2021年企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊題目與答案

作業(yè)一

一、單項選取題（每小題1分，共10分）

1.某一行業(yè)（或公司）不良業(yè)績及風(fēng)險能被其她行業(yè)（或公司）良好業(yè)績所抵消，從而使得公司集團(tuán)

總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合公司集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋（B）。

A.交易成本理論B.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論C.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D.范疇經(jīng)濟(jì)理論

2.當(dāng)投資公司直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y公司20%以上但低于50強(qiáng)表決權(quán)資本時，會計意義上

控制權(quán)為（C）o

A.控制B.共同控制C.重大影響D.無重大影響

3.當(dāng)投資公司擁有被投資公司有表決權(quán)資本比例超過50%時，母公司對被投資公司擁有控制權(quán)為（B）o

A.全資控制B.絕對控股C.相對控股D.共同控股

4.金融控股型公司集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司（A）o

A.財務(wù)功能B.會計功能C.管理功能D.經(jīng)營功能

5.在公司集團(tuán)組建中，（B）是公司集團(tuán)成立前提。

A.資源優(yōu)勢B.資本優(yōu)勢C.管理優(yōu)勢D.政策優(yōu)勢

6.從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看，處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小公司集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型公司集團(tuán)重要適合

于（A）組織構(gòu)造。

A.U型構(gòu)造B.H型構(gòu)造C.M型構(gòu)造D.N型構(gòu)造

7.在H型組織構(gòu)造中，集團(tuán)總部作為母公司，運(yùn)用（C）以出資者身份行使對子公司管理權(quán)。

A.行政手段B.控制機(jī)制C.股權(quán)關(guān)系D.分部績效

8.在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B）o

A.董事會B.集團(tuán)股東大會C.經(jīng)理層D.職工代表大會

9.如下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制長處是（D）。

A.有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合C.避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險

B.在一定限度上勉勵子公司追求自身利益D.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

10.（B）具備雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制核心部門。

A.總部財務(wù)機(jī)構(gòu)B.事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)C.子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)D.孫公司財務(wù)機(jī)構(gòu)

二、多項選取題（每小題2分，共20分）

1.當(dāng)前，公司集團(tuán)組建與運(yùn)營重要方式有(ABC)o

A.投資B.并購C.重組D.行政從屬E.業(yè)務(wù)協(xié)作

2.公司集團(tuán)存在與發(fā)展主流解釋性理論有(ABE)。

A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論B.交易成本理論C.范疇經(jīng)濟(jì)理論

D.角色缺失理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論

3.集團(tuán)公司是公司集團(tuán)內(nèi)眾多公司之一，常被稱為(BCD)。

A.協(xié)作公司B.集團(tuán)總部C.控股公司D.母公司E.參股公司

4.從母公司角度，金融控股型公司集團(tuán)優(yōu)勢重要體當(dāng)前(BCE)。

A.稅收承擔(dān)減輕工業(yè)部B.資本控制資源能力放大C.收益相對較高

D.分紅收益存在波動性E.風(fēng)險分散

5.有關(guān)多元化公司集團(tuán)“有關(guān)性”是謀求此類集團(tuán)競爭優(yōu)勢主線，重要體現(xiàn)為(BCD)等方面。

A.規(guī)模效應(yīng)B.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C.減少成本D.共享品牌E.壟斷利潤

6.影響公司集團(tuán)組織構(gòu)造選取重要因素有(CE)。

A.投資風(fēng)險B.稅務(wù)C.公司環(huán)境D.法律法規(guī)E.公司戰(zhàn)略

7.普通狀況下，集團(tuán)總部功能定位重要體現(xiàn)為(ABCE)o

A.戰(zhàn)略決策和管理功能B.資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能C.財務(wù)控制和管理功能D.尋常財務(wù)

管理功能E.人力資源管理功能

8.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、M型之后一種新型公司組織模式。其重要特點(diǎn)有(ABCDE)。

A.組織原則分散化B.密集橫向交往和溝通C.較大靈活性

D.對市場迅速反映能力E.良好創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特創(chuàng)新過程

9.公司集團(tuán)總會計師作為公司集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會直接聘請，履行(ABCE)

等職責(zé)。

A.公司會計基本管理B.財務(wù)管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)

D.尋常財務(wù)基本工作D.重大財務(wù)事項監(jiān)管

10.出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為(BCD)等類型。

A.任意型財務(wù)總監(jiān)制B.決策型財務(wù)總監(jiān)制C.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制

D.混合型財務(wù)總監(jiān)制E.參加型財務(wù)總監(jiān)制

三、判斷題（每小題I分，共10分）

1.以當(dāng)前對公司集團(tuán)結(jié)識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系公司集團(tuán)紐帶。（J）

2.1990年后來，行政“聯(lián)合”方式成為公司集團(tuán)組建與運(yùn)營重要方式。（X）

3.交易成本理論以為，“市場”與“公司”是相似并可互相代替或互補(bǔ)機(jī)制。（X）

4.從母公司角度，金融控股型公司集團(tuán)優(yōu)勢之一是具備高杠桿性。（X）

5.產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)在選取成員公司時，重要根據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（J）

6.公司集團(tuán)U型構(gòu)造也稱“一元構(gòu)造”，產(chǎn)生于當(dāng)代公司初期階段，是當(dāng)代公司最基本一種組織形式。

（J）

7.在公司集團(tuán)組織形式選取中，影響集團(tuán)組織構(gòu)造最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（V）

