緊張，高速公路不多，高速鐵路還沒有，不能滿足客戶及時(shí)送貨的要求。倉(cāng)庫(kù)貨場(chǎng)也很擁塞，有貨存不下，尤其是立體倉(cāng)庫(kù)很少。港口泊位少，外輪滯遣多；(2)從質(zhì)量上來講物流設(shè)施裝備很落后。我國(guó)物流設(shè)施裝備，除一小部分是近幾年引進(jìn)、更新和修建的以外，絕大部分設(shè)施如倉(cāng)庫(kù)、裝卸機(jī)械等，都是50年代或60年代建設(shè)的，多數(shù)陳舊落后。如有的糧庫(kù)裝卸糧食，仍是人背肩扛，生產(chǎn)效率低，勞動(dòng)強(qiáng)度大，等等。這一切與現(xiàn)代化物流管理的要求不相適應(yīng)。沒有現(xiàn)代化的物流設(shè)施裝備，也就不可能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的物流管理?，F(xiàn)在世界工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，已實(shí)現(xiàn)了物流管理機(jī)械化、自動(dòng)化和電子計(jì)算機(jī)化。(3)從結(jié)構(gòu)上來看，物流設(shè)施不配套、不均衡。由于管理體制的原因，各部門、各地方分散投資，分頭建設(shè)，各成系統(tǒng)，互不銜接，無論一個(gè)系統(tǒng)或一個(gè)地方，對(duì)物流設(shè)施的建設(shè)，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，造成重復(fù)建設(shè)或忙閑不均。如公路和鐵路冷藏車現(xiàn)在還非常少。另外，現(xiàn)在的商品對(duì)流通過程的技術(shù)要求高，而自動(dòng)化立體倉(cāng)庫(kù)在流通企業(yè)中還沒有。只有少數(shù)大型生產(chǎn)企業(yè)有立體倉(cāng)庫(kù)。常見的還多是平庫(kù)、木質(zhì)托盤、簡(jiǎn)單的叉車和吊車，設(shè)備幾十年沒有大的變化。造成物資流通速度慢、成本高、效率低、破損率高，無法與國(guó)際上在現(xiàn)代化、自動(dòng)化生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)。6物流經(jīng)營(yíng)管理急待提高企業(yè)管理是現(xiàn)代管理科學(xué)的重要組成部分。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步，除了“硬件”以外，主要依靠“軟件”，即管理手段來進(jìn)行。我國(guó)物流業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，近幾年來，雖然有些改進(jìn)，但由于歷史的原因，過去我們不大重視經(jīng)營(yíng)管理。因此，在物流管理方面，存在不少問題。如生產(chǎn)部門對(duì)庫(kù)存管理不嚴(yán)，大量積壓原材料，特別是鋼材；運(yùn)輸部門運(yùn)送不及時(shí)，使物流受阻，影響市場(chǎng)供應(yīng)；流通部門倉(cāng)庫(kù)管理不善，造成物品霉?fàn)€變質(zhì)，損失嚴(yán)重；裝卸搬運(yùn)部門由于裝卸不當(dāng)，也使國(guó)家財(cái)產(chǎn)遭受不應(yīng)有的損失等等。特別在各系統(tǒng)物流企業(yè)之間缺乏橫向聯(lián)系，只重視本企業(yè)的利益，而不注意社會(huì)的宏觀經(jīng)濟(jì)效益。在物流管理方法和手段方面，對(duì)電子計(jì)算機(jī)應(yīng)用得也不夠。這些都與物流管理現(xiàn)代化的要求相差很遠(yuǎn)。目前，物流企業(yè)在國(guó)內(nèi)企業(yè)管理中，從整體水平來看是比較差的。從管理技術(shù)、水平上講，工業(yè)企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)都比物流企業(yè)要好。以前有人認(rèn)為物流企業(yè)不需要技術(shù)，只是人背肩扛，但這個(gè)觀念是錯(cuò)誤的。國(guó)外就非常重視物流的管理技術(shù)水平，如意大利的一個(gè)配送中心，30多萬個(gè)貨位只有8個(gè)人管理，實(shí)行全球配送，可見自動(dòng)化程度非常高。我國(guó)物流企業(yè)管理水平還很低，裝備管理手段很落后，如盤點(diǎn)時(shí)還是人工點(diǎn)數(shù)，條形碼、掃描器（如光筆、臺(tái)式或手持式）等都還沒有。另外，在服務(wù)水平、成本管理等方面都還存在許多問題。7物流理論建設(shè)和人才培養(yǎng)滯后在我國(guó)，物流是一門比較新的學(xué)科，發(fā)展也只有二十來年，它尚未被人們所普遍認(rèn)識(shí)和接受。無論在生產(chǎn)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域，物流作為一門獨(dú)立的學(xué)科，還未形成一個(gè)完整的科學(xué)體系，對(duì)這方面的理論研究者還不多。因此，物流理論建設(shè)，也是當(dāng)前擺在我們面前的一個(gè)重要問題。與此同時(shí)，我國(guó)物流管理人才較少，主要是過去培養(yǎng)不夠。目前，在一些高等院校和中等學(xué)校設(shè)有儲(chǔ)運(yùn)管理和物流管理專業(yè)，或設(shè)有這面的課程，這對(duì)我國(guó)物流的發(fā)展起到了很大的推動(dòng)作用。1.2為什么中國(guó)的物流企業(yè)需要BPR當(dāng)今世界科學(xué)技術(shù)日新月異，國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，突飛猛進(jìn)的技術(shù)革命給企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局帶來了根本性的變化。與此同時(shí)，基于勞動(dòng)分工、科學(xué)管理和一般管理理論三大學(xué)說的傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的弊端日趨明顯。這些因素的變化為企業(yè)變革提供了足夠的動(dòng)力、發(fā)揮空間和發(fā)展?jié)摿?，并成為促?0世紀(jì)90年代風(fēng)靡全球企業(yè)界的業(yè)務(wù)流程再造（BPR）運(yùn)動(dòng)的源動(dòng)力，而20世紀(jì)90年代后期以來，突飛猛進(jìn)的信息技術(shù)變革及其普遍應(yīng)用，更成為了業(yè)務(wù)流程再造理論成型、成熟并步入實(shí)踐領(lǐng)域的加速器。目前，世界范圍內(nèi)不僅在理論界已形成一股研究和探討企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造理論的熱潮，而且在實(shí)業(yè)界已經(jīng)有許許多多公司開始進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的嘗試和實(shí)踐。2000年6月在北京召開的“亞太經(jīng)合組織（APEC）2000中國(guó)論壇”上，APEC中國(guó)企業(yè)家聯(lián)席會(huì)議政策研討分會(huì)主席、TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁李東生說：“企業(yè)家必須在全球范圍內(nèi)為自己重新定位，千萬不能把自己局限在所在的地區(qū)，制定戰(zhàn)略時(shí)，也必須著眼于全球同行業(yè)所設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)作為衡量自己的尺度，否則這個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中就難以發(fā)展。作為現(xiàn)代企業(yè)，已不能滿足于把過去和現(xiàn)在正在做的事情做好，而更應(yīng)該揚(yáng)棄昨天、創(chuàng)造未來?！睂?duì)于中國(guó)企業(yè)來說，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全球化和國(guó)際化使企業(yè)倍感壓力：在尚未走完工業(yè)化道路的同時(shí)就迎來了信息時(shí)代；在探索市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作規(guī)則的同時(shí)又面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化；在初步嘗試現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)就必須面對(duì)加入WTO后世界級(jí)著名企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。在這種形勢(shì)下，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)如此紛繁復(fù)雜的局面，是擺在每位企業(yè)家面前的重大問題。我國(guó)企業(yè)只有盡可能多地了解世界經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)，積極學(xué)習(xí)國(guó)際上不斷出現(xiàn)的新的管理經(jīng)驗(yàn)和管理理論，及時(shí)革新原有的管理思想和調(diào)整管理方式，才能適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展要求并在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。BPR的倡導(dǎo)者邁克爾·哈默曾經(jīng)說過：“進(jìn)入(20世紀(jì))90年代，有兩個(gè)新的工具可以用來改變企業(yè)：一個(gè)是信息技術(shù)—由電腦、應(yīng)用軟件與通訊技術(shù)所提供的能力；另一個(gè)是企業(yè)流程再設(shè)計(jì)(BusinessProcessRedesign)—對(duì)組織的工作流程與程序進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)，或稱為再造工程(Reengineering)?！睂?duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，利用信息技術(shù)，實(shí)施BPR，有助于改進(jìn)和增強(qiáng)企業(yè)的管理績(jī)效，處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)的企業(yè)組織以“勞動(dòng)分工”理論為指導(dǎo)組織生產(chǎn)過程，與之相適應(yīng)的是“科層制”管理模式。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時(shí)必須通過增加管理層次來保證有效領(lǐng)導(dǎo)，然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。當(dāng)管理幅度較小而管理層次較多時(shí)，企業(yè)就趨向高聳式結(jié)構(gòu)，反之則趨向扁平式?？茖又浦薪M織層次過多會(huì)引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，延長(zhǎng)了信息溝通的渠道，從而增加了信息傳遞的時(shí)間或造成信息在傳遞過程中失真，導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤。由于指揮路線過長(zhǎng)，上下級(jí)關(guān)系不明確而造成管理上的“真空地帶”，遇到問題，無人負(fù)責(zé)?？茖又茖⑷艘曌鳑]有決策能力的“組織人”，評(píng)價(jià)他們工作的標(biāo)準(zhǔn)是辦事的準(zhǔn)確度如何，因而極大地抑制了成員自我決策的積極性與創(chuàng)造性。BPR（業(yè)務(wù)流程再造）正是順應(yīng)了企業(yè)種種變化的需要，從根本上反思企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的根基，并鼓勵(lì)人們不斷刷新過去、創(chuàng)造出最具效率的企業(yè)流程和組織。企業(yè)在推行BPR時(shí)應(yīng)該認(rèn)清形勢(shì)變化并明確需要重新確定的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)地位。通常，可用于判斷企業(yè)實(shí)施BPR的戰(zhàn)略因素包括：認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)；建立增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力所需要的新的遠(yuǎn)景(Vision)或戰(zhàn)略；有重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要—進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)；現(xiàn)有的核心運(yùn)營(yíng)流程基于過時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立；企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)；市場(chǎng)變化—失去市場(chǎng)份額、新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術(shù)得以應(yīng)用等等。1.3BPR對(duì)中國(guó)物流企業(yè)管理的改進(jìn)作用面臨競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，所有的物流企業(yè)管理者都希望通過精簡(jiǎn)、敏捷、靈活、高效率、富有競(jìng)爭(zhēng)性和創(chuàng)造性的組織機(jī)構(gòu)，通過適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境的最佳服務(wù)來吸引顧客，培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及保持較好的盈利水平。