百老匯和倫敦西區(qū)是怎樣煉成的

百老匯和倫敦西區(qū)是怎樣煉成的?從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看，文化產(chǎn)業(yè)不僅是一項(xiàng)公益事業(yè)，也有著顯著的經(jīng)濟(jì)效益。2010年，倫敦西區(qū)票房收入達(dá)5.1億英鎊（約合50億元），而近幾年百老匯的商業(yè)演出收入則穩(wěn)定在10億美元水平一百老匯一條街的票房收入就是中國(guó)年票房收入的兩倍。更有趣的數(shù)字是，百老匯1美元的票房收入貢獻(xiàn)了3美元的附加消費(fèi)和4.3美元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，倫敦西區(qū)1英鎊的票房收入更是帶動(dòng)了2英鎊的附加消費(fèi)、貢獻(xiàn)了4英鎊的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，40多家劇院貢獻(xiàn)了2億多英鎊的稅收和4-5萬(wàn)個(gè)工作崗位。不管是從內(nèi)容出發(fā)的百老匯，還是善借資本之力的倫敦西區(qū)，最終都殊途同歸地形成了“劇院一名制作人一經(jīng)典劇目”的一體化運(yùn)作模式，并在各路資本的參與下，構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)運(yùn)作平臺(tái)。中國(guó)式的百老匯，除了劇院體系平臺(tái)，更需要以?xún)?nèi)容為核心的資本平臺(tái)一既包含對(duì)原創(chuàng)劇目的風(fēng)險(xiǎn)投資，也包含對(duì)小成本制作（如實(shí)驗(yàn)話?。┑慕M合投資、對(duì)經(jīng)典劇目的固定收益投資以及對(duì)優(yōu)秀制作團(tuán)隊(duì)的PE投資。只有實(shí)現(xiàn)這種以?xún)?nèi)容為核心的資本聚集，才能加速行業(yè)整合，并形成中國(guó)式的百老匯賺錢(qián)模式。今天，無(wú)論是百老匯還是倫敦西區(qū)，核心劇院都有著近百年的歷史，其內(nèi)部設(shè)施的豪華和先進(jìn)程度甚至比不上中國(guó)的某些縣級(jí)劇院，但就是這些老舊的建筑創(chuàng)造了舉世聞名的輝煌和每年超過(guò)50億元的票房收入。在這里，人們除了看到古老的建筑群，更有持續(xù)上演數(shù)千場(chǎng)的一部部膾炙人口的劇作：《貓》、《歌劇魅影》、《悲慘世界》等經(jīng)典名劇持續(xù)上演了20年之久，每一部的全球總票房收入均超過(guò)20億美元。通過(guò)一套持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)典劇目的機(jī)制，百老匯和倫敦西區(qū)得以延續(xù)其百年輝煌，而優(yōu)秀劇目的驚人賺錢(qián)能力，不僅大大降低了劇院的運(yùn)營(yíng)成本，還給制作人和投資人貢獻(xiàn)了豐厚的利潤(rùn)。百老匯制勝法則：內(nèi)容為王，制作人撬動(dòng)軟性產(chǎn)業(yè)鏈

提到美國(guó)的百老匯，很多人就會(huì)聯(lián)想到《貓》、《媽媽咪呀！》等音樂(lè)劇目。其實(shí)，今天的百老匯已不是一條大街或幾家劇院,而是一個(gè)完整的音樂(lè)劇體系，它包含了內(nèi)容的創(chuàng)新、劇院的管理和資本的融合，它的形成是百老匯大街上制作方與資本不斷磨合和滲透的結(jié)果。上世紀(jì)70年代以來(lái)不斷創(chuàng)新的優(yōu)秀劇目推動(dòng)了音樂(lè)劇市場(chǎng)的復(fù)蘇，一些具有自主開(kāi)發(fā)能力的劇院管理公司開(kāi)始獲取豐厚的利潤(rùn)，在此基礎(chǔ)上，內(nèi)容的輸出和以?xún)?nèi)容為核心的資本聚集激活了更多的老舊劇院。透過(guò)舒伯特組織(ShubertOrganization)、Jujamcyn劇院(JujamcynTheatres)、倪德倫家族(NederlanderOrganization)三家劇院管理公司的運(yùn)作，我們或可在一定程度上把握百老匯的商業(yè)模式。舒伯特組織：劇院+創(chuàng)造經(jīng)典劇目舒伯特家族利用與優(yōu)秀制作人、演藝明星合作新建劇院的機(jī)會(huì)來(lái)吸引人才，并以全方位的劇院群支撐經(jīng)典劇目的制造和傳播。舒伯特組織是美國(guó)歷史最悠久的劇院管理公司之一，自1900年以來(lái)已管理了數(shù)百家劇院，推出了數(shù)百部音樂(lè)劇，目前運(yùn)營(yíng)著百老匯大街上的17家劇院以及1家外百老匯劇院(LittlerShubert)。在紐約之外，舒伯特組織還在波士頓地區(qū)擁有舒伯特劇院，在費(fèi)城擁有弗里斯特劇院，并托管著華盛頓特區(qū)的國(guó)家劇院。早在1900年，舒伯特兄弟三人就開(kāi)始在紐約經(jīng)營(yíng)劇院業(yè)務(wù)，作為經(jīng)驗(yàn)豐富的音樂(lè)劇制作人，他們先是租賃了海諾德廣場(chǎng)劇院(HeraldSquareTheatre),并在這里陸續(xù)推出了多部受歡迎的劇目。1913年，舒伯特兄弟的首個(gè)旗艦劇場(chǎng)開(kāi)張營(yíng)業(yè)。在上世紀(jì)20年代的經(jīng)濟(jì)繁榮中，舒伯特兄弟的劇院管理業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，并于1924年在紐交所上市。1927年，其旗下?lián)碛屑斑\(yùn)營(yíng)的劇院總數(shù)已達(dá)到104家，并享有全美上千家劇院的預(yù)訂權(quán)，每年推出數(shù)十部自制劇目。但快速的擴(kuò)張也使公司背上了沉重的債務(wù)包袱。上世紀(jì)30年代的經(jīng)濟(jì)大蕭條嚴(yán)重沖擊了音樂(lè)劇市場(chǎng)，1931年舒伯特兄弟的公司被迫申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，1933年重組為T(mén)heSelectTheatresCorporation,并在30-40年代又推出了多部經(jīng)典劇目，旗下也培養(yǎng)了一批批的戲

