橙海戰(zhàn)略：企業(yè)有限資源競爭戰(zhàn)略

橙海戰(zhàn)略：企業(yè)有限資源競爭戰(zhàn)略

趙明著

2019-08

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作者簡介

趙明

橙海戰(zhàn)略理論創(chuàng)始人

清華大學客座教授

中國人民大學總裁班特聘導(dǎo)師

輔音國際董事長

擁有10年跨國企業(yè)管理經(jīng)歷，為30余家上市企業(yè)提供戰(zhàn)略管理咨詢，輔導(dǎo)各類企

業(yè)300余家，業(yè)界公認的戰(zhàn)略落地導(dǎo)師。

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橙海戰(zhàn)略企業(yè)有限資源競爭戰(zhàn)略

ORANGEOCEANSTRATEGYCOMPETITIVESTRATEGYOFLIMITEDRESOURCESIN

ENTERPRISES

趙明著

企業(yè)管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

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圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

橙海戰(zhàn)略：企業(yè)有限資源競爭戰(zhàn)略/趙明著.--北京：企業(yè)管理出版社，2019.8

ISBN978-7-5164-2006-5

Ⅰ.①橙…Ⅱ.①趙…Ⅲ.①企業(yè)競爭—競爭戰(zhàn)略—研究Ⅳ.①F271.3

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2019）第177252號

書名：橙海戰(zhàn)略：企業(yè)有限資源競爭戰(zhàn)略

作者：趙明

選題策劃：周靈均

責任編輯：周靈均

書號：ISBN978-7-5164-2006-5

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號郵編：100048

網(wǎng)址：http：//

電話：編輯部（010）68456991發(fā)行部（010）68701073

電子信箱：emph003@

印刷：北京世紀恒宇印刷有限公司

經(jīng)銷：新華書店

規(guī)格：170毫米×240毫米16開本14.75印張200千字

版次：2019年8月第1版2019年8月第1次印刷

定價：66.00元

版權(quán)所有翻印必究·印裝有誤負責調(diào)換

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序一勇于探索，推陳出新

很高興成為《橙海戰(zhàn)略——

企業(yè)有限資源競爭戰(zhàn)略》書稿最早一批讀者。在此書正式付梓前，我有幸先睹為快

并不揣冒昧提出自己的一些淺見，獲作者慨然采納，這種謙虛謹慎的學術(shù)品格令我

欽佩，也樂于為其作序。

“藍海戰(zhàn)略”理論問世后，頗使業(yè)界學界為之一振。其見識別開生面，其探索獨辟蹊

徑，啟迪學者，惠及商家。但是，舉凡市場營銷競爭理論，向來莫衷一是。這恐怕

既是理論探索的特點，也是商戰(zhàn)實踐的本色。世上沒有終極理論，實踐總是呼喚推

陳出新。趙明先生的《橙海戰(zhàn)略——

企業(yè)有限資源競爭戰(zhàn)略》一書，就是不倦探尋的碩果。

趙明先生是以營銷咨詢?yōu)楸緲I(yè)的。聽過他演講、接受他咨詢輔導(dǎo)的企業(yè)家對其不吝

稱贊，蓋因其提供的那一套建議實效適用，有助于企業(yè)開拓市場，有助于企業(yè)營銷

團隊增長才干。他在其基礎(chǔ)之上撰寫的《橙海戰(zhàn)略——

企業(yè)有限資源競爭戰(zhàn)略》一書所概括的理論和對策經(jīng)得起時間的檢驗。

《橙海戰(zhàn)略——

企業(yè)有限資源競爭戰(zhàn)略》一書的一個鮮明特點是生動風趣，案例鮮活，一掃這類書

籍常見的枯燥說教和術(shù)語堆砌。我以為，能在講故事中把道理說明的，可以視之為

營銷培訓中的行家里手。但是，本書旨趣顯然不在于對一般營銷理論觀點的通俗解

讀，而是站在哲學高度上對這一領(lǐng)域的理論和實踐進行新的提升。趙明先生提出“

橙海戰(zhàn)略”，無意在“紅海戰(zhàn)略”與“藍海戰(zhàn)略”之間尋求折中，補苴罅漏，而要立足“

紅”“藍”之上，從競爭資源的優(yōu)化利用中，從競爭智慧的升華中，去探求競爭中的

原動力，即超乎平面上兩個維度的較量，而是向上、向內(nèi)尋求突破，選擇一個新維

度進行創(chuàng)新。本書許多深刻的哲學感悟和邏輯歸納，正是作者在營銷理論深化創(chuàng)新

方面所做努力的展示與體現(xiàn)。

《橙海戰(zhàn)略——

企業(yè)有限資源競爭戰(zhàn)略》一書不經(jīng)意間反映出作者與其長期服務(wù)的農(nóng)牧產(chǎn)品生產(chǎn)和

營銷企業(yè)之間親密無間的關(guān)系，從中可以發(fā)現(xiàn)，正是這種休戚與共和精誠合作，為

本書提供了豐富的理論營養(yǎng)。我們不妨把本書視為這種長期磨合、良性互動、反復(fù)

試錯、去蕪存菁的合作博弈的思想結(jié)晶。唯其如此，更彰顯理論的現(xiàn)實品格與生活

根基。

當然，作為一種深刻的營銷理論不應(yīng)局限于狹隘的經(jīng)驗。他山之石，可以攻玉。重

視理論傳承，吸納國內(nèi)外優(yōu)秀理論成果，是學術(shù)著作登堂入室的基礎(chǔ)。恰好這也正

是《橙海戰(zhàn)略——

企業(yè)有限資源競爭戰(zhàn)略》一書的特點，書中引證借鑒不少名家的精湛觀點。近年來

引進“定位理論”，此理論在國內(nèi)外廣受青睞，也被作者在書中多所征引，活化妙用

。

本書保留作者多年來浸潤于大農(nóng)業(yè)產(chǎn)品營銷培訓講演錄的鮮明特色，但無可否認的

是，書中闡述的理論、戰(zhàn)略、對策具有普適性，對于從事其他事業(yè)的讀者，也會開

卷有益，多所啟發(fā)。

我因曾經(jīng)從事與大農(nóng)業(yè)有密切關(guān)系的糧食工作，可謂與作者有“緣”，同時又因在中

國市場學會工作粗涉營銷理論，而與本書立論相關(guān)。故此，欣然奉讀并勉為作序。

中國市場學會資深會長高鐵生

二〇一九年五月

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序二萬里無云萬里天

世界永遠精彩紛呈，商海也總是色彩斑斕。于商海中搏擊風浪本就是頭角崢嶸者的

偏好，然而多數(shù)志士仁人卻難免困陷于“紅?！敝袣v盡跌宕浮沉；至于“藍?！敝?/p>

淼柔波，似乎只有獨立航向的孤影小舟方能暢游其中。而今好友趙明先生為業(yè)界所

奉之《橙海戰(zhàn)略——

企業(yè)有限資源競爭戰(zhàn)略》，行起緩引蓄勢，精于運籌資源，智在聚續(xù)要點；于紅、

藍之上“豎”起一片橙色海域，實為斑斕商海新添了一抹亮色，為農(nóng)牧行業(yè)注入了新

的生機與智慧，深孚輔音國際“輔農(nóng)牧企業(yè)，奏發(fā)展強音”的立世初衷。

改革開放四十年來，中國飼料工業(yè)近乎從零開始，到2013年產(chǎn)量1.9億噸的世界第

一飼料消費大國。畜牧工作者們緊跟時代經(jīng)濟脈搏，幸運地把握住了這一中國經(jīng)濟

飛速發(fā)展的歷史時機，經(jīng)過近30年的不懈努力，創(chuàng)造了令世人矚目的輝煌成就。

然而大勢唯變不變，隨著世界經(jīng)濟增速放緩，多方金融資本爭相饕餮中國經(jīng)濟，國

際金融資本間的較量也已經(jīng)上升到國與國之間的博弈，加之國內(nèi)外市場競爭的日益

白熱化，中小型企業(yè)的生存環(huán)境變得險象環(huán)生。近些年來，在諸多因素影響下CPI

的持續(xù)攀升，也給生產(chǎn)制造業(yè)帶來了巨大壓力，如果此時企業(yè)背負著不良付利融資

或是資產(chǎn)流轉(zhuǎn)緩滯，那么結(jié)果就是企業(yè)表面光鮮的經(jīng)營業(yè)績，將不足以使其持續(xù)健

康發(fā)展。同時，農(nóng)牧企業(yè)身處第一產(chǎn)業(yè)之中，還面臨著環(huán)境污染治理和食品安全的

考驗，我們面對市場和政策變化稍有遲疑，農(nóng)牧企業(yè)將會付出沉重代價，甚至步入

深淵。故此“轉(zhuǎn)型”也成為了繼“模式”之后的又一行業(yè)熱詞！

“若神不在，一切皆無”，柏拉圖所說之“神”，于《橙海戰(zhàn)略——

企業(yè)有限資源競爭戰(zhàn)略》之中則為勢，欲為“轉(zhuǎn)型”，先行蓄勢?！秾O子兵法》也在

排兵布陣時講到“其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山”。風林火山所強調(diào)的

也是勢，欲起兵戈，無勢勿動。趙明先生浸淫農(nóng)牧行業(yè)三十余載，深諳借勢、造勢

之道，著本書將會給好悟者新的啟示。

此外，由于目前廣大居民消費能力，以及畜禽養(yǎng)殖環(huán)境承載能力的限制，短時期內(nèi)

