正略鈞策-新城控股薪酬體系優(yōu)化方案

XCKG薪酬體系優(yōu)化方案

（溝通稿）本次報告的目的1客觀認識管理現(xiàn)狀：使XCKG的中高層管理人員更加清晰地認識到薪酬體系存在的核心問題，并分析原因，為下一步的工作理清思路2明確后續(xù)薪酬方案設(shè)計的基本思路和方法：通過對問題的分析和總結(jié)，明確本次薪酬體系優(yōu)化的總體思路和方法，針對薪酬策略、水平、結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵問題提出建議方案目錄咨詢項目工作回顧薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬方案設(shè)計建議薪酬方案實施建議在XCKG領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門的大力支持下，咨詢項目按計劃進行，完成了第一階段“薪酬方案編制”的相關(guān)工作薪酬標準及管理制度體系計劃中的工作實際完成工作內(nèi)部訪談企業(yè)內(nèi)部資料收集與研究問卷調(diào)查薪酬管理現(xiàn)狀診斷外部薪酬分析崗位價值評估編制《XCKG薪酬管理方案》內(nèi)部訪談企業(yè)內(nèi)部資料收集與研究問卷調(diào)查薪酬管理現(xiàn)狀診斷外部薪酬分析編制《XCKG薪酬管理方案》薪酬管理方案第一階段第二階段第三階段薪酬體系實施導(dǎo)入第一階段項目進程第一周(8.15-8.21)第二周(8.22-8.28)第三周

(8.29-9.04)第四周(9.05-9.11)第五周

(9.12-9.17)項目啟動集中訪談內(nèi)部資料研究管理調(diào)查問卷設(shè)計問卷調(diào)查實施編制方案方案溝通與匯報經(jīng)過前期詳細的資料收集、內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查等多種手段，睿信對XCKG薪酬管理現(xiàn)狀有了更加深入的了解內(nèi)部資料收集從行政人事中心重點收集、閱讀XCKG當前的戰(zhàn)略報告、管理制度、崗位體系、績效體系、薪酬體系、權(quán)責體系、培訓(xùn)體系等資料

總共訪談51人次,其中包括9位A級管理人員、24位B級管理人員、15位C級管理人員、3位D級人員；通過訪談了解公司發(fā)展方向、人力資源現(xiàn)狀以及薪酬管理中存在的問題總共發(fā)放401份，收回401份，其中有效份數(shù)398份，有效率達99.3%，屬有效調(diào)查范圍

利用睿信有關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)庫，收集針對XCKG房地產(chǎn)、商管及百貨業(yè)務(wù)的相關(guān)薪酬具體數(shù)據(jù)內(nèi)部訪談問卷調(diào)查數(shù)據(jù)庫資料收集目錄咨詢項目工作回顧薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬方案設(shè)計建議薪酬方案實施建議2.1薪酬水平競爭性總部全薪:與上海相比，處于市場P10到P50左右，A/B層具有一定的競爭力，基層競爭力較弱；與常州相比處于P25-P75之間，A/B級具有較強的競爭力全年總現(xiàn)金收入–集團總部VS上海RMB/年P(guān)75P50P25P10P90新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，集團總部全薪的總體趨勢基本處于P10-P50左右，A/B級的薪酬水平具有一定的競爭力；C/D員工薪酬水平處于P25到P50之間，E/F處于P10左右，競爭力較弱數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心全年總現(xiàn)金收入–集團總部VS常州RMB/年P(guān)75P50P25P10P90新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，集團總部全薪的總體趨勢基本處于P25到P75之間，D/E/F級處于P50左右，競爭力一般，A/B/C級處于P50-P75，在常州本地的具有較強市場競爭力FEDCBAFEDCBA總部固薪：與上海相比，處于市場P10-P25，競爭力較弱；與常州相比處于P25-P50，競爭力一般P50P75P25P10RMB/年P(guān)90全年固定薪酬–集團總部VS上海新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，集團總部固薪水平處于市場P10-P25分位，市場競爭力較弱數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心RMB/年全年固定薪酬–集團總部VS常州新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，集團總部固薪處于P25-P50，競爭力一般FEDCBAFEDCBAP50P75P25P10P90項目公司全薪：與上海相比，處于市場P25-P50，競爭力較弱；與常州相比基本處于P50左右，競爭力一般全年總現(xiàn)金收入–開發(fā)項目公司VS上海P90P50P25P10RMB/年P(guān)75新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，開發(fā)項目公司總體趨勢低于P50,全薪市場競爭力較弱數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心全年總現(xiàn)金收入–開發(fā)項目公司VS常州P90P50P25P10RMB/年P(guān)75新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，開發(fā)項目公司基本處于P50左右，全薪市場競爭力一般EDCBEDCB項目公司固薪：與上海相比，總體處于P10左右，競爭力很弱；與常州相比處于P25左右，競爭力較弱全年總固定薪酬–開發(fā)項目公司VS上海RMB/年P(guān)75P50P25P10P90新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，開發(fā)項目公司總體處于P10左右，市場競爭力弱數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心全年總固定薪酬–開發(fā)項目公司VS常州RMB/年P(guān)75P50P25P10P90新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與常州市場水平相比，開發(fā)項目公司總體固薪處于市場P25左右，競爭力較弱EDCBEDCB商管公司全薪：與上海相比，低于市場P50，競爭力較弱；與常州相比基本處于P75以下，B/C級員工具有一定的競爭力數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心全年總現(xiàn)金收入–商管公司VS上海P50P25RMB/年P(guān)75新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，商管公司總體趨勢低于P50，,競爭力較弱；D/E級員工的全薪水平甚至低于P25，競爭力很弱全年總現(xiàn)金收入–商管公司VS常州P50P25RMB/年P(guān)75新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，商管公司全薪處于P50以下，D/E/F級處于P50偏下水平，競爭力相對較弱；B/C級員工處于P50偏上水平，具有一定競爭力EDCBFEDCBF商管公司固薪：與上海相比，處于P25以下，競爭力很弱；與常州相比，處于P50以下，競爭力較弱數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心全年總固定薪酬–商管公司VS上海RMB/年新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，商管公司總體處于P25以下，固薪市場競爭力很弱全年總固定薪酬–商管公司VS常州RMB/年新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，商管公司固薪處于P50以下，P25左右，競爭力較弱P50P25P75EDCBFEDCBFP50P25P75百貨公司全薪：與上海相比，處于市場P10-P50之間，競爭力相對較弱；與常州相比處于P25-P75之間，部分崗位具有一定的競爭力分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，百貨公司全薪整體水平處于上海市場P50分位以下，競爭力較弱百貨公司E/F級員工處于上海市場P10-P25分位，缺乏競爭力數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心全年總現(xiàn)金收入–百貨公司VS上海P90P50P25P10RMB/年P(guān)75新城薪酬曲線EDCB全年總現(xiàn)金收入–百貨公司VS常州P90P50P25P10RMB/年P(guān)75新城薪酬曲線分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，百貨公司的B/C級員工全薪處于市場P50-P75之間，競爭優(yōu)勢明顯百貨公司D/E/F級員工全薪處于市場P50左右，競爭力一般FEDCBF百貨公司固薪：與上海相比處于P10-P25之間，缺乏競爭力；與常州相比P50以下，競爭力較弱分析發(fā)現(xiàn)：與上海水平相比，百貨公司員工薪酬水平處于P25略偏下水平，缺乏競爭力數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心全年總固定薪酬–百貨公司VS上海RMB/年P(guān)75P50P25P10P90新城薪酬曲線全年總固定薪酬–百貨公司VS常州RMB/年P(guān)75P50P25P10P90新城薪酬曲線EDCBFEDCBF分析發(fā)現(xiàn)：與常州水平相比，百貨公司員工薪酬水平處于P25-P50之間，競爭力較弱內(nèi)部員工認為目前的整體薪酬水平偏低數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷您認為集團對優(yōu)秀人才是否尊重并在待遇上有所反映？您認為目前集團薪酬管理中最嚴重的問題是？員工流失主要集中在工程管理、市場營銷、商業(yè)招商/運營、設(shè)計研發(fā)，相比外部市場薪酬競爭力不強是主要原因之一您認為公司人才流失主要集中在哪些專業(yè)?據(jù)您所知，員工選擇離開集團的主要原因是？數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷總部全、固薪相比市場分位水平小結(jié)總部P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上A/B級C/D級E/F級總部P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上A/B級C/D級E/F級相比上海相比常州全薪固薪圖例說明：開發(fā)項目公司全固薪相比市場分位水平項目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B級C級D級E級相比上海項目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B級C級D級E級相比常州全薪固薪圖例說明：商管公司全固薪相比市場分位水平項目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B級C級D級E級相比上海項目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B級C級D級E級相比常州全薪固薪圖例說明：百貨公司全固薪相比市場分位水平項目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B級C級D級E級相比上海項目公司P10以下P10~P25P25~P50P50~P75P75以上B級C級D級E級相比常州全薪固薪圖例說明：2.2薪酬差異性著眼點一,行業(yè)差異性：開發(fā)、商管、百貨屬性決定了三個行業(yè)整體薪酬水平存在差異化：開發(fā)≥商管≥百貨房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)中心百貨公司行業(yè)所處周期從2000年起即逐步進入黃金發(fā)展期，目前處于向成熟期過渡階段處于起步階段，尚不成熟持續(xù)增長，年均復(fù)合增長率達11.5%行業(yè)競爭性競爭激烈，但總體來講仍處于賣方市場目前競爭比較激烈區(qū)域化格局已初步形成，競爭激烈投資回報特點投資回報周期相對較短投資大、依靠出售/出租物業(yè)獲取收益，回報周期相對較長投資大，培育期長，依靠營業(yè)額提成與租金獲得收益，回報周期長員工素質(zhì)屬于資源整合型行業(yè)，所以員工能力素質(zhì)相對較高員工素質(zhì)參差不齊門檻低，員工素質(zhì)參差不齊，能力相對較低人才競爭度人才競爭激烈高端人才少、缺口大高端人才少、缺口大薪酬體系特點薪酬高，增速快，近年有放緩趨勢，但對于部分地區(qū)，薪酬增速仍然較高薪酬相對偏高，近年增速快薪酬相對偏低，高端人才薪酬增速快目前控股的薪酬體系，也呈現(xiàn)出行業(yè)行業(yè)差異化特點開發(fā)商管百貨RMB/年開發(fā)商管百貨RMB/年全國開發(fā)、商管、百貨行業(yè)全年總現(xiàn)金收入數(shù)據(jù)來源：睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心2010年研究數(shù)據(jù)開發(fā)商管百貨數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)開發(fā)商管百貨低高管理層級低高管理層級XCKG各業(yè)務(wù)全年總現(xiàn)金收入總部對不同業(yè)務(wù)單元薪酬政策的態(tài)度是？數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷不同業(yè)務(wù)單元的員工認同差異化的薪酬體系，但在福利待遇上應(yīng)保持一致商管公司對不同業(yè)務(wù)單元薪酬政策的態(tài)度是？數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷開發(fā)項目公司對不同業(yè)務(wù)單元薪酬政策的態(tài)度是？數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷百貨公司對不同業(yè)務(wù)單元薪酬政策的態(tài)度是？數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷著眼點二，地產(chǎn)與控股的內(nèi)部差異性：與新城地產(chǎn)相比，C/D/E級員工全薪水平存在較大的差距—新城地產(chǎn)薪酬最低值—XCKG薪酬水平XCKG全薪水平VS新城地產(chǎn)的全薪水平EDC數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，新城地產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù)—

