人力資源自考第五章招聘管理

第五章 招聘管理一、學習目的與要求通過本章的學習，了解招聘的概念、原則。理解招

聘的前提與流程及招聘者的職責。掌握人員招募計劃的制定、實施和評估的具體內容，領會各種招募渠道的優(yōu)、缺點及適用范圍。了解人員選拔的概念，掌握人員選拔的過程及其人員選拔的方法，熟悉人員錄用的原則，了

解人員錄用需要注意的問題。第一頁，共六十一頁。（一）招聘概述1．識記招聘的概念

(2)招聘的原則

(3)招聘者的職責

2．領會招聘前提招聘流程（二）人員招募1．識記(l)人員招募過程招募計劃2．領會招募渠道的選擇招募計劃的內容和招募計劃的實施3．應用招募效果評估（三）人員選拔1．識記(1)人員選拔概念(2)人員選拔過程(3)人員選拔的模式

2．領會人員選拔方法3．應用面試技術的應用（四）人員錄用1．識記人員錄用的原則2．領會人員錄用須注意事項本章重點與難點本章重點：人賀招募的前提與流程；人員招募的過程；人員選拔的方法；人員錄用的原則。本章難點：招募的渠道及人員選拔的方法?？己酥R點與考核要求第二頁，共六十一頁。[案例5-1]公司的招聘困境某公司是一家制造和銷售高精度自動機床的大型公司，共有六個產品制造部門。最近幾年，公司在物色中層管理干部上遇到了兩難的困境。公司高層管理者認為，這些部門經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上作出。過去，公司一直嚴格從內部提拔中層干部，但后來發(fā)現(xiàn)這些從基層提拔到中層管理職位的員工缺乏相應的適應新職責的知識和技能。這樣，公司決定從外部招聘，尤其是那些工商管理專業(yè)的優(yōu)等生。通過一個職業(yè)招聘機構，公司得到了許多有良好工商管理專業(yè)背景的畢業(yè)生作為候選人，從中錄用了一些，先放在基層管理職位，擬經過一階段時間鍛煉后提升為中層管理人員。但在兩年之中，所有的這些人都離開了該公司。公司只好又重新使用以前的政策，從內部提拔，但又碰到了與過去同樣的問題。不久以后就有幾個重要職位的中層管理人預將退休，急待稱職的后繼者來填補這些空缺。面對這一問題，公司想請些咨詢專家來出些主意。點評：人員招聘是制約企業(yè)人力資源管理工作效率的瓶頸所在。如何按照企業(yè)的經營目標與業(yè)務要求，在人力資源規(guī)劃的指導下，根據(jù)工作說明書，把優(yōu)秀的人才、所需要的人力在合適的時候放在合適的崗位，是企業(yè)成敗的關鍵之一。第三頁，共六十一頁。第四頁，共六十一頁。第五頁，共六十一頁。第六頁，共六十一頁。第一節(jié)

招聘概述一、招聘的概念和原則（一）招聘的概念招聘是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。它是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質量要求，從組織內部和外部獲取人力資源的過程，它是人力資源規(guī)劃的具體實施。招聘是企業(yè)吸收與獲取人才的過程，是獲得優(yōu)秀員工的保證。招聘實際上包括兩個相對獨立的過程，即招募和選拔聘用。招募是聘用的基礎與前提，聘用是招募的目的與結果。招募主要是通過宣傳來擴大影響，樹立企業(yè)形象，達到吸引人應征的目的；而聘用則是使用各種技術測評與選拔方法、挑選合格員工的過程。很多組織往往忽視招募，只把工作重點放在選拔聘用上，這是不對的。因為這有可能導致錯誤的錄用與錯誤的淘汰。應該注重招募的計劃、時間、宣傳、渠道選擇等方面，因為它可以節(jié)約選拔與培訓成本，做到人崗匹配。第七頁，共六十一頁。

深圳華為是中國最具影響力的通信設備制造廠商，是中國電信市場的主要供應商。華為的成功與其科學的人才戰(zhàn)略是密不可分的，從華為的招聘原則便可見一斑。

自1988年創(chuàng)立以來，從最早在人才市場或是社會上零星招聘，到20世紀90年代后期主要通過校園招聘選拔和儲備人才。不論采用何種方式進行招聘，華為始終遵循一個原則：

招聘公司最需要的人才，做到讓所有員工能實現(xiàn)人盡其

才。第八頁，共六十一頁。原則1：最合適的，就是最好的原則2：強調“雙向選擇”原則3：堅持條條都要有針對性的招聘策略原則4：招聘人員的職責=對企業(yè)負責+對應聘者負責原則5：用人部門要現(xiàn)身考場原則6：設計科學合理的應聘登記表原則7：人才信息儲備就是給企業(yè)備足糧草第九頁，共六十一頁。案例的啟示：

如案例所述，華為的成功很大程度上是其人才戰(zhàn)略的成功。而員工招聘是企業(yè)獲取人才以保持自身活力和健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。第十頁，共六十一頁。如何通過招聘為企業(yè)獲取人才競爭的優(yōu)勢？

怎樣從眾多的應聘者中為企業(yè)選取真正需要的人才？如何以最低的成本投入獲取最大的招聘效益？這將是本章討論并解決的問題。思

考第十一頁，共六十一頁。（二）招聘的原則人員招聘是確保組織生存與發(fā)展的一項重要的人力資源管理活動。在招聘過程中，應遵循以下原則：公開原則公開原則是指把招聘信息（如單位、種類、數(shù)量，報考的資格、條件，考試的方法、科目和時間）向社會發(fā)布，公開進行。一方面給予社會上的人才以公平競爭的機會，達到招人才的目的；另一方面使招聘工作置于社會的公開監(jiān)督之下，防止出現(xiàn)不正之風。競爭原則競爭原則是指通過考試競爭和考核鑒別并確定人員的優(yōu)劣和人選的取舍。為了達到競爭的目的，一要動員、吸引較多的人報考，二要嚴格考核程序和手段，科學地錄取人選，防止“拉關系”、“走后門”、“裙帶風”、貪污受賄和徇私舞弊等現(xiàn)象的發(fā)生，通過激烈而公平的競爭，選擇優(yōu)秀人才。平等原則平等原則是指對所有報考者應一視同仁，不得人為地制造各種不平等的限制條件和各種不平等的政策，努力為社會上的有志之士提供平等競爭的機會，不拘一格地選拔、錄用各方面的優(yōu)秀人才。第十二頁，共六十一頁。4．能級原則人的能力有大小，本領有高低，工作有難易，要求有區(qū)別。能級原則是指，招聘工作不一定要選最優(yōu)秀的，而應量才錄用，做到人盡其才、用其所長、職得其人。這樣才能持久、高效地發(fā)揮人力資源的作用。全面原則畜生全面原則是指對報考人員從品德、知識、能力、智力、心理、過去工作的經驗和業(yè)績進行全面考試、考核和考察。因為一個人能否勝任某項工作或者發(fā)展前途如何，是由多方面因素決定的，特別是非智力因素起著決定性作用。擇優(yōu)原則擇優(yōu)是招聘的根本目的和要求。只有堅持這個原則，才能廣攬人才，選賢任能，為組織引進或為各個崗位選擇最合適的人員。為此，應采取科學的考核方法，精心比較，謹慎篩選。要堅持任人唯賢，反對任人唯親，杜絕不正之風?！试瓌t效率原則指根據(jù)不同的招聘要求，靈活選用適當?shù)恼衅感问剑帽M可能低的招聘成本錄用高質量的員工。守法原則守法原則是指人員招募與選拔必須遵守國家法令、法規(guī)、政策，在聘用過程中也不能有歧視行為。第十三頁，共六十一頁。二、招聘前提與流程（一）招聘的前提招聘有兩個基本前提。一是人力資源規(guī)劃，從人力資源規(guī)劃中得到的人力資源凈需求預測，決定了預計要招聘的職位、數(shù)量、時限、類型等因素。二是工作說明書，它們?yōu)殇浻锰峁┝酥饕膮⒖家罁?jù)，同時也為應聘者提供了關于該工作的詳細信息。這兩個前提也是制定招聘計劃的主要依據(jù)。（二）招聘的流程招聘大致可分為招募、選拔、錄用、評估四個階段。招募是企業(yè)為了

