車間管理人員技能提升之班組管理

車間管理人員技能提升

之班組管理

主講：陸君偉高級(jí)培訓(xùn)師惠人企業(yè)管理咨詢1第一講：班組管理根底為什么要提升企業(yè)班組管理2第一講【本講重點(diǎn)】班組管理的作用、地位班組管理中目前存在的問題班組管理管什么？加強(qiáng)班組管理的必要性班組長(zhǎng)的角色、職責(zé)、素質(zhì)要求3

班組管理的作用、地位

提示紡織廠企業(yè)50-70%的人員流動(dòng)在班組；70-80%的本錢產(chǎn)生在班組；80-90%的班組長(zhǎng)說我很忙。4

企業(yè)的班組是什么？

是企業(yè)最基層的單位，是企業(yè)的細(xì)胞；是生產(chǎn)流程的一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)，承擔(dān)直接的生產(chǎn)任務(wù)或者為生產(chǎn)效勞的輔助班組；是培養(yǎng)人才的搖藍(lán)；是企業(yè)活力的源泉；是企業(yè)管理中的戰(zhàn)略、制度的執(zhí)行和落實(shí)之處。5班組的類型及關(guān)系

生產(chǎn)型非生產(chǎn)型相互之間的關(guān)系6班組管理主要管什么？

Quality()Cost()Deliver()Image()Moral()Safety()7優(yōu)秀班組管理的主要內(nèi)容生產(chǎn)管理運(yùn)轉(zhuǎn)、操作、設(shè)備質(zhì)量管理〔產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量〕工序質(zhì)量管理操作質(zhì)量管理QC小組活動(dòng)的開展優(yōu)秀班組建設(shè)8班組管理中的意識(shí)誤區(qū)我做了這么多年的班組長(zhǎng)？我什么不清楚？沒有人比我們班管理水平高？不需要學(xué)習(xí)了。每天我都忙壞了？員工素質(zhì)太差？太難管，管不得，說不得，不好就要走人，誰也管不好？過一天是一天，能做就做不能做不算？是領(lǐng)導(dǎo)管理不力，不是我們做不好？“成人心態(tài)〞9

班組管理中目前存在的問題

企業(yè)整體根底管理水平有待提高；班組長(zhǎng)職業(yè)程度不高；班組長(zhǎng)的文化和技術(shù)水平不高；班組管理缺少現(xiàn)代化手段；面對(duì)社會(huì)的開展，班組建沒有有效的新方法；應(yīng)變市場(chǎng)的速度慢；班組工作繁重，忙亂無序。10個(gè)人人際關(guān)系管理組織改變逐漸產(chǎn)生改變必須從自己開始變化從自己開始，你掌握自己的命運(yùn)！11加強(qiáng)班組管理的必要性競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈，現(xiàn)已進(jìn)入了微利時(shí)代，提高內(nèi)部管理水平是當(dāng)務(wù)之急。提高企業(yè)的素質(zhì)，只有企業(yè)的每個(gè)細(xì)胞是健康的，企業(yè)才能健康的開展。建設(shè)一流團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)高素質(zhì)員工的需要；班組長(zhǎng)職業(yè)化的需要；建立快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的需要；走向國(guó)際化的需要。紡織機(jī)械的自動(dòng)化程度越來越高及新設(shè)備與新工藝的應(yīng)用要求相應(yīng)的管理水平的提高。12

【自檢】

每天你主要做什么工作？寫出三項(xiàng)最重要。工作中最大的困惑是什么？如何解決？13班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知班組長(zhǎng)類型：一、老黃牛型〔勞模型〕二、官僚型三、經(jīng)驗(yàn)型四、現(xiàn)代型