新城地產(chǎn)薪酬最高值—

新城地產(chǎn)薪酬中位值通過對比發(fā)現(xiàn)：XCKG薪酬水平與新城地產(chǎn)最低值差距為5-10%，與中位值差距為30-40%，與最高值差距為70%左右內(nèi)部訪談中，大家對控股薪酬體系差異的看法與新城地產(chǎn)薪酬體系的差異

薪酬理念薪酬水平與結(jié)構(gòu)薪酬與績效掛鉤薪酬政策與體系1、現(xiàn)階段XCKG比新城地產(chǎn)薪酬水平低，但考慮到XCKG剛剛起步，而且控股涉及開發(fā)、商管和百貨三個行業(yè)，考慮行業(yè)特性，地產(chǎn)與控股的薪酬水平暫時不掛鉤，但考慮遠期進行無縫對接2、為了體現(xiàn)控股延續(xù)新城績效文化，地產(chǎn)與控股的薪酬結(jié)構(gòu)要保持一致，且與市場水平保持一致績效體系的有效性、公平性有待于結(jié)果的應(yīng)用，需要薪酬分配反向的作用力2、在大新城的概念下，建立符合市場規(guī)律的薪酬體系，開發(fā)、商管和百貨薪酬體系的三個模塊，既要方便集團內(nèi)部的整體控制，又要有相互獨立的市場特性新城的薪酬體系要從企業(yè)發(fā)展的階段出發(fā)，既要尊重市場，又要兼顧股東的利益，獎勵機制要立足于對公司的貢獻和利潤的創(chuàng)造1、地產(chǎn)與控股的薪酬福利政策應(yīng)該保持一致，提高內(nèi)部公平性資料來源：員工訪談著眼點三，職能差異性：未來3-5年，XCKG開發(fā)、商管、百貨業(yè)務(wù)線人才缺口巨大開發(fā)項目公司人員缺口預(yù)測：商管公司人員缺口預(yù)測：百貨公司人員缺口預(yù)測：根據(jù)XCKG2011年至2015年關(guān)鍵崗位人力資源需求預(yù)測報告測算：開發(fā)項目公司B級缺53人、C級缺268人；商管公司B級缺27人、C級缺91人；百貨公司B級缺11人、C級缺38人。C級管理層C級管理層C級管理層數(shù)據(jù)來源：XCKG2015年人力資源需求預(yù)測（關(guān)鍵崗位）且從戰(zhàn)略的角度看，部分人才對戰(zhàn)略能力塑造起到關(guān)鍵性作用堅持穩(wěn)健發(fā)展的原則，合理安排開發(fā)與銷售，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及投資物業(yè)的比例，強化規(guī)范化管理，以加強XCKG的競爭能力發(fā)展策略能力需求·核心業(yè)務(wù)能力土地獲取能力產(chǎn)品研發(fā)能力項目管理能力商業(yè)運營能力融資能力招商能力品牌關(guān)系建設(shè)能力·管理能力人才梯隊建設(shè)能力組織管理能力專業(yè)的商管/百貨管理能力·核心業(yè)務(wù)人才投資拓展類人才設(shè)計研發(fā)類人才商業(yè)運營類人才融資類人才招商類人才品牌建設(shè)類人才·管理人才

綜合型管理人才人力資源管理人才人才需求資料來源：XCKG戰(zhàn)略報告XCKG目前的薪酬體系尚未體現(xiàn)向核心人才傾斜的趨勢總部C級員工薪酬與上海市場均值對比年度固定薪酬年度總薪酬分析發(fā)現(xiàn)：與上海市場均值相比，總部C級財務(wù)管理、戰(zhàn)略投資序列的員工薪酬水平遠高于市場均值，競爭力較強；與上海市場均值相比，總部C級設(shè)計研發(fā)、工程管理、市場營銷、商業(yè)招商序列的員工薪酬水平低于市場均值，競爭力較弱；與常州市場均值相比，同樣是總部C級別戰(zhàn)略投資、財務(wù)管理序列的員工薪酬水平高于市場均值，而市場營銷、商業(yè)招商序列的員工薪酬水平處于市場均值附近。高低中數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心總部C級員工薪酬與常州市場均值對比年度固定薪酬年度總薪酬高低中XCKG目前的薪酬體系尚未體現(xiàn)向核心人才傾斜的趨勢總部D/E級員工薪酬與常州市場均值對比分析發(fā)現(xiàn)：與上海市場均值相比，總部D/E級各序列的員工薪酬水平基本上處于市場均值以下，競爭力較弱；與常州市場均值相比，總部D/E級戰(zhàn)略投資、財務(wù)管理序列的員工薪酬處于市場均值以上，具有一定的競爭力與常州市場均值相比，總部D/E級多數(shù)序列的員工固定薪酬處于市場均值以下，缺乏競爭力。高低中總部D/E級員工薪酬與上海市場均值對比高低中年度固定薪酬年度總薪酬年度固定薪酬年度總薪酬數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心總部：設(shè)計研發(fā)與上海市場相比，B級處于P50以上，競爭力較強，C級處于P25-P50之間，具有一定的競爭力，而D級處于P25以下，競爭力較弱；市場營銷序列與上海市場比較，處于市場P25以下，缺乏競爭力總部——設(shè)計研發(fā)序列景觀設(shè)計師裝飾設(shè)計師水電設(shè)計師主任設(shè)計師機電設(shè)備副總監(jiān)設(shè)計研發(fā)中心總經(jīng)理RMB/年新城薪酬曲線P50P25P75規(guī)劃建筑設(shè)計師設(shè)備設(shè)計師總部——營銷管理序列銷售管理專員廣告管理專員客戶經(jīng)理助理銷售管理經(jīng)理市場營銷中心總經(jīng)理RMB/年新城薪酬曲線P50P25P75DCBDCB數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心商業(yè)招商與上海市場比較，處于P25以下，缺乏競爭力；商業(yè)運營序列與上海市場比較，C級處于市場P25以下，競爭力弱總部——商業(yè)招商序列招商主管招商副經(jīng)理招商經(jīng)理RMB/年新城薪酬曲線P50P25P75DC總部——商業(yè)運營序列運營主管運營經(jīng)理RMB/年新城薪酬曲線P50P25P75DC數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心核心職能薪酬總水平市場對標分析小結(jié)數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心