吸引更多、更好的候選人來應聘而進行的若干活動，它包括：招募計劃的制

定與審批、招募信息的發(fā)布、應征者申請等；選拔則是組織從“人一事”兩

個方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔當菜一職位，它包括：資格審查、初選、筆試、面試（含心理測驗）、體驗、人員甄選等環(huán)節(jié)；而錄用主要涉及員工

的初始安置、試用、正式錄用；評估則是對招聘活動的效益與錄用人員的質

量進行評估。招聘流程如圖5-1所示。第十四頁，共六十一頁。組織發(fā)展戰(zhàn)略和相應的人力資源規(guī)劃工作分析-工作說明書招聘的6R目標恰當?shù)臅r間

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information第十五頁，共六十一頁。人力規(guī)劃工作分析招聘計劃計劃審批招聘宣傳甑選體檢（含背景調查）筆試初次面試預審、發(fā)面試通知安排試用正式錄用評估應聘者審批

招募

選拔評估錄用規(guī)范的招聘流程應包括四個階段：招募——是指企業(yè)通過適當?shù)姆绞胶颓腊l(fā)布空缺職位的信息，盡可能地吸引潛在勝任者來應聘崗位的過程。選拔——是運用人才甄選的技術方法，對所有的應聘者進行識別與比較，挑選出與企業(yè)需求相匹配的人員。錄用——包括與企業(yè)選中的人員協(xié)商用工條件、簽訂勞動合同、安排入職培訓以及正式安排工作崗位等工作。評估——對整個招聘活動的過程及結果進行評價并總結的過程。第十六頁，共六十一頁。[案例5-2]豐田公司的全面招聘體系豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的、有責任感．的員工，為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成六個階段，前五個階段招聘大約要持續(xù)5—6天。第一階段：豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構，進行初步的篩選。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內容的錄像資料，同時了解豐田公司的全面招聘體系，隨后填寫工作申請表。第二階段：評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度·心理測試，評估員工解決問題的能力、學習能力、潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術崗位工作的應聘人員，還需進行6個小時的現(xiàn)場實際機器和工具操作測試。通過該階段的應聘者的有關資料將轉入豐田公司。．第三階段：豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關系能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論，討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估。比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個小組，討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實際問題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣，在第三階段應聘者需要參加5個小時的實際汽車生產線的模擬操作。在模擬過程中，應聘人員需要組成項目小組，負擔起計劃和管理的職能，比如如何生產一種零配件、人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產過程等一系列生產因素的有效運用。第四階段：應聘人員需要參加集體面試，分別向豐田的招聘專家介紹自己取得過的成就。這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應聘人員的興趣和愛好，什么樣的事業(yè)才能使應聘員工興奮，由此可更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。通過以上四個階段，員工基本上被豐田公司錄用，但是員工還需要通過第五階段：全面身體檢查。了解員工身體的一般狀況和特別情況，如可能出現(xiàn)的酗酒、藥物濫用等問題。最后在第六階段，新員工需要接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估，新員工會接受監(jiān)控、觀察、督導等方面嚴密的關注和培訓。點評：通過案例可以看出，豐田公司的全面招聘體系具有如下特點：第一，公司招聘過程既是傳遞企業(yè)核心價值觀的過程，又是了解員工個人價值觀的過程，公司要求應聘者認可和接受公司追求品質的核心價值觀，這是招聘的前提。第二，公司注重應聘者的個人品質，確信一流品質的產品需要一流品質的員工來創(chuàng)造，而誠實可信、愛崗敬業(yè)、精益求精、團隊精神、健康生活是個人品質的基本要求。第三，公司重視考察應聘者的人際交往能力、決策能力、解決問題能力、學習能力和持續(xù)改進工作的能力，各種形式的面試是這些能力的有效測評工具。第四，公司與應聘者之間的雙向選擇貫穿于招聘的全過程。其間，應聘者可自我選擇去留，公司也可淘汰不能勝任的求職者。第五，招聘持續(xù)時間長達半年以上，招聘者和應聘者都要有足夠的耐心，付出極大的努力豐田公司的招聘工作包含了招募、選拔、錄用、評估四個階段的基本內容。第十七頁，共六十一頁。三、招聘者職責在招聘過程中，傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理工作職責不同。在過去，員工招聘的決策與實施完全由人事部門招聘者負責，用人部門的職責僅僅是負責接收人事部門招聘的人員，完全處于被動的地位。而在現(xiàn)代組織中，起決定性作用的是用人部門，它直接參與整個招聘過程，并在其中擁有計劃、初選與面試、錄用、人員安置與績效評估等決策權．完全處于主動的地位。人力資源部門只在招聘過程中起組織和服務的功能。表5-1是關于招聘過程中用人部門與人力資源部門的工作職責分工。表5-1招聘過程中用人部門與人力資源部門的工作職責分工注：表中的數(shù)字表示招聘工作中各項活動的順序。第十八頁，共六十一頁。第二節(jié)