14能力態(tài)度強(qiáng)消極積極人才人裁人材人財(cái)工作象限分類15班組長(zhǎng)的職責(zé)完成各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)落實(shí)公司所規(guī)定的各項(xiàng)規(guī)章制度負(fù)責(zé)班組的質(zhì)量體系文件及質(zhì)量管理工作現(xiàn)場(chǎng)管理人員培訓(xùn)勞動(dòng)紀(jì)律16班組長(zhǎng)必須具備的根本素質(zhì)專業(yè)能力精通紡織行業(yè)的根底知識(shí)，對(duì)公司的規(guī)章制度熟悉，能熟練地掌握本班組的根本情況，了解員工的思想動(dòng)態(tài)，熟知技術(shù)設(shè)備、生產(chǎn)指標(biāo)情況。目標(biāo)管理能力能夠根據(jù)公司、工廠、車間的方針、目標(biāo)，結(jié)合本班實(shí)際，分解制定本班的工作目標(biāo)，并合理地組織人員、分配任務(wù)，落實(shí)到每個(gè)工種崗位上去17目標(biāo)管理能力層次級(jí)別狀態(tài)意識(shí)主觀能動(dòng)性卓越目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值把工作當(dāng)做自已的事業(yè)來做做的最好，追求更好高度發(fā)揮中級(jí)目標(biāo)管理為了完成工作任務(wù)完成工作任務(wù)萬事大吉偶爾初級(jí)目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)指示我如何做就怎么做違反指令則可無18【自檢】目前，我處在什么階段？如何來提升？19問題的解決能力運(yùn)用5W1H的方法Who(什么人)；What(做什么)；Why(為什么做)；,When(什么時(shí)間做)；Where(在什么地方做)；How(怎樣做)。20

組織能力及鼓勵(lì)能力

組織能力組織能力就是具備組織方面的才能。班組長(zhǎng)的主要組織能力表達(dá)在能協(xié)調(diào)好全班人員為了班組的共同目標(biāo)進(jìn)行工作。鼓勵(lì)能力鼓勵(lì)是指在企業(yè)管理中激發(fā)員工的工作積極性。鼓勵(lì)能力是指針對(duì)人性的特點(diǎn)，利用各種現(xiàn)代化管理方法和鼓勵(lì)措施，充分地發(fā)揮員工的聰明才智，認(rèn)真地完本錢職工作，積極參與公司的各項(xiàng)改善工作，提高工作效率，為公司的開展創(chuàng)造出更多的效益。21人的工作干勁來自鼓勵(lì)企業(yè)管理無非就是調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，而調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性惟有給予他們有效的鼓勵(lì)。所謂鼓勵(lì)，便是激發(fā)熱情與勉勵(lì)干勁。即激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過程。激發(fā)動(dòng)機(jī)是指通過各種客觀因素的刺激來引發(fā)和增強(qiáng)人的內(nèi)驅(qū)力，使人總是處于一種興奮狀態(tài)。在管理中，就是要用各種方法去調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作績(jī)效。22需要人的行為的根本心理過程內(nèi)心緊張動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)滿足緊張消除〔促使〕〔產(chǎn)生〕〔引起〕〔到達(dá)〕鼓勵(lì)過程就是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反響23鼓勵(lì)與績(jī)效的關(guān)系績(jī)效=鼓勵(lì)×能力24管理者的自我鼓勵(lì)成功意識(shí)是一種長(zhǎng)期鼓勵(lì)。它必須是一種恒久的、時(shí)時(shí)刻刻占據(jù)著你的心靈、指揮著你行動(dòng)的信念。真正的自我鼓勵(lì)是一種平淡而持久的內(nèi)心力量，細(xì)水長(zhǎng)流的永續(xù)努力25管理者的自我鼓勵(lì)第一原那么：積極主動(dòng)——建立個(gè)人愿景的原那么第二原那么：激發(fā)心靈的潛力——積極心態(tài)的原那么第三原那么：以終為始——自我領(lǐng)導(dǎo)的原那么第四原那么：要事第一——自我管理的原那么第五原那么：雙贏思維——人際領(lǐng)導(dǎo)的原那么第六原那么：知行合一——無限成功的原那么26鼓勵(lì)—保健雙因素理論

鼓勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和鼓勵(lì)

保健因素為不滿意因素，沒有它會(huì)產(chǎn)生意見和消極行為激勵(lì)因素保健因素工作成就感工作中的信任和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣工作職務(wù)的責(zé)任感工作的發(fā)展前景個(gè)人升遷機(jī)會(huì)職務(wù)、地位薪資人際關(guān)系工作環(huán)境和條件工作安全感企業(yè)內(nèi)部管理風(fēng)格上司的監(jiān)督個(gè)人生活27有效的員工鼓勵(lì)措施●目標(biāo)鼓勵(lì)●示范鼓勵(lì)●尊重鼓勵(lì)●參與鼓勵(lì)●榮譽(yù)鼓勵(lì)●關(guān)心鼓勵(lì)●競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)●物資鼓勵(lì)●信息鼓勵(lì)●文化鼓勵(lì)●自我鼓勵(lì)●處分