8.公司集團(tuán)事業(yè)部自身并不具備法人資格。（J）

9.分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團(tuán)大某些財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（X）

10.“戰(zhàn)略決定構(gòu)造、構(gòu)造追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織構(gòu)造最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。

（V）

四、理論要點(diǎn)題

1.請對金融控股型公司集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析

答：從母公司角度，金融控股型公司集團(tuán)優(yōu)勢重要體當(dāng)前（1）資本控制資源能力放大（2）收益相對較

高（3）風(fēng)險分散金融控股型公司集團(tuán)劣勢也非常明顯，重要體當(dāng)前：（1）稅負(fù)較重（2）高杠桿性

（3）“金字塔”風(fēng)險

2.公司集團(tuán)組建所需有優(yōu)勢有哪些？

答：（1）資本及融資優(yōu)勢（2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢。（3）管理能力與管

理優(yōu)勢

3.公司集團(tuán)組織構(gòu)造有哪些類型？各有什么優(yōu)缺陷？

答：一、U型構(gòu)造長處：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機(jī)構(gòu)（3）明確責(zé)任分工（4）職能部門垂

直管理缺陷：（1）總部管理層承擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以解決多元化業(yè)務(wù)（4）職能部

門協(xié)作比較困難

二、M型構(gòu)造長處：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)

略（4）總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺修：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部

規(guī)模也許太大而不利于控制

三、H型構(gòu)造長處：（1）總部管理費(fèi)用較低（2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險分散（4）總

部可自由運(yùn)營子公司（5）便于實行分權(quán)管理缺陷：（1）不能有效地運(yùn)用總部資源和技能協(xié)助各成員

公司（2）業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性（3）難以集中控制

4.分析公司集團(tuán)財務(wù)管理體制類型及優(yōu)缺陷

答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制長處：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度發(fā)揮公司集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)

勢（3）有助于發(fā)揮總公司管理缺陷：（1）決策風(fēng)險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理積極性（3）

減少應(yīng)變能力

二、分權(quán)式財務(wù)管理長處：（1）有助于調(diào)動下屬成員單位管理積極性（2）具備較強(qiáng)市場應(yīng)對能力

和管理彈性（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺陷：（1）不能有效集中資源進(jìn)行集

團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化

三、混合式財務(wù)管理體制長處：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷：很難把握“權(quán)力劃分”

度。

五、從如下兩個方面寫兩篇不低于800字分析短文

1.產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)

2.集團(tuán)總部管理定位

答：

產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)（參照）

第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資我市場中信息優(yōu)勢、資源配備優(yōu)勢。內(nèi)部資我市場相對于外部資我市場

具備信息優(yōu)勢，因而可以帶來資本配備效率提高。從以上闡述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉

及行業(yè)和領(lǐng)域均以化工關(guān)于，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)龍頭公司，通過幾十年

發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富經(jīng)驗，也具備十分明顯信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更

為豐富信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）

是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司控股子公司，對所屬云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、

云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)

肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資我市場中，通過資源重新配備與整

合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資我市場信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資我市場在資源配備中優(yōu)勢，使優(yōu)

勢資源集中，整合重組后云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸

年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中華人民共和國之首，亞洲第一,

世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥大型磷化工公司。

第二、內(nèi)部資我市場上公允關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間關(guān)聯(lián)交易分析

可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)

都是公允，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和國內(nèi)曾經(jīng)民企代表德隆集團(tuán)內(nèi)部資我

市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆內(nèi)部資我市場上存在著大量非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公

司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資我市場功能被扭曲，成為利益輸送渠道，因而導(dǎo)致內(nèi)部資我市場無法發(fā)

揮其應(yīng)有作用，導(dǎo)致內(nèi)部資我市場低效率，最后導(dǎo)致德隆倒閉，而云天化卻獲得了成功。

集團(tuán)總部管理定位

集團(tuán)作為一種經(jīng)濟(jì)求利經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對此有這樣幾種基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是

也必要是整個集團(tuán)資本經(jīng)營基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人基本權(quán)力。

因此咱們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會和資本運(yùn)營管

理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)資本運(yùn)營活動詳細(xì)操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位

于商品經(jīng)營利潤中心。②集團(tuán)總部與否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營單純控股型

集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選取了第二種模式，擁有較大

研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)

其他產(chǎn)品國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營

辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間內(nèi)部交易。

這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司業(yè)績評價導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)必定是

這種體制夯實了總部對子公司控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷效率，減少廣告和營銷費(fèi)用是有效果。

因此咱們以為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益體制保障，并且使集團(tuán)總部控制力落到實處。固然，總部能

力也是有限，必要注意商品經(jīng)營“度”和著眼點(diǎn)，始終緊記總部性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。

集團(tuán)之因此稱為集團(tuán)是由于有子公司存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，均有法人財產(chǎn)

權(quán)獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參

股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與構(gòu)造子公司擁有不同限度控制權(quán)，由此也決

定了這種控制權(quán)實現(xiàn)方式。詳細(xì)來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運(yùn)

作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》。對于非全資控股子公司管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子公司董事會來

進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過

類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司鈔票流量采用收支兩條線管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東不

滿。

作業(yè)二

一、單項選取題（每小題1分，共10分）

I.公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具備長期性，會隨環(huán)境因素重大變化而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，表白其具備（C）特點(diǎn)。