與上海市場水平相比

與常州市場水平相比

是否符合核心人才策略

全薪高于市場均值的崗位全薪低于市場均值的崗位全薪高于市場均值的崗位全薪低于市場均值的崗位總部C級員工戰(zhàn)略投資

財務(wù)管理設(shè)計研發(fā)

市場營銷

商業(yè)招商

品牌客服

工程管理戰(zhàn)略投資

財務(wù)管理

工程管理——已向戰(zhàn)略投資、財務(wù)管理類崗位進行了薪酬傾斜；

但商業(yè)運營、商業(yè)招商、設(shè)計研發(fā)等崗位目前薪酬水平競爭力相對較低，不符合未來的核心人才策略總部DE級員工

財務(wù)管理商業(yè)策劃

招標采購

市場營銷

戰(zhàn)略投資

品牌客服財務(wù)管理

工程管理

設(shè)計研發(fā)

商業(yè)運營

商業(yè)策劃

招標采購著眼點四，區(qū)域差異性：在控股的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略中，未來業(yè)務(wù)將覆蓋長三角、中南、西南、華北、西北區(qū)域，進入?yún)^(qū)域在薪酬水平上存在較大差異未來5年，XCKG業(yè)務(wù)將覆蓋長三角、中南、西南、華北、西北區(qū)域一線城市：上海二線城市：常州、長沙、無錫、武漢、合肥、（蘇州）、西安、鄭州、成都、濟南、煙臺三線城市：鎮(zhèn)江、蕪湖、徐州、貴陽、鹽城、昆明、揚州、南通、南昌、泰州、連云港、株洲等 四線城市：溧陽、丹陽、昆山、宿遷、張家港、金壇、安慶等資料來源：XCKG戰(zhàn)略報告有利于區(qū)域內(nèi)人才的獲取與區(qū)域深耕策略的延伸區(qū)域薪酬差異，可以采用四種方式解決全國各地設(shè)置統(tǒng)一的薪酬水平，代表企業(yè)：龍湖異地調(diào)遣的薪酬操作簡單有利于人才吸引，尤其在二三線城市長三角地區(qū)薪酬水平一致，其余區(qū)域根據(jù)當?shù)匦匠晁讲扇〔町惢砥髽I(yè)：綠城早期長三角地區(qū)人才異地調(diào)遣操作簡單能夠與新城地產(chǎn)形成有效搭接人力成本高容易造成區(qū)域間薪酬不公平根據(jù)各區(qū)域劃分，采取差異化薪酬水平，如各省薪酬水平一致人力成本相對較高不同區(qū)域之間的人員調(diào)遣操作相對復(fù)雜2人力成本奇高各城市根據(jù)實際情況采取差異化薪酬水平，代表企業(yè)：萬科人力成本低不同類別城市之間調(diào)遣操作相對復(fù)雜413標桿：萬科主要依據(jù)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)和對薪酬影響因素的分析，對各城市進行類別劃分，對性質(zhì)相近的城市采取相同的薪酬水平根據(jù)薪酬的主要影響因素判斷區(qū)域差異系數(shù)各城市社會平均工資最低生活保障當?shù)谿DP人均GDP月社會平均工資數(shù)人均可支配收入房價增幅CPI增幅……薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)可購買到的城市薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)城市類別代表性城市一類北京、上海、深圳、廣州二類天津、青島、蘇州、杭州、無錫、南京、昆山、寧波、東莞、中山、佛山、廈門、珠海、成都三類武漢、沈陽、大連、長春、鞍山、鎮(zhèn)江、南昌、長沙標桿：陽光100主要參考社平工資與最低生活保障為基礎(chǔ)，制定各城市薪酬差異系數(shù)，制定各城市薪酬水平城市社會平均工資(20xx年度）單位：元20xx年地區(qū)系數(shù)(以社平工資為基礎(chǔ)）最低生活保障單位：元20xx年地區(qū)系數(shù)(以最低生活保障為基礎(chǔ)）北京32808.00300.00天津20196.000.62265.000.88重慶16630.000.51185.000.62南寧17341.000.53190.000.63桂林13579.000.41153.000.51柳州19115.000.58190.000.63沈陽16393.200.50205.000.68濟南16517.000.50208.000.69成都17279.000.53178.000.59煙臺16801.000.51235.000.78武漢16255.000.50210.000.70長沙21499.000.66190.000.63范例睿信初步建議XCKG在地區(qū)薪酬差異可以考慮第三、第四方式，著重考慮第四方式以上海為標桿，睿信初步建議XCKG對擬進入城市類別劃分如下城市類別城市系數(shù)建議城市劃分一類1上海二類0.9常州、蘇州、無錫、成都、濟南、徐州、揚州、武漢、長沙三類0.82合肥、西安、鄭州、煙臺、鎮(zhèn)江、貴陽、昆明、南通、馬鞍山、張家港四類0.75連云港、株洲、鹽城、淮安、湘潭、九江、泰州、宿遷、安慶、濮陽說明：1、對于可以購買薪酬數(shù)據(jù)的城市，建議首選購買薪酬數(shù)據(jù)進行薪酬水平制定，制定原則方案第三部分原則一致2、以上城市系數(shù)劃分依據(jù)主要為睿信、智聯(lián)招聘、外企太和、中華英才網(wǎng)2010年房地產(chǎn)行業(yè)薪酬系數(shù)數(shù)據(jù)3、以上各類別城市系數(shù)劃分時主要采取就高原則，備選系數(shù)可為1-0.85-0.8-0.72（就中原則）4、對于未列入城市，可以根據(jù)當?shù)鼗局笜伺c城市招聘薪酬數(shù)據(jù)，進行類別歸并；縣級市薪酬水平建議與當?shù)氐丶壥幸恢聦τ谕馀扇藛T薪酬，XCKG尚未形成明確的定薪制度，大部分采取“薪酬不變+異地補貼”的方式外派員工薪酬不變外派員工根據(jù)情況不同享受補貼，分別包括外派住宿補貼、外派津貼和一次性外派住宿補貼三類。具體標準如下：外派住宿補貼（1500-2500元/月）、外派津貼（1000元/月+交通津貼）、一次性外派住宿補貼（7000-10000元/月）2011年7月份，集團共支付外派住宿補貼、外派津貼成本17.6萬元。信息來源：XCKG福利制度，員工訪談您對調(diào)動工作城市后的薪酬政策的態(tài)度是？數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷標桿企業(yè)的異地調(diào)遣，大多采用“納入當?shù)匦匠牦w系+異地補貼”的形式企業(yè)名稱外派薪酬政策外派福利政策萬科納入當?shù)匦匠牦w系一次性安家費（10000元）月度異地調(diào)遣補貼（2000-5000元/月）月度住房費用報銷（2000-20000元/月）假期（每年22個工作日）探親路費第一負責人家屬補貼（3500元/月）陽光100納入當?shù)匦匠牦w系一次性安家費（20000-40000元）生活用品費（10000元）子女借讀（最高20000元）探親假住房補貼（當?shù)卦伦饨鹁鶅r）2.3薪酬結(jié)構(gòu)與激勵性總部XCKG浮動薪酬比例現(xiàn)狀市場浮動比例XCKGVS市場A級59%40-60%正常略偏高B級46%30-50%正常略偏高C級33%25-40%正常D級33%15-30%偏高E級20%10-20%正常略偏高著眼點一，固浮比：控股總部和項目公司的薪酬固浮比例與市場相比較，A/B/C級的浮動比例基本與市場接軌，D級的浮動比例則偏高開發(fā)項目公司XCKG浮動薪酬比例現(xiàn)狀市場浮動比例XCKGVS市場B級49%30-50%正常略偏高C級33%25-40%正常D級33%15-30%偏高E級20%10-20%正常略偏高資料來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心商管公司XCKG浮動薪酬比例現(xiàn)狀市場浮動比例XCKGVS市場B級43%25-45%正常略偏高C級33%20-30%偏高D級33%15-25%偏高E級20%10-20%正常略偏高百貨公司XCKG浮動薪酬比例現(xiàn)狀市場浮動比例XCKGVS市場B級45%30-50%正常C級33%20-30%偏高D級33%10-20%偏高E級20%10-15%偏高商管公司和百貨公司B級員工的固浮比例與市場均值基本接軌，C/D/E級的浮動比例則偏高資料來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，睿信薪酬數(shù)據(jù)研究中心內(nèi)部員工對固薪比例的期望普遍較高，B/C級大多希望固薪比例高于60%，D/E級大多希望超過70%B級員工希望固定收入（工資）占您總收入的比例？D級員工希望固定收入（工資）占您總收入的比例？C級員工希望固定收入（工資）占您總收入的比例？E級員工希望固定收入（工資）占您總收入的比例？