而在現(xiàn)實(shí)中，我國(guó)的不少物流企業(yè)是輕視客戶需求、臃腫、遲鈍、低效率、毫無競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造力甚至放任虧損的。面對(duì)先進(jìn)物流技術(shù)的發(fā)展，國(guó)家間行將消失的市場(chǎng)界限以及服務(wù)對(duì)象選擇的多樣化，如何解決企業(yè)運(yùn)作效率的問題？如何全面革新中國(guó)物流企業(yè)界消極應(yīng)戰(zhàn)的一面？如何縮小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理想狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)之間的差距？這就要求中國(guó)物流企業(yè)參照國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)典作法，結(jié)合自身現(xiàn)有的目標(biāo)、方法及技術(shù)進(jìn)行重新思考，以摒棄那些不合競(jìng)爭(zhēng)時(shí)宜的成分，而在發(fā)達(dá)國(guó)家興起的BPR，無疑有助于為尋找一條管理水平提高之路的中國(guó)物流企業(yè)拓展思路。BPR對(duì)中國(guó)物流企業(yè)系統(tǒng)改進(jìn)自身素質(zhì)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力起著非常積極的作用近年來，中國(guó)企業(yè)界常用的管理理論、方法與技術(shù)大致可分為推行戰(zhàn)略管理，引進(jìn)生產(chǎn)自動(dòng)化（計(jì)算機(jī)集成制造）等新科學(xué)管理方法兩大類。在一定程度上，這兩類方法對(duì)中國(guó)物流企業(yè)界的素質(zhì)提升是有益的，但是就中國(guó)物流企業(yè)界當(dāng)前的綜合管理能力與水平而言，它們?cè)趯?shí)施過程中大多有著不可避免的片面性。比如說，某些單純強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的物流企業(yè)，可能會(huì)忽視日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)范化與效率改進(jìn)；單純強(qiáng)調(diào)運(yùn)用新的管理技術(shù)、方法往往會(huì)被物流企業(yè)用作一種策略性的手段，由于缺乏全局性的變革支持或配合而造成新的管理技術(shù)也許在某些局部或較短時(shí)期內(nèi)提高了工作效率，但并不能從根本上提高物流企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效。相形之下，BPR為系統(tǒng)改進(jìn)中國(guó)物流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)素質(zhì)提供了一個(gè)比較完整的工具包。在這個(gè)工具包里，有著工作標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)用信息技術(shù)改造科層組織結(jié)構(gòu)、提高信息共享度和簡(jiǎn)化工作流程這樣的科學(xué)管理技術(shù)組合；有著以員工自我管理與自主決策、團(tuán)隊(duì)參與、并行工作、追求不斷改進(jìn)的學(xué)習(xí)型組織等人性化管理機(jī)制來替代嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制-這類充分體現(xiàn)行為科學(xué)要求和人本精神的管理思想組合；更有著以供應(yīng)鏈為基石，以顧客需求為中心的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略技術(shù)組合。可以預(yù)見，中國(guó)物流企業(yè)成功實(shí)施BPR，將會(huì)在以下方面得到明顯改進(jìn)：能夠建立起一套高效率、協(xié)調(diào)性好的組織架構(gòu)、工作方式和運(yùn)作機(jī)制；有利于員工綜合素質(zhì)的不斷提高，有利于物流企業(yè)人力資源的開發(fā)；有利于形成一種開放、適應(yīng)性強(qiáng)、員工責(zé)任感與主動(dòng)性強(qiáng)、尊重與服務(wù)顧客需求的良好文化氛圍。因此，BPR所蘊(yùn)涵的全面借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)和系統(tǒng)運(yùn)用管理理論與技術(shù)成果，重新思考企業(yè)的工作方式和改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的思想，無疑有利于中國(guó)物流企業(yè)少走彎路，較快地找到并逐步走上一條最好的成長(zhǎng)道路。(2)BPR對(duì)運(yùn)用最新技術(shù)、特別是信息技術(shù)來改造中國(guó)物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和提升競(jìng)爭(zhēng)力起著非常積極的作用BPR與信息技術(shù)有著天然密切的聯(lián)系，而事實(shí)上自從BPR誕生之時(shí)起，信息技術(shù)就緊密參與其間。通過數(shù)據(jù)庫(kù)、通信網(wǎng)絡(luò)、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、工作流程軟件等技術(shù)，有效地改善企業(yè)的工作流程、降低營(yíng)運(yùn)成本、減少生產(chǎn)與服務(wù)所需的時(shí)間并進(jìn)一步提供許多策略性方案以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)信息技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)到了高度發(fā)達(dá)的階段，中國(guó)的BPR與美國(guó)的BPR當(dāng)然有很大的差別。但是，由于市場(chǎng)的日趨國(guó)際化，競(jìng)爭(zhēng)常?？缭絿?guó)家界限，因此，我國(guó)的物流企業(yè)可以借鑒國(guó)際流程改造的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，在我國(guó)現(xiàn)有條件下達(dá)到最好的效果。(3)BPR和IT發(fā)展給中小物流企業(yè)帶來了許多新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，精心設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)將會(huì)全面增強(qiáng)我國(guó)中小物流企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，拓展其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，甚至實(shí)現(xiàn)其邁向全球謀求發(fā)展的夢(mèng)想這是因?yàn)?，一方面，借助IT技術(shù)來贏得新市場(chǎng)、創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式、參與到與大物流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中來，正日益成為中小物流企業(yè)新的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。隨著信息技術(shù)和系統(tǒng)集成技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，物流企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)作得到極大改進(jìn)，自動(dòng)化技術(shù)的推廣與使用為集成外部數(shù)據(jù)和內(nèi)部操作提供了更大的機(jī)會(huì)；網(wǎng)上交易加快了客戶反饋的速度，進(jìn)而提高了客戶的忠誠(chéng)度；Internet可以為客戶提供全天候不間斷、個(gè)性化的服務(wù)，從而提高了服務(wù)質(zhì)量。另一方面，借助基于IT的業(yè)務(wù)流程再造技術(shù)，中小物流企業(yè)可以對(duì)包括制造商、供應(yīng)商、采購(gòu)商、直接客戶在內(nèi)的市場(chǎng)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，以更好地培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所有這些都意味著，中小物流企業(yè)可以運(yùn)用IT來獲得更多更好地、廣泛地訪問有用的商業(yè)和技術(shù)信息的機(jī)會(huì)以及和大企業(yè)平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。綜上所述，成功實(shí)施BPR必然給中國(guó)物流企業(yè)帶來三個(gè)層次的變化：首先是由信息技術(shù)的應(yīng)用而帶來的企業(yè)業(yè)務(wù)流程、工作方式和運(yùn)營(yíng)方式的變化；其次是組織層上的變化，包括組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制和人力資源管理；最后是物流企業(yè)管理觀念層上的變化，包括管理思想、企業(yè)文化、價(jià)值觀念等，是為適應(yīng)過程、組織層上的變化，反過來又促使這些變化更加有效。如果說上個(gè)世紀(jì)傳統(tǒng)物流企業(yè)管理方式還能兼容于那些不與時(shí)代最新技術(shù)相兼容的、效率較低的企業(yè)運(yùn)作模式、組織結(jié)構(gòu)、管理技術(shù)和方法的話，那么，隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)蕩化和IT的盛行，消滅重復(fù)或無效的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，整體性地改進(jìn)不合理的物流業(yè)務(wù)流程，充分應(yīng)用現(xiàn)代化計(jì)算機(jī)手段及充分考慮計(jì)算機(jī)化管理的特點(diǎn)對(duì)傳統(tǒng)的管理方式進(jìn)行系統(tǒng)化改造，BPR將成為中國(guó)物流企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力和提升企業(yè)管理水平的必由之路。BPR的基本理論與方法2.1BPR的定義1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院的MichaelHammer教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上首先提出了“業(yè)務(wù)流程再造”（BPR，BusinessProcessReengineering）的概念，并將它引入到西方企業(yè)管理領(lǐng)域。他發(fā)現(xiàn)，對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計(jì)算機(jī)化后，并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期效益，其中主要原因之一是沒有觸及傳統(tǒng)管理模式。若想取得實(shí)效，必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效活動(dòng)，對(duì)其進(jìn)行徹底重新設(shè)計(jì)，而計(jì)算機(jī)只是新業(yè)務(wù)流程的使能器。BPR作為一種基于信息技術(shù)的、為更好地滿足顧客需要服務(wù)的、系統(tǒng)化的企業(yè)組織的工作流程的改進(jìn)哲學(xué)及相關(guān)活動(dòng)，突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論的思想體系，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”的企業(yè)組織形式，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提出了一個(gè)全新的思路，BPR因此引起了世界學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，成為近年來企業(yè)管理研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。迄今為止，已經(jīng)有非常多的學(xué)者對(duì)BPR作了不同的定義：BPR是對(duì)組織中及組織間的工作流程與程序進(jìn)行的分析和再設(shè)計(jì)。——Davenport&ShortBPR是運(yùn)用信息技術(shù)，從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的方法性程序?！狝lterBPR就是要擺脫現(xiàn)有的組織運(yùn)作程序，重新設(shè)計(jì)信息技術(shù)的基礎(chǔ)架構(gòu)并以此為企業(yè)確立新的運(yùn)作程序，從而最大限度地將信息技術(shù)的開發(fā)能力發(fā)揮至極大?！猇enkatramanBPR就是要徹底檢修限制組織競(jìng)爭(zhēng)效率及效能的企業(yè)流程與組織架構(gòu)?！猄ennBPR是在對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)之以獲得績(jī)效上的重大改善的活動(dòng)?！