人員招募一、人員招募的過程人員招募是招聘系統(tǒng)中的首要。環(huán)節(jié)，它是根據(jù)組織的具體需要，發(fā)布招募信息，通過各種途徑尋找滿足空缺崗位需要人員的過程。人員招募的目的是形成一個候選人的蓄水池，為組織挑選合適員工并提供充足的備選對象。人員招募的過程如圖5-2所示，包括三個步驟：一是制定招募計劃，二是實施招募計劃，三是招募效果評估。有效的人員招募可提高招聘質量，減少組織和個人的損失。二、制定招募計劃招募計劃是根據(jù)組織人力資源規(guī)劃，在進行工作分析的基礎上，通過分析與預測組織內崗位空缺及合格員工獲得的可能性，制定的關于實現(xiàn)員工補充的一系列工作安排。主要包括招募人數(shù)、招募標準、招募對象、招募周期和招募預算等內容。一個組織決定是否需要招募新的員工，是一項十分謹慎而重要的決策。招募計劃由用人部門根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要制定，然后由人力資源部門對它進行審核，特別是對人員需求量、招募費用等項目進行嚴格復查，簽署意見后交上級主管領導審批。第十九頁，共六十一頁。有效的招募計劃離不開對招募信息的分析。招募信息既包括內部信息，也包括外部信息。內部信息主要包括：組織目標、組織發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展規(guī)劃；組織現(xiàn)有職位和員工的情況，如現(xiàn)有職位及其任職要求、現(xiàn)有員工的詳細資料及其在各崗位的分布情況、職位空缺的狀況等。外部信息主要包括：組織所處城市環(huán)境、發(fā)展機遇；競爭對手的薪酬和福利；外部勞動力市場的供求狀況、國家有關勞動人事管理的法律、法規(guī)及政策等。招募計劃必須依據(jù)組織現(xiàn)狀、未來發(fā)展需要與各方面信息來制定，以確定以后的招募行為。也包括外部信息。內部信息主要包括：組織目標、組織發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展規(guī)劃；組織現(xiàn)有職位和員工的情況，如現(xiàn)有職位及其任職要求、現(xiàn)有員工的詳細資料及其在各崗位的分布情況、職位空缺的狀況等。外部信息主要包括：組織所處城市環(huán)境、發(fā)展機遇；競爭對手的薪酬和福利；外部勞動力市場的供求狀況、國家有關勞動人事管理的法律、法規(guī)及政策等。招募計劃必須依據(jù)組織現(xiàn)狀、未來發(fā)展需要與各方面信息來制定，以確定以后的招募行為。（一）招募人數(shù)招募人數(shù)是將組織現(xiàn)有員工與組織需求相比較所得的差額。不僅要有招募的總人數(shù)，還應該指出各部門、各崗位分別招募多少人，男女比例如何等。招募人數(shù)由用人部門在人力資源需求預測的基礎上提出，再由人力資源管理部門和上級主管領導依據(jù)總編制的控制審核確定。（二）招募標準招募標準是組織對擬招募員工的基本素質要求以及針對不同職位的特殊要求。這些標準在工作分析基礎上所形成的工作說明書中得到體現(xiàn)。對不同職位員工的招募標準一般是較具體的技能指標，這些標準是切實可行的選拔標準，也是招募效果評估的對照標準。（三）招募對象招募對象是針對不同職位的不同情況提出的應征人員的限定群體。招募對象應該在明確具體用人要求的前提下，廣泛收集和了解人力資源供求信息，并從招募質量、成本、時間限制等幾個方面加以綜合考慮后決定。正確確定招募對象，既可以保證應征人員的基本素質，從中挑選到符合資格要求的優(yōu)秀者，同時也可以縮短招募時間，降低招募成本。第二十頁，共六十一頁。（四）招募周期招募周期是指招募工作從開始到結束所需花費的時間。確定招募周期是正確選擇招募工作開始時間，以保證新聘人員準時上崗的重要依據(jù)。表5-2是一份招募周期表的舉例。表5-2招募周期表（151）第二十一頁，共六十一頁。第二十二頁，共六十一頁。第二十三頁，共六十一頁。（五）招募成本招募成本的計算可用下面的公式：用·招募成本=萼翥等癸鏊了一般來說，招募總費用可以包括以下幾項：人事費用：招募工作人員的工資、福利、差旅費、生活費補助和加班費等。業(yè)務費用主要包括：通信費（如電話、傳真、郵資、上網費）；專業(yè)咨詢費；廣告費（在廣播電視、報刊等上刊登的廣告）；信息服務費（如公司宣傳資料、獲得中介信息的費用）等。一般開支主要包括：設備、場地租用費；辦公用品費；水電及物業(yè)管理費等。在計算成本時，應仔細分析費用來源，以免出現(xiàn)：漏算或重復計算，從而導致成本估計產生偏差，不利于今后的評價工作。I六）應征人員的估計這是指為了保證招聘任務的完成，招聘單位希望吸引的應征者的最少人數(shù)估計。假設某公司的人員招募和選拔過程分為報名、確定初選名單、初步面試、確定候選名單和選拔聘用5個階段。該公司希望錄用

50名銷售員，候選與錄用比例為2:1，則需要100名候選人；初步面試與候選人比例為3:2，則參加初

步麗試的應有I50人；被列入初選范圍的人與參加初步面試的入比例為4:3，則應有200人可供初選；報名者與初選名單比例4:1，則至少需要吸引800人前來應征。第二十四頁，共六十一頁。三、實施招募計劃招募計劃的實施具體包括招募人員的選擇、招募地點的選擇、招募開始時問的確定、招募渠道的選擇、招募信息的發(fā)布、招募的宣傳策略等。（一）招募人員的選擇招募人員的選擇是招募成敗的關鍵。招募人員的工作能力，個性特征及各方面的素質將直接影響招募的質量。招募人員應主要來自用人部門和人力資源部門，開始工作前應進行相關培訓。在招募過程中，招募人對應征人的評價是確定錄用與否的重要參考指標。如果招募人以個人的好惡和不公正的標準來評判應征者，就會給招募工作帶來損失。合格的招募人員應具備以下基本條件：(1)良好的個人品質和修養(yǎng)。(2)相關的專業(yè)背景。

(3)豐富的社會工作經驗。

(4)優(yōu)秀的人際交往能力。對組織內部情況十分了解。對擬招募崗位的工作特點及要求非常熟悉。了解各種人員素質測評技術。能有效面對各種應征者，掌控招募進程。能公正、客觀、準確地識別應征者。

(10)能充分展現(xiàn)組織形象。第二十五頁，共六十一頁。（二）招募地點的選擇為了節(jié)省開支，組織應將其招募的地點限制在最能產生效果的勞動力市場。一般來說，高級管理人員傾向于在全國范圍內招募；中級管理人員和專業(yè)技術人員通常在跨地區(qū)的勞動力市場上招募；操作工人和辦事人員常常在組織所在地的勞動力市場上招募。組織