劇明星。二戰(zhàn)后的1949年，舒伯特家族從紐約市大地主Astor家族手中買(mǎi)下了百老匯大街10處劇院的土地所有權(quán)，從而確保了這些劇院的長(zhǎng)期存在。經(jīng)過(guò)上世紀(jì)50-60年代電視走紅的沖擊后，1973年公司再次重組為舒伯特組織，并于1974年重新開(kāi)始推出自制劇。其后的20年間，舒伯特組織獨(dú)立制作或參與制作的劇目共奪得11次戲劇托尼獎(jiǎng)(6次最佳戲劇和5次最佳音樂(lè)獎(jiǎng))，1997年推出的百老匯版《貓》更是連演6138場(chǎng)，成為最長(zhǎng)壽的百老匯劇目。舒伯特家族的興衰見(jiàn)證了百老匯的變遷，但變遷的背后是一個(gè)不變的真理，就是“內(nèi)容為王”。百老匯大街上的劇院大多由知名的制作人、劇作家或演員發(fā)起興建，當(dāng)時(shí)一個(gè)流行的詞叫Producer-Manager(制作人-管理人)，用來(lái)形容那些既負(fù)責(zé)戲劇制作、同時(shí)又兼任劇院管理的制作人，它體現(xiàn)了百老匯大街上制作人的權(quán)威地位，也是百老匯內(nèi)容為王的充分體現(xiàn)。舒伯特兄弟自身就是經(jīng)驗(yàn)豐富的戲劇制作人，在他們的主導(dǎo)下，百老匯大街上樹(shù)立起了多家劇院：1911年舒伯特兄弟租下位于百老匯大街上的美國(guó)第二大馬匹交易市場(chǎng)，將其改造為劇院，即冬日花園劇院(WinterGardenTheatre),多年后舒伯特家族買(mǎi)下了這家劇院的產(chǎn)權(quán)，目前這里正上演著百老匯版的《媽媽咪呀！》。1921年，舒伯特家族又興建了紐約大使劇院(AmbassadorTheatre),該劇院在1935年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中曾被迫出售給電影公司用做攝影場(chǎng)，1956年舒伯特家族重新將其買(mǎi)回，并上演音樂(lè)劇至今。1923年，舒伯特家族再次斥巨資建造帝國(guó)劇院(ImperialTheatre)。作為音樂(lè)劇的旗艦場(chǎng)館，這里曾上演過(guò)無(wú)數(shù)次輝煌時(shí)刻一1938-1968年，在該劇院上演的劇目只有兩部演出場(chǎng)次不足300場(chǎng)，幾乎所有知名百老匯明星都在這里演出過(guò)。除了自建劇院，舒伯特家族還與多位知名戲劇制作人合作興建劇院，并量身定做建造劇院以吸引大牌明星。當(dāng)然，更多的劇院是由當(dāng)時(shí)的獨(dú)立制作人-管理人募資修建、并在上世紀(jì)20-50年代被舒伯特家族逐一買(mǎi)下的(表1)。實(shí)際上，在今天舒伯特家族經(jīng)營(yíng)的17家百老匯劇院中，只有3家是由“圈外人”發(fā)起建造的，即1927年由地產(chǎn)大亨Chanin兄弟建造的一個(gè)劇院綜合體，包括1645座的大型音樂(lè)廳(MajesticTheatre)、1078座的中型劇場(chǎng)

(BernardB.JacobsTheatre)和804座的小型劇場(chǎng)(GoldenTheatre).193O年，這三家劇院被同時(shí)轉(zhuǎn)手給了舒伯特家族。934年大蕭條期間，中型和小型劇場(chǎng)曾被轉(zhuǎn)賣(mài)給JohnGolden,40年代被舒伯特家族重新買(mǎi)回。JujamcynTheatres:以?xún)?nèi)容激活劇院以百老匯40家劇院中的5家，獲取了百老匯大街總收入的1/3,這不得不歸功于蘭德斯曼領(lǐng)導(dǎo)下多部自制劇目的成功，以及其以?xún)?nèi)容激活劇院運(yùn)作模式的可延展性。Jujamcyn劇院是百老匯的第三大劇院管理公司，它的發(fā)展更集中體現(xiàn)了百老匯大街上內(nèi)容創(chuàng)作的重要性。作為上市公司霍尼韋爾(Honeywell,動(dòng)力系統(tǒng)、自動(dòng)化控制系統(tǒng)和其他高新技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者)的前總裁，Jujamcyn的所有者詹姆斯?賓格(JamesH.Binger)在劇院領(lǐng)域是個(gè)“門(mén)外漢”。1970年，賓格從岳父手中繼承了劇院管理業(yè)務(wù)，并將其發(fā)展為Jujamcyn劇院管理公司，此后，他力邀洛克?蘭德斯曼(RoccoLandsman)出任劇院管理公司的總裁。蘭德斯曼擁有耶魯大學(xué)戲劇文學(xué)專(zhuān)業(yè)博士學(xué)位，上世紀(jì)70年代曾從事私募基金的管理工作，后制作推出了音樂(lè)劇《大河》(BigRiver)并獲得1985年托尼獎(jiǎng)最佳音樂(lè)劇等7項(xiàng)大獎(jiǎng)，引起了賓格的注意。當(dāng)時(shí)賓格已擁有百老匯的5家劇院，但4家劇院都處于歇業(yè)狀態(tài)。1987年蘭德斯曼出任Jujamcyn的總裁，并獲得了在賓格過(guò)世后優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)Jujamcyn控制權(quán)的期權(quán)。蘭德斯曼上任后，改變了Jujamcyn的經(jīng)營(yíng)模式，將原來(lái)以對(duì)外出租劇院為主改為“租賃+自主開(kāi)發(fā)新劇”相結(jié)合的商業(yè)模式，大幅提升了公司盈利能力。今天，盡管Jujamcyn只擁有百老匯40家劇院中的5家，卻獲取了百老匯大街總收入的1/3，這不得不歸功于蘭德斯曼領(lǐng)導(dǎo)下多部自制劇目的成功出品，尤其是《金牌制作人》(TheProducers)一劇更是在2001年獨(dú)攬12項(xiàng)托尼獎(jiǎng)，至今仍為公司貢獻(xiàn)豐厚利潤(rùn)。賓格去世后，蘭德斯曼于2003年以3000萬(wàn)美元買(mǎi)下了Jujamcyn的全部股權(quán)，2005年又以5000萬(wàn)美元賣(mài)出了50%權(quán)益給喬丹?羅斯(JordanRoth)。羅斯是美國(guó)戲劇史上最年輕