狧ammer表2-1與業(yè)務(wù)流程再造有關(guān)的各種概念和定義作者概念定義T.H.Davenport&BPRedesign組織內(nèi)或組織之間工作流或各種流程的分J.E.Short業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)析與設(shè)計(jì)續(xù)表作者概念定義根本地重新思考和徹底地重新設(shè)計(jì)，再造M.Hammer&BPReengineering新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、J.Champy業(yè)務(wù)流程再造服務(wù)等各項(xiàng)績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善M.Marrow&BPRedesign通過檢查關(guān)鍵流程中的流程和信息流，以M.Hazell業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)達(dá)到簡(jiǎn)化、降低成本、提高質(zhì)量和柔性的目的J.E.Short&BPRedesign企業(yè)對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程的重新構(gòu)造，以對(duì)顧N.Verkatraman業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)客產(chǎn)品分銷與發(fā)運(yùn)服務(wù)的業(yè)績(jī)的改善J.E.Short&BNRedesign對(duì)從屬于更大的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的部分重要的N.Verkatraman業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)再設(shè)計(jì)產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行重新構(gòu)造是組織取得成本、周期、服務(wù)和質(zhì)量徹底H.J.JohansonetBPRedesign變化的手段，它需要許多工具和方法，并Al業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一系列面向客戶的核心流程的集合，而不是功能的集合T.H.DavenportBPInnovation達(dá)到企業(yè)巨大改善的流程創(chuàng)新工作業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新R.B.Kaplan&CorePR對(duì)企業(yè)是如何運(yùn)行進(jìn)行根本性地再思考，L.Murdock核心流程再設(shè)計(jì)對(duì)其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)并以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)Organizational以組織核心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)企業(yè)流程和J.N.LoewenthalReengineering組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，組織再造以達(dá)到組織業(yè)績(jī)的巨大提高2.2BPR的內(nèi)涵BPR之所以引起世界范圍內(nèi)的廣泛重視，與企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是分不開的。當(dāng)前各國(guó)企業(yè)都處在一個(gè)科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展、產(chǎn)品生命周期越來越短、用戶需求越來越趨于多樣化的時(shí)期，面臨著競(jìng)爭(zhēng)激烈、瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境。要想在這樣的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)就必須不斷地采取各種管理措施來增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)能力。不少企業(yè)耗巨資引入計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)，希望利用先進(jìn)的信息技術(shù)來提高企業(yè)對(duì)外界變化的反應(yīng)速度。然而，長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)并沒有使企業(yè)得到或沒有完全得到采用新的信息處理技術(shù)所期望的結(jié)果。起初，人們認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不夠先進(jìn)，因此總在計(jì)算機(jī)硬件、軟件上找原因，結(jié)果是促進(jìn)了計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)庫(kù)、局域網(wǎng)等技術(shù)的飛速發(fā)展。但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程仍舊未發(fā)生大的變化。因此，一方面，信息技術(shù)越來越先進(jìn)；另一方面，組織結(jié)構(gòu)上的問題對(duì)企業(yè)提高應(yīng)變能力的阻力越來越大。這對(duì)矛盾的加劇使人們認(rèn)識(shí)到，企業(yè)能否用信息技術(shù)來提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，在很大程度上取決于由誰來應(yīng)用和如何應(yīng)用這些技術(shù)。過去開發(fā)MIS沒有取得成功的企業(yè)都處在原有的組織結(jié)構(gòu)和管理方式之下，所改變的只是用計(jì)算機(jī)模仿手工勞動(dòng)的業(yè)務(wù)流程，造成了先進(jìn)的信息技術(shù)遷就于落后的管理模式的結(jié)果。這樣實(shí)施MIS，當(dāng)然難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。所以，就需要進(jìn)行BPR，即重新構(gòu)造管理的流程和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)。于是，整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造思想產(chǎn)生了。它是“為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和交貨速度等方面取得重大進(jìn)展，而對(duì)企業(yè)整體活動(dòng)過程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計(jì)”?？梢姡珺PR是伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個(gè)新思想，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施。BPR改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的具體表現(xiàn)集中為以下三點(diǎn)：(1)BPR摒棄了職能導(dǎo)向的管理思想，確立了以“最大限度滿足顧客需求”的業(yè)務(wù)流程為核心的組織形式，使員工由被動(dòng)的服務(wù)提供者變?yōu)橹鲃?dòng)的服務(wù)創(chuàng)造者，大大提高了員工工作的主動(dòng)性和積極性，從根本上確保了企業(yè)整體服務(wù)水平的日趨完美。(2)BPR壓縮了科層組織中的管理層級(jí)，縮短了高層管理者與一線業(yè)務(wù)員工、顧客之間的距離，有助于企業(yè)貼近顧客群，直接獲取他們對(duì)產(chǎn)品的真實(shí)反饋意見和新需求信息，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)動(dòng)向并及時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策調(diào)整，以提高顧客滿意度。(3)BPR運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)，徹底消除了傳統(tǒng)管理模式下中間環(huán)節(jié)傳遞、協(xié)調(diào)、控制所帶來的成本與風(fēng)險(xiǎn)，降低了人為因素的影響，大幅度壓縮了產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售與儲(chǔ)運(yùn)周期，加快了新產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度，降低了生產(chǎn)制造成本。此外，BPR將市場(chǎng)導(dǎo)向的全面質(zhì)量管理思想貫穿企業(yè)上下，激發(fā)了員工自身對(duì)確保產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)工作的投入意愿，從而最大限度地保證產(chǎn)品質(zhì)量的全面提升。BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程，因而受到了改革中企業(yè)的歡迎，得到了企業(yè)管理學(xué)術(shù)界的重視。而企業(yè)實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究的結(jié)果，又推進(jìn)了BPR的發(fā)展。福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部運(yùn)用BPR的例子給了我們深刻的啟示。福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部原有500多人負(fù)責(zé)帳務(wù)與付款事項(xiàng)。改革之初，管理部門準(zhǔn)備通過工作合理化和安裝新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將人員減少20%。后來，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司的財(cái)會(huì)部只有5個(gè)人時(shí)，就決定采取更大的改革動(dòng)作。他們分析并重新設(shè)計(jì)了付款流程。原付款流程(如圖2-1)表明，當(dāng)采購(gòu)部的采購(gòu)單、接收部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗(yàn)明一致后，財(cái)會(huì)部才予以付款，財(cái)會(huì)部要花費(fèi)大量時(shí)間查對(duì)采購(gòu)單、接收單、發(fā)票上共14個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)是否相符。重新設(shè)計(jì)付款流程(如圖2-2)后，由計(jì)算機(jī)將采購(gòu)部、接收部和財(cái)會(huì)部聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)，采購(gòu)部每發(fā)出一張采購(gòu)單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)中，無須向財(cái)會(huì)部遞送采購(gòu)單復(fù)印件。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員對(duì)照檢查貨單號(hào)和數(shù)據(jù)庫(kù)中的采購(gòu)單號(hào)，相符后也送入數(shù)據(jù)庫(kù)。最后由計(jì)算機(jī)自動(dòng)檢查采購(gòu)記錄和接收記錄，自動(dòng)生成付款單據(jù)。實(shí)施新流程后，財(cái)會(huì)部的人員減少了75%，實(shí)現(xiàn)了無發(fā)票化，提高了準(zhǔn)確性。實(shí)踐證明，BPR對(duì)企業(yè)的管理效果可以產(chǎn)生巨大的影響。美國(guó)的惠普（HP，Hewlelt-Packard）公司是一貫強(qiáng)調(diào)放權(quán)的企業(yè)，下屬50多個(gè)制造單位在采購(gòu)上完全自主，這種安排具有較強(qiáng)的靈活性，對(duì)于變化著的市場(chǎng)需求有較快的反應(yīng)速度，但是對(duì)于總公司來說，這樣可能損失采購(gòu)時(shí)的數(shù)量折扣優(yōu)惠。通過運(yùn)用信息技術(shù)，惠普公司再造了采購(gòu)流程，使總公司與各制造單位使用一個(gè)共同的采購(gòu)軟件系統(tǒng)，各部門使用標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)訂自己的貨，總部據(jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購(gòu)部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。這一流程再造的結(jié)果是驚人的：*發(fā)貨及時(shí)率提高150%；*交貨期縮短50%；*潛在顧客丟失率降低75%；*由于折扣，使所購(gòu)產(chǎn)品的成本也大為降低。資料來源:見參考文獻(xiàn)[29]據(jù)統(tǒng)計(jì)，75%-80%的美國(guó)最大公司已經(jīng)開始再造，今后幾年里將會(huì)進(jìn)一步致力于再造。CSCIndex顧問公司曾為編寫“BPR實(shí)施情況的報(bào)告”，調(diào)查抽取了一個(gè)由621家公司組成的樣本，這些企業(yè)都是北美和歐洲最具實(shí)力的企業(yè)。調(diào)查結(jié)果表明，在497家美國(guó)公司中有69%、在124家歐洲企業(yè)中有75%都推行一項(xiàng)或多項(xiàng)BPR項(xiàng)目，在余下的企業(yè)中，有多數(shù)已將BPR工程排進(jìn)了企業(yè)的議事日程。