飼料市場的總量不會再增長；而行業(yè)內(nèi)部各企業(yè)間的產(chǎn)品與銷售模式同質(zhì)化，也使

得市場競爭日趨激烈；行業(yè)整合速度逐步加快，市場各環(huán)節(jié)資源也在被各集團化企

業(yè)迅速分食；養(yǎng)殖結(jié)構(gòu)的變化迫使企業(yè)在產(chǎn)品定位、資源配置、營銷架構(gòu)方面進行

重新調(diào)整；企業(yè)各系統(tǒng)的打造、總成本領(lǐng)先和資本運作，已經(jīng)成為了企業(yè)快速發(fā)展

的核心競爭力和必要條件。趙明先生在書中通過對企業(yè)內(nèi)外部資源的激活、整合、

優(yōu)化的講述，為企業(yè)描繪了一條發(fā)展之路。

面對市場競爭壓力與行業(yè)變革，一些企業(yè)總是喜歡復(fù)制所謂的成功者，但一有過猶

不及，二有邯鄲學步，三有照貓畫虎，四有緣木求魚，五有南轅北轍——

行業(yè)內(nèi)競爭手段光怪陸離，經(jīng)營模式紛繁駁雜。了解從不代表知道，知道也不一定

是悟道，悟道也不見得已得道，得道也不見得能做到，即便一地做到了，也不能保

證全地域都能做到。自古以來論道者甚眾，布道者甚廣，得道者寥寥。即便同為大

道，儒釋道、墨法兵，不臨實境又怎樣辨別孰優(yōu)孰劣。世界上沒有兩個不同的物種

會采用相同的生存方式，也不會有兩個偉大的企業(yè)擁有同樣的“血清”和“DNA”。更

何況橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，不同的地域水土會生成不同的結(jié)果。深入

了解自己遠比探求他人更有價值。圍繞自身優(yōu)點打造優(yōu)勢，再圍繞優(yōu)勢逐層推進，

就會是自己最好的發(fā)展模式。用利潤分配模式的改變驅(qū)動營銷模式的變革，用產(chǎn)品

結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整驅(qū)動經(jīng)營模式的變革，一個嶄新的局

面便會展現(xiàn)在企業(yè)面前。

世人每臨危厄都期待著救世主降臨解困，每臨困惑都期待智者高人醍醐灌頂，但耶

穌最終被世俗的凡人釘在了十字架上，蘇格拉底被民眾民主地殺戮在刑場，孔圣人

弟子三千而達者也僅有七十二人。真正的企業(yè)家雖然不需要救世主，但也會歡迎真

誠的伙伴能夠互助共勉，共襄盛舉。

“千江有水千江月，萬里無云萬里天”——

最后借用宋代《嘉泰普燈錄》中的佛教偈語送給品讀《橙海戰(zhàn)略——

企業(yè)有限資源競爭戰(zhàn)略》的業(yè)界諸賢。

禾豐牧業(yè)股份有限公司董事長金衛(wèi)東

二〇一九年五月

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序三橙海戰(zhàn)略，可持續(xù)落地的戰(zhàn)略

不是“藍海戰(zhàn)略”，也不是“紅海戰(zhàn)略”，而是“橙海戰(zhàn)略”！

橙海戰(zhàn)略是一種全新的戰(zhàn)略思維，這是我的好朋友——

趙明老師，用30年營銷與管理實踐總結(jié)出來的落地戰(zhàn)略方法。

我們常說的藍海戰(zhàn)略，是指在商業(yè)競爭市場發(fā)現(xiàn)“無人區(qū)”——

沒有競爭的空白市場。在市場發(fā)展早期，這種尋找空白市場的思維是可行的，但到

了市場發(fā)展的成熟期，幾乎每個競爭領(lǐng)域都有對手存在，所有的山頭都有敵人，此

時再想發(fā)現(xiàn)空白市場就變得更加困難。

所以我對藍海戰(zhàn)略的評價是：很有名，難落地。

藍海戰(zhàn)略走不通后，中國企業(yè)家不得不走向另一條路——

紅海戰(zhàn)略：在競爭白熱化的市場尋找突破點。紅海戰(zhàn)略無論如何努力，發(fā)展到最后

的結(jié)局就是降價，把中國企業(yè)導(dǎo)入到低價、低質(zhì)競爭的惡性循環(huán)不歸路。這就是為

什么大量中國企業(yè)在某個階段靠價格競爭獲得了階段性成果，卻最終走向沒落的真

實原因。

這個世界上沒有人真正喜歡低價，人們只喜歡討價還價，如果你把低價作為核心競

爭力，就注定喪失高質(zhì)量服務(wù)客戶的能力。

對多數(shù)中國企業(yè)來說，現(xiàn)在的市場既不是“藍?！币膊皇恰凹t海”，而是苦海！苦海中

是否有一種戰(zhàn)略讓我們活下來？我覺得是有的。我們常說，苦海無邊，回頭是岸。

在苦海中，其實轉(zhuǎn)身就是岸，若此岸更有價值又何必過河！這是一種宏大的智慧。

為什么藍海戰(zhàn)略在競爭中難以落地呢？因為它僅局限在一個平面上思考。這就如我

們經(jīng)常在電影中見到的場景：在一個漆黑的夜晚，有一戶人家進了小偷，主人聽到

響聲后，起身到屋里前前后后搜尋，找了個遍，卻沒有發(fā)現(xiàn)人影，于是就轉(zhuǎn)身回去

休息了。這時侯電影的鏡頭會切換到天花板上，一個盜賊正靜悄悄地貼在屋頂。主

人沒有發(fā)現(xiàn)盜賊，皆因他只是“前前后后”地搜索，沒有“上上下下”地尋找，“前前后

后”只在一個平面，“上上下下”則上升了一個維度，這就是競爭中的多維度智慧。

橙海戰(zhàn)略就是這樣一種立體的思考方式，更是一種系統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略！

我和趙明老師就他的橙海戰(zhàn)略有過長談，也聽過他發(fā)布在“商道問路”上的課程——

“橙海戰(zhàn)略三十六講”，系統(tǒng)、實用，是本土化競爭戰(zhàn)略的重大突破。

橙海戰(zhàn)略是一種多維度、系統(tǒng)的戰(zhàn)略模型，它告訴我們?nèi)绾卧诟嗑S度上突破瓶頸

。就如馬路上的交通擁堵不堪，但只要你抬頭向上看，就會發(fā)現(xiàn)上方天空廣闊無垠

，而你只需給汽車加上翅膀，就能暢行無阻。

趙明老師用三種“勢”系統(tǒng)地構(gòu)建了他的競爭戰(zhàn)略框架，包含“外部的趨勢”“比較的優(yōu)

勢”和“內(nèi)在的氣勢”，這是一種立體戰(zhàn)略思維方式。在戰(zhàn)略的落地上，他提出了三

個點——“切入點”“突破點”和“引爆點”，并總結(jié)了六個要素——

“激活資源”“整合資源”“優(yōu)化資源”“定位”“聚焦”和“人才培養(yǎng)體系”，這些都是構(gòu)建戰(zhàn)