的托尼獎(jiǎng)提名人，他的加盟旨在進(jìn)一步加強(qiáng)Jujamcyn的內(nèi)容創(chuàng)作能力。2009年，蘭德斯曼出任美國(guó)藝術(shù)基金會(huì)(NationalEndowmentforArts)主席，羅斯接手Jujamcyn的全部管理事務(wù)，并延續(xù)公司在內(nèi)容制作上的投入與重視。Jujamcyn的成功是《金牌制作人》的成功，也是制作人蘭德斯曼的成功，更是場(chǎng)制劇目模式的成功，它再次印證了百老匯大街上以?xún)?nèi)容激活劇院的法則。倪德倫家族：以?xún)?nèi)容聚合資本倪德倫家族利用經(jīng)典劇作的輸出，激活老舊劇院的融資能力一經(jīng)典劇作所產(chǎn)生的穩(wěn)定現(xiàn)金流預(yù)期，能夠聚合大量的私人資本，有效支持了劇院的翻新、擴(kuò)建和收購(gòu)，從而用最低的成本實(shí)現(xiàn)其劇院版圖的擴(kuò)張。1912年戴維?T?倪德倫(DavidT.Nederlander)買(mǎi)下了底特律歌劇院99年的租約，此后又管理了兩家底特律劇院，逐步拓展至百老匯劇院。目前，倪德倫家族在百老匯擁有9家劇院，是僅次于舒伯特組織的第二大劇院管理人。與舒伯特家族相似，倪德倫家族也是百老匯大街上知名的音樂(lè)制作人世家，家族事業(yè)奠基人戴維的大兒子詹姆斯M?倪德倫(JamesM.Nederlander)曾親自制作了200多部音樂(lè)劇,被稱(chēng)為“百老匯最后一位見(jiàn)證者”，并在2004年獲得“托尼終身成就獎(jiǎng)”，是百老匯音樂(lè)劇無(wú)可爭(zhēng)議的教父。戴維的另一個(gè)兒子大羅伯特?倪德倫(RobertE.Nederlander)負(fù)責(zé)管理家族在紐約大都會(huì)以外的劇院及衍生業(yè)務(wù)，并以勇于為那些制作周期長(zhǎng)達(dá)兩年、投資多達(dá)1500萬(wàn)美元以上的音樂(lè)劇買(mǎi)單而著稱(chēng)。不過(guò)相比百老匯大街上的其他劇院管理人，倪德倫家族的擴(kuò)張野心更大。除了百老匯的9家劇院，在百老匯之外他們還擁有17家美國(guó)劇院和3家倫敦西區(qū)劇院一與舒伯特家族投資外百老匯劇院的策略不同，倪德倫家族更青睞于跨區(qū)域擴(kuò)張，并利用紐約之外的巡回演出來(lái)歷練它的新劇。倪德倫家族在芝加哥和底特律各有一個(gè)院線聯(lián)盟BroadwayinChicago和BroadwayinDetroit，這兩個(gè)院線主要上演倪德倫家族準(zhǔn)備登頂百老匯的新劇和從百老匯撤換下來(lái)的劇目，“不到百老匯就可以欣賞百老匯音樂(lè)劇”是其擴(kuò)張劇院版圖的主要口號(hào)。

近年來(lái)，倪德倫家族更把事業(yè)半徑延伸到亞太等新興市場(chǎng)，戴維的孫子小羅伯特?倪德倫于2005年與中國(guó)新世紀(jì)(行情股吧買(mǎi)賣(mài)點(diǎn))劇場(chǎng)管理公司合作成立了倪德倫東方百老匯公司，雙方協(xié)議由倪德倫家族負(fù)責(zé)提供內(nèi)容，新世紀(jì)公司則負(fù)責(zé)拓展中國(guó)區(qū)的院線管理業(yè)務(wù)。劇院之外，倪德倫家族還涉足了體育賽事、電視廣播和有線電視節(jié)目制作等領(lǐng)域，并開(kāi)發(fā)了戶(hù)外現(xiàn)場(chǎng)演出業(yè)務(wù)，簽約歌手包括U2、席琳?迪翁、芭芭拉?史翠珊等。但是，公司最核心的資產(chǎn)仍是那些備受歡迎的百老匯經(jīng)典劇目，如《美女與野獸》、《獅子王》、《國(guó)王與我》、《屋頂上的提琴手》、《發(fā)膠明星夢(mèng)》、《芝加哥》、《日落大道》等。如果說(shuō)舒伯特家族利用與優(yōu)秀制作人、演藝明星合作新建劇院的機(jī)會(huì)來(lái)吸引人才,那么，倪德倫家族則更偏好于用強(qiáng)大的內(nèi)容制作能力來(lái)控制現(xiàn)有劇場(chǎng)，再用龐大的劇場(chǎng)資源來(lái)吸引更優(yōu)秀的制作人。其實(shí)，歐美市場(chǎng)上也不乏歷史悠久，但盈利能力衰退，需要改建或擴(kuò)建的老舊劇場(chǎng)，這些劇場(chǎng)通過(guò)與倪德倫家族簽定長(zhǎng)期的租賃或托管協(xié)議，獲得了再次上演經(jīng)典劇目的機(jī)會(huì)，而經(jīng)典劇目的上演提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流預(yù)期，并由此激活了劇院的再融資能力一經(jīng)典劇目的上演總能吸引私人投資者、基金投資人和銀行的關(guān)注，此外，現(xiàn)代金融市場(chǎng)上“文化產(chǎn)品的證券化”也為制作人和劇院管理者提供了更多樣化的金融選擇一新注入的資本被用于改建和擴(kuò)建劇場(chǎng)，而倪德倫家族則以最低的成本控制了這些裝修一新的劇院。除了租賃和托管，有時(shí)倪德倫家族也會(huì)參與劇院收購(gòu)，并利用劇院與劇目結(jié)合后的穩(wěn)定現(xiàn)金流為收購(gòu)融資。作為一家有著百年歷史的家族企業(yè)，倪德倫家族雖然沒(méi)有上市，卻熟知與戰(zhàn)略投資人和金融投資人合作的重要性。實(shí)際上，音樂(lè)劇產(chǎn)業(yè)從誕生那天起就與“天使投資人”的支持密不可分，而制作人最主要的工作之一就是取得投資人的支持一也因此在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，倪德倫家族拉來(lái)了金融投資人美國(guó)國(guó)際保險(xiǎn)集團(tuán)(AIG)和戰(zhàn)略投資人特瑪捷票務(wù)公司(TicketMaster)，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享收益一內(nèi)容與資本的結(jié)合一直都是百老匯成長(zhǎng)的原動(dòng)力。經(jīng)典劇目才能帶來(lái)巨大回報(bào)