A.全局性B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.高層導(dǎo)向性

2.集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（A）。

A.整合管理B.風(fēng)險管理C.利潤管理D.人力資源管理

3.在中華人民共和國海油總部戰(zhàn)略案例中，（B）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線核心競爭戰(zhàn)略。

A.低成本戰(zhàn)略B.協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C.人才興企戰(zhàn)略D.科技領(lǐng)先戰(zhàn)略

4.（C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型投資拉動式增長方略。

A.收縮型投資戰(zhàn)略B.調(diào)節(jié)型投資戰(zhàn)略C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略

5.低杠桿化、杠桿構(gòu)造常態(tài)化屬于（D）融資戰(zhàn)略。

A.激進(jìn)型B.長期型C.中庸型D.保守型

6.（C）經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。

A.市盈率法B.回收期法C.凈現(xiàn)值法D.內(nèi)含報酬率法

7.在投資項目決策分析過程中，評估項目鈔票流量是最重要也是最困難環(huán)節(jié)之一。該鈔票流量是指（D）。

A.鈔票流入量B.鈔票流出量C.凈鈔票流量D.增量鈔票流量

8.并購時，對目的公司價值評估中實際使用是目的公司（B）o

A.整體價值B.股權(quán)價值C.賬面價值D.債務(wù)價值

9.管理層收購中多采用（C）進(jìn)行。

A.股票對價方式B.鈔票支付方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式

10.并購支付方式中，（D）通慣用于目的公司獲利不佳，急于脫手狀況下。

A.股票對價方式B.鈔票支付方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式

二、多項選取題（每小題2分，共20分）

1.相對單一組織內(nèi)部各部門間職能管理，公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具備（ACE）等特性。

A.全局性B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.整體性E.高層導(dǎo)向

2.公司集團(tuán)戰(zhàn)略層次涉及（ADE）級別次。

A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略B.橫向戰(zhàn)略C.縱向戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略E.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略

3.制定公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素有（BCE）。

A.金融環(huán)境B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.集團(tuán)財務(wù)能力D.資我市場發(fā)展限度E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期

4.公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略重要涉及（AD）等方面。

A.投資戰(zhàn)略B.生產(chǎn)戰(zhàn)略C.經(jīng)營戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略E.市場戰(zhàn)略

5.依照集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，公司集團(tuán)管控重要有（ABD）等基本模式。

A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型C.戰(zhàn)略決策型D.財務(wù)控制型E.財務(wù)評價型

6.集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫狻Ｏ铝袃?nèi)容從操作層面理解

有（ABOo

A.公司集團(tuán)投資規(guī)模B.公司集團(tuán)投資項目財務(wù)決策原則C.集團(tuán)資本支出預(yù)算D.公司集團(tuán)投

資方向E.公司集團(tuán)增長速度

7.專業(yè)化投資戰(zhàn)略長處重要有（ACD）o

A.有助于在集中專業(yè)做精做細(xì)B.容易抓住較好投資機(jī)會C.有助于在自己擅長領(lǐng)域創(chuàng)新

D.有助于提高管理水平E.投資風(fēng)險較小

8.普通以為，新設(shè)投資項目重要圈定在（ABCDE）方面。

A.新產(chǎn)品開發(fā)項目B.在新地區(qū)業(yè)務(wù)擴(kuò)張C.提高和保持市場份額重要開支D延長公司業(yè)務(wù)

或產(chǎn)品生命期限支出E.提高生產(chǎn)力和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量支出

9.財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及核心問題涉及（ABCDE

A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B.資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險C.債務(wù)風(fēng)險D.凈資產(chǎn)權(quán)益風(fēng)險E.財務(wù)收

支虛假風(fēng)險

10.并購中，對目的公司價值評估模式中市場比較法第一步是選取可比公司?？杀裙酒胀ㄒ?guī)定滿足

（ABCDE）等條件。

A.行業(yè)相似B.規(guī)模相近C.財務(wù)杠桿相稱D.經(jīng)營風(fēng)險類似E.具備活躍交易

三、判斷題（每小題I分，共10分）

1.公司集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司集團(tuán)目的主線。（V）

2.融資方式大體可分為“股權(quán)融資"和''內(nèi)源融資”兩類。（X）

3.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上高風(fēng)險性規(guī)定財務(wù)上低杠桿化。（V）

4.利潤留存有顯性支付成本，但無機(jī)會成本。（X）

5.在公司集團(tuán)管控模式財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利所有由上級部門擔(dān)當(dāng)。（X）

6.任何一種集團(tuán)投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選取，都是公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃核心。（V）

7.從公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何公司集團(tuán)投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（X）

8.雖然是公司集團(tuán)，但項目財務(wù)可行性評價辦法與單一公司項目評價辦法是同樣。（V）

9.當(dāng)并購目的擬定后，如何搜尋適當(dāng)并購對象，成為實行并購決策最為核心一環(huán)。（V）

10.測算目的公司增量鈔票流量有兩種辦法：一是倒擠法，二是相加法。普通來說，在收購狀況下宜采

用倒擠法。（X）

四、理論要點(diǎn)題

1.簡述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程

答：公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一種動態(tài)過程重要涉及：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選取與評價；戰(zhàn)略實行與控制三個

階段。

2.簡述公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略含義

答：在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個公司集團(tuán)財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)

穩(wěn)健注意或財務(wù)激進(jìn)主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下

屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而布置各種詳細(xì)財務(wù)安排和

3.詳細(xì)闡明公司集團(tuán)投資方式選取

答：投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實現(xiàn)資源配備，投資并形成經(jīng)營能力詳細(xì)方式，公司集團(tuán)投資