雖然浮動比例較大，但實際上缺乏過程激勵，與績效結(jié)果掛鉤并不理想，且超過92%的員工獎金系數(shù)在0.8-1.2之間，獎懲力度小16.1中高層管理人員績效獎金1）高層績效獎金……2）中層績效獎金……16.2經(jīng)理層與基層員工績效獎金與部門PPI績效、個人月度績效緊密聯(lián)系?！?6.2.1經(jīng)理層與基層員工績效獎金計算方式普通員工稅前績效獎金=標準獎金基數(shù)×部門PPI績效系數(shù)×員工績效系數(shù)×出勤系數(shù)制度規(guī)定各級獎金系數(shù)分布比例圖：資料來源：新城萬博績效管理辦法（確定版），員工訪談激勵面較窄：目前，XCKG績效考核成績只與經(jīng)理層及基層員工掛鉤，B級員工浮動工資部分尚未全面與績效成績掛鉤，A級員工未與績效成績掛鉤過程激勵的及時性不佳：目前XCKG所有的過程績效兌現(xiàn)，均放在年底，未進行過程激勵獎懲力度小：根據(jù)制度規(guī)定的強制排名辦法，近92%的員工獎金系數(shù)在0.8-1.21之間，獎懲力度小內(nèi)部員工認為，績效考核目前存在的主要問題是考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用，與薪酬掛鉤不緊問卷調(diào)查結(jié)果顯示：近一半員工認為現(xiàn)在的績效考核未能客觀反映工作能力和業(yè)績；超過三分之一員工認為績效考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用，或?qū)π匠暧绊懖淮竽J為目前的績效考核中最值得改進的是：數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷著眼點二，薪酬結(jié)構(gòu)：與標桿企業(yè)相比，控股在浮動薪酬部分，設(shè)計相對簡單，但總體來看，激勵效果不明顯企業(yè)名稱薪酬組成結(jié)構(gòu)優(yōu)勢XCKG結(jié)構(gòu)相對簡單，比較直觀高層人員浮動薪酬發(fā)放形式靈活萬科體現(xiàn)過程績效激勵年終獎金與組織績效掛鉤，看起來沒有上限，激勵力度大對8%以內(nèi)的人員進行長期激勵龍湖讓員工感覺更加直觀，甚至將年終獎作為了個人的基準年薪開放部分特殊獎勵權(quán)限，加大對營銷、項目進度的業(yè)績獎勵萬達以項目為核心進行薪酬激勵，激勵力度較大固定工資浮動薪酬月度工資福利補貼季度獎年終獎特殊獎++長期激勵部分員工擁有+++固定工資浮動薪酬基本崗位工資福利補貼年終獎特殊獎+++長期激勵+部分員工擁有基本工資＋崗位工資獎金＋占40%占60%