百老匯的盈利法則只有一個(gè)，就是盡可能多的持續(xù)上演。只有當(dāng)演出場(chǎng)次達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，制作人才有錢(qián)可賺，而當(dāng)演出場(chǎng)次超過(guò)500場(chǎng)時(shí)，每多演一場(chǎng)都將給投資人和制作人貢獻(xiàn)豐厚的利潤(rùn)。舒伯特組織、倪德倫家族和Jujamcyn劇院的發(fā)展，都充分證明了百老匯大街的成功法則，就是“內(nèi)容為王”。盡管幾經(jīng)戰(zhàn)火的洗禮、經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和電視等新媒體的挑戰(zhàn)，但上世紀(jì)70年代以來(lái)不斷創(chuàng)新的優(yōu)秀劇目推動(dòng)了音樂(lè)劇市場(chǎng)的復(fù)蘇，一些具有自主開(kāi)發(fā)能力的劇院管理公司開(kāi)始獲取豐厚的利潤(rùn)。在此基礎(chǔ)上，內(nèi)容的輸出和以?xún)?nèi)容為核心的資本聚集激活了更多的老舊劇院。在百老匯，當(dāng)年的制作人已不復(fù)存在，但經(jīng)典的劇目卻還在上演并不斷創(chuàng)新，而從硝煙中幸存下來(lái)的40家劇院則變得更加繁榮，這其中除了資本的力量，更重要的是不斷積累和創(chuàng)新的具有持續(xù)生命力的劇目（表2）.事實(shí)上，百老匯的盈利法只有一個(gè)，就是盡可能多的持續(xù)上演，因?yàn)樽畛醯睦麧?rùn)將全部分給投資人，直到投資人收回全部投資為止，此后的利潤(rùn)中制作人將首先獲得一定比例的提成（通常是20%），余下的部分由投資方與制作方（含制作人和主創(chuàng)團(tuán)隊(duì)）分享。因此，只有當(dāng)演出場(chǎng)次達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，制作人才有錢(qián)可賺，而當(dāng)演出場(chǎng)次超過(guò)500場(chǎng)時(shí)，每多演一場(chǎng)都將給投資人和制作人貢獻(xiàn)豐厚的利潤(rùn)，這些利潤(rùn)不僅支撐著新的創(chuàng)作，還將吸引新的投資人?？傊?，對(duì)于百老匯來(lái)說(shuō)，經(jīng)典的內(nèi)容創(chuàng)造是永遠(yuǎn)的生命力。對(duì)劇院集團(tuán)來(lái)說(shuō)，經(jīng)典的劇作遠(yuǎn)比宏大的建筑更有價(jià)值一很多劇院管理人會(huì)毫不猶豫地投資數(shù)千萬(wàn)美元來(lái)制作新劇，卻吝于翻新擴(kuò)建劇院。以舒伯特組織為例，自1928年以來(lái)它就沒(méi)有再新建過(guò)任何一座百老匯劇院，僅在2002年新建了一座499座的外百老匯劇院。此外，舒伯特組織還專(zhuān)門(mén)成立了贊助非盈利性劇院及演出團(tuán)體的舒伯特基金，以及負(fù)責(zé)舒伯特家族檔案管理和知識(shí)產(chǎn)權(quán)收集整理的檔案館，他們分別致力于“鼓勵(lì)創(chuàng)新”和“保留經(jīng)典”的內(nèi)容創(chuàng)作工作。倫敦西區(qū)：制作人+資本的產(chǎn)物

在倫敦西區(qū)，麥金托什、韋伯等天才的誕生使古老的劇院版圖被重新劃分，很多劇院主動(dòng)“投靠”這兩位戲劇“大腕”，以便能夠獲得優(yōu)秀劇目的駐場(chǎng)演出機(jī)會(huì)。然而，麥金托什和韋伯對(duì)資本的本能抗拒，給了NIMAX、ATG等公司與資本結(jié)合的機(jī)會(huì)。所以，內(nèi)容是重要的，但內(nèi)容與資本的結(jié)合才能創(chuàng)造更持續(xù)的輝煌。麥金托什公司：投靠戲劇沙皇借著強(qiáng)大的內(nèi)容制作能力，麥金托什吸引著眾多劇院的主動(dòng)“投靠”?？溌?麥金托什(CameronMackintosh)出生于1946年，是當(dāng)今世界最負(fù)盛名的音樂(lè)劇制作人之一。1976年憑借《與桑代姆肩并肩》(SidebySidebySondheim)取得突破后，在隨后的幾年里又成功使《霧都孤兒》、《窈窕淑女》、《俄克拉荷馬》獲得新生。上世紀(jì)80年代，他更打造了現(xiàn)代音樂(lè)劇的四大名劇一《貓》(與安德魯?韋伯合作，1981)、《歌劇魅影》(與安德魯?韋伯合作，1986)、《悲慘世界》(與阿蘭?鮑伯利和勛伯格等人合作)和《西貢小姐》(與阿蘭?鮑伯利和勛伯格等人合作).1993年美國(guó)雜志《戲劇周刊》稱(chēng)他是“戲劇制作的沙皇”，位列美國(guó)戲劇界最有影響力100人中的第3名。從1967年至今，麥金托什公司已經(jīng)出品了40部音樂(lè)劇，其中的經(jīng)典劇目更被翻譯為多種語(yǔ)言在全球上演，目前已經(jīng)改編的包括6個(gè)版本的《貓》、20個(gè)版本的《歌劇魅影》、12個(gè)版本的《悲慘世界》、7個(gè)版本的《西貢小姐》、4個(gè)版本的《五個(gè)叫莫伊的家伙》、2個(gè)版本的《歌舞團(tuán)》等。戲劇制作不僅給麥金托什帶來(lái)了聲譽(yù)，還為他帶來(lái)了巨額的財(cái)富和劇院管理的機(jī)會(huì)。1990年，倫敦西區(qū)威爾士王子劇院和愛(ài)德華王子劇院的經(jīng)營(yíng)者伯納德？德?tīng)柛Ｌ?BernardDelfont)希望麥金托什能成為他的繼任者，以便借助他的優(yōu)秀制作使這兩家劇院獲得新生。最終雙方達(dá)成協(xié)議，麥金托什不僅成為這兩家劇院的管理者，還擁有了部分股權(quán)。1991年7月，斯全德劇院(StrandTheatre)所有者又主動(dòng)找上麥金托什，希望其收購(gòu)這家劇院剩余11年的經(jīng)營(yíng)權(quán)。此后，麥金托什與伯納德合作成立德?tīng)柛?麥金托什劇院管理公司(DelfondMackintoshTheatres),目前，麥金托什在倫敦西區(qū)已擁有7家劇院(其中2家是長(zhǎng)期租賃的).