方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織基本上

直接追加投資以增長新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實現(xiàn)公司集團(tuán)經(jīng)濟(jì)增長。“并購”是指集團(tuán)或下

屬子公司等作為并購方被并公司股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。

4.對比闡明并購支付方式種類

答：一、鈔票支付方式用鈔票支付并購價款，是一種最簡潔最迅速方式且最受那些鈔票拮據(jù)目的公司

歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即公司集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目的公司股權(quán)，這種方式可以避

免公司集團(tuán)鈔票大量流出，從而在并購后可以保持良好鈔票支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方

式杠桿收購是指公司集團(tuán)通過借款方式購買目的公司股權(quán)，獲得控制權(quán)后，再以目的公司將來創(chuàng)造鈔

票流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司公司集團(tuán)暫不向目的公司所有者負(fù)債，

承諾在將來時期內(nèi)分期，分批支付并購價款方式。

五、計算及案例分析題

1.案例分析題

資料：華潤（集團(tuán)）有限公司（如下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一種多元化大型公司集團(tuán)，它直接從屬于國

資委。作為國內(nèi)最早開展對外貿(mào)易窗口公司，近年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實行了一系列改

革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個某些（或者叫

小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動尋常消費(fèi)品生產(chǎn)、分銷以及有關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動地產(chǎn)、建筑、裝修

及建筑材料生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、

通訊和保險等行業(yè)方略性投資。

在產(chǎn)業(yè)整合同步，重構(gòu)了公司集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系,

細(xì)化出25個利潤中心，集團(tuán)總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與

預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團(tuán)總部實行決定權(quán)。在此基本上摸索出一套管理多元化集團(tuán)

系統(tǒng)模式一一“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行

專業(yè)化管理一種體系。詳細(xì)而言，華潤“6S”構(gòu)成如下：

第一、利潤中心編碼體系（codingsystem）。在專業(yè)化分工基本上，將集團(tuán)及屬下公司按管理睬計原則

劃分為各種業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐個編制號碼，使管理排列清晰。這個體

系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大某些資產(chǎn)，同步使每個利潤中心對自身管理范疇也有明確界定，從而便于對

每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（managementaccountsystem）。在利潤中心編碼體

系基本上，每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理睬計報表，管理報告每月一次，并最后匯總為集團(tuán)

管理報告，由此解決了集團(tuán)以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要問題。

第三、利潤中心預(yù)算體系（budgetsystem）。集團(tuán)全面履行預(yù)算管理，將經(jīng)營目的貫徹到層層分解，最

后貫徹到每個負(fù)責(zé)人每月經(jīng)營上。預(yù)算辦法由下而上，由上而下，不斷重復(fù)和修正，最后匯總形成整個

集團(tuán)全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系（measurementsystem）。預(yù)算執(zhí)行狀況需要進(jìn)行評價，

而評價體系要能增進(jìn)經(jīng)營目的實現(xiàn)?？偛恳勒彰總€利潤中心業(yè)務(wù)不同，差別化地訂制出不同KPI評價指

標(biāo)與目的規(guī)定。第五、利潤中心審計體系（auditsystem）。管理報告真實性、預(yù)算完畢度以及集團(tuán)統(tǒng)

一管理規(guī)章執(zhí)行狀況，都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通

過審計來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算履行，并保證信息系統(tǒng)質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（manager

evaluationsystem）,.它重要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價，得出利潤中

心經(jīng)理人當(dāng)前工作體現(xiàn)、此后發(fā)展?jié)摿?、可以勝任職?wù)和工作建議。依照考核成果來決定對經(jīng)理人獎懲

和聘任。后來，在集團(tuán)推動利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系代

替編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡（BSC）理念引入是重要

推動因素，把核心業(yè)績評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價成果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同步?jīng)Q定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位

（SBU）獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

規(guī)定：（1）華潤集團(tuán)公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？

（2）什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）?

（3）華潤集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間關(guān)系？

答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個某些即：消費(fèi)者生產(chǎn)，

分銷以及有關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動地產(chǎn)等。在公司整合時推出25個

利潤中心推出一套6S管理模式

（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)責(zé)任中心,

她有獨(dú)立或相對獨(dú)立收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。

為了適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s局限性。

（3）6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6s預(yù)算

考核和財務(wù)管理報告，集團(tuán)決策層可以及時精確地獲取管理信息，加深了對每一種一級利潤中心實際經(jīng)

營狀況和管理水平理解。

2.計算題

假定某公司集團(tuán)持有其子公司60%股份，該子公司資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬

率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)比率）為20%,負(fù)債利率為8%,所得稅率為40%。假定該子公司負(fù)債與

權(quán)益比例有兩種狀況：一是保守型30：70,二是激進(jìn)型70：30o對于這兩種不同資本構(gòu)造與負(fù)債規(guī)模,

請分步計算母公司對子公司投資資本報酬率，并分析兩者權(quán)益狀況。

解：列表計算如下:

保守型激進(jìn)型

息稅前利潤（萬元）200200

利息（萬元）2470

稅前利潤（萬元）176130

所得稅（萬元）70.439

稅后凈利（萬元）105.691

稅后凈利中母公司權(quán)益（萬63.3654.6

元）

母公司對子公司投資資本報15.09%31%

酬率（％）

母公司對子公司投資資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入資本額

母公司投入資本額=子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重父母公司投資比例

由上表計算成果可以看出：由于不同資本構(gòu)造與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司貢獻(xiàn)限度也不同，激進(jìn)型資