固定工資浮動薪酬效益獎金＋基本工資補貼年底獎金固定工資浮動薪酬崗位工資+++考慮到XCKG和新城地產(chǎn)的發(fā)展階段、商業(yè)模式不同，在浮動薪酬的結(jié)構(gòu)上，我們認為可以有一定差異化，強化創(chuàng)業(yè)階段的激勵效果資料來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，新城地產(chǎn)薪酬資料XCKG薪酬結(jié)構(gòu)月基本固定工資固定薪酬浮動薪酬＋新城地產(chǎn)薪酬結(jié)構(gòu)月基本固定工資固定薪酬浮動薪酬半年獎年終獎＋＋XCKG薪酬結(jié)構(gòu)相比于新城地產(chǎn)，缺少半年獎金，缺乏過程激勵；新城地產(chǎn)半年獎周期略長，不利于績效考核結(jié)果的及時改善；浮動薪酬未體現(xiàn)員工與企業(yè)風險共擔的理念。年終獎新城開發(fā)職位等級新城崗位類別半年度績效獎金月數(shù)年底績效獎金月數(shù)16至15經(jīng)理2.53.512至14經(jīng)理2311至9經(jīng)理/部分專員1.52.58至3部分經(jīng)理/專員122至1文員0.51.5XCKG職位等級行政管理職務(wù)半年度績效獎金月數(shù)年底績效獎金月數(shù)A高層0≥6B中層0≥6C經(jīng)理06D主管/部分專員06E部分專員/助理03F維修工/安保/收銀員等0/著眼點三，薪酬晉升：控股加薪機制雖已明確，但加薪幅度尚未明晰，且尚未打通員工序列發(fā)展通道，促進員工多元化發(fā)展5%具有調(diào)薪機會通過對XCKG資料分析與訪談發(fā)現(xiàn)：1、根據(jù)績效考核結(jié)果，明確員工有加薪機會，但未明確加薪幅度，若按目前薪級表中按檔進行加薪，每檔為5%，加薪幅度很小，很難體現(xiàn)激勵作用2、根據(jù)訪談公司雖已初步進行序列劃分，但目前主要實行的是行政晉升，薪酬晉升渠道單一3、大部分員工反映，均不清楚獲得加薪的機會與幅度，表現(xiàn)出已有制度執(zhí)行情況不甚完善行政層級A級B級C級D級E級F級員工薪級表節(jié)選員工績效制度節(jié)選員工晉升層級示意資料來源：XCKG薪酬數(shù)據(jù)，新城萬博績效管理辦法（確定版），員工訪談標桿企業(yè)員工序列劃分示意級別職能序列管理人員行政人員專業(yè)技術(shù)人員高層9M9集團總經(jīng)理8M8區(qū)域公司總經(jīng)理、高級副總經(jīng)理7M7區(qū)域公司副總經(jīng)理T7Xx師/xx總監(jiān)中層6M6高級經(jīng)理高級項目經(jīng)理總經(jīng)理助理T6高級xx師5M5經(jīng)理項目經(jīng)理T5主任xx師基層4M4初級項目經(jīng)理主管A4高級行政專員T4Xx師3M3A3行政專員T3助理xx師2M2士官生A2高級文員T2士官生1A1文員級別職能序列行政層級技術(shù)層級決策層A總裁/總監(jiān)高級管理層B副總經(jīng)理/項目總經(jīng)理T4高級主任專業(yè)師級中級管理層C高級經(jīng)理/副高級經(jīng)理T3高級專業(yè)師級主管經(jīng)理層D經(jīng)理/主管T2專業(yè)師級基礎(chǔ)層E專員T1助理專業(yè)師級龍湖地產(chǎn)沿海集團懂技術(shù)的管理人員懂管理的技術(shù)人員行政人員管理人員技術(shù)人員新城地產(chǎn)集團總部員工序列劃分層級管理序列專業(yè)序列序列梯度高層董事長A1總裁A2副總裁A3助理總裁首席**師A4中心總監(jiān)中層總經(jīng)理B1/B2副總經(jīng)理專業(yè)總監(jiān)B3助理總經(jīng)理B4總監(jiān)層——專業(yè)副總監(jiān)C+經(jīng)理層經(jīng)理資深級C1副經(jīng)理主任級C2助理經(jīng)理副主任級C3專業(yè)層主管專員D1高級專員D2專員D3文員E說明：未涉及城市公司序列化分新城地產(chǎn)城市公司員工序列劃分層級管理序列專業(yè)序列序列梯度高層/中層總經(jīng)理A4/B1/B2中層副總經(jīng)理B3助理總經(jīng)理B4總監(jiān)層總監(jiān)專業(yè)副總監(jiān)C+經(jīng)理層經(jīng)理資深級C1副經(jīng)理主任級C2助理經(jīng)理副主任級C3專業(yè)層主管專員D1高級專員D2專員D3文員E以新城地產(chǎn)為基礎(chǔ)，建議XCKG員工序列劃分層級管理序列專業(yè)序列服務(wù)序列序列梯度高層董事長A1總裁A2副總裁A3助理總裁首席xx師A4中心總監(jiān)中層總經(jīng)理B1/B2副總經(jīng)理專業(yè)總監(jiān)B3助理總經(jīng)理B4總監(jiān)層——專業(yè)副總監(jiān)C+經(jīng)理層經(jīng)理資深級C1副經(jīng)理主任級C2助理經(jīng)理副主任級C3專業(yè)層主管專員高級xx員D1高級專員D2專員中級xx員D3文員初級xx員E員工F說明：未涉及城市公司序列化分（15-16級）XCKG員工序列劃分（參考）層級管理序列專業(yè)序列服務(wù)序列決策層AM12總裁M11副總裁T11總xx師/xx總監(jiān)M10總裁助理T10高級管理層BM9總經(jīng)理T9資深xx師M8副總經(jīng)理T8M7總經(jīng)理助理T7中級管理層CM6經(jīng)理T6高級xx師S6高級xx員M5副經(jīng)理T5S5M4經(jīng)理助理T4S4初級管理層DM3主管T3xx師S3中級xx員員工EM2專員T2助理xx師S2初級xx員FS1員工內(nèi)部員工對調(diào)薪的依據(jù)與制度也不甚了解問卷調(diào)查結(jié)果顯示：超過2/3的員工對企業(yè)的加薪與調(diào)薪制度不甚了解50%左右的員工認為調(diào)薪的主要依據(jù)為能力和業(yè)績，顯示了XCKG長久以來養(yǎng)成的良好作業(yè)習(xí)慣，但也有大部分員工不十分認同業(yè)績與能力是企業(yè)調(diào)薪的主要依據(jù)數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷數(shù)據(jù)來源：XCKG薪酬調(diào)查問卷與高層領(lǐng)導(dǎo)的深度訪談結(jié)果薪酬理念新城的薪酬體系要從企業(yè)發(fā)展的階段出發(fā)，既要尊重市場，又要兼顧股東的利益，獎勵機制要立足于對公司的貢獻和利潤的創(chuàng)造人才需求重點按照新城未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，從房地產(chǎn)開發(fā)到商管百貨各業(yè)務(wù)板塊對專業(yè)人才的需求量巨大隨著公司快速的擴張，需要既有專業(yè)能力，又有管理才能的復(fù)合型人才薪酬體系在大新城的概念下，建立符合市場規(guī)律的薪酬體系，開發(fā)、商管和百貨薪酬體系的三個模塊，即要方便集團內(nèi)部的整體控制，又要有相互獨立的市場特性薪酬水平外部：在快速發(fā)展階段，薪酬水平要能夠吸引行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才內(nèi)部：開發(fā)業(yè)務(wù)需要分階段建立與新城地產(chǎn)雙向?qū)拥臋C制薪酬結(jié)構(gòu)固定薪酬保持公平性，浮動薪酬具有激勵性建立有彈性的薪酬結(jié)構(gòu)體系薪酬與績效掛鉤績效體系的有效性、公平性有待于結(jié)果的應(yīng)用，需要薪酬分配反向的作用力異地派遣薪酬辦法薪酬體系需考慮地區(qū)差異，采取城市系數(shù)或者津貼的方式調(diào)節(jié)外派員工的待遇現(xiàn)狀分析結(jié)論及初步建議匯總(1/2)關(guān)鍵議題XCKG現(xiàn)狀改善的建議及方向薪酬水平競爭性全薪的市場競爭力未明確薪酬標桿市場，AB級員工的全薪具有一定市場競爭力，CDE級員工的市場競爭力偏弱，且薪酬是人才流失的主要原因之一明確薪酬標桿市場，集團薪酬水平整體提升到競爭力較高的水平，同時在核心崗位上加大激勵力度固薪的市場競爭力未明確薪酬標桿市場，整體的固薪市場競爭力較弱適當提高固薪水平的市場競爭力（接近市場中位），有利于對新近人才的吸引和保留核心職能的市場競爭力部分核心職能的專業(yè)人員的薪酬不具競爭力，比如設(shè)計研發(fā)等，不利于核心人才的激勵和保留對標核心職能的市場水平，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)差異，設(shè)計有針對性的薪酬水平薪酬差異性XCKG與新城地產(chǎn)的對標在C/D/E級薪酬水平低于新城地產(chǎn)根據(jù)實際需要，部分崗位逐步縮小差距不同業(yè)務(wù)單元之間的對標開發(fā)、商管、百貨三項業(yè)務(wù)的薪酬水平與全行業(yè)市場水平差異基本相符根據(jù)業(yè)務(wù)特點，設(shè)置差異化的薪酬水平及結(jié)構(gòu)不同區(qū)域的薪酬差異薪酬差異狀況尚未得到有效解決根據(jù)城市實際情況進行類別劃分，采取差異化薪酬體系外派員工與當?shù)貑T工的薪酬差異外派員工的薪酬水平仍沿用總部的標準，同時還增加異地補貼。長期來看不利于外地項目薪酬管理標準化外派員工的薪酬水平納入當?shù)匦匠暾?，低于原水平的收入納入異地補貼現(xiàn)狀分析結(jié)論及初步建議匯總(2/2)關(guān)鍵議題XCKG現(xiàn)狀改善的建議及方向薪酬激勵性不同層級員工薪酬的固浮比例固浮比總體高于市場水平對于中高層適度保持現(xiàn)狀，對于基層員工適度增加固定比例薪酬組成結(jié)構(gòu)與地產(chǎn)公司、與標桿企業(yè)相比較，目前的薪酬結(jié)構(gòu)缺少過程激勵建議根據(jù)不同層級適度增加季度/半年度績效獎金，體現(xiàn)過程激勵效果薪酬與績效的鏈接程度雖然浮動比例較大，但實際上與績效結(jié)果掛鉤并不理想，且超過92%的員工獎金系數(shù)在0.8-1.2之間，獎懲幅度小，激勵力度不大加強績效結(jié)果與薪酬獎懲的掛鉤力度；設(shè)置季度/半年度過程績效獎金；按照不同的行業(yè)特點設(shè)置有針對性的績效目標和考核方式薪酬晉升不甚了解公司薪酬晉升機制明確薪酬晉升機制，加大宣貫力度，同時構(gòu)建多序列晉升體系，完善員工發(fā)展通道目錄咨詢項目工作回顧薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬方案設(shè)計建議薪酬方案實施建議通過對XCKG薪酬體系現(xiàn)狀及公司內(nèi)外部因素的分析擬定集團薪酬策略內(nèi)部因素:公司戰(zhàn)略及運營策略管理理念及文化員工觀點外部因素:行業(yè)特點人才特點薪酬體系現(xiàn)狀:薪酬水平競爭性薪酬差異性薪酬激勵性薪酬策略及方案建議:薪酬水平策略（市場定位）薪酬結(jié)構(gòu)策略浮動薪酬策略單項獎策略一、XCKG整體薪酬策略（1/2）關(guān)于開發(fā)、商管、百貨薪酬體系的差異和兼容各業(yè)務(wù)板塊根據(jù)行業(yè)特點采取差異化薪酬，尊重行業(yè)特點與游戲規(guī)則；福利體系可根據(jù)目前實際采取一致化，體現(xiàn)公司內(nèi)部體系一致性三個行業(yè)屬性差異較大，故設(shè)置差異化薪酬體系；目前對商管和百貨，正處于投入階段，故可采取一致化福利體系，體現(xiàn)公司人文關(guān)懷，有效保有基層員工關(guān)于和新城地產(chǎn)的兼容總部薪酬水平向新城地產(chǎn)看齊，兼顧大體系內(nèi)公平性；通過結(jié)構(gòu)差異化體現(xiàn)公司不同發(fā)展階段的要求從長遠看，為便于新城大集團體系內(nèi)部一致性、內(nèi)部公平性，故暫在總部層面實現(xiàn)水平接軌；控股區(qū)域擴張范圍遠大于地產(chǎn)，從公司人力成本有效控制角度考慮，故在二級公司層面薪酬水平暫不接軌；由于地產(chǎn)和控股發(fā)展階段不一致，控股屬于創(chuàng)業(yè)期，故采用差異化結(jié)構(gòu)實現(xiàn)更有效的激勵導(dǎo)向策略建議建議的原因XCKG整體薪酬策略（2/2）關(guān)于薪酬水平的市場定位按照所在區(qū)域采取差異化市場定位，集團總部參考上海水平，其它各業(yè)務(wù)所在城市，根據(jù)城市差異，采取差異化薪酬水平；整體水平定位于標桿區(qū)域市場中上水平；從薪酬資源傾斜看，向核心業(yè)務(wù)人員和管理人員進行傾斜為促進區(qū)域內(nèi)人才流動，適度控制人力成本，并能吸引人才，完成區(qū)域布局，故建議各城市采取差異化薪酬水平；由于地產(chǎn)行業(yè)人才緊缺，且現(xiàn)階段對各類型人才需求量大，故總體水平定位于中偏上；對于設(shè)計、商管、綜合管理等稀缺人才，市場競爭激烈、獲取難度大，故薪酬資源向其適度傾斜關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)適度降低固薪，提高浮動部分比例，且隨層級的遞增而增加；對部分層級員工增加過程績效；采取軟封頂策略，根據(jù)業(yè)務(wù)完成度增加額外激勵（公司效益獎）不同層級對公司績效影響程度不同，浮動部分在年薪中的比例隨著層級的提高而增加；基層員工薪酬水平較低，為體現(xiàn)人文關(guān)懷，有效吸引與保有員工，故結(jié)合行業(yè)薪酬特點適度降低浮動薪酬比例；為有效促進公司績效體系完善，促進員工績效導(dǎo)向，故增加過程激勵；為體現(xiàn)公司分享理念，故設(shè)置公司效益獎，且其提取前期為完成公司關(guān)鍵業(yè)績目標策略建議建議的原因二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置建議：XCKG內(nèi)部三大體系的薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬類別所屬公司及崗位級別年保障性收入風險收入單項獎福利非物質(zhì)獎勵固薪月度績效工資季度績效工資半年度年終獎公司效益獎集團總部A級√√√√√√B級√√√√√√√C/D/E級√√√√√√√開發(fā)項目公司B級√√√√√√√C/D/E級√√√√√√√商管公司B級√√√√√√√C/D/E級√√√√√√√百貨B級√√√√√√√C/D/E級√√√√√√√說明：1、上述不包含開發(fā)項目公司市場營銷類員工、百貨公司營業(yè)員；