略落地的基本方法，也是一種有效的執(zhí)行策略。

橙海戰(zhàn)略是趙明老師在農(nóng)業(yè)行業(yè)營銷與管理探索的結(jié)晶，如今他將這些都無私奉獻

給社會，令人欽佩。這本書不僅有深度，還很精彩，對于企業(yè)管理和個人提升都有

很好的學習和實踐價值，值得一讀！

切割營銷理論創(chuàng)始人

北京贊伯營銷管理咨詢有限公司董事長路長全

二〇一九年五月

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自序

談戰(zhàn)略必談愿景、使命與盈利模式，有些人一談到愿景和使命就覺得很虛，認為沒

有太大必要，談盈利模式就覺得很實在，還標榜自己是個務(wù)實的人，只會干實事，

這套理論聽起來很有道理，其實犯了一個致命的錯誤：所有沒有愿景和使命的盈利

模式都會局限于財務(wù)核算模式，往往是不可持續(xù)的，這種不可持續(xù)性在短期還無法

表現(xiàn)，使得一些人在自以為務(wù)實的道路上越滑越遠。愿景就是現(xiàn)在流行的“初心”，

不忘初心，方得始終，代表創(chuàng)業(yè)者到底想做成一個什么樣的企業(yè)；使命是為什么要

成為這樣一個企業(yè)，是愿景背后的強大驅(qū)動力，有使命的企業(yè)才會堅信，才會堅持

，因為相信，所以看見。

盈利模式是怎樣成為這樣一個企業(yè)，擁有什么樣的資源，選擇什么樣的路徑，采取

什么樣的策略。財務(wù)核算和盈利模式是完全不同的兩種模式，財務(wù)核算賺錢不代表

盈利模式賺錢，就好像賭博，今天賺錢了，但不代表賭博這個模式是賺錢的。眾所

周知，十賭九輸，除非你出“老千”，這屬于不正當競爭，是違法犯罪。所以，只有

以開賭場為生而發(fā)達的人，沒有以賭博為生而發(fā)財?shù)娜恕?/p>

經(jīng)營不善的企業(yè)表面上都是財務(wù)問題，實質(zhì)上都不是財務(wù)問題，因為財務(wù)是果，而

不是因。愿景是企業(yè)經(jīng)營的方向，但更是一種約束。沒有愿景的企業(yè)等同于失去約

束，就會經(jīng)常因各種微不足道的誘惑而改變，開始付出各種機會成本，“堅定的選

擇，成本最低”就是最真切的感悟。這一點是很多企業(yè)家未能領(lǐng)悟的，我在為客戶

做戰(zhàn)略咨詢時，一直試圖先讓企業(yè)家們發(fā)自內(nèi)心敬畏企業(yè)愿景與使命，這樣更有利

于建立有效盈利模式并能夠貫徹到底。

有效的戰(zhàn)略都是簡單的，因為真正的戰(zhàn)略都是做減法。企業(yè)在發(fā)展過程中都會帶入

很多功利性的殘渣，這是正常的，不正常的是多數(shù)人視殘渣為蜜糖，且不能自拔。

就像一個人，春節(jié)期間體重增加是正常的，畢竟能夠在春節(jié)期間堅持體重不變的人

是極其自律的人，就像一個企業(yè)家能夠在極度誘惑時不動搖，這樣的人皆屬于極品

；不正常的是，春節(jié)后未能將體重降下去，這在戰(zhàn)略上就要懂得放棄，做體重的減

法，否則，“三高”必然光臨。

戰(zhàn)略分析工具我相信大家都耳熟能詳，三觀分析、PEST、五力模型等，我不再贅

言，我只想和各位談?wù)勂髽I(yè)“三勢”——趨勢、優(yōu)勢、氣勢對于戰(zhàn)略分析的重要性。

（1）趨勢，必須理解國家戰(zhàn)略，我說的是理解，不是了解。3年前我預(yù)測城鎮(zhèn)化

進程會趨緩，農(nóng)村一定要發(fā)展成為城市后花園，與當下的很多專家意見相左，我無

意自吹自擂，只是站在政治高地去理解國家政策。我生在農(nóng)村，身在城市，一直擔

心過度城鎮(zhèn)化對于農(nóng)村和城市的雙重傷害，一方面讓農(nóng)村凋零，另一方面讓城市不

堪重負，二者都直接造成人民幸福指數(shù)的下降。如何才能逆城鎮(zhèn)化？強行是做不到

的，只能運用資源的強大吸引力，所以政府就一定會向農(nóng)村配置優(yōu)勢資源。資源在

哪里，機會就在哪里，這就是趨勢。一旦明確了這個趨勢，企業(yè)就應(yīng)該推動這一趨

勢，找準切入點。順勢而為既是借勢更是推波助瀾，只借不推，勢必消減，所以偉

大的企業(yè)家都是推動歷史進步的，只想坐享其成，或許可以發(fā)展，只能借點余風而

已。

（2）優(yōu)勢決定企業(yè)何處突破。優(yōu)勢能否發(fā)揮作用，并不完全取決于優(yōu)勢本身，而

取決于將優(yōu)勢用于何處。幾乎所有的優(yōu)勢都是比較優(yōu)勢，即使在某一階段具有絕對

性，但終會改變。有些人才華橫溢卻一事無成，就應(yīng)了這個道理，要么迷失方向，

要么誤判了優(yōu)勢。有一些企業(yè)，無論技術(shù)和產(chǎn)品都具有強大的優(yōu)勢，但企業(yè)經(jīng)營平

平淡淡，甚至舉步維艱，皆因未能選擇優(yōu)勢來突破。優(yōu)勢本身并不能轉(zhuǎn)化成業(yè)績，

這是很多技術(shù)思維的專家難以接受的，優(yōu)勢只是選擇突破點的依據(jù)，是否能夠突破

，卻取決于氣勢。

（3）氣勢決定企業(yè)何時騰飛。要騰飛先突破，只有突破瓶頸，才有飛翔空間。氣

勢從哪里來？來源于企業(yè)愿景和使命！我們又回到了戰(zhàn)略原點。所以造勢者未必皆

有勢，紅旗招展下未必有雄師，為什么？勢不同于熱鬧，場面壯觀也有可能是鬧劇

，只有以文化做支撐的造勢才能勢如破竹。

以上“三勢”互為作用，缺一不可，離開“三勢”的戰(zhàn)略會顯得很呆板，在后續(xù)的戰(zhàn)略

設(shè)計和實施環(huán)節(jié)我們將緊扣“三勢”做具體分享。

趙明

二〇一九年八月

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前言

戰(zhàn)略的基本定義就是設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)

調(diào)的約定和行動。企業(yè)戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)深入人心，但在實施戰(zhàn)略的路上卻總?cè)菀?/p>

迷失。失敗的企業(yè)總是試圖以百倍的努力掩蓋戰(zhàn)略失誤，成功的企業(yè)只一貫以正確

的戰(zhàn)略呼喚千軍萬馬。這些年人們習慣于將激烈、無序、無底線的競爭稱之為“紅

?！?，并不約而同地期待一種“不戰(zhàn)而勝”的“藍海戰(zhàn)略”。藍海戰(zhàn)略曾喚醒很多企業(yè)，

那些深陷“紅?！笨嗫鄴暝钠髽I(yè)家們就像久旱逢甘霖，可以說，藍海戰(zhàn)略對商界做

出了卓越的貢獻，但同時也為商界帶來新的困惑：“藍海”不僅遙遠（難以看見），

而且遙遠（難以到達）。在“紅海”和“藍?！敝g，并非非“紅”即“藍”，我們不愿意

看到大多數(shù)企業(yè)死在走向“藍海”的路上，顛覆式的變革總是很血腥，不是所有的血

腥都會盛開勝利之花，競爭生態(tài)逐漸惡化，競爭維度正在演變，在“紅海”與“藍?！?/p>

之上，有一片智慧之海、資源之海，那就是美麗的“橙?！?。暢游“橙?！保何覀儠?/p>

得更加嫵媚，也更加堅強。

橙海戰(zhàn)略，是以資源激活、資源整合與資源優(yōu)化為核心的資源競爭戰(zhàn)略，是在產(chǎn)品

同質(zhì)化、技術(shù)空心化狀態(tài)下企業(yè)逐步建立的一種綜合競爭能力，是為眾多中小企業(yè)

謀求生存與發(fā)展的、基于對資源最大化分享的一種共生戰(zhàn)略。

編者

二〇一九年八日

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目錄

作者簡介

序一勇于探索，推陳出新

序二萬里無云萬里天

序三橙海戰(zhàn)略，可持續(xù)落地的戰(zhàn)略

自序

前言

第一篇找到企業(yè)一劍封喉的切入點

第一章新時代企業(yè)競爭難點解析

第二章企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀與困境

第三章橙海戰(zhàn)略模型到底是什么

第四章橙海戰(zhàn)略只解決核心問題

第五章定位的核心解決哪個關(guān)鍵問題（1）

第六章定位的核心解決哪個關(guān)鍵問題（2）

第七章定位的核心解決哪個關(guān)鍵問題（3）

第八章定位的核心解決哪個關(guān)鍵問題（4）

第九章定位的難點在哪里

第十章怎樣才能確定如此定位一定是對的

第十一章為什么正確的定位不一定帶來績效

第十二章橙海戰(zhàn)略八大基本原理一至四

第十三章橙海戰(zhàn)略八大基本原理五至八

第十四章成功定位的三大精典案例

第十五章失敗定位的三個現(xiàn)實思考

第十六章企業(yè)資源類別與狀態(tài)素描

第十七章如何激活企業(yè)資源

第十八章激活的資源會創(chuàng)造奇跡嗎

第十九章源頭活水如何設(shè)計

第二十章切入點讓很多企業(yè)恍然大悟

第二篇建立企業(yè)沖云破霧的突破點

第二十一章聚焦為什么這么難

第二十二章聚焦直接的利益是什么

第二十三章聚焦的六大敵人

第二十四章聚焦是一門藝術(shù)