本構(gòu)造對母公司貢獻(xiàn)更高。因此，對于市場相對穩(wěn)固子公司，可以有效地運(yùn)用財務(wù)杠桿，這樣，較高債

務(wù)率意味著對母公司較高權(quán)益回報。由于31%不不大于17%,因此應(yīng)按激進(jìn)型安排子公司資本構(gòu)造，

即與權(quán)益比為70：30

3.計算題底，K公司擬對L公司實行收購。依照分析預(yù)測，并購整合后K公司將來5年鈔票流量分別為

-4000萬元、萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后鈔票流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又依

照推測，如果不對L公司實行并購話，將來5年K公司鈔票流量將分別為萬元、2500萬元、4000萬元、

5000萬元，5200萬元，5年后鈔票流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后預(yù)期資成本率為8吼L公

司當(dāng)前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。

規(guī)定：采用鈔票流量折現(xiàn)模式對L公司股權(quán)價值進(jìn)行估算。

附：得利現(xiàn)值系數(shù)表

n12345

5%0.950.910.860.820.78

8%0.930.860.790.740.68

解：(1)L公司產(chǎn)生增量NCF(ANCF)ANCFl=-4000-=-6000萬元△NCF2=-2500=-500萬元△

NCF3=6000-4000=萬元△NCF4=8000-5000=3000萬元△NCF5=9000-5200=3800萬元△

NCF6=6000-4600=1400萬元

按項X復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)(i,n)L公司將來流量限值=-6000*0.93+(-500)*0.86+*0.79+3000*0.74

+3800*0.68+(1400/0.08)*0.68=12274萬元

L股權(quán)價值=12274-3000=9274萬元

采用鈔票流量折現(xiàn)模式對L公司股權(quán)價值為9274萬元

作業(yè)3(5、6章)

一、單選題

1、根據(jù)財務(wù)上假定，滿足資金缺口籌資方式集資為(B)。

A、內(nèi)部留存、借款和增資B、內(nèi)部留存、增資和借款C、增資、借款和內(nèi)部留存D、借款、內(nèi)部留存

和增資

2、下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式是(D)。

A、發(fā)行股票B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、計提折舊

3、公司集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算成員單位資產(chǎn)總額不低于

50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B)。

A、20%B、30%C、40%D、50%

4、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中(A)。

A、戰(zhàn)略風(fēng)險B、信用風(fēng)險C、市場風(fēng)險D、操作風(fēng)險

5、在公司集團(tuán)股利分派決策權(quán)限界定中，(B)負(fù)責(zé)審批股利政策。

A、母公司財務(wù)部B、母公司股東大會C、母公司董事會D、母公司結(jié)算中心

6、(C)不屬于預(yù)算管理環(huán)節(jié)。

A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制/組織D、預(yù)算調(diào)節(jié)

7、預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同步注重成果考核，這就是預(yù)算管理(A)。

A、全程性B、全員性C、全面性D、機(jī)制性

8、(B)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中非財務(wù)性核心業(yè)績。

A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、利潤C(jī)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

9、公司集團(tuán)預(yù)算考核原則中(B)原則，是指對下屬成員單位預(yù)算考核，不但要考核其預(yù)算目的完畢狀況,

還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目的甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略“貢獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。

A、可控性原則B、總體優(yōu)化原則C、例外原則D、公平公正原則

10、公司集團(tuán)選取“做大”、“做強(qiáng)”途徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)選取。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會

側(cè)重(B)o

A、息稅前利潤B、營業(yè)收入C、凈資產(chǎn)收益率D、利潤總額

二、多選題

1、下列行為中，屬于直接融資方式有(ACDE)。

A、發(fā)行優(yōu)先股B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、發(fā)行短期融資券E、發(fā)行普通股

2、不論集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在詳細(xì)到集團(tuán)融資這一重大決策事項時，都

應(yīng)遵循(ADE)等基本原則。

A、統(tǒng)一規(guī)劃B、分層監(jiān)督C、集中控制D、重點(diǎn)決策E、授權(quán)管理

3、分拆上市對完善集團(tuán)治理、提高集團(tuán)融資能力等具備重要作用。詳細(xì)體當(dāng)前(BCDE)。

A、減少集團(tuán)治理及財務(wù)管控難度B、解決投資局限性問題C、形成對子公司管理層有效勉勵和約束D、

提高集團(tuán)融資能力E、使母、子公司價值得到對的評判

4、短期融資券長處有(ABE)。

A、節(jié)約財務(wù)成本B、籌資金額較大C、發(fā)行期限短D、籌資風(fēng)險大E、融資成本較低

5、財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于(ABCDE)。

A、戰(zhàn)略風(fēng)險B、信用風(fēng)險C、擔(dān)保風(fēng)險D、市場風(fēng)險E、操作風(fēng)險

6、預(yù)算管理環(huán)節(jié)普通涉及(ABDE)。

A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制D、預(yù)算調(diào)節(jié)E、預(yù)算考核

7、公司集團(tuán)預(yù)算編制大綱中重要規(guī)范和擬定事項有(ABCDE)等。

A、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系B、年度預(yù)算指標(biāo)C、預(yù)算編制基本假設(shè)D、核心預(yù)算指標(biāo)目的值E、年

度預(yù)算編制時間規(guī)定及進(jìn)度安排

8、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中財務(wù)性核心業(yè)績指標(biāo)有(ACD)。