2、在后續(xù)體系設(shè)計過程中，不涉及福利與非物質(zhì)獎勵模塊市場營銷、招商團隊的薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬類別所屬公司及崗位級別固薪年保障性收入風險收入單項獎福利非物質(zhì)獎勵月度績效工資季度績效工資半年獎年終獎銷售提成公司效益獎開發(fā)項目公司銷售人員C/D/E級√√√√√策劃人員C/D/E級√√√√√銷售助理人員C/D/E級√√√√√商管業(yè)務(wù)招商團隊√√√√√√√百貨公司營業(yè)員√√√√√說明：1、對于開發(fā)項目公司，市場營銷類員工建議涵蓋客服人員；

2、對于招商人員，建議不采取提成制度，主要為防止其短視效應(yīng)、維護公司利益，可設(shè)置單項獎，以有效促進目標實現(xiàn)，鼓勵團隊業(yè)績，通過績效考核體系實現(xiàn)員工優(yōu)勝劣汰。三、薪酬水平（年保障性收入）市場定位：集團總部（備選方案一）層級崗位薪酬標桿目標市場年保障性收入基準值市場定位固浮比設(shè)置建議[固薪：（季度績效工資+半年獎+年終獎）]A級上海市場P7512:12B級P7512:8C級拓展、設(shè)計、商管P7512:6工程、成本、品牌P7012:6行政人事、財務(wù)、客服、企管P6012:6營銷P7512:6D級拓展、設(shè)計、商管P7512:4工程、成本、品牌P7012:4行政人事、財務(wù)、客服、企管P6012:4營銷P7512:4E級拓展、設(shè)計、商管P7512:2.5工程、成本、品牌P7012:2.5行政人事、財務(wù)、客服、企管P6012:2.5營銷P7512:2.5說明：以上水平定位主要基于睿信對房地產(chǎn)行業(yè)與XCKG發(fā)展戰(zhàn)略的理解，不排除在崗位價值評估結(jié)果明確后進行調(diào)整集團總部（備選方案二）——推薦層級崗位薪酬標桿目標市場年保障性收入基準值市場定位固浮比設(shè)置建議[固薪：（季度績效工資+半年獎+年終獎）]A級上海市場P6012:12B級P6012:8C級拓展、設(shè)計、商管P6012:6工程、成本、品牌P5512:6行政人事、財務(wù)、客服、企管P5012:6營銷P6012:6D級拓展、設(shè)計、商管P6012:4工程、成本、品牌P5512:4行政人事、財務(wù)、客服、企管P5012:4營銷P6012:4E級拓展、設(shè)計、商管P6012:2.5工程、成本、品牌P5512:2.5行政人事、財務(wù)、客服、企管P5012:2.5營銷P6012:2.5說明：以上水平定位主要基于睿信對房地產(chǎn)行業(yè)與XCKG發(fā)展戰(zhàn)略的理解，不排除在崗位價值評估結(jié)果明確后進行調(diào)整薪酬水平（年保障性收入）市場定位：開發(fā)項目公司層級崗位薪酬標桿目標市場年保障性收入基準值市場定位固浮比設(shè)置建議[固薪：（季度績效工資+半年獎+年終獎）]B級項目所在地所處市場P7512:8C級工程、成本P7012:6人事、財務(wù)P6012:6營銷管理P7512：12D級工程、成本P7012:4人事、財務(wù)P6012:4營銷管理P7512：12E級工程、成本P7012:2.5人事、財務(wù)P6012:2.5營銷管理P7512：12說明：以上水平定位主要基于睿信對房地產(chǎn)行業(yè)與XCKG發(fā)展戰(zhàn)略的理解，不排除在崗位價值評估結(jié)果明確后進行調(diào)整薪酬水平（年保障性收入）市場定位：商管公司層級崗位薪酬標桿目標市場年保障性收入基準值市場定位固浮比設(shè)置建議[固薪：（季度績效工資+半年獎+年終獎）]B級項目所在地所處市場P7512:8C級運營、招商P7512:6人事行政、財務(wù)、客服P6012:6物管-工程P6012:6物管-其他P6012:6D級運營、招商P7512:4人事行政、財務(wù)、客服P6012:4物管-工程P6012:4物管-其他P6012:4E級運營、招商P7512:2.5人事行政、財務(wù)、客服P6012:2.5物管-工程P6012:2.5物管-其他P6012:2.5說明：以上水平定位主要基于睿信對房地產(chǎn)行業(yè)與XCKG發(fā)展戰(zhàn)略的理解，不排除在崗位價值評估結(jié)果明確后進行調(diào)整薪酬水平（年保障性收入）市場定位：百貨公司層級崗位薪酬標桿目標市場年保障性收入基準值市場定位固浮比設(shè)置建議[固薪：（季度績效工資+半年獎+年終獎）]B級項目所在地所處市場P7512:8C級運營、招商P7512:6人事行政、財務(wù)、客服P6012:6物管-工程P6012:6物管-其他P6012:6D級運營、招商P7512:4人事行政、財務(wù)、客服P6012:4物管-工程P6012:4物管-其他P6012:4E級運營、招商P7512:2.5人事行政、財務(wù)、客服P6012:2.5物管-工程P6012:2.5營業(yè)員P7512：12物管-其他P6012:2.5說明：以上水平定位主要基于睿信對房地產(chǎn)行業(yè)與XCKG發(fā)展戰(zhàn)略的理解，不排除在崗位價值評估結(jié)果明確后進行調(diào)整通過對標桿企業(yè)的對比可以發(fā)現(xiàn)：標桿企業(yè)在快速擴張期不約而同采取了有競爭力的市場薪酬定位，以增加人才的吸引標桿研究1：萬科員工總體水平處于中等偏上水平，部分崗位處于行業(yè)領(lǐng)先，以確保薪酬水平的競爭力標桿研究2：龍湖整體水平遠領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)企業(yè)，平均高于市場水平50%-100%；且隨管理層級上升，薪酬增幅較大，以體現(xiàn)激勵性0