第二十五章為什么短板理論已經(jīng)失效

第二十六章資源整合的核心關(guān)鍵點解析

第二十七章整合的僅僅是資源嗎

第二十八章資源整合方法與案例解析

第二十九章突破點再次令人豁然開朗

第三篇整合勢不可當?shù)囊c

第三十章成長型企業(yè)最大的煩惱就是成長

第三十一章成長型企業(yè)的死穴就是停止成長

第三十二章快速成長的最佳方式是裂變

第三十三章人才培養(yǎng)體系是健康成長的根源

第三十四章健康的人才培養(yǎng)體系需要資源優(yōu)化

一、市場5S管理

1.整理

2.整頓

3.協(xié)調(diào)

4.維護

5.卓越

二、客戶5S管理

1.整理

2.整頓

3.協(xié)調(diào)

4.維護

5.卓越

三、產(chǎn)品5S管理

1.整理

2.整頓

3.協(xié)調(diào)

4.維護

5.卓越

四、團隊5S管理

第三十五章企業(yè)永遠不應(yīng)該存在可有可無的人

第三十六章引爆點終將讓企業(yè)凌空綻放

第三十七章一個模型的神奇在于簡單直白

第三十八章用模型畫像，就知道自己“胖”在哪里

第三十九章模型的階段性重復(fù)基業(yè)長青可期

第四十章橙海戰(zhàn)略精典語錄再剖析

第四十一章橙海戰(zhàn)略引發(fā)的精彩獨白

附錄中流擊水，奮楫者進

后記

內(nèi)容提要

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第一篇找到企業(yè)一劍封喉的切入點

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第一章新時代企業(yè)競爭難點解析

20世紀90年代一首熱歌《走進新時代》，一眨眼我們就真的走進了新時代，走近

之后，心情不完全是激動，還有忐忑不安，因為變化太快，快到讓人窒息。以前是

一年一點變化，現(xiàn)在是一天一個變化，爆炸性新聞、黑天鵝事件，這在以前都是當

年夜飯吃的，現(xiàn)在成了家常便飯，新時代變成新常態(tài)。

“新常態(tài)”這個詞很有韻味，一方面告知我們處在一個新的經(jīng)常性狀態(tài)，一方面提醒

我們對一切新的變化要保持習以為常的心態(tài)。我覺得企業(yè)按照第二種解釋去思考更

有利于企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略。

何為新常態(tài)，沒有標準解讀。三年前我試圖用“三多”去演繹，從目前看是有價值的

，對企業(yè)競爭有現(xiàn)實指導(dǎo)意義?！叭唷奔炊嘣⒍嘧?、多事。

多元理解為需求多元化。社會經(jīng)濟的快速發(fā)展將中國推向一個新時代：GDP總量世

界第二，即將完全擺脫貧困，有錢人多了，形成一個龐大的消費階層和精英階層，

這個階層已經(jīng)脫離基本物質(zhì)的制約，開始追求并嘗試更加豐富的物質(zhì)生活和精神生

活，需求從簡單到復(fù)雜，從共性到個性，從物質(zhì)到精神，甚至變得撲朔迷離。這對

企業(yè)而言，既帶來難點，也帶來機遇。難點是因為創(chuàng)新與個性化，你若不變則客戶

可能瞬間消失，如樂凱、諾基亞忽然就倒閉了。機會也是因為創(chuàng)新與個性化，你滿

足了這些變化的需求，則客戶瞬間集聚，推著你走，如淘寶、京東。所以需求多元

化，會反向要求滿足客戶需求的產(chǎn)品與方式多元化。

舉個簡單的例子，邀請你們到我家做客，如果是以前，我一定是泡上一壺茶，每人

倒上一杯，至于你喜歡不喜歡，我不會太放在心上，因為茶是用來解渴的?，F(xiàn)在茶

已基本脫離解渴的屬性，成了個人嗜好，健康的需求，甚至身份的象征，綠茶、紅

茶、普洱茶，各有所愛，品牌、工藝、原產(chǎn)地，各有所喜，怎么辦？我會根據(jù)每個

人的特點，敬上一杯茶。這個說起來容易，做起來并不簡單。首先家里必須備有多

種多樣的茶葉，要有不同的泡茶工具，不同的容器，不同的水，還得懂一些泡茶的

技巧，重要的是，要能對這些茶的特點、文化說出個所以然來。為什么需要這些？

這就是價值傳遞多元化，否則即使你泡了各種個性化的茶，若不能彰顯文化與藝術(shù)

，誰能真正體會茶以及茶葉背后所蘊含的價值？

多變體現(xiàn)在不可預(yù)測。不可預(yù)測是這個時代讓人既愛又恨的情懷。不可預(yù)測可以創(chuàng)

造神話，也可能是萬丈深淵。因為傳統(tǒng)事物的發(fā)展規(guī)律被打破了。30年來很多企

業(yè)倒閉就是以不變應(yīng)萬變的思維，或者以經(jīng)驗和教訓指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理，但現(xiàn)實卻

讓很多經(jīng)驗豐富的人暈頭轉(zhuǎn)向，過去奉為神明的很多經(jīng)營理論與管理曲線失效了。

十數(shù)年前，一些股評家自以為掌握了股市真諦發(fā)明了若干曲線，最后發(fā)現(xiàn)所有神線

與現(xiàn)實中的這條實線大相徑庭，反而是一些逆向操作者跑贏大盤。

多變本身并不可怕，拒絕或者輕視多變才是失敗的根源。20世紀80年代興起的很

多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后來紛紛倒閉，這些創(chuàng)業(yè)者是那個年代最有膽識、最有活力、最能拼命

的一群人，遺憾的是，在經(jīng)營管理中進入了慣性通道，迷信市場，鄙視風險，以為

順風順水是一種常態(tài)，卻在陰溝里翻了船。

多變不僅表現(xiàn)為多，更表現(xiàn)為快。我們感嘆：這個時代變化太快了，快到無法決策

。這是很多企業(yè)家的心聲。企業(yè)好不容易形成一項決策，到實施時，發(fā)現(xiàn)實施的基

本要素已經(jīng)改變。這個時代已不是“智者千慮必有一失”，而是“智者千慮，必失一

局”。我們不得不發(fā)出“快速決策比決策本身更重要”的吶喊。

有個詞叫“多事之秋”，說的正是現(xiàn)在。古語“兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書”，

換做今日，讀書人可能就成了悲劇了。你會發(fā)現(xiàn)十年寒窗后，文不對題，試卷變了

。多事的根本表現(xiàn)就是發(fā)現(xiàn)你無法置身事外，外部的變化獨立于我們而存在，一直

改變我們的經(jīng)營環(huán)境。大潤發(fā)董事黃明端不得不低頭：“我贏了所有競爭對手，卻

輸給了時代！”令人心酸至極。

基于多元、多變、多事，新時代企業(yè)競爭就不得不面臨以下幾個特點：

第一，企業(yè)戰(zhàn)略制定更復(fù)雜、更系統(tǒng)，復(fù)雜在于變數(shù)，系統(tǒng)在于預(yù)案以及啟動預(yù)案

的時機與標準。近期美國發(fā)動貿(mào)易戰(zhàn)，對很多企業(yè)影響是巨大的，不僅是出口企業(yè)

，同樣包括進口企業(yè)，對有些企業(yè)不是0.5的問題，而是要么是1，要么是0。

第二，對企業(yè)決策人的要求更高：敏感與應(yīng)變，缺一不可。以前是打固定靶，現(xiàn)在

是打飛靶，如果我們還是習慣于趴在那里瞄準，可能還沒等你看到靶子，游戲就結(jié)

束了。

第三，決策人要有決斷力。當顛覆行業(yè)的征兆一旦出現(xiàn)，要舍得放棄固有的壇壇罐

罐，提前轉(zhuǎn)型。行業(yè)被顛覆后一定會出現(xiàn)新的行業(yè)生態(tài)，這恰是我們應(yīng)該布局的，

提前布局，更容易踏準節(jié)奏，收獲機會利潤。新時代加上互聯(lián)網(wǎng)更是演繹了企業(yè)界

生死時速，欲借尸還魂者魂飛魄散，斷臂求生者展翅高飛。

以上這些特點，對于已經(jīng)小有成就的企業(yè)家更是挑戰(zhàn)，思維的羈絆是致命的制約因

素，年輕化在如今這個時代顯得更有價值。

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第二章企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀與困境

戰(zhàn)略這個東西，是很容易拿來裝門面的，就好像上衣的第一?？圩樱瑳]有覺得不妥

，但真正扣上的卻寥寥無幾，一般也只在需要打領(lǐng)帶的時候。當然，當一個企業(yè)感

覺需要打領(lǐng)帶的時候，這個企業(yè)大約開始起飛了。

企業(yè)戰(zhàn)略普遍存在以下幾個誤區(qū)：第一，誤以為經(jīng)營目標就是戰(zhàn)略目標。和一些企

業(yè)董事長溝通，對經(jīng)營目標津津樂道，如果問他：為什么是這樣的目標？多數(shù)認為

是競爭的需要，這是制定戰(zhàn)略最容易犯下的錯誤，企業(yè)戰(zhàn)略目標一定是基于行業(yè)發(fā)