除了收購(gòu)劇院，麥金托什還資助許多小型戲劇演出，如捐贈(zèng)200萬(wàn)英鎊給牛津大學(xué)獎(jiǎng)勵(lì)戲劇和音樂(lè)劇的最佳教授；捐贈(zèng)100萬(wàn)英鎊給皇家國(guó)民劇院，使《旋轉(zhuǎn)木馬》和《斯維尼?托德》兩部經(jīng)典劇目得以重新上演并獲得了高度贊揚(yáng)。對(duì)這些小型劇目的資助，為麥金托什及旗下劇院的持續(xù)創(chuàng)作提供了源泉，而憑借著強(qiáng)大的內(nèi)容制作能力，麥金托什吸引著眾多劇院的主動(dòng)“投靠”?！罢嬲谩惫荆嘿Y本推動(dòng)的全球化實(shí)踐韋伯的天才創(chuàng)作與金融資本、戰(zhàn)略資本的結(jié)合,成就了“真正好”公司的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)桨l(fā)展,并創(chuàng)造了巨額財(cái)富。然而其擔(dān)心控制權(quán)旁落而數(shù)度遠(yuǎn)離資本市場(chǎng)，在一定程度上抑制了公司的擴(kuò)張步伐。1948年出生的安德魯?洛依德?韋伯(AndrewLloydWebber),1968年憑借《約瑟夫的神奇彩衣》(JosephAndTheAmazingTechnicolorDreamcoat)首次得到了樂(lè)評(píng)人的重視，上世紀(jì)70年代初一張名為《萬(wàn)世巨星》(JesusChristSuperstar)的唱片讓身為作曲家的韋伯和詞作者提姆?萊斯浮出水面；1978年韋伯和萊斯的又一部作品《艾薇塔》在倫敦首演并大獲成功，移師百老匯后連演1567場(chǎng)；80年代韋伯又連續(xù)推出了《貓》、《歌劇魅影》、《愛(ài)的觀點(diǎn)》(1989)、《日落大道》(1993)等作品。1994年，韋伯高踞《戲劇周刊》“對(duì)美國(guó)戲劇界影響最大的100人”之首。早在1977年，韋伯就成立了“真正好”公司(ReallyUsefulGroup)，并先于麥金托什公司進(jìn)入劇院管理領(lǐng)域。1983年，韋伯購(gòu)買(mǎi)下了倫敦西區(qū)的宮廷劇院(PalaceTheatre),此后又收購(gòu)了新倫敦劇院(NewLondonTheatre)和Aldephi劇院。2000年，“真正好”公司與一家私募股權(quán)基金NatWestEquityPartners(后變身為私募基金B(yǎng)ridgepoint)合作，以8500萬(wàn)英鎊收購(gòu)了StollMossGroup，該公司曾是英國(guó)最大的音樂(lè)廳及劇院管理公司，擁有50家劇院及音樂(lè)廳，其中10家劇院位于倫敦西區(qū)。2004-2006年，“真正好”公司旗下皇后劇院(Queens

Theatre)和吉爾古德劇院(GielgudTheatre)的租約相繼到期，并轉(zhuǎn)至麥金托什公司旗下。2005年，其又出售了四家劇院給NIMAX劇院管理公司，用以回購(gòu)它在NatWestEquityPartners手中的部分股權(quán)。目前，“真正好”公司全資擁有及運(yùn)營(yíng)倫敦西區(qū)的6家劇院，并與倪德倫家族共同管理Adelphi劇院。作為劇院的所有者，韋伯成為旗下劇院盈利的核心。以宮廷劇院為例，該劇院從1972年開(kāi)始上演韋伯的《萬(wàn)世巨星》(JesrusChristSuperstar)，連演8年，1982T984年又上演了韋伯與麥金托什合作的《歌聲舞影》(SongandDance),在此期間(1983年)韋伯完成了對(duì)這家劇院的收購(gòu)，它也成為韋伯擁有的第一家劇院。又如新倫敦劇院，自1981年開(kāi)始上演《貓》劇后連演21年，直到2002年才暫別舞臺(tái)，對(duì)韋伯才華的依賴(lài)促成了1991年“真正好”公司對(duì)新倫敦劇院的收購(gòu)。而女王劇院(HerMajestysTheatre)從1986年開(kāi)始上演《歌劇魅影》后連演25年，一直延續(xù)至今。2000年，該劇院被韋伯聯(lián)合的私募基金收購(gòu)，2005年成為“真正好”公司全資持有的劇院。2007年，“真正好”集團(tuán)的利潤(rùn)額已達(dá)2200萬(wàn)英鎊。除了韋伯自己的創(chuàng)作，麥金托什的名劇也是其旗下劇院的重要內(nèi)容支撐，如皇家劇院(TheatreRoyal)1989T999年持續(xù)上演麥金托什的《西貢小姐》，連演4263場(chǎng)，而宮廷劇院則從1985年開(kāi)始上演麥金托什的《悲慘世界》并持續(xù)上演7602場(chǎng)，直到2004年才轉(zhuǎn)至皇后劇院。此外，1993年“真正好”公司與倪德倫家族共同管理的Adelphi劇院就憑借兩家公司的內(nèi)容支持，交替上演倫敦西區(qū)和百老匯名劇。韋伯的才華奠定了“真正好”公司的收益基礎(chǔ)，而為了進(jìn)一步放大韋伯作品的影響力,“真正好”公司開(kāi)始尋求與各類(lèi)資本的合作。1986年，“真正好”公司在倫敦股票交易所上市，韋伯賣(mài)出了60%的股權(quán)，上市第一年的銷(xiāo)售額就達(dá)到2900萬(wàn)美元(利潤(rùn)850萬(wàn)美元)，上市一年后股價(jià)漲幅達(dá)60%，此后隨著《歌劇魅影》的上線，公司業(yè)績(jī)持續(xù)飄紅。1989年，出版商RobertMaxwell更是以1650萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)了“真正好”公司14.5%股權(quán)，盡管Maxwell宣稱(chēng)他無(wú)意干涉公司經(jīng)營(yíng)，但害怕失去控制權(quán)的韋伯仍在1990年將公司私有化。