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9薪酬等級

RMB/年

P90P25P50P10龍湖全薪水平以薪酬水平定位為基礎(chǔ)，明確各崗位薪酬寬帶，切實指導(dǎo)日常薪酬管理工作薪酬寬帶示意圖職位等級薪級12345等級幅度工資政策線起薪點頂薪點檔差建議對各層級設(shè)置差異化檔差：級別檔差A(yù)級8%B級8%C級12%D級8%E級20%F級20%設(shè)置原因說明：1、為跟進行業(yè)發(fā)展速度，適度體現(xiàn)薪酬調(diào)整激勵性，故所有級別檔差均≥8%；2、由于D/E級別員工薪酬水平較低，為體現(xiàn)激勵性與人為關(guān)懷，故增大檔差；3、為鼓勵D級員工績效與晉升導(dǎo)向，滿足公司快速擴張需求，故適度縮小檔差4、為促使C級員工績效導(dǎo)向，并有效保有，故增大檔差5、為鼓勵B/A級員工績效導(dǎo)向，獲取超目標收益，故適度縮小檔差年保障性收入市場基準值員工季度績效工資、半年獎與年終獎分配建議級別季度績效工資半年獎年終獎基準值發(fā)放時間基準值發(fā)放時間基準值發(fā)放時間A級————————12個月固薪年末B級————4個月年中4個月固薪年末C級1個月固薪×3前三季度末————3個月固薪年末D級1個月固薪×3前三季度末————1個月固薪年末E級0.5個月固薪×3前三季度末————1個月固薪年末四、與績效成績掛鉤方式：績效系數(shù)分布建議績效等級績效系數(shù)比例分布建議模范25%優(yōu)秀1.510%良好1.220%合格1≥45%基本合格0.815%績效需改進0.6≥5%對于B/C/D/E級最終考核結(jié)果，建議適度增加激勵效果，增強員工績效導(dǎo)向意識說明：績效系數(shù)與分布比例，有待行政人事中心確定績效考核方式時最終卻確定與績效成績掛鉤方式——C/D/E績效工資（季度績效工資、年終獎）×基準績效工資個人績效考核系數(shù)×實際工作天數(shù)規(guī)定工作天數(shù)績效工資＝個人季度績效考核系數(shù)的決定因素一般操作方式舉例優(yōu)勢劣勢對目前績效考核體系的要求個人個人季度考核系數(shù)只與個人月度考核成績相關(guān)強調(diào)個人導(dǎo)向操作簡單直接未體現(xiàn)團隊導(dǎo)向無需調(diào)整個人+部門根據(jù)部門考核結(jié)果進行強制分布強調(diào)團隊導(dǎo)向操作相對簡單個人導(dǎo)向不明顯明確季度考核成績來源個人+部門+公司根據(jù)公司季度目標完成情況，確定部門績效考核成績，進而確定個人考核結(jié)果強調(diào)團隊導(dǎo)向操作復(fù)雜個人導(dǎo)向不明顯對公司基礎(chǔ)能力要求高明確公司、部門、個人季度績效考核成績結(jié)合目前的考核體系，從操作簡潔性與績效導(dǎo)向性的角度出發(fā)，建議XCKG對季度績效考核系數(shù)主要參考部門和個人績效考核成績，可以按目前形式，對部門進行強制排序后，再次對個人成績進行強制分布；年度績效考核系數(shù)的確定可以參照目前已有形式與績效成績掛鉤方式——B級員工（半年獎、年終獎）×年終獎基準值個人績效考核系數(shù)×實際工作天數(shù)規(guī)定工作天數(shù)年終獎＝對于B級正職員工，其所負責工作不確定性較強，故建議對B級員工既要參考其年度業(yè)績考核結(jié)果，又需要結(jié)合日常工作表現(xiàn)，給予公司高層一定調(diào)節(jié)空間，故其成績與個人業(yè)績考核結(jié)果和總裁室評價相關(guān)，其中個人考核系數(shù)建議與其所分管部門KPI考核結(jié)果、個人BPI評價掛鉤；總裁室調(diào)節(jié)系數(shù)可根據(jù)實際情況約定評價方式，如述職；對于B級副職員工，其個人績效考核系數(shù)建議與個人年度績效表現(xiàn)（PPI）、其所在部門KPI績效考核結(jié)果、個人KPI評價掛鉤；總裁室調(diào)節(jié)系數(shù)確定方式與正職相同；×總裁室調(diào)節(jié)系數(shù)×基準績效工資個人績效考核系數(shù)×實際工作天數(shù)規(guī)定工作天數(shù)半年獎＝半年獎對于B級正職員工，半年獎中個人績效考核系數(shù)建議與其所負責業(yè)務(wù)模塊工作計劃（部門PPI）完成情況和其個人BPI評價掛鉤；對于B級副職員工，半年獎中個人績效考核系數(shù)建議與其個人工作計劃（個人PPI）完成情況、部門工作計劃（部門PPI）完成情況和個人BPI評價掛鉤。年終獎?wù)f明：根據(jù)公司實際需要，可將年終獎與控股整體效益掛鉤，即乘以控股業(yè)績完成系數(shù)與績效成績掛鉤方式——A級員工（年終獎）×年終獎基準值個人績效考核系數(shù)×實際工作天數(shù)規(guī)定工作天數(shù)年終獎＝對于A級員工，其所負責工作不確定性很強，且關(guān)系公司整體業(yè)績完成情況，故其年終獎建議與其個人績效考核結(jié)果和公司整體業(yè)績完成情況掛鉤?！凉緲I(yè)績系數(shù)年終獎五、公司效益獎公司效益獎獲取前提以各責任主體為激勵單位，超額完成既定目標，即集團總部員工與集團總體業(yè)績完成情況掛鉤，二級公司員工與各二級公司業(yè)績完成情況掛鉤公司效益獎設(shè)置目的激勵員工目標導(dǎo)向，鼓勵員工超額完成既定目標，實現(xiàn)企業(yè)利益分享理念，對于超額完成目標給予額外激勵提取方式建議以月度工資為計量單位進行提取，隨目標達成度逐步提升公司效益獎——集團總部提取方式獲取前提建議以年度關(guān)鍵財務(wù)指標完成度作為激勵條件獎金總額確定原則為有效控制人力成本，，建議以總部員工年度固定工資總額/目標銷售利潤的比值作為提取基準值，則超額部分利潤提取門檻值則為：月固定工資總額/該比值，隨超額利潤提升而遞增發(fā)放范圍集團總部員工提取舉例：獎金發(fā)放條件個人獎金發(fā)放基準值（相當于月工資）凈利潤總收入完成率≥120%總收入完成率≥100%4個月110%≤完成率＜120%2.5個月100%≤完成率＜110%1個月完成率＜100%0個月假設(shè)前提：某公司員工年固薪總額為1200萬元，月固薪總額為100萬元；年度目標利潤值為12億，則1200萬/120000萬=0.01，則利潤額超出目標利潤值100萬/0.01=10000萬元具備提取條件，則：每個員工分配額＝個人獎金基準值×個人年度績效考核系數(shù)×?xí)r間系數(shù)×公司其他績效指標完成系數(shù)1、獎金發(fā)放條件取決于公司的目標導(dǎo)向方向；2、獲取獎金的門檻值取決于公司目標制定的難易程度可根據(jù)績效考核結(jié)果確定是否與公司其他業(yè)績指標完成情況掛鉤公司效益獎——商管、百貨公司提取方式未產(chǎn)生利潤提取前提年度考核目標達成度超預(yù)期，如達到目標95%值可以提取獎金總額建議設(shè)置1-3個月工資員工分配額：同集團總部分配方式已產(chǎn)生利潤提取前提同集團總部獎金總額同集團總部計提方式員工分配額：同集團總部分配方式公司效益獎——開發(fā)項目公司提取方式開發(fā)過程年份提取前提年度考核目標達成度超預(yù)期獎金總額建議設(shè)置1-3個月工資員工分配額：同集團總部分配方式最終結(jié)算年提取前提建議以項目運作周期中財務(wù)目標作為評價基礎(chǔ)獎金總額累計提取值－過程發(fā)放值員工分配額：同集團總部方式六、對于銷售提成比例：建議考慮根據(jù)年度銷售任務(wù)進行差異化調(diào)整提成比例確定方式適用時間優(yōu)勢劣勢目前使用方式根據(jù)市場行情確定：目前現(xiàn)行提成比例為0.1‰——1.2‰不等，根據(jù)崗位有所區(qū)別長期使用1、無需進行年度調(diào)整2、在個別年度激勵效果相對明顯1、在可售房源少的年份員工容易流失2、無法有效控制員工年收入，易造成內(nèi)部不公平建議調(diào)整方式根據(jù)市場薪酬定位確定：例如，營銷經(jīng)理年現(xiàn)金收入市場80分位薪酬為20萬元，年度固定薪酬為10萬元，則其年度基準提成比例為10萬元/年度營銷計劃，再結(jié)合項目特點參考市場行情進行調(diào)整根據(jù)年度營銷計劃進行調(diào)整1、能夠有效控制員工收入2、能夠在可售房源少的年份保有員工激勵效果較平均對于開發(fā)項目公司營銷管理人員對于百貨公司營業(yè)人員銷售提成比例確定方式建議同上七、單項獎設(shè)置建議：為了促進員工績效導(dǎo)向，鼓勵先進，對于榜樣作用事件設(shè)置單項獎績效導(dǎo)向、鼓勵先進單項獎設(shè)置單項獎增加建議：對于對管理工作有重大提升、關(guān)鍵性事件有效完成、榜樣員工有效激勵的事件，建議設(shè)置單項獎，如新人獎、優(yōu)秀團隊獎、招商達成獎等已有單項獎：保留目前已有單項獎——項目節(jié)點獎標桿研究：龍湖地產(chǎn)單項獎勵單項獎勵分類單項獎勵名稱獎勵金額獎項說明D1市場突破類D1.1市場突破獎50/年獎勵銷售業(yè)績大幅超越同期本地競爭對手的地區(qū)公司D1.3戰(zhàn)略響應(yīng)獎年度總額不超過300萬獎勵積極響應(yīng)集團要求采取行動達成集團階段性市場目標的地區(qū)公司………………D2快速開發(fā)類D2.3快速開盤獎100萬/次獎勵7個月內(nèi)開盤并取得開盤成功的項目………………D3復(fù)制公司類D3.1PMO體系推進獎50萬獎勵PMO體系推進最好的一家地區(qū)公司D3.4人才輸出獎詳見集團人力資源部相關(guān)規(guī)定獎勵該地區(qū)公司對其他地區(qū)公司（包括集團總部）的人才輸出貢獻………………D4產(chǎn)品戰(zhàn)略類D4.2精裝推進獎50萬獎勵本年度內(nèi)精裝修比例最高的地區(qū)公司………………發(fā)放目的：鼓勵地區(qū)公司符合集團階段性戰(zhàn)略重點與價值觀導(dǎo)向的行為。適用范圍：各地區(qū)公司?；驹瓌t兼顧運營與組織管理，運營管理類獎項為主導(dǎo)，有獎有懲；在快速擴張階段，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向重點獎勵快速開發(fā)、復(fù)制公司、市場突破等績效結(jié)果；同時重視對產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新的獎勵目錄咨詢項目工作回顧薪酬體系現(xiàn)狀分析薪酬方案設(shè)計建議薪酬方案實施建議薪酬體系實施建議：以素質(zhì)和業(yè)績評價為基礎(chǔ)，結(jié)合內(nèi)部公平性評估，確定薪酬套改參照標準人崗匹配度評估權(quán)重（初步建議）評估因素員工中層管理高層管理職能類業(yè)務(wù)類職能類業(yè)務(wù)類學(xué)歷或職稱10%10%10%10%5%本崗位任職年限30%40%20%30%10%崗位專業(yè)技能10%10%10%10%10%素質(zhì)能力（不含專業(yè)技能）20%10%30%20%40%任職者歷史業(yè)績（近1年）30%30%30%30%35%員工合理薪酬套檔范圍（初步建議）人崗匹配度完全勝任勝任勉強勝任不勝任任職者目前薪酬/崗位薪酬標準中位值參考標準≥110%≥100%≥80%<80%說明：待第二階段工作完成后，進行最終套改方式確認同時結(jié)合新城地產(chǎn)績效體系，明確績效考核結(jié)果與薪酬晉升關(guān)系，促進員工績效導(dǎo)向部門績效員工績效具體晉職晉薪