A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、產(chǎn)品單位成本D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E、市場份額

9、公司集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循原則有(ABCDE)。

A、可控性原則B、分級考核原則C、例外原則D、公平公正原則E、總體優(yōu)化原則

10、全面預(yù)算中財務(wù)預(yù)算涉及(BCE)等內(nèi)容。

A、資本支出預(yù)算B、鈔票預(yù)算C、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算D、費(fèi)用預(yù)算E、利潤表預(yù)算

三、判斷題

1、公司集團(tuán)融資決策核心問題重要是融資決策權(quán)配備。(J)

2、內(nèi)、外部資我市場之間對接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資我市場交易。(J)

3、公司集團(tuán)成立財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可覺得公司集團(tuán)內(nèi)部成員公司服務(wù)，也可以向社會提供金融

服務(wù)。（X）

4、股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策。因而，股利類型、分派比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集

中于集團(tuán)總部。（J）

5、整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化過程。（J）

6、公司集團(tuán)總預(yù)算具備事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。（J）

7、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具備主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（J）

8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分派權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（J）

9、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理前提、根據(jù)，預(yù)算管理貫徹公司戰(zhàn)略工具、手段。（J）

10、公司集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股子公司下達(dá)預(yù)算目的。（X）

四、理論要點(diǎn)題

1、公司集團(tuán)融資決策權(quán)配備原則是什么？

答：集團(tuán)融資決策權(quán)配備原則取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。其基本原則是：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對集

團(tuán)及各成員公司融資政策進(jìn)行統(tǒng)一布置并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則，（2）重點(diǎn)決策。對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略

關(guān)系密切、影響重大融資事項，由集團(tuán)總部直接決策。（3）授權(quán)管理。總部對成員公司融資決策與詳細(xì)

融資過程等，依照“決策權(quán)一一執(zhí)行權(quán)一一監(jiān)督權(quán)”三分離風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體權(quán)責(zé)。

2、公司集團(tuán)資金集中管理有哪些詳細(xì)模式？P111

答：（1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員公司一切資金收入都集中在集團(tuán)總部財務(wù)部門，鈔票收支批準(zhǔn)權(quán)

高度集中；（2）總部財務(wù)備用金撥付模式。集團(tuán)總部財務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司一

定數(shù)額鈔票備用，等其實際發(fā)生鈔票支出后，持關(guān)于憑證到集團(tuán)財務(wù)部門報銷以補(bǔ)足備用金；

（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由公司集團(tuán)總部設(shè)立資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成

員公司鈔票和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。（4）財務(wù)公司模式。財務(wù)公司是一種經(jīng)營某些銀行業(yè)務(wù)非銀行金融機(jī)構(gòu)，

除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資征詢等業(yè)務(wù)。

3、如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則矛盾？P138

答：在解決這一矛盾時，需要考慮總部控股地位，相機(jī)而定。（1）對于全資子公司，則總部有權(quán)直接下

達(dá)預(yù)算目的。（2）對于控股子公司，母公司普通無權(quán)對子公司下達(dá)預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司預(yù)算權(quán)交給子

公司股東大會和董事會。母公司對子公司預(yù)算決策權(quán)，可以通過其在子公司董事會上“多數(shù)席位”來行

使，或者通過其在子公司股東大會上''控股比例與投票權(quán)”來行使。（3）對于參股公司，集團(tuán)部門對參

股公司決策權(quán)無實質(zhì)影響，從資源配備角度看，參股投資大多屬于過江性投資，總部方略要么是增資擴(kuò)

股以實行對參股公司控制，要么選取退出。

4、如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)節(jié)？

答：集團(tuán)總部要對集團(tuán)上下“何時需要或可以調(diào)節(jié)預(yù)算、預(yù)算調(diào)節(jié)申報、審批程序”等一系列問題進(jìn)行

制度規(guī)范。符合規(guī)定條件方可申請調(diào)節(jié)。調(diào)節(jié)程序為：（1）調(diào)節(jié)申請，符合調(diào)節(jié)條件成員單位應(yīng)提出申

請，經(jīng)審核后報請集團(tuán)關(guān)于部門審議；（2）調(diào)節(jié)審議，部門有關(guān)部門對調(diào)節(jié)申請進(jìn)行審議，并提出審議

意見或報告；（3）調(diào)節(jié)批復(fù)及下達(dá)。經(jīng)審議后預(yù)算調(diào)節(jié)申請及調(diào)節(jié)實行方案，應(yīng)提交集團(tuán)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)

進(jìn)行決策、批復(fù)、并按程序正式下達(dá)。

五、計算及案例分析題

1、案例分析題

資料：，TCL集團(tuán)（000100）借助于運(yùn)用吸取合并方式，通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股上市子公司“TCL

通訊”（TCL集團(tuán)對TCL通訊直接或間接持有56.37%股份）進(jìn)行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體上市目的。

TCL集團(tuán)整體上市及其背景：

9月29日，TCL集團(tuán)整體上市籌劃獲得了證監(jiān)會批準(zhǔn)，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”發(fā)行上

市方案，同步TCL集團(tuán)吸取合并旗下深市上市公司TCL通訊（000542）。按籌劃，TCL集團(tuán)將向TCL通訊

全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊流通股股東以持有TCL通訊流通A股購買。方案擬定折股價

格為每股21.15元。

在TCL案例中，TCL集團(tuán)和上市公司TCL通訊賺錢能力接近，TCL集團(tuán)吸取合并TCL通訊并整體上市，

對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，運(yùn)用TCL集團(tuán)資

源平臺得到更大發(fā)展。而對TCL集團(tuán)資我市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過