為了支付私有化過(guò)程中所背負(fù)的債務(wù),991年韋伯將30%的股權(quán)以1.1億美元的價(jià)格賣(mài)給了娛樂(lè)巨頭寶麗金(Polygram), “真正好”公司也借此進(jìn)入了唱片發(fā)行和影視制作領(lǐng)域。在寶麗金的支持下，公司于1993年開(kāi)始全球化拓展，到1996年時(shí)韋伯的31部作品已經(jīng)在12個(gè)國(guó)家上演，90%的收入來(lái)自英國(guó)以外地區(qū)，約50%來(lái)自于北美地區(qū)。不過(guò)，1997年寶麗金被Seagram收購(gòu)后，韋伯又開(kāi)始擔(dān)心控制權(quán)問(wèn)題，并于1999年以7500萬(wàn)美元回購(gòu)了這部分股權(quán)。但是，麥金托什和韋伯對(duì)控制權(quán)旁落的擔(dān)心，使他們最終都選擇了遠(yuǎn)離資本市場(chǎng)，尤其是韋伯，超前的商業(yè)意識(shí)使他早在1977年就成立了自己的公司，并于1983年進(jìn)入劇院管理領(lǐng)域，1986年上市，但對(duì)股權(quán)稀釋的擔(dān)憂使韋伯在每次借道資本力量擴(kuò)張后，又通過(guò)出售部分資產(chǎn)來(lái)回購(gòu)自己的股份(至今“真正好”公司仍是韋伯個(gè)人全資擁有的私人企業(yè))，這在一定程度上減慢了“真正好”公司的擴(kuò)張步伐。借助資本推力，ATG和NIMAX后發(fā)先至只有7年歷史的NIMAX，在資本的助推下，快速擁有了倫敦西區(qū)的5家劇院。ATG更是借助私募基金的力量，成為倫敦西區(qū)最大的劇院管理公司。2005年，為了回購(gòu)RUTheatres中私募基金的股份，“真正好”公司將旗下4個(gè)劇院賣(mài)給了NIMAX公司。NIMAX公司由NicaBurns和MaxWeitzenhoffer兩人合伙創(chuàng)辦，前者是英國(guó)知名的戲劇制作人，1993-2005年曾擔(dān)任“真正好”公司的制作總監(jiān)，而后者則是百老匯的知名音樂(lè)劇制作人，曾多次獲得美國(guó)戲劇托尼獎(jiǎng)。2001年，Max收購(gòu)了倫敦西區(qū)的Vaudeville劇院，2005年又聯(lián)合Nica收購(gòu)了4家劇院，成立了NIMAX公司，控制了倫敦西區(qū)的5家劇院。如果說(shuō)NIMAX只是“撿了個(gè)小漏”的話，那么，ATG則成為倫敦西區(qū)制作人與資本結(jié)合的最大受益者oATG是劇院管理人HowardPanter在希臘船王家族成員的支持下創(chuàng)建的。2009年11月，ATG引入私募基金Exponent,共同收購(gòu)全球最大現(xiàn)場(chǎng)演出公司LiveNation在英國(guó)的劇院管理業(yè)務(wù)。目前，ATG在英國(guó)本土運(yùn)營(yíng)39家劇院，其中12家劇院位于倫敦西區(qū)，超越麥金托什和韋伯，是倫敦西區(qū)最大的劇院管理集團(tuán)。

當(dāng)然，僅有資本的支持是不夠的。無(wú)論是在百老匯還是倫敦西區(qū)，內(nèi)容是聚合資本的核心，而資本的注入也是為了給內(nèi)容創(chuàng)造提供更廣闊的平臺(tái)。為此，ATG成立了自己的制作公司SoniaFriedmanProduction(SFP),由英國(guó)知名制作人SoniaFriedman領(lǐng)導(dǎo)，其新劇《摩門(mén)經(jīng)》獨(dú)攬2011年美國(guó)托尼獎(jiǎng)9項(xiàng)大獎(jiǎng)，而《律政俏佳人》則獲得2011年英國(guó)奧利弗獎(jiǎng)3項(xiàng)大獎(jiǎng)一在SFP的平臺(tái)上，ATG努力嘗試給劇場(chǎng)注入新的活力。與百老匯相比，擁有20世紀(jì)最偉大的音樂(lè)劇作曲家和戲劇沙皇等頂級(jí)制作人的倫敦西區(qū)，更加依賴(lài)于內(nèi)容制作的能力，很多劇院主動(dòng)投靠麥金托什、韋伯等人，而他們的經(jīng)典劇目也成就了這些劇場(chǎng)持續(xù)20年的輝煌。從某種意義上講，誰(shuí)擁有了內(nèi)容上的優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就擁有了百老匯和倫敦西區(qū)的發(fā)言權(quán)。在此基礎(chǔ)上，以?xún)?nèi)容為核心的資本聚集更進(jìn)一步推動(dòng)了“真正好”公司的發(fā)展，在戰(zhàn)略資本寶麗金的支持下，“真正好”公司實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化擴(kuò)張,而在金融資本NatWest的支持下,“真正好”公司一度成為倫敦西區(qū)最大的劇院管理集團(tuán)。但天才不是永恒的，麥金托什、韋伯等人對(duì)資本的抗拒減緩了公司擴(kuò)張的步伐，并給了NIMAX、ATG等公司以機(jī)會(huì)，在新的資本平臺(tái)和更廣闊的制作平臺(tái)上，逐步形成了新的創(chuàng)作源泉。所以，內(nèi)容是重要的，但內(nèi)容與資本的結(jié)合將創(chuàng)造更持續(xù)的輝煌。三大啟示：功夫在"劇”外不管是百老匯還是倫敦西區(qū)，以?xún)?nèi)容為核心的資本聚集是推動(dòng)行業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力，梯級(jí)劇院體系是產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的支持平臺(tái)，餐飲、旅店、旅游等衍生收益是其盈利的重要保證。以“內(nèi)容為核心”的資本積聚加速行業(yè)的創(chuàng)新與整合內(nèi)容為王無(wú)疑是百老匯和倫敦西區(qū)不變的主題和永恒的支點(diǎn)。如今，最早期由獨(dú)立制作人控制的分散劇院，逐步向某些財(cái)團(tuán)集中(這些財(cái)團(tuán)通常也是由制作人起家的)，并通過(guò)規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮，聚合了更多的資本。