之所以在不同的地理范圍內招募不同層次的人，是因為不同范圍內

的勞動力市場提供的勞動者的素質是不同的。高素質的人才在全國

招募更能體現(xiàn)擇優(yōu)的原則。另外，組織招募的地點也應該相對固定，因為經常在某個市場上招募，就會熟悉那個市場的情況，形成一些

經驗，有利于招募工作順利進行。（三）招募時間的選擇這是指為保證新聘人員準時上崗而對招募工作開始時間的選擇。一般來說，招募日期的具體計算公式為：招募日期=用人日期一準備周期=用人日期一培訓周期一招聘周期公式中：培訓周期是指新招員工上崗前的培訓時間長短；招聘周期是指從開始報名、確定候選人名單、初試、復試直到最后錄用的全部時間長短。第二十六頁，共六十一頁。（四l招募渠道的選擇任何一種已確定的招募方案，對應征者的來源渠道都應做出選擇。這是招募計劃實施中的一項最重要工作。根據(jù)招募對象的不同，可將招募渠道分為內部征招和外部征招。前者有內部晉升和職業(yè)轉換等渠道；后者則有自薦、員工引薦、廣告招募、就業(yè)機構招募、專職獵頭機構招募、大學校園招募、網絡招募和特色招募等渠道。1．內部晉升當組織中有些比較重要的崗位需要招募人員時，讓組織內部的符合條件的員工從一個較低級的職位晉升到一個較高級的職位的過程就是內部晉升。（一）內部選拔和外部招聘的優(yōu)缺點比較內部選拔優(yōu)點：組織對候選人的能力有清晰的認識候選人了解工作要求和組織鼓勵高績效、有利于鼓舞員工士氣更低的成本內部選拔缺點：會導致“近親繁殖”狀態(tài)會導致為了提升的“政治性行為”需要有效的培訓和評估系統(tǒng)可能會因操作不公或心理因素導致內部矛盾外部招聘優(yōu)點：更大的候選人選擇空間會把新的技能和想法帶入組織比培訓內部員工成本低降低徇私的可能性激勵老員工保持競爭力，發(fā)展技能外部招聘缺點：增加與招聘和甄選相關的難度和風險需要更長的培訓和適應階段內部員工可能感到自己被忽略新的候選人可能并不適應企業(yè)文化增加搜尋成本第二十七頁，共六十一頁。2．職位轉換當組織空缺的崗位與現(xiàn)有員工的崗位層次相同或較低而要將現(xiàn)有員工補充到空缺崗位的過程就是職位轉換。自薦沒有通過預約就進入組織的人力資源部門或招募現(xiàn)場的求職者就是自薦的應征者。一般來說，一些大型的、知名度高的組織，常常會有許多這樣的自薦者。在所有的外部招募來源中，自薦是招募成本最低的。員工引薦這是指組織的員工從他們的朋友或相關的人員中引薦求職者。這種招募渠道在規(guī)模小、技術人員和關鍵人才缺乏，人力資源管理機構不健全的組織中運用十分普遍?！诙隧?，共六十一頁?？纤髮W醫(yī)院的雇員舉薦運動肯塔基大學醫(yī)院面臨著擴張和護士的嚴重短缺，在4個月里它需要雇傭200名護士，在一個已經充滿競爭的市場上如何能夠招聘到如此多的護士呢?醫(yī)院組織了一個特別工作組來研究該問題并提出一個解決方法。特別工作組開發(fā)了“肯塔基藍色”雇員舉薦運動，這個運動將獎勵那些招聘到新員工的雇員，獎品的范圍從沙灘毛巾和免費晚餐到費用已付的可去世界上任何島嶼度假的巨獎，通過抽簽來產生。為了宣傳這項計劃，醫(yī)院創(chuàng)作了一種一大群海豚在清澈的藍色海水中游泳的標識，這種視覺資料出現(xiàn)在徽章、小冊子、海報上。首次的集會在醫(yī)院的自助食堂舉行，雇員們一面享受著棕黃色的酒、海島風情的甜點和免費的午餐，一面聆聽著這項計劃。醫(yī)院的人力資源總監(jiān)認為，這是“迄今為止我們做過的最有效的招聘運動”。不僅醫(yī)院的人員需求得到滿足，大大節(jié)約了招聘的成本。以前的招聘方案每雇傭一個人要花費2400美元，而“肯塔基藍色”項目，每招聘一個人只花837美元，總共節(jié)省了67000多美元，為醫(yī)院贏得了競爭優(yōu)勢。員工推薦的優(yōu)勢：節(jié)省招聘廣告的費用或職業(yè)介紹機構的中介費更好地了解應聘者，招聘成功率較高鼓勵員工關注和參與組織的發(fā)展員工推薦的劣勢：如推薦過程如受到“徇私”、“任人唯親”等不良因素的干擾，會影響招聘的公平性。因工作推薦的關系在公司內部形成一些非正式群體而影響工作的正常開展。應用經驗表明，員工推薦的方法適用于建立了完善而嚴格的人才選拔機制，內部管理嚴謹?shù)慕M織.第二十九頁，共六十一頁。5．廣告招募這是指組織通過廣播、報紙、電視和行業(yè)出版物等媒體發(fā)布招募廣告對空缺職位進行招募。這種方法通常能夠吸引大量的應征者，是組織招募常用的一種方式。招募廣告的編寫要做到真實、合法、簡潔。在設計上要注意AIDA法則，第一個A是“注意”(Attention)、I是“興趣”(Inter-est)、D是“欲望”(Desire)、最后一個A是“行動”(Action)。一般情況下，招募廣告應包括以下內容：組織的基本情況；政府與勞動部門的審批情況；招募的職位、數(shù)量與基本條件；招募的范圍；薪資與待遇；報名的時間、地點、方式及所需的資料；其他有關注意事項。第三十頁，共六十一頁。就業(yè)機構招募就業(yè)機構是幫助組織招募員工和幫助個人找到工作的一種組織，具體指各種職業(yè)介紹所、人才交流中心等。職業(yè)介紹所推介的求職者一般主要是工人、辦事員等普通勞動者，而人才交流中心推介的求職者通常是專業(yè)人才。如果組織規(guī)模較小，還沒有設置專門的人力資源管理部門，或雖有人力資源管理部門和專職人員，但還不能從事招募工作，或在過去的招募工作中，在招募渠道開發(fā)方面總是不大成功，那么，借助就業(yè)機構的幫助就是比較好的選擇。如果通過就業(yè)機構招募，應注意一定要選擇信譽較好的機構。專職獵頭機構招募在發(fā)達國家，專門為組織招募高級管理人才和稀缺特殊人才的私人就業(yè)機構被稱為“獵頭公司”。在我國，隨著市場經濟的發(fā)展，“獵頭公司”已成為招募高級管理人才的主要渠道。“獵頭公司”一般進行兩類業(yè)務：一類是針對需要人的組織進行的；另一類是針對需要工作的個人進行的。這些公司通曉各種各樣的組織對人才的特殊需要，同時也掌握著豐富的有特殊才能的個人信息。在針對個人進行服務時，個人無論應聘成功與否，都要支付-二定的費用給“獵頭公司”。在針對組織進行服務時，只有在組織需要的人才招募成功時，組織才支付給

“獵頭公司”相應的費用，一般相當于被招募者第一年工資的300/0—35%。組織通過“獵頭公司”招募高級管理人才時應注意以下幾點：一是要避免與過多的“獵頭公司”接觸，應精心挑選少數(shù)信譽較好的“獵頭公司”進行合作；二是在與之合作的“獵頭公司”中，應與幾個熟悉組織需求的顧問建立聯(lián)系，如果這個顧問離開了他們所服務的公司，組織也應該放棄這家公司，尋求新的“獵頭公司”；三是組織要向“獵頭公司”提供空缺職位的詳細信息，以便尋求合適“獵物”；四是“獵頭公司”所推薦的人雖與其原來工作過的組織已經解除了聘用關系，但如果涉及組織的技術開發(fā)人員時，必須小心。這是因為由于技術人員改變聘用關系而引發(fā)的法律訴訟事件時有發(fā)生，而且涉及的賠付金額已經越來越高，對用人單位造成極大的損失。第三十一頁，共六十一頁。獵頭公司“獵頭”（headhunting）—Executive

Search為企業(yè)搜尋高層管理人員和專門技術人員價值：為企業(yè)的關鍵崗位尋找高素質的應聘者信息中介說服缺陷：費用較高（一般為所推薦人才年薪的30%）信譽危機第三十二頁，共六十一頁。8．校園招募在大中專院校對應屆畢業(yè)生進行招募已經成為我國越來越多的組織喜歡運用的招募渠道。校園招募的具體方式有：張貼招募、開招募會、畢業(yè)實習、學校就業(yè)中心推薦等。為了提高校園招募的質量和效率，組織應做好以下幾