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鼓勵(lì)的策略

努力創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境把握最正確鼓勵(lì)時(shí)機(jī)要有足夠的力度公平準(zhǔn)確，獎(jiǎng)罰清楚物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合構(gòu)造員工分配格局的合理落差29如何對(duì)員工進(jìn)行有效的鼓勵(lì)技術(shù)

生理的需求平安的需求社交的需求被尊重的需求自我實(shí)現(xiàn)的需求30溝通能力據(jù)有關(guān)專家統(tǒng)計(jì)，工廠中70%的管理問題是由于沒有進(jìn)行有效溝通造成的，一個(gè)完整的有效的溝通過程包括信息發(fā)生者的“表達(dá)〞和信息接收者的“傾聽〞，信息接收者對(duì)信息發(fā)生者的反響，如以下圖所示：31有效溝通過程32班組管理中出現(xiàn)的溝通誤區(qū)之一

一方高高在上由于身份、地位不平等造成的，溝通雙方身份平等，那么溝通障礙最小，因?yàn)殡p方的心態(tài)都很自然。例如：與上司交流時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生一種敬畏感，與下屬溝通，有一種優(yōu)越感，這就是一種心理障礙。另外，上司和下屬所掌握的信息是不對(duì)等的，這也使溝通的雙方發(fā)生障礙33班組管理中出現(xiàn)的溝通誤區(qū)之二自以為是，存在偏見

習(xí)慣于堅(jiān)持自己的想法，而不愿接受別人的觀點(diǎn)。溝通中的雙方有一方對(duì)另一方存在偏見，或相互有成見34班組管理中出現(xiàn)的溝通誤區(qū)之三不善于傾聽溝通的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是傾聽，溝通不可能是一個(gè)人的事情，當(dāng)有一方在表達(dá)時(shí)，另一方必須專注傾聽才能到達(dá)溝通的效果。而人一般都習(xí)慣于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，很少用心聽別人的。缺乏反響溝通的參與者必須要反響信息，才能使對(duì)方明白你是否理解他的意思。反響包含了這樣的信息：有沒有傾聽，有沒有聽懂，有沒有全懂，有沒有準(zhǔn)確理解。如果沒有反響，對(duì)方以為他已經(jīng)向你表達(dá)了意思，而你以為你所理解的就是他所要表達(dá)的，造成誤解。為了消除誤解，溝通雙方必須要有反響。35【自檢】對(duì)反對(duì)你意見的員工，你如何處理？

36班組長(zhǎng)與上司溝通技巧

簡(jiǎn)明扼要上司對(duì)你的匯報(bào)最為忌諱渲染。一個(gè)聰明的上司不是從你工作辛苦與否來評(píng)價(jià)你，相反，如果你工作又快又好，他就會(huì)認(rèn)為你是有能力的。所以，不要帶著邀功的心態(tài)，竭力強(qiáng)調(diào)你的工作的難處。此外，一般上司都很忙碌，所以，簡(jiǎn)明扼要才能夠令你的上司賞識(shí)。37從上司的角度來看問題

從上司的角度來看待你的工作，可能會(huì)使你的匯報(bào)內(nèi)容更為貼近上司的期望。假設(shè)，由于種種原因，而未能百分之百地完成工作。你認(rèn)為自己工作已經(jīng)做得很不錯(cuò)了，上司應(yīng)該體諒你的難處。這種想法是從身為下屬的身份的角度來考慮問題，如果從上司的角度來考慮問題，上司所關(guān)注的是工作完成與否。38尊重上司的評(píng)價(jià)不要爭(zhēng)論在上司對(duì)你的評(píng)價(jià)低于你的期望時(shí)，不要爭(zhēng)論。因?yàn)闋?zhēng)論需要三個(gè)階段：提出問題的焦點(diǎn)，提出持不同觀點(diǎn)的理由，尋找問題解決的途徑。你根本沒有時(shí)間，把爭(zhēng)論進(jìn)行到第三階段，因而你的上司也就無法贊同你的觀點(diǎn)。理智的人不會(huì)在這種時(shí)候試圖解釋，更不要與上司發(fā)生爭(zhēng)論。39班組長(zhǎng)與其他班組長(zhǎng)溝通技巧