展趨勢與資源配置，和競爭沒有直接關(guān)系，只有在完成經(jīng)營目標的具體戰(zhàn)術(shù)時，才

會考量競爭。贏了競爭，死于趨勢的悲劇屢見不鮮。第二，誤以為戰(zhàn)略是制度。戰(zhàn)

略制定后就以為每個人會遵守，然后用戰(zhàn)略目標來考核，很少有企業(yè)對戰(zhàn)略進行持

續(xù)的宣傳貫徹。戰(zhàn)略最重要的價值不是保持邊界，而是還需要保持一致。走在人行

道上不是戰(zhàn)略價值，行人靠右走人行道才是戰(zhàn)略的價值。第三，誤以為戰(zhàn)略是固化

的，是一成不變的。我們一直倡議，戰(zhàn)略研討會每年至少要召開1～2次，董事長

們也認為戰(zhàn)略應(yīng)該堅定、堅持，定了就不要隨便改，往往這些“大咖”們并不能體悟

這句話的關(guān)鍵字是“隨便”，不是“改”。事實上，我們強調(diào)：堅持的是方向，堅定的

是價值觀，而戰(zhàn)略路徑必須進行階段性微調(diào)，方向不變不代表路徑也不能變，前面

有條溝是允許繞行的。第四，誤以為戰(zhàn)略目標必須是數(shù)據(jù)化的。這個概念誤導(dǎo)了很

多企業(yè)，企業(yè)愿景從來就是企業(yè)未來的景象，是圖像，不是表格。只有階段性戰(zhàn)略

涉及經(jīng)營目標時才有表格。第五，誤以為戰(zhàn)略是廉價的許諾。殊不知，戰(zhàn)略與使命

密不可分，當戰(zhàn)略失去使命感，企業(yè)也就不存在所謂使命，員工就成了賺錢的機器

，失去自動自發(fā)功能。第六，誤以為大企業(yè)一定比小企業(yè)更需要戰(zhàn)略。船小好調(diào)頭

，是基于靈活性，但企業(yè)的目標是發(fā)展，不是為了掉頭，雖然好掉頭，但應(yīng)該制定

戰(zhàn)略確保不掉頭或者少掉頭。有一次去成都機場，送我的是個退伍軍人，在部隊就

是司機，技術(shù)好，車也好，路也熟，只要看到有點擁擠就掉頭，一直在掉頭，感覺

他不是要送我去機場，而是要讓我充分享受掉頭的樂趣，最后果然誤機了。其實很

多中小企業(yè)就是這樣折騰致死的。

“大企業(yè)難，小企業(yè)懶”是當下企業(yè)戰(zhàn)略困境之一。難在哪里？難舍難分。大企業(yè)因

為危機感不強，層級多了，感受不到外部的寒冷，戰(zhàn)略模糊、利益糾纏、權(quán)力糾結(jié)

、責任不清，導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)問題比別人晚，決策比別人慢，行動比別人遲。其實大船在

合理間距下同樣可以靈活掉頭，而往往都是船頭抵到岸才想起掉頭，又舍不得破壞

岸，又不懂得退讓，自然憋死在沙場。小企業(yè)懶，懶在哪里？懶在隨意、隨性。你

和他談戰(zhàn)略，他和你談目標；你和他談目標，他和你談絕招。如果不能立竿見影，

他寧可陪你喝茶，所以請我吃飯、喝茶的董事長很多。有些小企業(yè)只要咨詢公司談

戰(zhàn)略設(shè)計超過一年，對方一覺得太漫長，二認為你想推脫責任，而從戰(zhàn)略角度，一

年其實已經(jīng)很短，短到夠不上戰(zhàn)略的肩膀。2009年我應(yīng)邀參與一家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)

劃，地點就選擇在大覺寺，閉門研討三天，讓心靜下來，靜而能定，定生智慧，人

“定”勝天，這一次的戰(zhàn)略調(diào)整直到今天來看都具有重要價值，這與董事長的決心是

分不開的。

戰(zhàn)略困境之二，是企業(yè)執(zhí)行層不斷質(zhì)疑戰(zhàn)略，還美其名曰“民主”?！翱床灰姷臇|西

影響未來”與“因為相信，所以看見”，這兩句話道出制定戰(zhàn)略的心路歷程，所以，

戰(zhàn)略只有工具，沒有公式，真理一定是掌握在少數(shù)人手里，執(zhí)行層最應(yīng)該做的，是

用百倍的努力來證明企業(yè)戰(zhàn)略是對的。執(zhí)行層質(zhì)疑一般有三種用心：一是害怕麻煩

，戰(zhàn)略實施需要一鼓作氣，工作量會加大；二是害怕失敗，因為戰(zhàn)略落地需要方案

支撐，具體戰(zhàn)術(shù)需要探索，探索就有風險；三是害怕?lián)?，一般之前都有立下軍?/p>

狀，不能達成階段性目標是要負責任的。質(zhì)疑者有沒有真的關(guān)心戰(zhàn)略成敗的？有，

極少。多數(shù)人對戰(zhàn)略的質(zhì)疑基于為未來的失敗提前布局借口，若真的不理想，這些

人就會跳出來說“我早就認為不行吧”，然后一副無辜的樣子，繼續(xù)尋找新的借口。

這是企業(yè)發(fā)展大忌。執(zhí)行力弱的罪魁禍首就是層級要素錯位：決策層過度關(guān)注動作

細節(jié)，執(zhí)行層捕風捉影臆測企業(yè)發(fā)展方向。

戰(zhàn)略困境之三，是利益改變了能力。按照最初的戰(zhàn)略設(shè)計，實施方案是得到各項資

源保障的，甚至還有戰(zhàn)略儲備，但在實施過程中卻因為一些人的短期利益觀導(dǎo)致局

部進度缺失，進而影響全局?，F(xiàn)實就是這樣殘酷，企業(yè)里雖然沒有血雨腥風，但是

怠工、拖延、推諉卻無處不在。

戰(zhàn)略困境之四，是企業(yè)缺乏制定戰(zhàn)略的系統(tǒng)技術(shù)指導(dǎo)。關(guān)于戰(zhàn)略的書籍和案例很多

，主要突出了工具性，且這些工具并沒有形成套餐，不同工具的使用有時還引起理

念沖突，換言之，同樣的要素、不同的工具可能得出不同的戰(zhàn)略設(shè)計。

這些困境都是客觀存在的，在輔音發(fā)展過程中也同樣受此掣肘，基于此，我認為戰(zhàn)

略不僅需要思維模式，更需要系統(tǒng)方法與工具，而且應(yīng)該簡易可行，我經(jīng)過多年的

思考和探索，并以多年從事咨詢的經(jīng)歷做鋪墊，建立了一套系統(tǒng)化戰(zhàn)略模型——

橙海戰(zhàn)略，希望能夠幫助一些企業(yè)擺脫困境，當然也為了幫助自己。

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第三章橙海戰(zhàn)略模型到底是什么

企業(yè)一般都會設(shè)定三年、五年、十年發(fā)展戰(zhàn)略，這是企業(yè)通用的中、短、長三期發(fā)

展戰(zhàn)略定勢，為什么要這樣設(shè)定卻很少有人思考。當戰(zhàn)略成為一種形式，制定戰(zhàn)略

本身就失去指導(dǎo)價值。我們?yōu)槭裁匆贫☉?zhàn)略？制定戰(zhàn)略到底想達到什么目的？要

充分認識到，制定戰(zhàn)略不應(yīng)是劃分時間段，應(yīng)該是劃分成長階段，或者說，是將企

業(yè)生命周期前置為戰(zhàn)略目標，這樣思考的時候，就會豁然開朗。企業(yè)發(fā)展必然經(jīng)過

三個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期。三期都好理解，但難以落地的是，這三期的

標準是什么？三期之間如何平穩(wěn)轉(zhuǎn)換？雖然在不同時期都明確了經(jīng)營與管理要點，

但如何將經(jīng)營指導(dǎo)管理、管理服務(wù)經(jīng)營貫穿到企業(yè)實際工作中，總感覺缺少一點什

么。

在研究企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)和失敗的企業(yè)，區(qū)別僅在于發(fā)展過程中做