百老匯和倫敦西區(qū)的發(fā)展軌跡都表明，以?xún)?nèi)容為核心的資本聚集加速了行業(yè)整合，在此基礎(chǔ)上搭建起來(lái)的公司制投資平臺(tái)則推動(dòng)著產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新一畢竟天才的誕生是不可預(yù)期的，而產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要更穩(wěn)定的創(chuàng)新平臺(tái)。當(dāng)然，由于戲劇制作的特殊性，即專(zhuān)業(yè)性更強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)投資的特性也更強(qiáng)，因此百老匯和倫敦西區(qū)的上市公司并不多，但這并不表示它是一個(gè)封閉的市場(chǎng)，各種形式的金融資本早已滲透進(jìn)來(lái)。即使是強(qiáng)調(diào)控制權(quán)完整性的韋伯也曾與金融資本有過(guò)多次親密接觸，倪德倫家族在中國(guó)的拓展也借助了美國(guó)國(guó)際保險(xiǎn)集團(tuán)AIG的力量。總之，對(duì)于百老匯和倫敦西區(qū)來(lái)說(shuō)，金融并不陌生，以?xún)?nèi)容為核心的資本聚集一直在推動(dòng)著行業(yè)的創(chuàng)新。這也是為什么被譽(yù)為世界金融中心的紐約和倫敦，同時(shí)也是世界音樂(lè)劇的中心，這并非歷史的偶然，華爾街和百老匯、金絲雀碼頭(CanaryWharf)和倫敦西區(qū)，它們本身就是相輔相承的。經(jīng)典的背后是系統(tǒng)化的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)今天的百老匯和倫敦西區(qū)已經(jīng)發(fā)展成一個(gè)完整的體系，一個(gè)集人才培養(yǎng)、投資制作、營(yíng)銷(xiāo)宣傳和其他商業(yè)運(yùn)作于一身的產(chǎn)業(yè)體系。這里的劇院集團(tuán)除了劇院本身的出租運(yùn)營(yíng)外，通常還有自己的投資制作團(tuán)隊(duì)，如倪德倫家族就有自己的制作公司NederlanderProducingCompanyofAmericaATG公司也成立了SoniaFriedmanProduction(SFP),而韋伯的“真正好”公司和麥金托什的卡麥隆麥金托什公司(CameronMackintoshLimited)本身就負(fù)責(zé)音樂(lè)劇的制作和授權(quán)，近年來(lái)這兩家公司也開(kāi)始投資于其他有潛力的制作人的作品。在制作平臺(tái)的基礎(chǔ)上，各大劇院管理集團(tuán)都積累起一個(gè)龐大的內(nèi)容資源庫(kù)，它是比劇院建筑更重要的核心資產(chǎn)，確保了劇院經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定收益，并通過(guò)跨區(qū)域、甚至是跨界的授權(quán)制作獲取豐厚的版權(quán)收益，如NederlanderWorldwideEntertainment和ReallyUsefulAsiaPacific就是倪德倫家族和韋伯為把百老匯和倫敦西區(qū)的音樂(lè)劇推向亞太及其他市場(chǎng)而成立的子公司，而ReallyUsefulRecord則旨在將韋伯的音樂(lè)以唱片或影視作品等的形式重

新展現(xiàn)給觀眾。這些版權(quán)收益支撐著新的創(chuàng)新投資，并使音樂(lè)劇產(chǎn)業(yè)始終保持著對(duì)投資人的巨大吸引力。更為關(guān)鍵的是，為推動(dòng)行業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，無(wú)論是百老匯還是倫敦西區(qū)，都形成了一個(gè)從核心劇場(chǎng)到實(shí)驗(yàn)劇場(chǎng)的梯級(jí)體系。這里所說(shuō)的實(shí)驗(yàn)劇場(chǎng)通常為非盈利性劇場(chǎng)，以政府補(bǔ)貼、票房收入、企業(yè)贊助、公益捐贈(zèng)等來(lái)維持日常運(yùn)營(yíng)，它是發(fā)掘新銳人才、創(chuàng)新新型劇種和普及戲劇文化的重要管道。除了創(chuàng)新劇種，商業(yè)劇目在正式公演前也通常借助這些實(shí)驗(yàn)劇場(chǎng)進(jìn)行試演。倫敦西區(qū)的核心劇院是指由倫敦劇院協(xié)會(huì)管理的49家劇院，其中大部分都是盈利性劇院，只有皇家歌劇院、英格蘭國(guó)家歌劇院、皇家劇場(chǎng)、皇家國(guó)家劇院和皇家莎士比亞劇院是接受政府補(bǔ)貼的國(guó)家級(jí)非商業(yè)劇院。這5家劇院歷史悠久，在培育新人新劇方面發(fā)揮了重要作用，經(jīng)常上演藝術(shù)性較高的實(shí)驗(yàn)劇目。如果這些劇目能夠獲得觀眾認(rèn)可，就可以轉(zhuǎn)入商業(yè)性劇院進(jìn)行演出，如音樂(lè)劇《悲慘世界》和話劇《偵探到訪》等，都是先由皇家莎士比亞劇院和國(guó)家劇院進(jìn)行試演，隨后轉(zhuǎn)入商業(yè)性的王宮劇院和蓋里克劇院演出的。除國(guó)家級(jí)非商業(yè)劇院外，倫敦西區(qū)周邊也存在大量的實(shí)驗(yàn)性劇院，類(lèi)似于紐約的“外百老匯”，這些劇院有裝備完善的小劇場(chǎng)，也有酒吧等演出場(chǎng)所；再往外就是倫敦市郊分布的一些類(lèi)似于“外外百老匯”的更小型劇院。倫敦西區(qū)內(nèi)5個(gè)國(guó)家級(jí)非商業(yè)劇院加上西區(qū)外眾多邊緣劇院的創(chuàng)新嘗試,使西區(qū)在保持經(jīng)典劇目長(zhǎng)久不衰的同時(shí)，也能不斷推陳出新。僅2010年一年倫敦西區(qū)就推出了264部新劇，自1998年以來(lái)每年保持著200部以上的新劇推出速度。百老匯和倫敦西區(qū)不是一個(gè)地理上的概念，作為音樂(lè)劇產(chǎn)業(yè)的代表，其成功的背后是完整的產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)平臺(tái)的支持。衍生收益的挖掘是盈利的關(guān)鍵劇院群的集中不僅形成了文化發(fā)展的階梯效應(yīng)，更帶動(dòng)了龐大的衍生收入。