另據(jù)一家市場(chǎng)調(diào)研公司估計(jì)，美國(guó)企業(yè)1994年花費(fèi)在BPR上的人工和咨詢費(fèi)用超過70億美元；若計(jì)入所需的硬件技術(shù)投資，開支便膨脹到300多億美元。BPR理論的創(chuàng)始人Hammer本人就為1000多家公司的萬余名“企業(yè)革命的后備軍”舉辦了再造技巧培訓(xùn)班。2.3BPR實(shí)施的程序2.3.1國(guó)外BPR項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)與總結(jié)在西方，一種比較規(guī)范的三階段BPR實(shí)施方法，來自于Coopers&LybrandConsulting(CLC)。這家起源于1898年的知名管理咨詢公司，在1990年首次提出間斷點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造法(Break-pointBPR)。1994年，CLC將上述方法與基于計(jì)算機(jī)技術(shù)的Work-bench結(jié)合起來，形成了一個(gè)較為完整的BPR實(shí)施體系。至90年代中后期，全球已有一百多家企業(yè)在CLC的協(xié)助與支持下，在不同程度上運(yùn)用了間斷點(diǎn)BPR方法實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造。該方法主張按工作推進(jìn)過程中所表現(xiàn)出來的組件、任務(wù)與典型活動(dòng)的不同，而把BPR實(shí)施劃分為三個(gè)階段，見表2-2所示：表2-2BPR實(shí)施的三個(gè)階段階段組件任務(wù)與典型活動(dòng)第一階段動(dòng)員(mobilize)；評(píng)估(assess)；啟動(dòng)項(xiàng)目；開發(fā)溝通戰(zhàn)略；挑選和建發(fā)現(xiàn)挑選(select)；參與(engage)；立變革團(tuán)隊(duì)；建立遠(yuǎn)景；評(píng)估組織文化。第二階段動(dòng)員(mobilize)；分析(analyze)；對(duì)既有流程(文化、技術(shù)因素)進(jìn)行連續(xù)再設(shè)計(jì)革新；工程實(shí)施；委任(com-性的評(píng)估；最后，概括、總結(jié)并肯定mit)；組織變革。第三階段動(dòng)員(mobilize)；行動(dòng)(act)；全面整合組織變革所涉及的組織結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)溝通；衡量；維持(sustain)。流程、技術(shù)、人員等各種因素。具有一定權(quán)威性的Prosci的研究報(bào)告將企業(yè)在實(shí)施BPR項(xiàng)目的不同階段分別開展的工作與相關(guān)活動(dòng)概況如下：第一階段：計(jì)劃和啟動(dòng)階段識(shí)別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評(píng)估如果不進(jìn)行變革將產(chǎn)生的結(jié)果；識(shí)別重組的關(guān)鍵流程；任命高級(jí)主管并成立專門委員會(huì)；獲得高層經(jīng)理人員對(duì)業(yè)務(wù)重組項(xiàng)目的支持；準(zhǔn)備一份項(xiàng)目計(jì)劃書：定義項(xiàng)目范圍，確定的可以量化的目標(biāo)，精心挑選的實(shí)施方法以及詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；與高層經(jīng)理人員在項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍上取得一致；經(jīng)過挑選的業(yè)務(wù)重組小組；精心挑選的咨詢顧問或外部專家；排除會(huì)議干擾；向小組主管傳達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)，并開始與(企業(yè))組織進(jìn)行溝通；訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組；開始(業(yè)務(wù))變更管理行動(dòng)并有一個(gè)精心準(zhǔn)備的溝通(交流)計(jì)劃；第二階段：調(diào)查研究及發(fā)現(xiàn)階段對(duì)其他公司進(jìn)行基礎(chǔ)性的研究；通過與客戶面談，核心小組識(shí)別當(dāng)前需求及未來需求；進(jìn)行廣泛的內(nèi)部員工與管理人員的溝通與交流，以了解業(yè)務(wù)實(shí)際并通過頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感；研究相關(guān)著作及期刊雜志以了解行業(yè)趨勢(shì)并尋找最佳實(shí)踐方法；在一個(gè)較高的層次記錄“As-Is”流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距；回顧技術(shù)改造及可選項(xiàng)；與委員會(huì)主管及關(guān)鍵的高級(jí)經(jīng)理交流；深入現(xiàn)場(chǎng)或參加學(xué)術(shù)交流；從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息；第三階段：設(shè)計(jì)階段創(chuàng)新設(shè)想(頭腦風(fēng)暴法、靈機(jī)一動(dòng))，創(chuàng)造性思維；進(jìn)行“如果——那么”設(shè)想，其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)；由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?5個(gè)模型，吸收不同模型的長(zhǎng)處形成綜合模型；建立理想的流程場(chǎng)景；定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；設(shè)計(jì)與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型；定義技術(shù)需求，選擇能夠支持新流程的平臺(tái)；將短期成果與長(zhǎng)期效益分開；第四階段：審批階段代價(jià)與收益分析報(bào)告，明確的投資回報(bào)；對(duì)客戶及雇員影響的評(píng)估，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位變化的評(píng)估；為高級(jí)經(jīng)理人員準(zhǔn)備實(shí)際案例；在評(píng)估會(huì)上向委員會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員展示并獲得批準(zhǔn)(項(xiàng)目實(shí)施)；第五階段：實(shí)施階段業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計(jì)，詳細(xì)定義新的任務(wù)角色；開發(fā)支撐系統(tǒng)；實(shí)施的導(dǎo)航方案及小范圍的實(shí)驗(yàn)；與員工就新的方案進(jìn)行溝通，制定并實(shí)施變更管理計(jì)劃；制定階段性實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施；制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)；第六階段：后續(xù)工作階段定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評(píng)估；評(píng)估新流程的效果；對(duì)新流程實(shí)施持續(xù)改進(jìn)方案；向委員會(huì)和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報(bào)告，以獲得認(rèn)可。2.3.2國(guó)內(nèi)BPR項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)與總結(jié)1999年9月中旬-10月中旬，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委組織16戶引智試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)人赴意大利接受菲亞特(FIAT)集團(tuán)下屬伊斯沃菲亞特管理學(xué)院關(guān)于大型企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)培訓(xùn)。受訓(xùn)人員對(duì)西方大企業(yè)集團(tuán)推行的業(yè)務(wù)流程再造印象深刻，認(rèn)識(shí)到國(guó)外企業(yè)實(shí)施BPR的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，可以將其用于國(guó)有企業(yè)深化改革和民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)之上，對(duì)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理體系、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行改革。這些企業(yè)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)人結(jié)合本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和國(guó)內(nèi)情況，總結(jié)出實(shí)施BPR的基本步驟，即如下三個(gè)階段：第一階段流程分類對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)構(gòu)成的自始至終連續(xù)的過程所分解出來的獨(dú)立流程進(jìn)行分類。流程具體可以分為三類：核心流程、增強(qiáng)流程和支持流程，核心流程具有實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的功能，增強(qiáng)流程的作用在于提高核心流程的性能，而支持流程不直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值但能為其他流程提供必要的支持。第二階段流程分析運(yùn)用流程費(fèi)用分析、流程占用時(shí)間分析、流程向客戶提供服務(wù)的質(zhì)量、流程對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的影響等四類分析指標(biāo)體系，來定性定量地評(píng)價(jià)流程的效率及可能的改進(jìn)空間。其中，評(píng)價(jià)參數(shù)的確定又可細(xì)分為四步：確定流程的最終產(chǎn)出結(jié)果；確定流程性能的關(guān)鍵所在；為每一個(gè)關(guān)鍵部位確定評(píng)定變量；為每一個(gè)評(píng)定變量落實(shí)變量的參照或評(píng)價(jià)指標(biāo)。第三階段組建再造團(tuán)隊(duì)，實(shí)施流程再造。另一些研究者給出了一個(gè)相似的三階段九步驟BPR項(xiàng)目實(shí)施程序：發(fā)現(xiàn)與準(zhǔn)備階段﹡在回顧企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程并重新定義發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)定位，確定可能開展的項(xiàng)目群；﹡進(jìn)行初步的影響分析，分析再造給企業(yè)帶來的影響；﹡選擇第一個(gè)項(xiàng)目并明確其范圍，或選擇典型的示范項(xiàng)目。重新設(shè)計(jì)階段﹡運(yùn)用業(yè)務(wù)活動(dòng)圖示法等工具對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)致的分析；﹡設(shè)計(jì)多種體現(xiàn)簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化原則的新業(yè)務(wù)流程方案；﹡對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行投入-產(chǎn)出或成本-效益分析與評(píng)價(jià)。具體實(shí)施階段﹡選取合適方案，并準(zhǔn)備好應(yīng)急方案；﹡方案實(shí)施；﹡更新相關(guān)數(shù)據(jù)，為下一步工作做準(zhǔn)備。2.3.3BPR的程序比較分析BPR程序必須滿足以下五個(gè)方面：第一，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初準(zhǔn)確地界定項(xiàng)目范圍和內(nèi)容；第二，包含了一個(gè)業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)或開發(fā)新思路的步驟；第三，有一個(gè)成本-收益分析的步驟；第四，涉及一個(gè)制定解決方案和執(zhí)行計(jì)劃的環(huán)節(jié)；第五，要求對(duì)業(yè)務(wù)改進(jìn)或變化的效果進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)。根據(jù)國(guó)內(nèi)外的管理案例和現(xiàn)有文獻(xiàn)，可以將經(jīng)常采用的BPR程序大致概括為四種類型：●BPR程序類型Ⅰ描述項(xiàng)目（確定項(xiàng)目邊界）；設(shè)立遠(yuǎn)景、價(jià)值觀和目標(biāo)；再設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和相關(guān)工具、模型；評(píng)估概念Evaluateconcept(benefitsstatement)；制定實(shí)施方案；實(shí)施再設(shè)計(jì)；通過績(jī)效衡量來實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的流程改進(jìn)。