對或者做錯幾個關(guān)鍵點的選擇。特別是一些失敗的企業(yè)，在失敗之前或許曾經(jīng)輝煌

，之后經(jīng)歷一段賭博心理期，然后轟然倒塌。著名作家柳青在《創(chuàng)業(yè)史》里寫道：

“人生的道路雖然漫長，但要緊處常常只有幾步，特別是當人年輕的時候。”這是曾

經(jīng)激勵我們這一代人的名言，今天對企業(yè)仍有警示作用：我們必須把握關(guān)鍵點。

什么是關(guān)鍵點？我喜歡看軍事頻道，以前經(jīng)常報道有某國航空母艦到某國海域耀武

揚威，我就想怎樣才能將這玩意兒擊沉，發(fā)現(xiàn)擊沉這個東西不太容易。航空母艦靠

近外側(cè)及底部均有水密倉，航母的水密倉如蜂格狀，就是小時候經(jīng)常捅的那個馬蜂

窩，相互并不連通，而且每個單體密封倉均可承受一定壓力，所以即使有幾個水密

倉被擊破了，水也不會灌進去。水密倉內(nèi)有一定壓力的氣體，其氣體可以滅火，而

且密封倉內(nèi)壁上的東西在密封倉破裂后跟海水反應(yīng)會生成跟泡沫似的填充物，阻止

海水進來。意思就是說，將它敲掉一塊也沒啥用，它照樣橫行霸道。

是不是就束手無策了？不！航母最容易遭攻擊的地方是甲板，但甲板絕不是普通鋼

材，其抗沖擊及破壞能力極強，厚度也有幾十厘米，想破壞也不是易事。航母的主

體構(gòu)架非常堅固，想要把航母解體，必須做到：①擊中要害部分；②擊穿；③在

核心位置爆炸，最重要的是彈藥量必須有相當?shù)拇輾芰Σ拍苻k到。

當我了解這些資料以后，聯(lián)想到輔音國際及一些老同事創(chuàng)辦的企業(yè)發(fā)展歷程，感慨

萬千。企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到成就一樣要經(jīng)歷這三大關(guān)鍵點：擊中要害部分，必須擊穿，在

核心位置爆炸。我將之定義為：切入點、突破點、引爆點。

如何準確并通俗易懂地來表述這三個關(guān)鍵點，我想到了數(shù)學坐標圖，按圖索驥，一

目了然。因為點一定有交叉，企業(yè)成長由經(jīng)營與管理雙重作用，經(jīng)營與管理是否匹

配與同頻，決定企業(yè)是否健康快速成長，就像走路，兩條腿前后相依，步子太小，

扭捏作態(tài)，步子太大，容易摔跤。以經(jīng)營為橫坐標，以管理為縱坐標，一個草圖就

這樣生成。

那么切入點、突破點、引爆點各由哪兩個要素構(gòu)成？我首先想，企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵點到

底是什么？企業(yè)都會有很多問題，且在不同發(fā)展階段，在不同歷史時期，問題都會

不同，但我堅信，總會有關(guān)鍵問題，而且應(yīng)該有個關(guān)鍵節(jié)點。這些年我一直在研究

企業(yè)戰(zhàn)略，也和很多成功企業(yè)家溝通，發(fā)現(xiàn)企業(yè)很容易犯下的第一個錯誤，就是定

位模糊。企業(yè)一般都會制定目標，無論短期、中期或長期，即使單調(diào)，從來不缺。

目標代表方向，階段性目標代表階段性終點，那么定位是什么？定位其實就是確定

起點。如果這樣想，很多問題就清晰了：如果只知道終點，而不知道起點，任何路

徑的選擇都可能出現(xiàn)錯誤。很多企業(yè)恰恰忽視了這一點。所以，我認為，第一個關(guān)

鍵點應(yīng)該是定位。

定位不是糾結(jié)對錯問題，而且判斷錯多錯少的問題，就是精準與否。不夠精準也會

有效，但效果會大打折扣，就好像貼膏藥，貼歪一點也有效果，但影響的是療效、

時間和成本，對企業(yè)而言，就是效率和效益，更重要的是，會錯失很多發(fā)展機會。

有些企業(yè)在開始時或者在某個階段，定位也會精準，但運營效果還是不夠理想，問

題又在哪里呢？在現(xiàn)實中，發(fā)現(xiàn)普遍存在聚焦不夠，企業(yè)在上升過程中，極易受到

各種誘惑擴大經(jīng)營面，目的是擴大利潤源，表象似乎有理，實則埋下禍端。聚焦其

實包含全方位：戰(zhàn)略聚焦、市場聚焦、客戶聚焦、產(chǎn)品聚焦、技術(shù)聚焦、服務(wù)聚焦

、人員聚焦、政策聚焦、資源聚焦等。多數(shù)企業(yè)經(jīng)過比對，都發(fā)現(xiàn)聚焦的確不夠。

聚焦，應(yīng)該是第二個關(guān)鍵點。

輔音國際近幾年和一些企業(yè)深度合作，實際操作中即使在聚焦方面有所改善，但在

執(zhí)行中又出現(xiàn)制約因素：缺人！不是簡單的缺人，而是缺經(jīng)過正確訓練的人。如何

解決這個問題？可能不是簡單的選、用、育、留就能解決的，而是系統(tǒng)的人才培養(yǎng)

體系，解決動力、能力、定力、潛力、張力等問題，這是經(jīng)營第三個關(guān)鍵點。

企業(yè)經(jīng)營三大要素，如圖1-1所示。

圖1-1企業(yè)經(jīng)營三大要素

我們再來探討管理的關(guān)鍵問題，其實管理實踐就是改善資源效率，管理者只有參透

這一點，才能找到管理密鑰。資源效率，歸根結(jié)底在于資源的激活、整合與優(yōu)化，

其構(gòu)成管理三大核心要素，如圖1-2所示。

圖1-2企業(yè)管理三大要素

至此，橙海戰(zhàn)略模型圖躍然紙上：定位與資源激活交織為切入點，聚焦與資源整合

交織為突破點，人才培養(yǎng)體系與資源優(yōu)化交織為引爆點。切入、突破、引爆，讓我

們一起以擊沉航母的信心、方法與實力，引領(lǐng)企業(yè)爆發(fā)式增長。

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第四章橙海戰(zhàn)略只解決核心問題

橙海戰(zhàn)略理論是對諸多戰(zhàn)略理論的發(fā)揚與完善，也是對一些戰(zhàn)略失誤的解讀。橙海

戰(zhàn)略只解決核心問題，就是進一步闡述戰(zhàn)略不是目的，而是實現(xiàn)企業(yè)成長的路徑與

工具。2012年11月7日，戰(zhàn)略管理大師波特創(chuàng)立的管理顧問公司摩立特集團申請破

產(chǎn)，全世界為之震驚。惋惜者有之，幸災(zāi)樂禍者有之，抨擊者有之，甚至有人對咨

詢行業(yè)都提出質(zhì)疑。波特從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭位勢出發(fā)，認為戰(zhàn)略的本質(zhì)就是“定位”

“取舍”和“匹配”，我認為，波特創(chuàng)辦的公司破產(chǎn)，并不代表波特的戰(zhàn)略理論破產(chǎn)，

是因為：第一，定位是企業(yè)成長的起因，卻并不能成為企業(yè)成長的必然結(jié)果，換言

之，個子高是選拔籃球隊員的必要條件，卻不是成為優(yōu)秀籃球隊員的必然結(jié)果。第

二，定位只是創(chuàng)業(yè)時期或二次創(chuàng)業(yè)時期的核心要素，而不是企業(yè)所有發(fā)展階段的核

心。小時了了，大未必佳，說明個人成長也會有此現(xiàn)象。橙海戰(zhàn)略合理并公正地應(yīng)

用與闡述定位理論，在戰(zhàn)略發(fā)展切入點階段，定位是戰(zhàn)略核心，同時即使定位精準

，還必須激活企業(yè)資源，二者相得益彰，缺一不可。第三，當企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展

到成長階段，企業(yè)戰(zhàn)略核心就不再是定位，而是聚焦，摩立特集團在這個階段開始

失誤，摩立特的失誤恰恰在于狹隘聚焦與聚焦性擴張：一方面割裂教育與咨詢，而

沒有將教育作為咨詢的推進工具，另一方面為增加營業(yè)額啟動了全球擴張，并不是

通過增加客戶價值來增加業(yè)務(wù)量。橙海戰(zhàn)略則基于客戶價值最大化，建設(shè)性地推進

無邊界資源整合：不求所有，但求所用，緊扣企業(yè)成長階段核心問題，尋求突破性

發(fā)展。我們不反對企業(yè)擴張，但反對沖動式擴張。企業(yè)真正的騰飛通過擴張來實現(xiàn)

，但絕非簡單的規(guī)模擴張，應(yīng)該是價值擴張，價值擴張的載體一定是人力資源，這

是很多企業(yè)面臨的窘境，也是企業(yè)絕對不能跨越的核心障礙。

如何理解核心問題？話說漢宣帝時期丞相丙吉，帶隨從外出辦事，遇有人打群架，

丙吉視而不見，繼續(xù)前行。又遇到一個農(nóng)民趕著一頭牛，牛氣喘吁吁，丙吉卻停車

相問。隨從認為丞相該管的不管，不該管的卻要管，只重牲口不重人，丙吉卻說：

“百姓斗毆，自有地方官員管，我關(guān)心牛，是因為時值春天，天氣并不熱牛卻氣喘

吁吁，說明今年天氣不正常，農(nóng)事會受到影響，這是國家的根本。”這個故事對我

影響甚大。

輔音國際已經(jīng)連續(xù)主辦七屆中國農(nóng)牧營銷年會，每屆年會結(jié)束都要召開總結(jié)會，經(jīng)