2010年倫敦西區(qū)46家劇院吸引了1400萬(wàn)觀眾，貢獻(xiàn)了5.1億英鎊的票房。但票房收入只是西區(qū)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)的一小部分。由倫敦商學(xué)院和M0RI調(diào)研機(jī)構(gòu)共同推出的WyndhamReport(1998)的數(shù)據(jù)顯示：1997年倫敦西區(qū)的票房收入2.5億英鎊，直接提供了41000個(gè)工作崗位；15%的觀眾會(huì)留宿，從而維持了當(dāng)?shù)?000家酒店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，70%的觀眾會(huì)在附近就餐，從而保證了當(dāng)?shù)?.5萬(wàn)家餐館的營(yíng)業(yè)，由此衍生的餐飲、旅店、交通、購(gòu)物消費(fèi)達(dá)4.33億英鎊；以上直接和間接的消費(fèi)活動(dòng)貢獻(xiàn)了2億多英鎊的稅收，2.25億英鎊的貿(mào)易順差，總經(jīng)濟(jì)價(jià)值超過(guò)10億英鎊。這還沒(méi)有考慮倫敦西區(qū)對(duì)旅游業(yè)的其他貢獻(xiàn)。在這一報(bào)告提供的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，2004年謝菲爾德大學(xué)(SheffieldUniversity)和英國(guó)藝術(shù)委員會(huì)(ArtsCouncilEngland)進(jìn)行了延伸研究。結(jié)果顯示，在2003年倫敦西區(qū)3.2億英鎊的票房收入之外，每位觀眾平均的附加支出達(dá)53.77英鎊，顯著高于西區(qū)外其他劇院平均每個(gè)觀眾7.77英鎊的附加支出，多出的46英鎊就是聚集產(chǎn)生的衍生收益空間一顯然，人們把“到倫敦西區(qū)”去看成是一個(gè)廣義的消費(fèi)活動(dòng)，而不僅僅是“看戲”，很多游客專(zhuān)程慕名而來(lái)，并把“劇院游”視為倫敦最重要的旅游項(xiàng)目。結(jié)果，2003年倫敦西區(qū)對(duì)經(jīng)濟(jì)的總貢獻(xiàn)值達(dá)到15億英鎊，是當(dāng)年票房收入的5倍。以此計(jì)算，2010年倫敦西區(qū)5.1億英鎊的票房收入將貢獻(xiàn)25億英鎊的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，其中20億英鎊都來(lái)自衍生價(jià)值的釋放。在百老匯也有類(lèi)似的經(jīng)濟(jì)拉動(dòng)效應(yīng)。百老匯每年的票房收入約10億美元，但經(jīng)濟(jì)效益卻達(dá)到43億美元，也就是說(shuō)每1美元票房收入，能帶動(dòng)周?chē)?.3美元的附加收入，平均每位觀眾會(huì)花3倍于票價(jià)的錢(qián)在戲院周邊進(jìn)行餐飲休閑等消費(fèi)活動(dòng)。每年訪問(wèn)紐約的3500萬(wàn)游客中，有50%是專(zhuān)程來(lái)看百老匯演出的，如果考慮這些游客在百老匯之外的消費(fèi)，潛在的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)更大。以上數(shù)據(jù)都顯示，集中的劇院群能夠創(chuàng)造3-4倍于自身票房的衍生收益和數(shù)萬(wàn)人的就業(yè)機(jī)會(huì)，這些衍生收益足以托起劇院群自身的商業(yè)運(yùn)營(yíng)。百老匯是一個(gè)“系統(tǒng)”百老匯，英文原為“寬闊的街”，在地理位置上是指紐約市以巴特里公園為起點(diǎn)、由南向北縱貫曼哈頓島、全長(zhǎng)25公里的一條長(zhǎng)街。其中，百老匯大街44街至55街被稱(chēng)為“內(nèi)

百老匯”（即通常所說(shuō)的百老匯），在長(zhǎng)約1公里的“白色大道”上匯集了40家劇院，這些劇院的規(guī)模通常在500-1800座之間。百老匯41街和56街上的劇院稱(chēng)為“外百老匯劇院”，通常是一些舊廳堂或地下室改造的演出場(chǎng)所，規(guī)模在100-500座之間?！巴馔獍倮蠀R”則是指東起百老匯大街、西至哈德孫河的格林威治村一帶，藝術(shù)家們?cè)谶@里利用咖啡屋、舊車(chē)庫(kù)改造成100座以下的小型劇院，上演各種形式的劇目?！巴獍倮蠀R”和“外外百老匯”的劇院通常是非盈利性的，是發(fā)掘新銳人才、創(chuàng)新新型劇種和普及戲劇文化的重要管道。除了創(chuàng)新劇種，商業(yè)劇目在正式公演前也通常借助這些實(shí)驗(yàn)劇場(chǎng)進(jìn)行試演，觀眾反響好的實(shí)驗(yàn)劇