方面工作：第一，根據(jù)組織空缺職位的情況選擇合適的學校及專業(yè)；第二，要與校學生工作部門建立經常性聯(lián)系；第三，為了宣傳組織，可邀請學生到組織實習，或采取某些助學措施；第四，培養(yǎng)好招募人員。校園招募與其他招募相比有其獨特之處，因為招募人員要在比較短的時間內與大量的畢業(yè)生交談，而且這些人的資歷都差不多，要從中鑒別出適合組織發(fā)展需要的人才是比較困難的，所以高素質的招募人員是很重要的。第三十三頁，共六十一頁。優(yōu)勢：能夠找到數(shù)量較多，素質較高的申請者畢業(yè)生可塑性強，工作熱情高對于第一份工作有較強的敬業(yè)精神劣勢：畢業(yè)生對工作和職位容易產生不切實際的期望應聘者缺乏工作經驗，培訓時間長招聘成本較高招聘時間周期長校園招聘需要注意的問題：了解學校招聘的時間和工作程序與學校畢業(yè)生就業(yè)工作部門保持較好的關系針對畢業(yè)生的特點設計選拔的流程和選拔方法第三十四頁，共六十一頁。第三十五頁，共六十一頁。特色招募這是指組織通過舉辦一些具有特色的招募活動來吸引求職者，如電話熱線、接待日、體驗營、主題活動等。上述主要招募渠道優(yōu)缺點之比較見表5-4。表5-4主要招募渠道的比較發(fā)達國家的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招募渠道的重要因素。例如，國外一項調查顯示，對管理職位來說，使用最多的是內部晉升和報紙廣告，其次是私人就業(yè)機構；對于專業(yè)技術職位來說，使用最多的是校園招募，其次是報紙和專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機構；對銷售人員的招募，組織使用最多的是報紙廣告。從我國的情況看，對于大多數(shù)組織來說，如果是集中招募一批人員，通常采用廣告招募、校園招募、人才交流中心等渠道，而“員工引薦”通常作為補充渠道或招募特殊人才的渠道。（五）招募信息的發(fā)布所謂招募信息的發(fā)布就是向可能應征的人群傳遞組織將要招募人員的信息。發(fā)布招募信息是一項十分重要的工作，直接關系到招募的效果，應引起有關方面充分重視。發(fā)布招募信息應遵循下列原則：面廣原則發(fā)布招募信息的面越廣，接受到該信息的人就越多，應征的人也就可能越多，這樣招募到合適人選的成功概率也就越大。不過發(fā)布信息的面越廣，費用也就可能越大。及時原則在條件許可的情況下，招募信息應該盡早地向有關人群發(fā)布，這樣不僅有利于縮短招募進程，而且有利于使更多的人獲取信息，使應征人數(shù)增加。層次原則要招募到的人員都處在社會的某一層次，要根據(jù)招募崗位的特點，向特定層次的人員發(fā)布招募信息。例如，招募科技人員的組織可以在《科技日報》上刊登招募廣告。最佳原則發(fā)布招募信息要選擇最佳的媒介，信息發(fā)布的媒介不同，招募的效果也會不同。常用于發(fā)布招募信息的廣告媒介有：報紙、雜志、廣播電視、宣傳資料、互聯(lián)網等。表5-5比較了部分廣告媒介的優(yōu)缺點和適用范圍，組織應根據(jù)需要與可能進行選擇。表5-5部分廣告媒介優(yōu)缺點及其適用范圍比較①第三十六頁，共六十一頁。（六}招募中的組織宣傳在招募過程中，組織一方面需要盡可能地吸引應征者，另一方面還必須利用招募的機會進行組織形象的宣傳。好的口碑會成為一種無形的招牌，吸引很多的優(yōu)秀求職者，而不好的口碑則會使?jié)撛诘膽刚呔炊h之。因此，組織應從更高的層次上來認識招募工作，一方面要通過樹立組織良好的形象去影響求職者；另一方面，也要通過招募過程樹立更好的組織形象。要樹立良好的組織形象。組織在介紹其提供的職位時，應該向求職者傳遞準確、有效的信息。一般來說，職位薪水、工作類型、工作安全感等是影響人們選擇工作職位和組織的最重要因素，其次是晉升機會、組織的位置等。組織的管理方式、組織文化、工作條件、工作時間、人際關系等也是不可忽視的因素。組織應該以誠實的態(tài)度傳遞信息，否則，不僅不能給組織帶來好處，反而可能給組織帶來負面影響。四、招募效果評估（一）招募效果評估主要內容

1．招募成本評估招募成本評估是對招募過程中所發(fā)生的各種費用進行調查、核實，并對照招募成本預算進行評價的過程。招募成本評估是鑒定招募效率的重要途徑之一，如果成本低，錄用人員質量高，就意味著招募效率高；反之則意味著招募效率低。組織進行小型招募時，成本評估工作比較簡單，若是大型招募，就必須做好招募成本核算工作。招募成本核算是指對招募經費的使用情況進行度量、計算、記錄、審計等的總稱。通過核算可以了解招募中經費的精確使用情況，是否符合預算，支出結構是否合理，若有差異，要分析問題主要出現(xiàn)在哪里。招募人員評估招募人員評估是根據(jù)招募計劃對實際招募到的人員的數(shù)量和質量進行評價的過程。在大型招募．中，招募人員評估顯得十分重要，如果實際招募’到的人員合格率低，那么招募過程中所花費的時間、精力、金錢就都浪費掉了。第五章招聘管理只有招募到的人員全部合格才能說全面完成了招募任務。撰寫招募效果評估小結招募效果評估小結應由招募工作的主要負責人親自撰寫。招募效果評估小結的內容主要包括招募計劃、招募進程、招募結果、招募經費、招募評定五個方面。撰寫招募效果評估小結的基本要求：一是要真實地反映招募的全過程；二是要明確指出招募工作中的主要成績和不足之處。（二）招募效果評估指標體系招募效果的評估可以采用三種指標體系去評價，即一般評價指標、基于招募人員的評價指標和基于招募渠道的評價指標，其具體內容見表5-6。表5-6招募效果評價指標體系第三十七頁，共六十一頁。（三）提高招募效果的途徑(1)誠懇的招募態(tài)度。要熱情周到，誠實準確地向應征者介紹與職位相關的一切信息。

(2)為應征者著想。既要考慮人崗匹配的要求，還要考慮應征者的職業(yè)發(fā)展。(3)增加職位吸引力。要盡量滿足應征者的多元化需求。

(4)善于識別虛假材料。如鑒別假文憑、假簡歷等。(5)注意拒絕的藝術。在拒絕明顯不符合要求的應征者時不應讓其難堪。（四）提高招募效果需注意的幾個問題歧視問題。這包括性別歧視、年齡歧視、學歷歧視、非名牌大學歧視、區(qū)

域歧視、籍貫歧視等。例如，招募公告中出現(xiàn)的“僅限男性”、“985大學畢業(yè)”、

“本市戶籍”等字眼，都是帶有歧視性質的。報酬問題。招募公告中的“高薪誠聘”是缺乏誠意的。資料問題。招募公告中的“資料恕不退還”是不對的。

(4)上門問題。招募公告中的“謝絕來電來訪”是不友好的。(5)通知問題。招募公告中的“審核未通過者不另行通知”是不禮貌的。第三十八頁，共六十一頁。第三節(jié)人員選拔[案例5-3]英特爾公司求才術：聰明人吸引聰明人①“我們最大的成就就是發(fā)現(xiàn)了人才，他們比絕大多數(shù)首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀?！庇⑻貭柟绢I導如是說。1．英特爾公司的用“聰明人”的理由英特爾公司中國區(qū)總裁簡杰先生說：“我們需要多方面的人才。從過去的經驗看，那些真正能從工作中得到樂趣而不是僅僅為了拿錢的人能干得更好。所以我們招收的人都精力充沛、聰明，聰明人能吸引聰明人。他們把公司當做自己的公司，所以他們能把自己的想法說出來，公司也鼓勵他們這樣做。他們都喜歡變化，因為這個行業(yè)的變化越來越快；他們還能明智地冒險，愿意對自己行為的結果進行評估?！薄跋残聟捠臁薄攸c招聘新人從有經驗的人還是從新人中招收這類人？新人的缺點在于：投資大，短期內不合算，而且還要承受他們可能的學習成本。但新人的優(yōu)點也一目了然：學歷高，與公司融合快，適應性強，潛力大，而且一旦融入公司，他們的思維定式便以公司為導向，容易培養(yǎng)認同感。英特爾公司傾向于優(yōu)先招聘新人。畢竟，挖別人墻腳不是長久之計。招聘三部曲第一步初步面試。通常初步面試由公司的人力資源部主管主持進行，獲得有關應聘者的直觀信息，同時也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來期望有個大致了解。第二步進行標準化的心理測試。通過測試進一步了解應聘人員的基本能力素質和個性特征，包括人的基本智力、認識的思維方式、內在驅動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。第三步是進行“模擬測驗”。這是最終面試，也是決定應聘人員是否入選的關鍵。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據(jù)工