常會因為一些細節(jié)問題不到位讓每個人心情沉重。我表示評價年會成功與否只須關(guān)

注四點：①開幕時LED屏是否正常。②該來的演講嘉賓是否來了？③開幕時現(xiàn)場

位置是否坐滿？④結(jié)束時現(xiàn)場還有90%以上的聽眾。只要這四點做到了，我們就

可以慶祝：年會圓滿成功。做任何事我們都必須解決核心問題，核心問題如果失誤

，細節(jié)做得再好也已經(jīng)失去意義。細節(jié)只是錦上添花，錦若不存，花添何處？為什

么第一核心是LED屏？想想看，千人大會，開幕時間到，臺上黑漆漆一片，演講嘉

賓再牛又怎樣？同樣，現(xiàn)場人坐滿了，演講嘉賓說不來了，多數(shù)人都是沖某些嘉賓

來的，此時該作何感受？如果這兩點失誤了，讓參會人員吃得好，住得好，我們服

務(wù)人員笑容燦爛，能抵消人們心中的失望和怒火？企業(yè)經(jīng)營也是這樣。

我在做咨詢之前，喜歡指手畫腳，做了一段時間之后，我變得越來越謹慎，即使別

人問我，我說話都謹小慎微，以至于有人開玩笑說：“趙老師現(xiàn)在是不是不給錢不

說話了？”其實真不是。以前是無知者無畏，反正好心一片，無須負責。做咨詢接

觸企業(yè)的真實場景越來越多，發(fā)現(xiàn)很多事物并不是人們所看到、所想象的那么簡單

或者那么復(fù)雜，未接觸核心之前看到的只能是表象。

這些年太多行業(yè)“大咖“建議輔音介入實業(yè)，我也曾彷徨，我相信給我建議的人都出

于關(guān)心，但未必能夠真正理解輔音的核心，自2003年創(chuàng)業(yè)咨詢，同期發(fā)展的行業(yè)

咨詢企業(yè)如今多數(shù)改弦易轍，估計所受到的誘惑是一樣的，只是我堅持了初心。并

非智慧，只因堅持。

企業(yè)在任何時期都會面臨諸多問題，但一定有核心問題，國家也一樣?？姑涝?/p>

果從表象分析，似乎和中國無關(guān)，不少人認為中華人民共和國剛剛成立，貧窮積弱

，應(yīng)該大力發(fā)展經(jīng)濟，更認為中國根本沒有實力和強大的、披上合法外衣的聯(lián)合國

軍隊對抗，其實當時的中國面臨的核心根本不是發(fā)展經(jīng)濟，而是生存權(quán)，是尊嚴與

自信?？姑涝虺隽俗饑?，為中華人民共和國贏得了發(fā)展的時間周期。近期中美

之間的貿(mào)易問題，核心也并非經(jīng)濟問題。有些人認為中國沒有實力和美國打貿(mào)易戰(zhàn)

，最好就是屈服，答應(yīng)美國的條件。我贊成中央政府所采取的態(tài)度，就是來而不往

非禮也，寧可經(jīng)濟倒退，也不要任由美國宰割。中國新時期需要有勇氣向美國霸權(quán)

說“不”，世界上也應(yīng)該有一個國家敢于向美國霸權(quán)說“不”。只有這樣，中國才有可

能發(fā)展、強大，長期韜光養(yǎng)晦只能小富即安，只有敢于亮劍才能國強民富。守，有

時就是縱狼入室；以攻為守，方可御敵于千里之外。只有抓住核心，才能立于不敗

之地。

?

第五章定位的核心解決哪個關(guān)鍵問題（1）

橙海戰(zhàn)略只解決核心問題，本身就是一種思維模式，無論企業(yè)或個人，做事首選重

中之重，效率是最高的。其實，一般人能夠抓住主要矛盾就已經(jīng)領(lǐng)先一步了，如果

再堅持解決問題的主要方面，的確不易，正是這種不易，讓我們能深切感受什么叫

“卓越”。如果不是美國制裁，我們很難發(fā)現(xiàn)華為與中興的本質(zhì)區(qū)別，當一個“巨無

霸”企業(yè)因為制裁立即休克，讓人不寒而栗。從華為的未雨綢繆，到中興的一觸即

潰，輕信和僥幸都是一種投機，真正的實力不是我想要什么就可以要什么，而是我

可以隨時不要什么。這一次，中國人真的很傷“芯”。

定位的核心真正要解決的是自我認知的問題。自我認知真的很難，不是難在不知，

而是難在接受現(xiàn)實，心存僥幸所以失真。自我認知定位由生命周期定位、戰(zhàn)略發(fā)展

階段定位和競爭者地位定位三部分構(gòu)成。生命周期決定行為準則，事關(guān)管理制度，

解決態(tài)度問題；發(fā)展階段決定管理目標，事關(guān)管理績效，解決動力問題；競爭者地

位決定資源配置，事關(guān)管理工具，解決能力問題。很多企業(yè)都寄希望于培訓公司幫

自己解決員工態(tài)度、動力與能力問題，可曾想過，這三大問題的核心是什么？拿來

主義在技術(shù)上也許可行，在文化上極易畫虎不成反類犬。

我們都是成長的過來人，以人的成長歷程來描述企業(yè)生命周期更利于理解。人在不

同成長階段，行為準則是不能一樣的，這樣去理解就明白了。小孩剛生下來的時候

，我們怎么去要求他？這個時候我們更多去關(guān)愛、關(guān)注，而不是約束。我們所做的

一切就是如何讓他遠離危險，怎么有利于他的健康，其他的管不了。這個階段我們

對小孩的行為準則恰恰是要求我們自己的，不是要求孩子的。小孩長到一歲，學走

路，這個時候我們對他有行為準則嗎？還是沒有。這個時候只要他能站起來，能走

路就行了，至于走得對不對、直不直并不重要，如果一開始要求苛刻，有可能就從

此止步。等到小孩上學以后，有沒有行為準則？有了。所以，對孩子的行為準則一

定是隨著他的生命周期不斷地改變，在不同的年齡階段，行為準則是完全不同的。

企業(yè)的成長經(jīng)歷也一樣，但有多少企業(yè)的行為準則是根據(jù)生命周期制定的？很多企

業(yè)的規(guī)章制度都是照抄別人的，或者從別的企業(yè)挖來人力資源經(jīng)理，拿上家公司的

管理制度套用當下的企業(yè)。這個制度先進不先進？也許先進。對我們合適嗎？可能

不合適。有這樣的案例，一個人力資源部經(jīng)理把公司搞倒了，為什么呢？企業(yè)的氣

數(shù)靠人氣，把人搞跑了，人走了，或者人心散了，企業(yè)倒閉或者走下坡路是正常的

。所以我們講生命周期決定企業(yè)行為準則，這是關(guān)鍵詞。當公司在建立制度時，特

別是建立約束員工的行為準則時，要清楚企業(yè)處在什么周期，否則制度極可能是錯

的。

為什么要談企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段定位？發(fā)展階段決定管理目標。現(xiàn)在很多企業(yè)都在談

管理，也定企業(yè)管理目標，很多企業(yè)都將業(yè)績指標固化為管理目標，這在創(chuàng)業(yè)期確

實有效，但在企業(yè)成長期，一定會出現(xiàn)偏差。企業(yè)在不同發(fā)展戰(zhàn)略階段，管理目標

一定不同，這與企業(yè)在不同階段的核心或關(guān)鍵點是一致的。

通過“企業(yè)發(fā)展階段評估表”我們基本可以判定企業(yè)處在哪個發(fā)展階段，以及企業(yè)高

層對于企業(yè)發(fā)展階段的共識，我特別想強調(diào)的是，企業(yè)中高層管理者對于企業(yè)發(fā)展

階段定位的共識比定位本身更重要，這在很多企業(yè)表現(xiàn)極其明顯。

企業(yè)管理三階九段，不是段位越高越好，做企業(yè)不是下棋，段位不能決定一切。對

企業(yè)而言，段位的匹配度比段位本身重要。當企業(yè)確定在哪個段位的時候，一般都

表明上一個段位該完成的項目都基本完成。每個段有四級，每個級對應(yīng)一個小項，

相當于一個子目標。如果對應(yīng)段位4個小項有2個或以上沒有達成，就必須回調(diào)，

降低一個段位。當我們進入五段的時候，代表四段都已經(jīng)做得比較好了，這是前提

，如果不是這樣，就必須補課，企業(yè)管理沒有一勞永逸的事。

競爭者地位定位，是一個比較容易忽視的課題，總覺得競爭對手很多，或者錯誤地

選擇競爭對手，是多數(shù)企業(yè)的共性。不管你是誰，真正屬于你的競爭對手一定少之

又少，除非你有妄想癥，現(xiàn)實中恰恰就有很多這樣的妄想狂。

也許以前不注重競爭地位也能參與競爭并分得一份羹湯，時至今日，競爭環(huán)境已經(jīng)