堅(jiān)持原那么溝通過程中表現(xiàn)積極的人對(duì)自己的權(quán)利非常清楚。因?yàn)槿绻幻鞔_自己的權(quán)利，就無從說明維護(hù)自己權(quán)利的立場(chǎng)。開誠(chéng)布公良好的溝通是雙方能夠坦誠(chéng)相對(duì)，明確地說明各自的態(tài)度、觀點(diǎn)，最忌互相猜疑。積極主動(dòng)溝通中70%的障礙是由于雙方的退縮引起的，“井水不犯河水〞，外表上好似化解了矛盾，實(shí)際上卻是把矛盾積壓下來，只不過各自都保持沉默。40班組長(zhǎng)與下屬溝通技巧處理誤解例：班長(zhǎng)：“小王，你不認(rèn)為你的產(chǎn)量還可以進(jìn)一步地提高嗎？除了我的建議以外，你還有什么更好的方法？〞處理真的反對(duì)例：班長(zhǎng)：“小王，你說的很有道理，那我們是不是能找到更好的方法……〞。如果經(jīng)過思考，你認(rèn)為下屬的意見沒有什么道理，只是對(duì)某一問題的看法存在偏差時(shí)，可以采用的應(yīng)對(duì)方法是：換一種方式或其他的形式闡述你的觀點(diǎn)，使你的下屬能夠走出他原有的思維定式。例：“你們現(xiàn)在總是盯著產(chǎn)量，思路是不是可以開闊一些……〞。41處理下屬不關(guān)心一是真的不關(guān)心，下屬對(duì)你的建議無所謂，“你怎么說都一樣。〞如此漠不關(guān)心可能是下屬已經(jīng)對(duì)公司產(chǎn)生了不好的想法。對(duì)于這種不關(guān)心，就要分析公司的制度方面是否存在問題。第二種情形，假裝不關(guān)心，就是下屬外表看起來不關(guān)心，而原因可能是你沒有把其中的利害關(guān)系說清楚，他可能認(rèn)為你的建議很不錯(cuò)，但不可行，難以實(shí)現(xiàn)。從下屬的角度出發(fā)考慮他為什么不接受建議。不能拂袖而去。42【本講總結(jié)】本講主要介紹班組管理的作用、地位以及班組管理中存在的問題，班組管理體制的內(nèi)容，加強(qiáng)班組管理的必要性，班組長(zhǎng)的角色認(rèn)識(shí)、職責(zé)、素質(zhì)要求，以及提高能力的局部技巧。43第二講生產(chǎn)管理