作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同的角色，以測試其處理實際問題的能力。“模擬測試”最大的優(yōu)點是，應聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來，也能客觀反映應聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時“感情用事”。點評：吸納人才是一項系統(tǒng)的引智工程，這涉及對人才的定位、人才的來源和人才的選拔等問題。在這方面，位列世界500強的英特爾公司顯得比較老到。首先，他們明白，第一流的企業(yè)必須招收最優(yōu)秀的人才，而最優(yōu)秀人才的首要特征就是具有創(chuàng)造性和可塑性，同時必須認同企業(yè)文化，積極進取，以工作為樂，具有團隊精神。對經理人員還要求具有杰出的組織和領導才能，因而提出了“以聰明人吸引聰明人”和“用新人”的用人觀念。其次，建立了行之有效的人才選拔制度，第三十九頁，共六十一頁。通過嚴密的程序和科學的方法對應聘者的素質做出全面測試，為尋找最優(yōu)秀人才費盡心機。反觀中國的企業(yè)，在這兩方面都存在很大的差距。用人觀方面的差距主要表現(xiàn)在領導者對優(yōu)秀人才的嫉妒和排斥，結果是人才水平以企業(yè)領導者的水平為上限，無法匯集一流人才；人才選拔制度方面的差距主要表現(xiàn)在選人時靠關系、走后門，選拔測試流于形式，結果是企業(yè)員工素質不高。沒有一流的人才自然就無法造就一流的企業(yè)！一、人員選拔的概念、過程和模式（一）人員選拔的概念人員選拔是指從應征的候選人中挑選出符合組織需要的優(yōu)秀人才。人員選拔是招聘工作中最關鍵的一步，也是技術性最強的一步。因此，人員選拔必須要遵循科學性、有效性、簡明性、可行性的原則。①

尤其是人員選拔中，要避免那種憑簡單的面試、個人的主觀感覺就草率決定聘用與否，要把選拔時的成

本支出看成是投資。因為選擇科學的測試方法（如面試、心理測驗），聘用相應的專家指導都可以大大

降低人員進入組織后的培訓費用，提高人員在組織中的穩(wěn)定性。（二）人員選拔過程人員選拔過程一般分為初選和精選兩個階段，如圖5-3所示。初選主要由人力資源部負責進行，它包括求職者背景與資格的審查（初步篩選）和初次面試（考察面試）。精選包括筆試、心理測驗、第二次面試（診斷面試）、甄選決策和體檢。一般由人力資源部與用人單位的負責人共同協(xié)作進行。第四十頁，共六十一頁。（三）人員選拔模式由于每個企業(yè)的具體情況不同，錄用人員的職位、層次、種類有差異，因此選拔時主要有三種程序模式：綜合式、淘汰式和混合式。綜合式在選拔錄用程序中，每個應聘者必須接受所有的選拔測評，在做錄用決策時，是以他們各項得分的總和或加權處理后所得分數(shù)作為錄用的參考依據(jù)。這種模式允許應聘者以在某種測評中的高分彌補在另一測評中的低分，被錄用的應聘者可能在各種能力上均有較高水平，或者其中某一種或兩種能力非常強，在彌補低分以后還能處于領先地位。在只要求對錄用者的每一項資格水平作整體評定，并且各項能力均沒有最低要求時，通?？梢允褂眠@一模式。另外，還可以根據(jù)每種能力的重要性程度和工作的相關程度等，對應聘者在各項能力上的得分進行加權，用加權分數(shù)來求總分。或者將應聘者的各項得分轉換為以總體得分的標準差為單位的標準分數(shù)，然后將各種能力的標準分數(shù)相加得到總和來進行比較，這樣處理更科學。淘汰式淘汰式和綜合式不一樣，應聘者不用參加每一項測試，而是經過一輪測試淘汰一批不合格的人，合格者參加下一項測試，然后再淘汰一批。只有堅持到最后，在所有的測試中全部合格的人才能被錄用。在這種模式中，每一種資格水平都是作為獨立的指標，不可以相互彌補，其中只要有一項不合要求即被淘汰。通過審查應聘人員登記表，合格的應聘者參加筆試，筆試通過了進行結構化面試，面試通過后，應聘者參加工作模擬測試，只有在實際操作中表現(xiàn)良好，才能被錄用。當工作所需的各項能力、資格指標均要求達到或高于某一水平時，采用淘汰模式進行選拔是比較有效的。由于每一次測試就要減少一部分應聘者，這樣可以省掉一些費用。采用此種方式應把花費較少的測試方法放在前面，如審查應聘人員登記表、進行筆試等。將選拔效果好但比較昂貴的方法放在后面，只用于一小部分佼佼者的選拔，這是十分經濟有效的辦法。混合式混合式就是將以上兩種模式結合起來進行選拔。對有最低要求的資格評定通常采用淘汰式方法，如有關學歷文憑、等級證書、技能水平等。通過這些篩選后的應聘者則需參加其他的各種測試，效仿綜合式的測評程序，綜合評定其各項能力，水平、能力總體合格者可以被錄用。第四十一頁，共六十一頁。二、人員選拔方法人員選拔方法既有筆試、心理測試等簡便的團體測試，又有結構化面試及情景模擬等復雜測評，可根據(jù)不同需求加以選擇。（一）筆試筆試的概念筆試又叫知識考試。指通過紙筆測驗的形式對被試者的知識廣度、知識深度和知識結構進行了解的一種方法。筆試中可進行團體測試，效率較高，但是筆試最薄弱的環(huán)節(jié)是命題技術。主要問題表現(xiàn)為命題的隨意性，試題質量不高。因此，筆試一定要有命題計劃，即根據(jù)工作分析得出有關崗位工作人員所需要的知識結構，設計出具體的測試內容、范圍、題量、題型等。另外，試題類型應是多種多樣，可以包括正誤題、填空題、選擇題、簡答題、案例題、分析題等。筆試題型編制應注意的事項不同題型有不同的結構與功能，編制上有不同的要求，試題編制一般應注意以下事項：(1)試題的形式必須符合考試的目的，應能測出預測的知識和能力。第四十二頁，共六十一頁。(2)試題內容所涉范圍及不同內’容所占的比重，應以考試大綱為準，不得隨意擴大或縮小范圍，增減分量。