特點(diǎn)：給出了一種比較全面且通行的再造程序的框架，通過整個(gè)項(xiàng)目的有效實(shí)施包括一個(gè)動(dòng)態(tài)的績(jī)效衡量來確保流程的持續(xù)性改進(jìn)?！馚PR程序類型Ⅱ項(xiàng)目界定；建立“如果-那么”流程模型，即對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行診斷；再設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程；進(jìn)行成本-收益分析；計(jì)劃并實(shí)施新的流程體系；評(píng)估流程績(jī)效。特點(diǎn)：提供了一種精簡(jiǎn)的、體現(xiàn)著理性主義精神的再造思路。在開展業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)工作之前，導(dǎo)入了一個(gè)建立“如果-那么”流程模型并對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面診斷的工作?！馚PR程序類型Ⅲ項(xiàng)目界定，確定項(xiàng)目理想目標(biāo)；向業(yè)務(wù)相關(guān)人員（顧客、合作者、業(yè)內(nèi)標(biāo)桿、技術(shù)領(lǐng)先者）學(xué)習(xí)，建立遠(yuǎn)景并設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程模型；開發(fā)相配套的技術(shù)支持系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)；實(shí)施改進(jìn)分析，并準(zhǔn)備跟蹤業(yè)務(wù)的成本收益變化；定義流程、系統(tǒng)，開展必要的培訓(xùn)并實(shí)施計(jì)劃；開發(fā)解決方案(Developandpilotsolutions)；實(shí)施解決方案并衡量績(jī)效改進(jìn)效果。特點(diǎn)：引入了一個(gè)向業(yè)務(wù)相關(guān)人員開展廣泛知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的步驟，是一種非常細(xì)致且周密的再造方法，適用于大多數(shù)本著實(shí)干精神來實(shí)施再造的企業(yè)?！馚PR程序類型Ⅳ項(xiàng)目界定并組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法來發(fā)掘新的流程和技術(shù)；分析并優(yōu)化改進(jìn)的可能性（收益分析）；機(jī)會(huì)擇優(yōu)，并設(shè)計(jì)解決方案；開發(fā)新的業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)和可用工具；制定實(shí)施計(jì)劃并執(zhí)行解決方案；績(jī)效衡量。特點(diǎn)：是一種“快速再造”法，在項(xiàng)目界定之后迅速進(jìn)入新流程再思考的環(huán)節(jié)并突出強(qiáng)調(diào)了對(duì)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的可能性、未來不確定性中存在的機(jī)會(huì)等進(jìn)行思考和最終擇優(yōu)的重要性。它適用于一個(gè)臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，集中采用一些可獲得的新思想和技術(shù)工具來解決企業(yè)組織中非戰(zhàn)略性的或局部性的業(yè)務(wù)績(jī)效改進(jìn)問題。上述四種BPR程序在解決方案的制定與實(shí)施上都有各自不同的考慮，其導(dǎo)入時(shí)機(jī)、方式、深入程度都有著明顯差異。綜合來看，對(duì)那些試圖立足長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的企業(yè)來說，如果能有效地把程序Ⅰ中“以動(dòng)態(tài)的績(jī)效衡量來確保流程的持續(xù)性改進(jìn)”的思想貫徹到整個(gè)再造過程之中，必將使企業(yè)受益匪淺；而同時(shí)具備程序Ⅱ的科學(xué)性和程序Ⅲ的可實(shí)踐性優(yōu)點(diǎn)的全局性解決方案應(yīng)該是最佳的。階段一設(shè)立企業(yè)發(fā)現(xiàn)流程識(shí)別IT確認(rèn)再造遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景改進(jìn)機(jī)會(huì)架構(gòu)對(duì)象/流程階段二主導(dǎo)建立再造制定項(xiàng)目顧客確立績(jī)效項(xiàng)目啟動(dòng)變革者團(tuán)隊(duì)計(jì)劃需要目標(biāo)階段三界定現(xiàn)有分析現(xiàn)有診斷流程流程階段四再組織完善IS員工削減重組織系統(tǒng)培訓(xùn)流程階段五流程績(jī)效啟動(dòng)持續(xù)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)改進(jìn)項(xiàng)目【圖2-3BPR程序綜合示意圖】2.4BPR的方法2.4.1BPR的決策企業(yè)或組織是否實(shí)施BPR需要考慮許多因素，最好有一個(gè)指導(dǎo)分析的框架。諾蘭·諾頓公司（NolanNorton&Company）開發(fā)了一種分析工具，可以從企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的需求和組織準(zhǔn)備接受改變的程度兩個(gè)方面分析問題。如圖2-4，象限Ⅰ和在象限Ⅱ稱作危機(jī)區(qū)（CriticalZone），如果在這個(gè)區(qū)域里，則應(yīng)該盡快啟動(dòng)BPR；象限Ⅲ和象限Ⅳ稱為維系區(qū)（ManagedZone），如果在這個(gè)區(qū)域里，是否重新設(shè)計(jì)流程并不緊迫，因此有關(guān)行動(dòng)應(yīng)謹(jǐn)慎考慮。象限Ⅰ和象限Ⅲ是風(fēng)險(xiǎn)區(qū)（RiskZone），這里必須投入足夠的力量準(zhǔn)備迎接管理風(fēng)險(xiǎn)；象限Ⅱ和象限Ⅳ是沖擊區(qū)（StrikeZone），這里通過BPR取得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的可能性最高?！L(fēng)險(xiǎn)區(qū)沖擊區(qū)————→高象限Ⅰ：力保生存象限Ⅱ：發(fā)動(dòng)準(zhǔn)備·立即行動(dòng)·不久將啟動(dòng)BPR·管好風(fēng)險(xiǎn)·在能力上投資再造·高度承諾危機(jī)區(qū)需求象限Ⅲ：三思慎行象限Ⅳ：再爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)維系區(qū)·關(guān)注持續(xù)的改進(jìn)·創(chuàng)造新范式·發(fā)起宣教活動(dòng)·關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案低·擴(kuò)展能力應(yīng)用低——————準(zhǔn)備程度—————→高圖2-4BPR分析工具◆象限Ⅰ—力保生存：能否盡快改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效已經(jīng)成為生死攸關(guān)的問題，象限Ⅰ局面下的再造具有高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，需要上級(jí)最堅(jiān)決的支持。◆象限Ⅱ—發(fā)動(dòng)準(zhǔn)備：有必要改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效。由于在此區(qū)域里開展BPR的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)不很大，企業(yè)應(yīng)該投資于BPR能力的開發(fā)，做好日后啟動(dòng)的準(zhǔn)備。◆象限Ⅲ—三思慎行：此處公司運(yùn)轉(zhuǎn)正常，無需進(jìn)行巨大改變。此象限內(nèi)的公司往往也沒做好進(jìn)行BPR的準(zhǔn)備，應(yīng)該繼續(xù)做好持續(xù)的改進(jìn)，而對(duì)啟動(dòng)BPR必須慎重?！粝笙蔻簟贍?zhēng)優(yōu)勢(shì)：雖然無需進(jìn)行巨大的改變，但通過BPR有可能獲得新的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。這一象限的公司已經(jīng)具備了進(jìn)行BPR的基礎(chǔ)，需要的是一種力闖新路的進(jìn)取精神。2.4.2BPR的切入通常情況下，企業(yè)可以針對(duì)以下業(yè)務(wù)流程實(shí)施再造：*不完整的業(yè)務(wù)流程；*對(duì)全局工作都有影響的核心業(yè)務(wù)流程；*高附加值的業(yè)務(wù)流程；*提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程；*屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程；*跨職能或職能部門的業(yè)務(wù)流程。正確選擇BPR的切入點(diǎn)，對(duì)于改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的實(shí)踐來說是至關(guān)重要的?？?jī)效表現(xiàn)-重要性矩陣是一個(gè)簡(jiǎn)單但非常實(shí)用的工具，它能夠發(fā)現(xiàn)最需要且是當(dāng)前最適合實(shí)施改進(jìn)的領(lǐng)域。高重集中精力于此保持目前績(jī)效要性不重要可能技能過度低低績(jī)效高圖2-5績(jī)效表現(xiàn)——重要性矩陣圖如圖2-5所示，縱軸的“重要性”指標(biāo)和橫軸的“績(jī)效高低”分別代表流程的重要程度及其運(yùn)行結(jié)果的好壞程度。結(jié)合各種組織內(nèi)部的數(shù)據(jù)和顧客反饋的信息來界定各類流程在矩陣上的位置，會(huì)有助于BPR的操作者得出結(jié)論。另一種與績(jī)效表現(xiàn)-重要性矩陣方法相似且用途相似的矩陣分析方法強(qiáng)調(diào)根據(jù)一項(xiàng)流程對(duì)顧客的重要性和對(duì)該流程進(jìn)行再造所需花費(fèi)資源的多少來確定是否將其作為流程再造的對(duì)象。如圖2-6所示，第(1)類流程是業(yè)務(wù)流程再造的優(yōu)先目標(biāo)，其實(shí)施成本較小，而對(duì)顧客的重要性又較大，因此，應(yīng)該成為企業(yè)傾力確保再造成功實(shí)施的對(duì)象；第(2)類流程是對(duì)顧客重要性較高而再造成本也較高的流程，它們一般是融入了企業(yè)核心能力的核心流程，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這類業(yè)務(wù)流程的再造對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展意義深遠(yuǎn)，因此，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，有計(jì)劃地把這類流程再造項(xiàng)目作為增加顧客滿意度的有效手段來實(shí)施；第(3)類流程是對(duì)顧客滿意度影響不大，而再造成本較低的流程，這類支援性流程可以被作為資金充裕的企業(yè)的再造候選對(duì)象；第(4)類流程對(duì)顧客滿意度影響不大且再造成本偏高，屬于企業(yè)應(yīng)盡早放棄或取消的流程。其中，流程對(duì)顧客的重要性可以通過該流程對(duì)顧客滿意度影響的大小的評(píng)價(jià)來衡量。中國(guó)物流業(yè)務(wù)過程現(xiàn)狀分析3.1中國(guó)物流業(yè)近期發(fā)展情況及中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的影響3.1.1中國(guó)物流服務(wù)尚處于萌芽狀態(tài)=1\*GB3①航運(yùn):中國(guó)國(guó)內(nèi)的航運(yùn)主要還是以初級(jí)產(chǎn)品(礦石等)為主。散貨輪和集裝箱輪的單位運(yùn)量較大，運(yùn)輸頻次低，日程固定；國(guó)內(nèi)航運(yùn)沿兩條主要的河流進(jìn)行，從一個(gè)沿海港口到另一個(gè)沿海港口的服務(wù)還相當(dāng)不發(fā)達(dá)；對(duì)價(jià)值較高和對(duì)時(shí)間比較敏感的貨物而言，航運(yùn)其實(shí)并不能與其它的運(yùn)輸模式競(jìng)爭(zhēng)。=2\*GB3②空運(yùn)：空運(yùn)航線還比較零散，貨運(yùn)飛機(jī)只占不到飛機(jī)總數(shù)的20%，而且現(xiàn)有的客運(yùn)飛機(jī)的腹倉(cāng)空間并沒有被充分利用，其主要原因是飛行的路線比較迂回曲折而且航班頻次比較低；航班與貨代之間的信息交換比較差，所以互相之間的合作和貨物的交付非常糟糕；不過，最大的問題是缺乏支持性的地面網(wǎng)絡(luò)。雖然有貨代，但因?yàn)槿狈π枨蟮仍?，貨代很少提供足夠的支持性服?wù)。郵政包裹服務(wù)也很難滿足制造商運(yùn)送時(shí)間敏感性貨物的需求。=3\*GB3③鐵路：雖然鐵路是運(yùn)送煤炭、礦產(chǎn)、谷物的主要方式，但是由于經(jīng)常性的延誤，可用的路線很少，而且缺乏為客戶服務(wù)的態(tài)度，所以也不適合制成品的運(yùn)輸；另外一個(gè)限制是，很少有延伸到工廠或港口的鐵路專線。因?yàn)樨涇嚤仨氁脕磉\(yùn)送貨物到鐵路系統(tǒng)，所以很多廠商干脆用貨車完成整個(gè)運(yùn)輸。