對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支付TCL集團(tuán)國際化發(fā)展。

TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢：

TCL集團(tuán)整體上市模式初次公開發(fā)行股票視為兩某些：一某些向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一某些是

折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。

TCL集團(tuán)整體上市模式優(yōu)勢重要有：（1）集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公

司吸取合并了上市公司，集團(tuán)公司股東成為上市公司直接股東，股權(quán)價值大幅提高。(2)上市徹底。TCL

集團(tuán)吸取合并TCL通訊并整體上市方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益侵害；同步解

決或緩和國有股“一股獨(dú)大”問題，由于TCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層定向增發(fā)，將使得上

市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有助于上市公司更加規(guī)范動作和長期發(fā)展。

依照上述背景資料及其她有關(guān)材料，規(guī)定：

(1)分析公司集團(tuán)整體上市動機(jī)有哪些？

(2)TCL集團(tuán)整體上市特點(diǎn)是什么？你以為這一模式操作難點(diǎn)重要體當(dāng)前哪些方面？

⑶通過各種途徑收集寶鋼股份整體上市資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間差別。

答：(1)整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化過程。整體上市動機(jī)涉及：解決融資局限性問題，

解決公司集團(tuán)總部與控股上市子公司之間各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同

業(yè)競爭等。

(2)很明顯，TCL集團(tuán)整體上市特點(diǎn)就是換股合并方式整體上市。既通過集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股上市子

公司“TCL通訊”進(jìn)行股權(quán)換股，實現(xiàn)整體上市目的。這樣好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務(wù)

單一帶來經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，運(yùn)用TCL集團(tuán)資源平臺得到更大發(fā)展。而

整體上市對TCL集團(tuán)拓寬資我市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式優(yōu)勢重

要有：一，集團(tuán)公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者侵害，同步緩和了

國有股“一股獨(dú)大”問題。這一模式操作難點(diǎn)在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資我市場估值偏低

和運(yùn)營低效率；另一方面，普通來說，為保證原上市公司股東權(quán)益，換股價格相對較高。

寶鋼股份整體上市給市場影響就有所不同，整體上市后，上市公司主營業(yè)務(wù)利潤由本來29%降至21%

單就上市公司主業(yè)賺錢能力來說，整體上市并沒有起到更多積極作用。

2、計算題

甲公司12月31日資產(chǎn)負(fù)債表如下：

12月31日單位：億元

資產(chǎn)項目金額負(fù)債與權(quán)益項目金額

鈔票5短期債務(wù)40

應(yīng)收賬款25長期債務(wù)10

存貨30實收資本40

固定資產(chǎn)40留存收益10

資產(chǎn)共計100負(fù)債與權(quán)益項目100

共計

其她有關(guān)資料：甲公司銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%,鈔票股利支付率為50%,公司既有生產(chǎn)

能力尚未飽和，增長銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利

率和利潤分派政策不變。

規(guī)定：計算該公司外部融資需要量。

解：外部融資需要量=(基期可變資產(chǎn)/基期收入-基期自然負(fù)債/基期收入)*增量收入-報告期留存收益

=(5+25+30/12-40/12)*(13.5-12)-13.5*12%*(1-50%)=1.69億元

報告期留存收益=13.5*12%*(1-50%)=0.81億元

答：該公司外部融資需要量為1.69億元。

3、計算題

某公司集團(tuán)是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)為萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30%。該公司既有甲乙丙三家控股

子公司，母公司對三家子公司投資總額為1000萬元，對各子公司投資及所占股份見下表：

子公司母公司投資額(萬元)母公司所占股份冊)

甲公司400100%

乙公司35080%

丙公司25065%

假定母公司規(guī)定達(dá)到權(quán)益資本報酬率為12%,且母公司收益80%來源于子公司投資收益，各子公司資產(chǎn)

報酬率及稅負(fù)相似。

規(guī)定：

(1)計算母公司稅后目的利潤；

(2)計算子公司對母公司收益貢獻(xiàn)份額；

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具備相似收益盼望，試擬定三個子公司自身稅后目的利潤。

解：(1)母公司稅后目的利潤=義(1-30%)義12%=168萬元

(2)子公司貢獻(xiàn)份額：168*80%=134.4

甲公司貢獻(xiàn)份額=134.4X(400/1000)=53.76萬元

乙公司貢獻(xiàn)份額=134.4X(350/1000)=47.04萬元

丙公司貢獻(xiàn)份額=134.4X(250/1000)=33.60萬元

(3)三個子公司稅后目的利潤：

甲公司稅后目的利潤=53.76/(1-30%)+100%=76.8萬元

乙公司稅后目的利潤=47.04/(1-30%)4-80%=84.0萬元

丙公司稅后目的利潤=33.6/(1-30%)4-65%=73.85萬元

答（1）母公司稅后目的利潤為168萬元（2）甲公司對母公司收益貢獻(xiàn)份額為53.76萬元，乙公司為47.04

萬元，丙公司為33.60萬元（3）甲公司稅后目的利潤為76.8萬元，乙公司為84.0萬元，丙公司為73.85

萬元。

作業(yè)4

一、單項選取題（每小題1分，共10分）

1.下列不屬于反映償債能力財務(wù)指標(biāo)有（D）。

A.流動比率B.速動比率C.資產(chǎn)負(fù)債率D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