(3)試題內容必須具有實際意義，不能違背科學或夾雜不健康的成分。試題內容的取材要有公平性，不能出刁、尖、鉆、怪的試題。、試題內容的表述，必須用詞恰當、文字簡練、所表達意思確切明了。做到與解題無關的字詞一個不留，與解題相關的字詞一個不漏。試題的作答要求和指導語，要言簡意明，不致使考生費解或誤解。凡需以特殊方式解答的試題，應在指導語中提出明確要求，并舉出范例。試題應相互獨立，各試題之間不得互有關聯(lián)。試題中不能含有暗示本題或其他題正確答案的線索。試題應有不致引起爭論的明確答案。試題應便于測試、作答，閱卷評分省時省力，抗干擾性強。所編試題的數(shù)量應是標準卷所用試題數(shù)量的2～3倍以上，以供審查、篩選和組卷之用?？傊?，筆試試題的設計是一項難度很大的工作，絕不是隨便出幾道題就可以達到甄選評價應聘人的目的，要考慮到其全面性、多樣性、層次性和有效性。（二）心理測驗人的心理雖然看不見、摸不著，但仍然是可以測量的，因為它是人腦對客觀現(xiàn)實的主觀反映，關鍵在于測量的科學性。心理測驗是一門科學。在企業(yè)進行人事選拔，運用到心理測驗時，應該由受過專門心理測試訓練的人來進行或委托給心理學研究機構的專業(yè)人員來進行。JD理測驗是對人的智力、潛能、氣質、性格、態(tài)度、興趣等心理特征進行測度的標準化測量工具，它應具有較高的信度、效度，應該有穩(wěn)定的常模。有關心理測驗的內容詳見本書第六章第二節(jié)。第四十三頁，共六十一頁。（三）面試[案例5-4]’寶潔公司的標準化面試①，寶潔公司的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經理對一個求職者面試，一般都用中文進行。面試人通常是有一定經驗并受過專門面試技能培訓的公司部門高級經理。一般這個經理是應聘者所報部門的經理，面試時間大概在30—45分鐘。通過第一輪面試的學生，寶潔公司將出資請應聘者來廣州寶潔中國公司總部參加第二輪面試。第二輪面試大約需要60分鐘，面試官至少是3人。為確保招聘到的人才真正是用人單位（部門）所需要和經過親自審核的，復試都是由各部門高層經理來親自面試。寶潔公司的面試過程主要可以分為四大部分：第一，相互介紹井創(chuàng)造輕松交流氣氛，為面試的實質階段進行鋪墊。第二，交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會按照既定的8個問題提問，要求每一位應聘者能夠對他們所提出的問題作出一個實例的分析，而實例必須是在過去親自經歷過的。第四十四頁，共六十一頁。這8個題由寶潔公司的高級人力資源專家設計，如實或編造回答，都能反應應聘者某一方面的能力。寶潔公司希望得到每個問題回答的細節(jié)，高度的細節(jié)要求讓個別應聘者感到不能適應，沒有豐富實踐經驗的應聘者很難很好地回答這些問題。第三，討論的問題逐步減少或合適的時間一到，面試就引向結尾。這時面試官會給應聘者一定時間，由應聘者向主考人員提幾個自己關心的問題。第四，面試評價。面試結束后，面試人立即整理記錄，根據(jù)應聘者回答問題的情況及總體印象作評定。寶潔公司在中國高校招聘采用的面試評價測試方法主要是經歷背景面談法，即根據(jù)一些既定考察方面和問題來收集應聘者所提供的事例，從而來考核該應聘者的綜合素質和能力。寶潔的面試由8個核心問題組成：第一，請你舉1個具體的例子，說明你是如何設定

1個目標然后達到它。第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起

到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發(fā)現(xiàn)關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果。第四，請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創(chuàng)意的建議曾經對l項計劃的成功起到了重要的作用。第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行1個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學習l門技術并且怎樣將它用于實際工作中的。第四十五頁，共六十一頁。根據(jù)以上幾個問題，面試時每一位面試官當場在各自的“面試評估表”上打分：打分分為3等：1—2分（能力不足，不符合職位要求；缺乏技巧、能力及知識），3—5分（普通至超出一般水準；符合職位要求；技巧、能力及知識水平良好），6—8分（杰出應聘者，超出職位要求；技巧、能力及知識水平出眾）。具體項目評分包括說服力／毅力評分、組織／計劃能力評分、群體合作能力評分等項目評分。在“面試評估表”的最后l頁有1項“是否推薦欄”，有3個結論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在寶潔公司的招聘體制下，聘用1個人，須經所有面試經理一致通過方可。若是幾位面試經理一起面試應聘者，在集體討論之后，最后的評估多采取l票否決制。任何

1住面試官選擇了“拒絕”，該應聘者都將從面試程序中被淘汰。點評：寶潔（中國）公司良好的薪酬制度和巨大的發(fā)展空間使其成為眾多中國大學畢業(yè)生心中向往的公司，而這與寶潔公司完善的人才選拔制度也是分不開的。面試是寶潔公司選拔人才的重要環(huán)節(jié)。從案例可以看出，寶潔公司的面試非常人性化，這主要體現(xiàn)在：第一，公司為所有獲準參加最后面試的應聘者的差旅費“埋單”；第二，為應聘者營造一個平等交流的面試氛圍；第三，采用開放式的探索性提問方式；第四，為大學畢業(yè)生求職者量身打造了能力評價體系。通過這樣的面試，可以讓應聘者暢所欲言、，從面試中獲得愉悅的體驗價值，也可以使招聘者充分獲得所需信息，從而正確做出其是否能勝任某一工作的判斷。寶潔公司的面試過程恰似一場戀人之間的“談情說愛”，它不僅是一個彼此了解的過程，同時也是一個相互吸引的過程。第四十六頁，共六十一頁。1．面試的概念、要素及優(yōu)缺點面試是人員選拔中最傳統(tǒng)也是最重要的一種方法。狹義地說，面試就是面談的意思，指通過主試者與應聘者雙方面對面的觀察、交流等雙向溝通方式，了解應聘者素質、能力與求職動機的一種選拔技術。廣義地說，面試是主試者通過與應聘者直接交談或者置應聘者于某種特定情景中進行觀察，從而完成對其適應職位要求的某些能力、素質和資格條件進行測評的一種方法。第四十七頁，共六十一頁。面試有五大要素，即被試者（應聘者）、主試者（評委、面試者）、測評內容（試題、評分標準）、實施程序、面試結果。面試與筆試比較，優(yōu)點是考察內容深入廣泛、考察靈活、持續(xù)時間較長、防止舞弊、可測試多方面的能力；缺點是隨意性較強，實施過程不規(guī)范，評分客觀性和一致性差；對有關應聘者的品格、誠實度、忠誠度、技能等方面難以完全把握。所以對主試（面試者）一定要加以訓練才行，否則會導致兩個面試者評分結果大相徑庭。另外，還要配合其他方法進行篩選。第四十八頁，共六十一頁。面試的類型初步面試與診斷面試。從面試所要達到的效果分為初步面試和診斷面試。初步面試類似于面談，比較簡單、隨意。它主要用來增進用人單位與應聘者的相互了解，起初步篩選作用，由人力資源部門負責。診斷面試則是對經初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛力的測試，往往由用人部門負責，人力資源部門參與。對于高級管理人員的招聘，企業(yè)高層領導也要參與。個別面試、小組面試、集體面試與流水式面試。從參與面試過程的人員來分，分為個別面試、小組面試與集體面試。個別面試是一對一的，有利于雙方深入了

解，但結果易受面試者的主觀因素干擾。小組面試是多對一，可提高面試結果準

確性，克服主觀偏見。集體面試，是多對多，通常由主考官提出一個或幾個問題，引導應聘者回答、討論，從中比較應聘者的表達能力、思維能力、組織領導能力、解決問題能力、交際能力等。集體面試的效率較高，但對面試者素質要求也比較

高，并且要求每位面試者在面試前對每位應聘者的情況要有大致的了解。流水式

面試是每一個應聘者按次序分別與幾個面試者面試。面試結束后，各個面試者聚

集一起，匯合及比較對所有應聘者的觀察與判斷。這種方法能對應聘者所具有的

各種能力、特質加以全面考驗，具有較大的優(yōu)越性，在外企的招聘中是一種常用

的方法。第四十九頁，共六十一頁。(3)結構化面試、非結構化面試與半結構化面試。按面試組織形式是否標準化、程序化，分為結構化面試、非結構化面試與半結構化面試。①結構化面試是指面試的內