績效優(yōu)秀部門

（10%）績效良好部門

（20%）績效合格部門

（≥40%）績效基本合格部門

（20%）績效需改進部門

（10%）績優(yōu)員工

（10%）1.推薦薪酬上調(diào)；2.推薦晉職考察1.推薦薪酬上調(diào)；2.推薦晉職考察1.推薦薪酬上調(diào)2.推薦晉職考察1.推薦薪酬上調(diào)；2.推薦晉職考察1.推薦薪酬上調(diào)2.推薦晉職考察績良員工

（20%）1.推薦薪酬上調(diào)；2.推薦晉職考察保持不變保持不變保持不變保持不變績效合格員工

（≥50%）保持不變保持不變保持不變保持不變保持不變績效基本合格員工

（15%）保持不變保持不變保持不變保持不變轉(zhuǎn)崗或待崗培訓(xùn)績效需改進員工

（≥5%）保持不變保持不變轉(zhuǎn)崗或待崗培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗或待崗培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗或待崗培訓(xùn)對于部分員工薪酬上調(diào)兩級對于該部分員工薪酬上調(diào)一級對于該部分員工薪酬上調(diào)一級對于該部分薪酬下調(diào)一級說明：有待XCKG績效考核模式成型后最終討論確定薪酬調(diào)整估算：XCKG集團總部薪酬調(diào)整估算結(jié)果崗位等級所屬序列人數(shù)調(diào)整前建議方案（對標上海P60左右）備選方案（對標上海P75左右）年收入總額(元)人均年收入(元)對應(yīng)市場分位年收入總額(元)年人均收入(元)平均漲幅對應(yīng)市場分位年收入總額(元)年人均收入(元)平均漲幅A8156500001956000P601565000019560000%P7517600000220000010%B2511570000463000P601303000052100010%P751489000059500025%C拓展、設(shè)計、商管142980000212000P60292000020900015%P75366000026100030%工程、成本121830000153000P552380000199000P702690000224000行政人事、財務(wù)、客服、企管172720000160000P502680000158000P652840000167000營銷2260000129000P60480000239000P75520000262000D拓展、設(shè)計、商管181920000106000P60256000014200035%P75283000015700050%工程、成本21160000076300P552480000118000P702730000130000行政人事、財務(wù)、客服、企管28221000079000P50262000093000P652960000106000營銷536000073000P60670000135000P75800000160000E拓展、設(shè)計、商管20102000051000P6015100007500025%P7518200009100045%工程、成本626000043000P5536000059000P7043000071000行政人事、財務(wù)、客服、企管4319