表3-1鐵路運(yùn)輸不適合制成品問題表現(xiàn)貨物損害每車箱損壞率是卡車的2-3倍；損壞發(fā)生在裝卸貨時(shí)延誤不確定性不緊張的路線，一周到達(dá)；擁擠的路線，四周到達(dá)信息缺乏很少有發(fā)貨追蹤；到貨了也不通知發(fā)貨人較差的大部分地區(qū)有鐵路，有些地區(qū)沒有，例如廣東與福建之間；鐵路基礎(chǔ)設(shè)備很大一批鐵路不是雙線的較長(zhǎng)的預(yù)訂倉(cāng)時(shí)間，拼車貨物需要兩周左右的預(yù)訂時(shí)間，最少運(yùn)量限定為10噸；倉(cāng)位可得性較差滿車貨物要看大宗干散貨的長(zhǎng)期合約=4\*GB3④卡車：由于結(jié)構(gòu)性的因素影響，卡車運(yùn)輸在中國(guó)還是一種原始產(chǎn)業(yè)。因?yàn)樵谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下沒有“購(gòu)買”運(yùn)輸?shù)母拍?，所以傳統(tǒng)上制造商自己來完成陸地上的運(yùn)輸服務(wù)?？ㄜ囘\(yùn)輸服務(wù)有時(shí)是以私下租借的方式進(jìn)行。然而最大的限制是地方保護(hù)主義，它阻礙了現(xiàn)代化卡車運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和車隊(duì)之間的有效合作；另外一個(gè)問題是收費(fèi)路段所造成的高額成本，其收費(fèi)高達(dá)卡車運(yùn)輸成本的20%。盡管存在上述問題，但由于卡車運(yùn)輸模式的靈活性，現(xiàn)在和將來卡車運(yùn)輸都會(huì)是制造商運(yùn)輸制成品來供應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的方法之一。表3-2卡車運(yùn)輸受限于復(fù)雜的審批和地方保護(hù)主義審批流程所屬部門要求表現(xiàn)國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)審批交通部每一家服務(wù)商都要沒有通過繁瑣的注冊(cè)流程，許多城市是不允許卡車進(jìn)入的，比如一部天津省際運(yùn)營(yíng)審批省政府原注冊(cè)省的卡車要得到臨時(shí)進(jìn)市許可證須等幾小時(shí)本地卡車所有權(quán)當(dāng)?shù)亟煌ň仲?gòu)買和注冊(cè)時(shí)需要如果不是本地卡車，當(dāng)?shù)卣?jīng)常會(huì)（上海）實(shí)行罰款和扣留本地運(yùn)營(yíng)審批當(dāng)?shù)毓矙C(jī)關(guān)在城市內(nèi)提供運(yùn)輸即便是取得了全國(guó)營(yíng)運(yùn)證，有許多地服務(wù)區(qū)的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)仍然不許營(yíng)運(yùn)=5\*GB3⑤倉(cāng)儲(chǔ)：倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)在中國(guó)僅僅滿足了客戶的基本需求?？傮w上基礎(chǔ)建設(shè)還是比較差，許多倉(cāng)庫(kù)都設(shè)計(jì)得不好，貨物處理都是依靠人力完成；各類管理信息系統(tǒng)的不完善，制造商和分銷商經(jīng)常要面對(duì)種種問題，例如真實(shí)的存貨與記錄的存貨不符，貨物的丟失率很高，沒有實(shí)時(shí)的存貨信息或沒有訂單跟蹤信息系統(tǒng)。這些倉(cāng)儲(chǔ)上的不足，迫使制造商，特別是國(guó)外的制造商，不得不建設(shè)自有的倉(cāng)庫(kù)設(shè)施。3.1.2物流業(yè)客戶的顧慮=1\*GB3①丟失，損壞或被盜：鐵路運(yùn)輸和卡車運(yùn)輸都涉及到大量的人工搬運(yùn)，在此過程中，貨物可能被放錯(cuò)地方、損壞或被偷。集裝箱卡車可以解決這個(gè)問題，但在我國(guó)大約60%的卡車是開放式的。=2\*GB3②運(yùn)送和提貨時(shí)間不可靠=3\*GB3③運(yùn)輸過程不透明：在我國(guó)現(xiàn)階段，當(dāng)發(fā)出的貨物沒有抵達(dá)目的地之前，無法跟蹤貨物的實(shí)時(shí)狀態(tài)。=4\*GB3④銷售缺乏控制：制造商過分依賴于分銷商，因此難以掌握確切的銷售時(shí)間。雖然制造商試圖約束跨區(qū)銷售和維護(hù)品牌的定位，但是分銷商在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，可能將貨物賣到其它地方，或是以低價(jià)出售，令制造商難以控制。=5\*GB3⑤物流成本過高：在中國(guó)，運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)成本可以占到制成品總成本的30%-40%；占食品和家畜產(chǎn)品的60%；占某些化工產(chǎn)品的70%-80%。平均而言，存貨加運(yùn)貨周期超過30天。這個(gè)數(shù)字說明中國(guó)與全球最佳物流方法之間有著天壤之別。物流問題在某些競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)里更為尖銳，例如消費(fèi)電子產(chǎn)品和家電行業(yè)，面臨白熱化的競(jìng)爭(zhēng)和持續(xù)不斷的價(jià)格戰(zhàn)，這些行業(yè)的制造商非常迫切地需要更高效的物流服務(wù)。3.1.3中國(guó)物流業(yè)改革再造的推動(dòng)力量=1\*GB3①經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)增長(zhǎng)：由于經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和收入的提高，消費(fèi)產(chǎn)品市場(chǎng)從一級(jí)城市擴(kuò)大到二級(jí)以及三級(jí)城市。市場(chǎng)的地理范圍逐漸從5個(gè)中心城市擴(kuò)展到了30-40個(gè)城市。這些城市大部分集中在中國(guó)東南部沿海，其它的一些分布在內(nèi)陸和東北地區(qū)。這些城市龐大的人口和飛快增長(zhǎng)的消費(fèi)能力，正吸引著制造商尋找可行的物流方案，以便貨物可以安全順暢地運(yùn)抵到這些富有吸引力的市場(chǎng)。=2\*GB3②全國(guó)性的品牌不斷產(chǎn)生：中國(guó)本地公司正在各個(gè)行業(yè)中展開越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，很多行業(yè)都會(huì)有一個(gè)兼并整合的過程。例如，空調(diào)業(yè)廠商總數(shù)從1996年的400家下降到了2000年的90家；冰箱行業(yè)從同期的200家下降到了40家；彩電業(yè)最大的6家廠商把他們的市場(chǎng)份額從1994年的35%提升到了最近的75%；啤酒行業(yè)最大的4家廠商也熱火朝天地進(jìn)行大規(guī)模的并購(gòu)，全國(guó)性的品牌正在從并購(gòu)戰(zhàn)中產(chǎn)生。而這些全國(guó)性（或跨地區(qū)）的品牌都需要相應(yīng)的配送覆蓋能力和相應(yīng)的物流運(yùn)輸能力。=3\*GB3③零售業(yè)也正在整合：零售業(yè)的整合反映了零售商追求更強(qiáng)采購(gòu)能力的心態(tài)，而消費(fèi)者也開始喜歡那些提供多種選擇、低價(jià)格和可靠品牌的零售店。大型連鎖店和特大型超市的出現(xiàn)正順應(yīng)了這股潮流。雖然傳統(tǒng)百貨業(yè)的力量還不能忽視，但新一代的零售商正在把他們的觸角擴(kuò)張到二級(jí)甚至三級(jí)市場(chǎng)，由此產(chǎn)生的新生門店都需要專業(yè)化的物流方案來支持。表3-3現(xiàn)代零售企業(yè)，如大賣場(chǎng)，正在增長(zhǎng)超市領(lǐng)導(dǎo)者所屬國(guó)家商場(chǎng)數(shù)量（2000年）家樂福法國(guó)合資27沃爾瑪美國(guó)14越興/必純士美國(guó)合資14易初蓮花泰國(guó)合資12島內(nèi)價(jià)國(guó)內(nèi)10麥德龍德國(guó)合資8=4\*GB3④中國(guó)政府的鼓勵(lì)：政府的行動(dòng)在以下幾個(gè)方面激發(fā)了物流和運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的發(fā)展：第一，為外資或新的投資者與擁有雄厚資產(chǎn)的市場(chǎng)主導(dǎo)者相互合作提供了路徑。中國(guó)政府認(rèn)識(shí)到物流產(chǎn)業(yè)的陳舊與過時(shí)，所以已經(jīng)將物流發(fā)展列為先行條件。第二，進(jìn)入WTO將會(huì)對(duì)外資公司開放部分物流和運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)。在進(jìn)入WTO三年以后，外資公司可以擁有提供卡車貨運(yùn)服務(wù)的公司；進(jìn)入WTO四年以后，將允許外資公司完全持股從事貨運(yùn)代理、第三方物流和客戶中介服務(wù)的公司，而現(xiàn)在只允許持股近50%；六年后可以擁有提供鐵路服務(wù)的公司。第三，尤為重要的是，政府為國(guó)營(yíng)企業(yè)在加速結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)創(chuàng)造了很多機(jī)會(huì)。特別是在90年代末，許多公司剝離了非核心資產(chǎn)，集中資源從事核心業(yè)務(wù)，在此過程中這些公司會(huì)賣掉自有的運(yùn)輸部分并尋找外包服務(wù)。第四，中國(guó)的物流業(yè)也會(huì)從政府的政策和投資中獲益。政府通過鼓勵(lì)制造商外包運(yùn)輸和配送業(yè)務(wù)，促進(jìn)物流供應(yīng)商整合構(gòu)造先進(jìn)的物流中心和網(wǎng)絡(luò)，從而推動(dòng)了制造商利用第三方物流公司發(fā)展供應(yīng)鏈，削減物流成本。在需求增長(zhǎng)的情況下，中國(guó)的第三方物流產(chǎn)業(yè)將在未來的幾年以20-30%的速度增長(zhǎng)。表3-4中國(guó)國(guó)家發(fā)展規(guī)劃2001-2005年物流產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體目標(biāo)·將物流占GDP的百分比減去·培養(yǎng)一批先進(jìn)的第三方物流供應(yīng)商2個(gè)百分點(diǎn)·鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)公司增加50%外包·發(fā)展第三方物流，增加外包·為分銷建立數(shù)個(gè)國(guó)家級(jí)的各式運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和分銷配送·為了成為亞洲物流中心，建立數(shù)個(gè)核心基地·鼓勵(lì)物流服務(wù)商提升服務(wù)水·在大型生產(chǎn)中心、分銷和運(yùn)輸中心附近的大平、基礎(chǔ)設(shè)施和管理技巧中型城市建立物流中心和分銷中心·推進(jìn)合并和聯(lián)盟，提升規(guī)?！そㄔO(shè)超過30個(gè)產(chǎn)品分銷和物流中心成為示范和服務(wù)質(zhì)量項(xiàng)目為達(dá)到物流業(yè)快速成長(zhǎng)的目標(biāo)，中國(guó)政府支持發(fā)展第三方物流公司建立全國(guó)性的多式聯(lián)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)、大型的現(xiàn)代化物流與配送中心和核心物流基地（可能會(huì)成為整個(gè)亞洲的物流中心）。最先的項(xiàng)目是批準(zhǔn)30個(gè)現(xiàn)代化的產(chǎn)品配送和物流中心，另一個(gè)運(yùn)輸項(xiàng)目是建立連接全國(guó)主要消費(fèi)城市的高速公路—所有人口一百萬以上的城市和大部分人口五十萬的城市都將被連接起來，此項(xiàng)目分成幾個(gè)階段，在2010年前完成。3.1.4中國(guó)物流業(yè)正在演變的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)總體來說，目前中國(guó)有四種類型的物流服務(wù)商，在各自的領(lǐng)域，他們都在尋找機(jī)會(huì)成為物流行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。=1\*GB3①大型的國(guó)企如中外運(yùn)、中遠(yuǎn)和中國(guó)鐵路都有著豐厚的資產(chǎn)，而且與國(guó)營(yíng)制造企業(yè)和本地政府有很好的關(guān)系，其占據(jù)的優(yōu)勢(shì)足以使他們成為其它物流企業(yè)的強(qiáng)大對(duì)手，不過他們還缺乏以低成本和高效率的方法來管理和發(fā)展已有網(wǎng)絡(luò)的能力，必須尋找合作伙伴或以其它方式與外方合作，這就給擁有技術(shù)、運(yùn)營(yíng)和解決方案等實(shí)力的外資第三方物流服務(wù)商提供了進(jìn)入市場(chǎng)的敲門磚。同時(shí)，大型國(guó)企亦有可能將外資伙伴視為資金來源，將自己從基礎(chǔ)服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變到真正的第三方物流服務(wù)供應(yīng)商。表3-5國(guó)有物流服務(wù)企業(yè)的現(xiàn)狀大型國(guó)企優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)·中外運(yùn)（Sinotrans)·廣大的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)·固化的國(guó)企思維方式·中遠(yuǎn)（COSCO）·老牌企業(yè)·按地域劃分的組織或按運(yùn)輸模式·中國(guó)郵政·與政府有良好的關(guān)系劃分的管理，太分散(ChinaPost)·龐大的資產(chǎn)實(shí)力·高度集中在單一運(yùn)輸模式業(yè)務(wù)上·中國(guó)鐵路·對(duì)外部資產(chǎn)有很強(qiáng)的·龐大的資產(chǎn)負(fù)擔(dān)·中國(guó)物資儲(chǔ)運(yùn)吸引力·過于專業(yè)化的資產(chǎn)設(shè)備總公司(CMST)·銷售/營(yíng)銷、IT等管理技能不夠·品牌不代表質(zhì)量=2\*GB3②當(dāng)?shù)氐奈锪鞴?yīng)商或合資公司如ST-安達(dá)、大通國(guó)際和寶供物流等公司規(guī)模雖小，但實(shí)力卻相當(dāng)不俗。