容、方式、評委構成、程序、評分標準及結果的分析評價等構成要素按統(tǒng)一制定的標

準和要求進行。結構化面試減少了主觀性，對面試者要求較少，信度與效度較高，但

缺點是過于僵化，難以隨機應變，收集信息的范圍受到限制。結構化面試取得成功的

關鍵在于事先的準備，尤其是對工作技能需求的分析。麗非結構化面試是無固定模式，其內容往往是開放式的問題，帶有很大的隨意性。面試者所提問題的真實目的往往帶

有很大的隱蔽性，要求應聘者有很好的理解能力與應變能力。半結構化面試綜合了結

構化面試與非結構化面試的特點，是常見的面試方式。壓力面試與評估性面試。按測評目的分，有壓力面試與評估性面試。壓力面試往往給應聘者一個意想不到的問題或置于一種不舒適的環(huán)境中以考

察他對壓力的承受能力，常常用于招聘銷售人員、公關人員與高級管理人員，而評估性面試主要用于評估工作業(yè)績。②行為描述面試與能力面試。按面試內容的側重點分為行為描述面試與能力面試。行為描述面試法(Behavior

Description

Inten，iewing)是基于行為的連

貫性原理發(fā)展起來的。行為描述面試中所提的問題，都是從工作分析中得到的，通過詢問應聘者過去的工作經歷，以判斷應聘者第五十頁，共六十一頁。在特定的工作情形下，什么是有效的與什么是無效的行為模式，來預測他在本組織中將會采取的行為模式。能力面試不太注重應聘者以往的經歷，更關注他們如何去實現(xiàn)所追求目標。在能力面試中，主試通過尋找STAR（即Situation-背景、Task-任務、Action-行動、Result-結果）方法來確定被試者的能力優(yōu)勢。3．面試的基本步驟面試的步驟一般包括準備、接觸、了解背景、詢問有關工作問題、向應聘者提供某些信息、結束面試、面試評價等。如表5-7所示。第五十一頁，共六十一頁。4．面試技巧(I)面試提問技巧。面試者要清楚提問的目的，準備好提問的提綱，尤其要采用他人能夠理解的方式來提問，以避免理解困難。在提問時，一般須遵從先易后難、循序漸進的原則。另外，須注意提問的方式，如表5-8所示。(2)面試評價技巧。面試結束時應給應聘者提問的機會，整理好面試記錄表。需要注意的是，面試評價要從面試的目的出發(fā)，評價項目盡量數(shù)量化、可操作化，如表5-9所示。表5-9某公司面試評價表①第五十二頁，共六十一頁。面試效果的影響因素在面試中，以下因素會影響面試效果，應注意避免。①過早地做出錄用決策。面試者常在見面后幾分鐘，憑印象已有錄用決策的意向。②過分強調面試表中的不利內容，以致不能

全面了解個人。③面試者本人對空缺崗位的任用條件不了解，無法掌握正確的標準去衡量應聘者。④面試者本人缺乏面試經驗。⑤面試過程中，面試者本人講得太多，未讓應聘者多講，失去了招聘面試的意義。⑥由于招聘任務時間緊迫，不得不加快速度，急于求成。⑦面試者易受前一位應聘者的影響，并以此作為標準去衡量后一位應聘者。⑨由于出現(xiàn)暈輪效應、趨

中效應、以貌取人、個人偏見等常見心理偏差，會影響面試效果。，提高面試效果的對策提高面試效果的對策有：①做好面試前的準備工作。包括培訓面試者、設計好面試的程序、準備好面試所需的全部資料和問題清單。②緊緊圍繞面試的目的提問。提問盡量要與工作有直接關系，著重了解工作所要求的知識、技術、能力和其他特性。③對每一個應試者一視同仁，如面試時間的長短和提問的難度應保持一致，不能前緊后松。④營造和諧的氣氛。除壓力式面試外，都應使面試在盡可能舒適的環(huán)境和輕松的氣氛中進行，這樣了解應試者的信息才比較準確。⑤保持良好的互動。面試者正式提問后，應給應試者充足的時間回答問題和提出問題。⑥防止先人為主。不能過分看重第一印象，即面試者不要根據(jù)面試最初幾分鐘內對應試者的印象就輕易對應試者做出判斷。⑦注意非語言行為。由于應試者在面試之前都做過充分準備，在講話的時候往往反映的都是好的一面，但要真正了解應試者的心理素質，應該很仔細地觀察應試者的非語言行為，如表情、動作、語調等。⑧防止“與我相似”的心理因素。例如，當知道應試者的某些背景和自己相似，如老鄉(xiāng)、校友等，就會產生好感，從而做出好的判斷。⑨避免暗示。面試者不應以明顯或不明顯的提問，或給應試者一個微笑、一個輕輕的點頭等，引導應試者做出正確的答案。⑩盡可能采用小組面試。小組面試與一對一面試相比，可以減少因面試者的個人偏見產生的不良后果，而且也能比一對一更全面、更從容地掌握信息。需要注意的是，面試小組人數(shù)也不宜過多，以免給應試者造成緊張感。第五十三頁，共六十一頁。面試研究中的某些重大發(fā)現(xiàn)值得人們重視：①結構化面試比非結構化面試更可靠。②反對的信息比同意的信息對面試者的影響更大。③在獲得了大量的有關工作信息后，面試可靠性會增大。④偏見往往在面試剛開始時就形成，而這種偏見最后將導致形成贊成或反對的結論，給應試者多一點時間討論，可避免太快形成對他的第一印象。⑤面試者往往能夠解釋為什么他們覺得一個應聘者不會是一個令人滿意的員工，但卻無法解釋為什么他會是一個令人滿意的員工。⑥在做出最后判定時，事實的數(shù)據(jù)看來比外表更重要，這一點隨著面試者經驗的不斷豐富更能顯現(xiàn)出來。⑦當前一個面試者持有相反意見時，會使后一個面試者對應聘者的評價更加極端。⑧人際關系的處理能力和動機可能是面試者最主要的評價應聘者的標準。⑨應聘者言語和非言語的行為都能影響錄用決定。④雖然應聘者被錄用的比例可能不同，但有經驗的面試者會將應聘者按相同的方式進行評價，他們往往比沒有經驗的面試者更善于挑選。（四）情景模擬情景模擬是現(xiàn)代人才測評中最具特色、最復雜的一項技術。它是根據(jù)應聘者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測試項目，將應聘者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求

應聘者處理可能出現(xiàn)的各種問題，來測試出其心理素質、實際工作能力及潛能的方法。一般是由

專家來指導進行，成本較高，在高級管理人才選拔中使用較多。情景模擬法，有時又稱評價中心。這部分內容詳見本書第六章第二節(jié)。第五十四頁，共六十一頁。第四節(jié)人員錄用糟糕的第一周工作李陽是國內某名牌大學的應屆畢業(yè)生，已被當?shù)匾患抑咝录夹g企業(yè)錄用。一想到明天就要正式到公司報到上班，李陽心里別提有多高興了。李陽認為，公司明天肯定會為他們這幾個新招來的大學生安排一些“精彩節(jié)目”，比如高層管理者的接見與祝賀，同事的歡迎等。因為李陽的不少同學都欣喜地告訴他，自己的公司是如何熱情地接納“新人”的。然而，第一天是令他失望的。他先來到人力資源部報到，過了好長時間，經理才派助手接待了他。助手帶著李陽來到一個亂糟糟的辦公桌前，對李陽說：“你的前任辭職了，桌子很亂，還沒來得及收拾，你自己收拾一下吧。”說完，助手就忙自己的事去了。第二天，經理把李陽叫到自己的辦公室開始分派任務。李陽的工作是網絡制作和維護，需要同許多人打交道，但他還不知道誰是誰，很是無奈。第三天