如何做好6S生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理如何執(zhí)行生產(chǎn)方案減少生產(chǎn)過程的浪費(fèi)如何進(jìn)行固定供給如何做好交接班管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化如何減少設(shè)備故障44生產(chǎn)管理的六大根本原那么前后工序是客戶必須完成生產(chǎn)方案徹底排除浪費(fèi)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化有附加值的工作積極應(yīng)對(duì)變化45如何做好6S生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理何為6S？6S組織體系建立6S生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的要點(diǎn)466s要義整理要義將需要和不需要的分類;丟棄或處理不需實(shí)施要點(diǎn)：1.去除垃圾或無用、可有可無的物品；2.明確每一項(xiàng)物品的用處、用法、使用頻率，加以分類；47整頓要義放置物品標(biāo)準(zhǔn)化:定點(diǎn)、定位、定量三原那么標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施要點(diǎn)：1.在清理根底上，合理規(guī)劃現(xiàn)場(chǎng)的空間和場(chǎng)所；2.按照規(guī)劃安排好現(xiàn)場(chǎng)的每一樣物品，令其各得其所；48清掃要義：進(jìn)行清潔、清掃。實(shí)施要點(diǎn)：在整理、整頓根底上，清潔場(chǎng)地、設(shè)備、物品，形成干凈、衛(wèi)生的工作環(huán)境。49平安要義：取系統(tǒng)的措施保證人員、場(chǎng)地、物品等平安。實(shí)施要點(diǎn)：系統(tǒng)地建立防傷病、防污、防火、防水、防盜、防損、防泄密等保安措施。50清潔定義：形成標(biāo)準(zhǔn)與制度，保持、維護(hù)上述四項(xiàng)行動(dòng)。實(shí)施要義：1.檢查、總結(jié)，持續(xù)改進(jìn)；2.將好的方法與要求納入管理制度與標(biāo)準(zhǔn)，明確責(zé)任。51素養(yǎng)定義：建立習(xí)慣與意識(shí)，從根本上提升人員的素養(yǎng)；實(shí)施要義：過宣傳、培訓(xùn)、鼓勵(lì)等方法，將外在的管理要求轉(zhuǎn)化為員工自身的習(xí)慣、意識(shí)，使上述各項(xiàng)活動(dòng)成為自發(fā)行為。52對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理水平的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1.第一層次的判斷標(biāo)準(zhǔn)：管理者意識(shí)：忙碌就是在努力工作；·現(xiàn)象：現(xiàn)場(chǎng)亂糟糟，開會(huì)總是遲到；·員工：我們太忙了。2．第二個(gè)層次的判斷標(biāo)準(zhǔn)：·管理者意識(shí)：明白不能增值的生產(chǎn)活動(dòng)為浪費(fèi)；·現(xiàn)象：按作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作；員工：具備應(yīng)有的工作技能。3、第三個(gè)層次的判斷標(biāo)準(zhǔn)：管理者意識(shí)：用制度進(jìn)行管理現(xiàn)象：工作效率全行業(yè)最高；·員工：主動(dòng)的進(jìn)行各項(xiàng)改善活動(dòng)53

6S推進(jìn)管理要求

成立6S推進(jìn)小組，平安領(lǐng)導(dǎo)小組及義務(wù)消防隊(duì)，要職責(zé)明確，機(jī)構(gòu)完善；有文件可查；6S推進(jìn)要有方案、有方案、有檢查、有記錄；自上而下，從管理人員到一線員工有考核制度和方法；檢查要按方案執(zhí)行，檢查落實(shí)到人，實(shí)行紅牌作戰(zhàn)看板管理、目視管理、愚巧法等到方法，整改及時(shí)到位查到的問題有整改措施，并落實(shí)到人，整改結(jié)果實(shí)施看板管理。546S實(shí)例及分析宿舍管理看板55我們的宿舍10756明窗凈幾57改善前58改善后59看一看這是何處？60是何處？61這樣放如何？6263646566帳卡物67帳卡物68原料倉(cāng)庫(kù)69誰都知道7071我們只需按標(biāo)準(zhǔn)做72定置定位73作業(yè)管理74作業(yè)管理75作業(yè)管理76作業(yè)管理77作業(yè)管理78小卡片的作用79品質(zhì)管理80公布欄及物品標(biāo)識(shí)81QC手法的應(yīng)用82設(shè)備管理點(diǎn)檢83標(biāo)識(shí)的技巧討論8485平安管理86平安嗎？87按此標(biāo)準(zhǔn)88891394590留神91謹(jǐn)慎操作！92禁止吸煙93愚巧法9495防護(hù)96注意97一看二慢三通過98咱們到外圍去看一看99這是什么?100請(qǐng)到辦公室看一看101會(huì)議廳102103標(biāo)牌104舒適的環(huán)境105桌面狀態(tài)106總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、穩(wěn)固成果編制和完善各項(xiàng)制度安排下一步工作6S是一個(gè)長(zhǎng)期的、不斷改善的過程，是TPM、6σ的根底。107

6S管理的深化第一局部6S征文6S征文方案及案例分析全員參與合理化建議的活動(dòng)實(shí)施方案及案例分析合理化建議評(píng)比、獎(jiǎng)勵(lì)制度合理化建議交流、推廣108提升全員素質(zhì)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷地培訓(xùn)是提升全員素質(zhì)的捷徑崗前培訓(xùn)崗中培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)培養(yǎng)員工“看、摸、聽、聞、想〞五法做一個(gè)“三現(xiàn)〞主義者基層管理人員職業(yè)化是6S管理持續(xù)推進(jìn)的關(guān)鍵109【自檢】我們的現(xiàn)場(chǎng)在什么水平？還有什么工作需要改進(jìn)？110