這些公司大多由國(guó)營(yíng)公司出來的經(jīng)理們建立，他們把基本的服務(wù)組合起來，為特定的行業(yè)如快速消費(fèi)品或耐用消費(fèi)品提供可行的物流解決方案。這些物流公司未來的成功取決于能否提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來達(dá)到客戶的需求、找到優(yōu)秀的人才和可以支持未來發(fā)展的投資。不過，這類物流公司很少有能力解決傳統(tǒng)零售行業(yè)的直接配送問題—零售行業(yè)的零售門店高度分散，遍布全國(guó)各地城市，其中很多店正竭力不斷地增加經(jīng)營(yíng)范圍和擴(kuò)大銷售地域的覆蓋范圍。相對(duì)于本土公司來說，合資公司的優(yōu)勢(shì)在于服務(wù)通常略好一些，而且對(duì)現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展有一定的了解和參與。=3\*GB3③國(guó)外的物流服務(wù)商如中福丹沙、總統(tǒng)物流、英國(guó)EXEL公司和英之杰等主要為跨國(guó)公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)服務(wù)的國(guó)外物流商。有些公司從核心業(yè)務(wù)進(jìn)行延伸，提供更為專業(yè)的服務(wù)品種，像東方海外的保稅鐵路將港口與幾個(gè)經(jīng)過選擇的內(nèi)陸城市連接了起來，并提供在港口進(jìn)行的“拼箱”和“拆箱”服務(wù)。由于強(qiáng)大的實(shí)力、廣泛的海外網(wǎng)絡(luò)和國(guó)際客戶以及隨之而來的頂尖人才，這些國(guó)外的物流公司對(duì)其它競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生了巨大的威脅。外資物流服務(wù)商今后會(huì)在兩個(gè)方面逐漸擴(kuò)展，即發(fā)展多式聯(lián)運(yùn)并將此服務(wù)與其已有的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起以及為跨國(guó)公司發(fā)展本地區(qū)的解決方案，同時(shí)努力為比較先進(jìn)的本土制造商提供物流的整體解決方案。=4\*GB3④一些原先的制造商和分銷商進(jìn)入了物流產(chǎn)業(yè)如海爾物流，海爾將其內(nèi)部的分銷部門轉(zhuǎn)換成了獨(dú)立的物流服務(wù)公司，并且與中國(guó)郵政組成了一個(gè)聯(lián)盟。這類新的物流公司的出現(xiàn)往往是由于母公司在發(fā)展自有物流和運(yùn)輸時(shí)遭遇了很多挫折，他們認(rèn)為可能其它的廠商也會(huì)有類似的問題和對(duì)物流服務(wù)的需求并感到有能力去建設(shè)一個(gè)更有效的全國(guó)性配送分銷網(wǎng)絡(luò)。表3-6中國(guó)的物流公司對(duì)物流行業(yè)前景充滿信心領(lǐng)先的公司期望·大型的國(guó)企·決心做行業(yè)領(lǐng)先的物流服務(wù)商—中外運(yùn)·重組計(jì)劃，轉(zhuǎn)換成第三方物流—中遠(yuǎn)·認(rèn)為龐大資產(chǎn)是優(yōu)勢(shì)所在—中國(guó)郵政·對(duì)WTO和開放政策限制比較關(guān)注—中國(guó)物資儲(chǔ)運(yùn)·當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商或合資公司·有信心保持高速增長(zhǎng)和領(lǐng)先地位—ST安達(dá)·一體化的組織架構(gòu)—大通國(guó)際·相對(duì)國(guó)企來說，有較高的服務(wù)水平—寶供物流·國(guó)外的物流服務(wù)商·認(rèn)為中國(guó)是亞洲最大的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)—中福丹沙·拿到了關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)牌照—總統(tǒng)物流·積極地通過聯(lián)盟擴(kuò)張·非傳統(tǒng)的新進(jìn)入者·有信心進(jìn)入物流產(chǎn)業(yè)—海爾物流·將企業(yè)內(nèi)部物流部門轉(zhuǎn)換成獨(dú)立物流公司·與市場(chǎng)主導(dǎo)者聯(lián)盟，如中國(guó)郵政·正在考慮建立寬泛的物流網(wǎng)絡(luò)3.2BPR在中國(guó)物流業(yè)的實(shí)施及其幾大誤區(qū)根據(jù)我國(guó)的改革大潮和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向，BPR將大有用武之地。但在目前，與股份制、資產(chǎn)組合、企業(yè)兼并、下崗分流等熱點(diǎn)問題相比，物流企業(yè)對(duì)“業(yè)務(wù)流程再造”的反應(yīng)似乎有些遲鈍，或者還無暇顧及。如何將BPR與我國(guó)社會(huì)主義制度下國(guó)有企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，探討符合我國(guó)國(guó)情的BPR應(yīng)用，在學(xué)術(shù)上也尚屬空白。然而，無論人們對(duì)于改制改造寄予了多大的希望，它的作用仍然是解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所遺留的某些問題，而不能解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問題。只有將物流企業(yè)體制改革與企業(yè)流程再造結(jié)合起來，作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來認(rèn)識(shí)和操作，才有可能增強(qiáng)其適應(yīng)力和競(jìng)爭(zhēng)力，解決物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。根據(jù)BPR理論及其在中國(guó)的具體實(shí)踐，可以將中國(guó)物流企業(yè)在BPR實(shí)施中的幾大誤區(qū)概括如下：誤區(qū)㈠BPR是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的特權(quán)，不適合中國(guó)物流企業(yè)誠(chéng)然，中國(guó)物流企業(yè)與歐美企業(yè)有很大的不同，在信息化程度、管理水平以及職工素質(zhì)上有很大差距。然而，不能因?yàn)槁浜缶屯Ｖ共磺埃粗?，正因?yàn)槁浜蟛乓獖^起直追。任何強(qiáng)調(diào)中國(guó)企業(yè)的特殊情況而延誤“企業(yè)流程再造”進(jìn)程的看法和做法，都將使中國(guó)物流企業(yè)錯(cuò)過機(jī)遇而陷于被動(dòng)。誤區(qū)㈡BPR需要大量的資金投入，中國(guó)的大部分物流企業(yè)還不具備這種承受力其實(shí)，實(shí)施BPR不是一定需要大量的資金投入的。對(duì)多數(shù)物流企業(yè)而言，并不需要對(duì)全部流程進(jìn)行再造，而只需診斷出核心流程和瓶頸環(huán)節(jié)，適當(dāng)投資，也可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。誤區(qū)㈢實(shí)施BPR，會(huì)加重物流企業(yè)的下崗失業(yè)問題這種觀點(diǎn)將BPR理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工。中國(guó)是世界上人口就業(yè)壓力最大的國(guó)家，如何解決下崗再就業(yè)問題已經(jīng)成為當(dāng)前及今后幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展最優(yōu)先的目標(biāo)和任務(wù)。在這種情況下，如果錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)并實(shí)施BPR，純粹地以資本替代勞動(dòng)，以技術(shù)替代勞動(dòng)，造成大量職工下崗，將不僅與人民群眾的心愿相違背，與改革的宗旨相違背，同時(shí)也與BPR的思想內(nèi)涵相違背。BPR是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)，為了提高工作效率，通過過程創(chuàng)新、員工之間協(xié)調(diào)工作和敏捷化的組織機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)作。誤區(qū)㈣BPR是對(duì)組織機(jī)構(gòu)從頭開始進(jìn)行全面的改造，做到完美無缺實(shí)際上，BPR針對(duì)確實(shí)需要進(jìn)行有必要的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，使組織更趨合理、完善，但并不追求完美無缺或絕對(duì)化的全面改造。誤區(qū)㈤BPR是信息技術(shù)BPR與信息系統(tǒng)集成密切相關(guān)，信息技術(shù)有助于物流企業(yè)實(shí)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)，但是BPR不等同于信息技術(shù)，實(shí)質(zhì)上BPR是一種企業(yè)管理變革。沒有信息系統(tǒng)，要將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方是很難的；沒有信息共享機(jī)制要想將過去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程也是不可能的；沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄入和處理等無效勞動(dòng)也是不可能的。誤區(qū)㈥任何人都可以發(fā)起B(yǎng)PR，并對(duì)物流業(yè)務(wù)流程和設(shè)計(jì)進(jìn)行管理一方面，只有物流企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層親力親為，BPR才能有確保成功實(shí)施的前提；另一方面，參與業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和管理的人員必須十分熟悉業(yè)務(wù)，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)物流企業(yè)未來的發(fā)展方向明確并且了解有關(guān)BPR的方法學(xué)。否則，BPR不可能成功實(shí)施。誤區(qū)㈦BPR會(huì)引起物流企業(yè)的混亂和員工的焦慮情緒在BPR實(shí)施過程中，會(huì)對(duì)物流企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，會(huì)觸及各個(gè)級(jí)別的員工的切身利益。開始時(shí)，企業(yè)員工產(chǎn)生不理解和不安心態(tài)是正常現(xiàn)象。在物流企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，BPR工作團(tuán)隊(duì)可以通過組織系統(tǒng)的培訓(xùn)與廣泛的溝通，說明公司發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)，說明BPR的好處，有效地消除員工的抵觸心理。誤區(qū)㈧BPR可以徹底地消除一切問題BPR是一個(gè)長(zhǎng)期的、不斷漸進(jìn)的過程，不可能在一夜之間實(shí)現(xiàn)。希望通過一次BPR解決物流企業(yè)所有問題是不可能的。國(guó)內(nèi)知名的“聯(lián)想”、“用友”等公司每年都要進(jìn)行一次調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位、獲得持續(xù)發(fā)展。因而BPR是一個(gè)對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的過程。第四章基于BPR的物流業(yè)務(wù)流程再造的原則4.1物流企業(yè)BPR的原則4.1.1以顧客為中心的目標(biāo)原則強(qiáng)調(diào)顧客滿意，而不是上司滿意的原則：BPR強(qiáng)調(diào)以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為原則，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足顧客不斷變化的需求的顧客-企業(yè)的單點(diǎn)聯(lián)系（SinglePointofContact）的運(yùn)營(yíng)機(jī)制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有物流企業(yè)各部門間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部顧客滿意相統(tǒng)一的原則：這里所指的“顧客”既可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺(tái)營(yíng)業(yè)人員直接面對(duì)的是真正的顧客；也可以是內(nèi)部的，如商場(chǎng)的理貨員，他的顧客是賣場(chǎng)的柜臺(tái)小組。每個(gè)人的工作質(zhì)量由他的“顧客”作出評(píng)價(jià)，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。