2.利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（A）基本報表。

A.經(jīng)營成果B.鈔票流量C.財務(wù)狀況D.資產(chǎn)狀況

3.財務(wù)狀況是對公司某一時點(diǎn)資產(chǎn)運(yùn)營以及（A）等統(tǒng)稱。

A.資產(chǎn)負(fù)債構(gòu)造B.資產(chǎn)負(fù)債比率C.資產(chǎn)構(gòu)造D.負(fù)債構(gòu)造

4.資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是公司（A）與資產(chǎn)總額比率

A.負(fù)債總額B.流動負(fù)債總額C.非流動負(fù)債總額D.流動資產(chǎn)總額

5.基于戰(zhàn)略管理過程集團(tuán)管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目的、（A）、差別分析、將來

管理舉措等四項內(nèi)容。A.實際業(yè)績B.經(jīng)營業(yè)績C.集團(tuán)業(yè)績D.總體業(yè)績

6.普通以為，業(yè)績評價目的有兩個，其一是管理控制，其二是（D）0

A.管理分析B.管理評價C.管理效益D.管理勉勵

7.投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資狀況下（或者假定為全權(quán)益融資），（A）與其

投入資本總額（賬面值）比率關(guān)系。A.子公司利潤B.分公司利潤C(jī).總公司利潤D.利潤總

額

8.賺錢能力，它是指公司通過經(jīng)營管理活動獲得（D）能力。

A.賺錢B.償債C.利潤D.收益

9.集團(tuán)層面業(yè)績評價涉及母公司自身業(yè)績評價和（D）業(yè)績評價。

A.總公司B.分公司C.子公司D.集團(tuán)整體

10.財務(wù)業(yè)績是指以（D）所表達(dá)業(yè)績，涉及對涉及償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、賺錢能力、成長能力

等方面財務(wù)指標(biāo)評價。A.非財務(wù)數(shù)據(jù)B.銷售數(shù)據(jù)C.管理業(yè)績D.財務(wù)數(shù)據(jù)

二、多項選取題（每小題2分，共20分）

1.財務(wù)管理分析所需要外部信息有（ACE）o

A.國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策B.產(chǎn)品生命周期C.行業(yè)報告D.集團(tuán)戰(zhàn)略E.資我市場與產(chǎn)品市場有關(guān)

信息

2.財務(wù)報表重要涉及（BCD）0

A.報表主體B.資產(chǎn)負(fù)債表C.鈔票流量表D.利潤表E.管理費(fèi)用表

3.反映資產(chǎn)使用效率財務(wù)指標(biāo)有（CD)。

A.流動比率B.營業(yè)收入增長率C.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率E.銷售利潤率

4.會計上，鈔票流量表要反映出公司（ABC）鈔票流量。

A.經(jīng)營活動B.投資活動C.籌資活動D.財務(wù)活動E.科技活動

5.財務(wù)狀況重要體當(dāng)前（BD）等方面。

A.資產(chǎn)負(fù)債率B.資產(chǎn)使用效率（營運(yùn)能力）C.賺錢能力D.償債能力（杠桿分析）E.資本

構(gòu)造

6.與單一公司組織相比，公司集團(tuán)業(yè)績評價具備（ABC）等特點(diǎn)。

A.多層級性B.復(fù)雜性C.戰(zhàn)略導(dǎo)向性D.簡樸性E.一致性

7.普通以為，反映公司財務(wù)業(yè)績維度重要涉及（ABDE）等方面。

A.償債能力B.營運(yùn)能力C.科研能力D.成長能力E.賺錢能力

8.業(yè)績評價指標(biāo)體系重要由（AB）構(gòu)成。

A.財務(wù)業(yè)績指標(biāo)B.非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)C.賺錢指標(biāo)D.非賺錢指標(biāo)E.財務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)

9.平衡計分卡業(yè)績維度是（ABCE）。

A.財務(wù)維度及其指標(biāo)B.客戶維度及其指標(biāo)C.內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D.資產(chǎn)運(yùn)用指標(biāo)E.學(xué)習(xí)和成

長

10.客戶業(yè)績核心評價指標(biāo)涉及（ABCDE）。

A.市場份額B.老客戶保持率C.新客戶獲得率D.客戶滿意度E.從客戶處所獲得利潤

率

三、判斷題（每小題1分，共10分）

1.財務(wù)報表分析并不是單純財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。(X)

2.賺錢水平反映公司管理能力，同步也反映了公司滿足利益有關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴

求限度。（J）

3.營業(yè)利潤反映了公司在一定期期間經(jīng)營性收益，它是公司利潤主線來源。（J）

4.如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤關(guān)系是資本構(gòu)造調(diào)節(jié)核心。（X）

5.短期償債能力普通與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債構(gòu)造有關(guān)。（J）

6.所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財務(wù)上投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。（X）

7.運(yùn)用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財務(wù)業(yè)績評價，具備一定主觀性。（義）

8.經(jīng)濟(jì)增長值核心理念是“資本獲得收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)風(fēng)險"。（V）

9.依照國資委有關(guān)規(guī)則，國有公司平均資本成本率統(tǒng)一為6.5隊（X）

10.集團(tuán)整體非財務(wù)業(yè)績重要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基本管理、人力資源、

行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等方面。（J）

四、理論要點(diǎn)題

1.如何看待公司集團(tuán)整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析

答：公司集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體財務(wù)健康狀況，其基本特性為：

（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報表為基本（3）以提高集團(tuán)整