今非昔比，新的競爭秩序的建立更多傾向于資源，競爭地位定位則決定你的資源配

置。既然參與競爭就得調(diào)動資源，你用不同的方式競爭，你就得調(diào)動不同的資源，

新形勢下的競爭，實際上就是資源競爭。

競爭者地位有四大定位：領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補充者。我們選擇了哪一類，

就代表選擇了一種競爭方式，同時也不可置疑地選擇了一個競爭群體，從某種程度

上來說，這樣的一次選擇，很可能就選擇了成功或者失敗。

很多中小企業(yè)經(jīng)常扮演挑戰(zhàn)者，喜歡挑戰(zhàn)別人，可能與人性好斗有關(guān)，但經(jīng)營企業(yè)

，差異化競爭仍是首選，或者挑戰(zhàn)合適的對手；挑戰(zhàn)強大對手容易引起行業(yè)關(guān)注，

但也很容易被修理，除非你有很強的實力，或者對方在局部市場并不強，否則都不

建議這樣做。

?

第六章定位的核心解決哪個關(guān)鍵問題（2）

企業(yè)生命周期從大的階段來講，分創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期，還有一個特殊時期叫

二次創(chuàng)業(yè)期。二次創(chuàng)業(yè)期非常重要，我們跟若干行業(yè)百強企業(yè)合作，都提出二次創(chuàng)

業(yè)理念。倡導(dǎo)二次創(chuàng)業(yè)，先要理解二次創(chuàng)業(yè)的真正含義，很多企業(yè)家對二次創(chuàng)業(yè)的

理解是片面的、曲解的。企業(yè)生命周期，如圖1-3所示。

圖1-3企業(yè)生命周期

二次創(chuàng)業(yè)到底想解決什么問題，是二次創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。試圖通過二次創(chuàng)業(yè)解決敬

業(yè)精神的問題，并不是二次創(chuàng)業(yè)的精髓。二次創(chuàng)業(yè)實際上是解決制度問題和機制問

題。企業(yè)在長期經(jīng)營過程中，積累了很多經(jīng)驗，為了強化管理職能，管理制度會越

來越完善，這是企業(yè)發(fā)展所必須的。但是，企業(yè)是有生命周期的，當機制越來越完

善，追求風險最小化、溝通流程化的過程，恰恰也會導(dǎo)致企業(yè)所有的領(lǐng)導(dǎo)和員工思

想僵化，循規(guī)蹈矩，激情下降。所以，真正的二次創(chuàng)業(yè)就是要把這些完善的制度變

得不完善，也就是要將僵化的思維模式打破，將以前的思想平衡特別是利益平衡打

破。制度完善的本身，是為了提高效率，任何事物都有局限性，當企業(yè)需要活力的

時候，創(chuàng)新大于一切。大企業(yè)病的基本特征，為了追求最規(guī)范的流程和最小的風險

，什么東西都要上報，什么東西都要核批，什么東西都要完全按照制度來執(zhí)行。表

面上，是在正常運轉(zhuǎn)，實際上，你會發(fā)現(xiàn)公司里面養(yǎng)了一群游走于制度之間的人，

效率已經(jīng)降低到足夠醞釀更大的風險，那就是喪失變革的機會。

我們來仔細分析企業(yè)生命周期曲線，從創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期到二次創(chuàng)業(yè)期，這

個圖形揭示了企業(yè)經(jīng)營奧妙。企業(yè)進入穩(wěn)定期后，有沒有適時進入到二次創(chuàng)業(yè)期？

如果沒有，就一定會因慣性進入貴族期，遞次進入官僚化早期，最終進入官僚期、

死亡期。實際上很多企業(yè)處在官僚化早期，領(lǐng)導(dǎo)開始耍官腔，部門與部門之間，各

自為政，互不買賬，有功勞的時候互相邀功，有責任的時候能推則推，這就是官僚

化早期的典型特征。

創(chuàng)業(yè)期實際是兩個期：一個叫孕育期，一個叫嬰兒期。創(chuàng)業(yè)之前叫孕育，就是你確

立一個項目（立項），當你把這個項目確定以后，一旦投資，就等于分娩，孕育期

結(jié)束。創(chuàng)業(yè)期之后就是成長期，成長期有兩個期：一個是學步期，一個是青春期。

學步期和青春期同屬于成長階段，但業(yè)態(tài)完全不同。就像教育孩子，管理小學生與

管理初中生、高中生，管理方法是完全不一樣的。不同階段、不同特點，和企業(yè)發(fā)

展階段表述一樣。成熟期也有兩個期，即盛年期、穩(wěn)定期。企業(yè)處在哪個時期，和

企業(yè)的年齡并不是直接相關(guān)，有的人說我們這個公司經(jīng)營了十幾年了，怎么也到盛

年期了吧。我想告訴大家，有的企業(yè)辦了20年了，還在嬰兒期，有的企業(yè)辦了3年

就進入了官僚期。

企業(yè)經(jīng)營與管理有四大核心要素：一是目標和行動，二是行政，三是創(chuàng)新，四是企

業(yè)文化。企業(yè)在不同的生命周期，針對這四個核心要素，關(guān)注點是不一樣的。

按照四大核心要素，孕育期什么最重要？就好像懷孕之前什么東西最重要一樣：配

種最重要！配種為什么選擇雜交，雜交是優(yōu)質(zhì)基因的整合，就是不同要素的整合，

就是創(chuàng)新。所以在選項目的時候，什么東西最重要？創(chuàng)新最重要。選一個項目不是

拍腦袋的事，立項以及項目可行性分析是必不可少的，盡可能具有獨特性，最好是

有專利產(chǎn)品。

嬰兒期什么東西最重要？是目標和行動最重要。所有的企業(yè)在嬰兒期一定要記住中

國改革開放的總設(shè)計師鄧小平的一句話：“不管白貓黑貓，能抓耗子就是好貓?！边@

句話對企業(yè)經(jīng)營是有效的。很多企業(yè)剛剛創(chuàng)業(yè)的時候就像對圣人一樣要求員工，這

個企業(yè)必死。剛出生的企業(yè)是沒有品牌的，優(yōu)秀的員工未必會來，你偏要孤芳自賞

，只能曲高和寡。任何一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期要不擇細流，只要能為你所用，不要要求

太多、太高，只要能給你帶來銷量、帶來利潤或者你想要的結(jié)果就可以了。

當企業(yè)目標不斷達成，行動不斷提升的時候，就進入了學步期。企業(yè)進入學步期，

關(guān)注點在哪里？P代表目標，E代表創(chuàng)新，即使走到學步期的時候，有沒有看到行

政兩個字？沒有！這個地方是一個極易形成誤區(qū)的地方，我在這里是交了高昂的學

費的，可以說錯過了第一次極好的創(chuàng)業(yè)機會。學過一點管理的人，一旦看到某個企

業(yè)有一些瑕疵，就會提建議，愿望是好的，但好心會做錯事。特別是強調(diào)企業(yè)一定

要規(guī)范，要有流程，要有崗位職責，等等，表面上非常有道理，現(xiàn)實中卻可能本末

倒置。很多企業(yè)一開始把行政放到第一位，大錯特錯。管理規(guī)章制度一本一本，一

層一層，這對新企業(yè)來說，都是障礙，是包袱。我對剛剛開始的創(chuàng)業(yè)者都建議：新

企業(yè)，最好的規(guī)章制度是一張白紙，一張白紙反而有約束力，沒有說能做或者不能

做，有些人好多不該做的事還真不敢做。但如果列出規(guī)章制度，規(guī)章制度里沒有的

，中國人理解“法無禁止則行”，反而代表可以做。久而久之，公司里有一群人天天

在找制度的漏洞，而再完善的制度都有漏洞，這是很多管理者無法理解卻在實踐中

處處碰壁的根本原因之一。

一張白紙什么都沒有，反而找不到漏洞，就這么簡單。同時又有目標和行動，就好

像“把信送到加西亞”，當然我們還有銷售激勵政策。這樣思維就簡單了：我要去什

么地方，我要坐地鐵去或者走路去，就立即行動?！坝⑿勰獑柍鎏帯保话阌⑿鄣某?/p>

處都不是高大上，創(chuàng)新而不因循守舊，一定是突破傳統(tǒng)，只要是突破傳統(tǒng)的東西，

總會有一些人甚至是多