強(qiáng)調(diào)把供應(yīng)商納入“顧客滿意”流程體系的原則：現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這就要求物流企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還應(yīng)對(duì)客戶、物流企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。這就意味著，供應(yīng)商也應(yīng)該成為物流企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的有機(jī)組成部分。只有把經(jīng)營(yíng)過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、工廠、分支網(wǎng)絡(luò)、客戶等均納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能滿足物流企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4.1.2全面關(guān)注物流業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化并行管理：重業(yè)務(wù)流程，而不重組織、部門和職能的原則BPR強(qiáng)調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”，強(qiáng)調(diào)打破“嚴(yán)密的勞動(dòng)分工體系下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，經(jīng)理們集中精力于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)”的局面。BPR主張企業(yè)業(yè)務(wù)以“流程”為中心，而不以一個(gè)專業(yè)職能部門為中心進(jìn)行。一個(gè)流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)，對(duì)“流程”運(yùn)行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。使用績(jī)效度量和整體最優(yōu)（價(jià)值增殖最大化）原則對(duì)物流企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實(shí)施，它注重整體流程的系統(tǒng)優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。這種優(yōu)化的衡量標(biāo)準(zhǔn)是要理順物流業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增殖，盡可能減少無效的或不增殖的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)來設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。流程改進(jìn)后具有顯效性：改進(jìn)后的流程的確提高了效率，消除了浪費(fèi)，縮短了時(shí)間，提高了顧客滿意度和公司競(jìng)爭(zhēng)力，降低了整個(gè)流程的成本-而這一切都是要通過運(yùn)用各種業(yè)績(jī)改進(jìn)量度手段所得到的有說服力的改進(jìn)數(shù)據(jù)來檢驗(yàn)與證實(shí)的。集成化原則：借助最新信息技術(shù)成果，最大限度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享的基礎(chǔ)上的集成管理建立實(shí)時(shí)、集約化管理并可共享信息系統(tǒng)，使物流作業(yè)所需信息能完整地一次性獲取，以此促成整個(gè)物流企業(yè)分散的資源分布的有機(jī)聯(lián)結(jié)，是IT為企業(yè)運(yùn)作提供的全新服務(wù)。同時(shí)，在設(shè)計(jì)和優(yōu)化物流企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，物流企業(yè)可以利用最新的IT成果來實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，并隨時(shí)動(dòng)態(tài)地實(shí)現(xiàn)對(duì)子作業(yè)成果的有效平行整合，從而解決了原有組織管理中固有的分散與集中的沖突問題。相應(yīng)地，物流企業(yè)組織將以作業(yè)過程而非職能部門為中心，將控制機(jī)制下放在作業(yè)過程中，則是創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)，以集成化管理來全面優(yōu)化物流企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程的必然結(jié)果，而非單獨(dú)地或片面地改進(jìn)某些局部流程的管理革新。均衡原則：物流企業(yè)的BPR涉及到市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)方面，但是各個(gè)方面的發(fā)展是不均衡的，在不同的時(shí)期所需改進(jìn)的管理要素也不同，需要定期或不定期地改進(jìn)某些局部流程而實(shí)現(xiàn)管理革新，并以集成化管理來全面優(yōu)化物流企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程。簡(jiǎn)約化原則：BPR的目的不是增加工作量，也不是增加審批和審核手續(xù)，相反，是要簡(jiǎn)化工作程序，提高工作效率。由于流程中各部門信息充分溝通，部門之間的協(xié)調(diào)時(shí)間和辦理手續(xù)程序減少了，物流企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)由于掌握充分的信息和數(shù)據(jù)，決策時(shí)間和審批手續(xù)也大為簡(jiǎn)化。4.1.3從上到下的整體聯(lián)動(dòng)效應(yīng)：將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向顧客需要的辦案專員物流企業(yè)實(shí)施BPR，是一個(gè)對(duì)物流企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造的過程—它有賴于企業(yè)最高層管理者的堅(jiān)定倡導(dǎo)與推動(dòng)；有賴于在組織內(nèi)部具有高度權(quán)威人士的領(lǐng)導(dǎo)；有賴于一個(gè)由各有所長(zhǎng)的優(yōu)秀人才組建而成的物流再造指導(dǎo)機(jī)構(gòu)和再造小組，對(duì)整個(gè)物流過程再造活動(dòng)負(fù)有自上而下的責(zé)任與權(quán)利；更有賴于物流企業(yè)員工主動(dòng)、積極和創(chuàng)造性的參與和合作。強(qiáng)調(diào)位于物流企業(yè)最高層的、堅(jiān)決支持BPR的管理者的適度推動(dòng)和參與一項(xiàng)對(duì)全球企業(yè)BPR項(xiàng)目的調(diào)研表明：領(lǐng)導(dǎo)者行為與BPR項(xiàng)目的成效密切相關(guān)，一般而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與行為能與企業(yè)再造時(shí)的環(huán)境因素匹配程度高，BPR項(xiàng)目的成功概率就非常高；反之亦然。具體來說，這種匹配程度應(yīng)該表現(xiàn)在以下方面：首先，一位好的BPR項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該善于把以人為本的思想和任務(wù)導(dǎo)向的目標(biāo)統(tǒng)一起來。相形之下，只強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和完成任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者往往不能成功。在這個(gè)統(tǒng)一的過程里，領(lǐng)導(dǎo)者要做大量的規(guī)劃革新遠(yuǎn)景、促進(jìn)成員相互溝通、協(xié)調(diào)沖突、提供積極的和方向正確的指導(dǎo)性信息等維護(hù)性工作，還要面向再造任務(wù)，組織和合理運(yùn)用各種企業(yè)資源。其次，BPR項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般由學(xué)習(xí)欲望強(qiáng)、技術(shù)水平高的優(yōu)秀員工組成，他們喜歡在沒有過多約束的前提下獨(dú)立承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。在這種環(huán)境里，相應(yīng)的BPR項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格就是互動(dòng)型和非命令式的。再造工作就是在這種氣氛下，由領(lǐng)導(dǎo)者和全體團(tuán)隊(duì)成員共同討論、修正、決定并推進(jìn)與實(shí)施的。第三，再造項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者涉入再造活動(dòng)的程度和再造活動(dòng)的成功概率并沒有顯著聯(lián)系，主張領(lǐng)導(dǎo)者全心全意地引導(dǎo)和深度參與再造活動(dòng)的說法并沒有依據(jù)?？傊珺PR項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者在BPR推進(jìn)過程中，起著至關(guān)重要的作用—如何使領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格與行為和再造的內(nèi)外部因素相適應(yīng)，如何使員工和任務(wù)在再造目標(biāo)下良好地協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，將是物流企業(yè)BPR成敗的關(guān)鍵所在。強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的物流再造團(tuán)隊(duì)在物流業(yè)務(wù)流程再造的過程中，物流再造團(tuán)隊(duì)是指承擔(dān)物流再造任務(wù)的一群人，他們負(fù)責(zé)針對(duì)物流企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的具體情況，描述、分析和診斷現(xiàn)有的物流業(yè)務(wù)流程，提出改進(jìn)計(jì)劃或再設(shè)計(jì)的創(chuàng)意，制訂并細(xì)化新流程的設(shè)計(jì)或改造方案，最終，落實(shí)新方案。通常，物流再造團(tuán)隊(duì)中有領(lǐng)導(dǎo)者、流程負(fù)責(zé)人、物流再造小組、（再造工作）指導(dǎo)委員會(huì)、物流再造總監(jiān)，共五種角色。在5-10人的物流再造小組的構(gòu)成中，有直接承擔(dān)流程再造的物流企業(yè)不同部門的內(nèi)部成員和具體流程之外的外部成員。內(nèi)部成員對(duì)自己工作中現(xiàn)有的流程以及物流企業(yè)當(dāng)前運(yùn)行情況十分了解，可以幫助找到存在的問題，但也可能因熟悉現(xiàn)有的流程而思維受到局限，無法發(fā)揮想象力，從全新的角度來思考流程再造的問題。為此，物流再造小組需引進(jìn)外部人員作為激發(fā)創(chuàng)新的因素，外部人員可以較為客觀的看待問題，可以不受原有條件的局限，敞開思想以新的眼光看待流程的再造，從而與內(nèi)部成員一起在團(tuán)隊(duì)中激起思想的火花并提出較優(yōu)的解決方案。強(qiáng)調(diào)向下授權(quán)和物流企業(yè)組織扁平化在物流企業(yè)組織中充分下放權(quán)利，降低決策層級(jí)，將決策點(diǎn)置于流程內(nèi)部，從而達(dá)成縱向壓縮組織，使物流企業(yè)組織扁平化和充分發(fā)揮每一位員工在整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的效果。由于物流再造工作是一個(gè)系統(tǒng)性的物流企業(yè)組織改造活動(dòng)，它必然會(huì)牽涉到企業(yè)既有的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和物流企業(yè)方方面面的人。本著“流程由使用者主導(dǎo)”、“產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合，而非一分為二”、“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)利”等思想，BPR強(qiáng)調(diào)打破在“科層制”管理下每個(gè)員工被囿于每個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，從而極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性的局面。強(qiáng)調(diào)在物流再造之后，每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能和責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣?huì)人”，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)取決于其所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。在物流企業(yè)BPR運(yùn)作中，員工被分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的“流程領(lǐng)導(dǎo)者”和各類應(yīng)用專家，每個(gè)人可以根據(jù)自身特點(diǎn)選擇自己的發(fā)展方向，通過努力就會(huì)擁有名義和地位。如在微軟公司的項(xiàng)目組中，一個(gè)級(jí)別較低的PM