如何做好班組生產(chǎn)方案

編制班組方案的原那么全局的原那么全員參與的原那么事實(shí)求是的原那么原那么性和靈活性相結(jié)合的原那么111班組方案的編制方法在紡織企業(yè)班組方案的編制，應(yīng)先確定生產(chǎn)的品種、開臺(tái)情況，然后根據(jù)品種的車速效率分別核算單產(chǎn)臺(tái)班產(chǎn)量，以及該品種每班產(chǎn)量。一般情況下是從細(xì)紗車間開始編制方案，然后根據(jù)細(xì)紗分支產(chǎn)量推算其它工序的產(chǎn)量?？棽架囬g如：布機(jī)或準(zhǔn)備，也可用進(jìn)度表形式來計(jì)算和排列進(jìn)度，在編制各道工序進(jìn)度表時(shí)，需要根據(jù)產(chǎn)量定額，開班數(shù)，利用設(shè)備和運(yùn)轉(zhuǎn)率來安排，每個(gè)班組可按進(jìn)度表掌握進(jìn)度。112班組方案的執(zhí)行按方案進(jìn)行開臺(tái)，按方案進(jìn)行維修，建立技術(shù)責(zé)任制，防止可能出現(xiàn)的問題，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行。按方案控制機(jī)臺(tái)生產(chǎn)量，保質(zhì)保量地按客戶需要生產(chǎn)，根據(jù)進(jìn)度調(diào)整車速、品種、時(shí)間。如細(xì)紗落紗要按時(shí)間表進(jìn)行，及時(shí)落紗減少碰頭落紗和不必要的停臺(tái)。布機(jī)車間要及時(shí)掌握布機(jī)了機(jī)規(guī)律，可以正確決定穿扣和經(jīng)軸的儲(chǔ)藏量。各工序之間維持正常的供給，保持正常的儲(chǔ)藏，沒有過多的積壓，也不會(huì)產(chǎn)生脫節(jié)。113班組方案的檢查和分析日常檢查它是按日或按輪班進(jìn)行的經(jīng)常性檢查。定期檢查分析定期檢查是比較全面的檢查，通常是在方案完成時(shí)進(jìn)行，如月底、年終等。專題檢查分析對(duì)質(zhì)量事故，設(shè)備事故，人身事故以及生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行專題檢查分析。114

減少生產(chǎn)過程的浪費(fèi)

生產(chǎn)過程存在的浪費(fèi)

？115生產(chǎn)過程中常見的浪費(fèi)生產(chǎn)過量的浪費(fèi)；等待的浪費(fèi)；運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)；不增值的生產(chǎn)過程的浪費(fèi)；庫(kù)存的浪費(fèi)；多余的動(dòng)作的浪費(fèi)；產(chǎn)品質(zhì)量問題的浪費(fèi)。116浪費(fèi)現(xiàn)象排除生產(chǎn)過程中各種浪費(fèi)現(xiàn)象，可總結(jié)分為三個(gè)方面：失掉時(shí)機(jī)的浪費(fèi)、資源的浪費(fèi)、工作進(jìn)度的浪費(fèi)。三方面浪費(fèi)現(xiàn)象的排除排除失掉時(shí)機(jī)的浪費(fèi)杜絕資源浪費(fèi)杜絕因錯(cuò)誤工作方法造成的浪費(fèi)117如何做好交接班管理交接班工作是連續(xù)生產(chǎn)過程中的一項(xiàng)交替聯(lián)系工作，應(yīng)樹立下一班效勞的觀念。雙方協(xié)作，分清責(zé)任。交班以交清為主，接班以檢查為主。搞好交接班工作是保證順利生產(chǎn)的關(guān)鍵交班做到“一要、二清、三好〞

一要：要徹底做好關(guān)車后的清潔工作。

二清：交清生產(chǎn)情況〔工藝變動(dòng)，支數(shù)翻改，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)〕，交清公用工具、容器，保證完好無損。

三好：堅(jiān)守好崗位，交班制度執(zhí)行好，接班提出的問題處理好。118接班要做到“一要、