PMP考試補充知識點

1.1項目及運營(1)項目和運營有本質(zhì)的區(qū)分，項目不是一種特殊的運營(2)日常運營是持續(xù)不斷和重復進行的，而項目則是臨時性和獨特的。項目管理以目標(目標應是明確的、可衡量、具有現(xiàn)實性的)為導向，而日常運營強調(diào)的是效率和有效性(3)項目化管理是把某些具有項目特點的運營當做項目來管理項目階段(1)項目階段——為有效完成某些重要的可交付成果，而在須要特殊限制的位置將項目分界，所形成的階段。項目階段構(gòu)成了項目生命周期。(2)可交付成果(Deliverable)——為完成某一過程、階段或項目而必需交付的任何獨特、可驗證的產(chǎn)品、成果或服務。獨特、可驗證的產(chǎn)品、成果或服務。(3)每個項目階段的結(jié)束通常以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或移交為標(4)階段結(jié)束點(階段出口Phaseexits、里程碑、階段關卡Phasegates、決策關卡接著、變更(返工)、終止等(5)為了實現(xiàn)有效的限制，每一個階段都要正式啟動。(6)資源投入或人力投入：小大小。(8)干系人對項目的影響：起先時最大，隨著項目的進展慢慢變小，因為有效應對變(9)變更的代價：起先時最小，隨著項目的進展，變更的代價變(9)變更的代價：起先時最小，隨著項目的進展，變更的代價變大。(10)項目終止的緣由：是否還符合公司的目標，是否有所需的資源，是否做好了打算(每個階段都要對這些因素進行審核，確定是否要進行下一個階段，或者是否提前終止(1)可行性分析后確定“接著，不接著”。(2)可行性探討往往是簽發(fā)項目章程的依據(jù)，通常對應項目的啟動階段。項目章程是正式批準項目的文件。干系人(1)發(fā)起人(贊助人為)項目供應資金。(2)強調(diào)高管層對項目的影響力，支持項目的高管人員對項目有“確定性”,"挽救性"的作用。的作用。(3)要定期地主動地向贊助人或高管層報告，從而獲得其支持和參及(引申到四個象限干系人的管理方法)。(4)要讓干系人(團隊成員，客戶等)盡早參及啟動過程，提高責任感、認同感。(5)要讓干系人參及規(guī)劃過程，因為他們有規(guī)劃所需的學問和技能，而且要讓客戶正式確認關鍵性的支式確認關鍵性的支配(比如項目范圍說明書、基準等)。(6)當利害干系人(包括項目團隊內(nèi)各部門)的目標發(fā)生沖突時，項目經(jīng)理首先要了解他們的利益、需求、期望，并形成文件。(7)解決沖突以對客戶有利為原則，即使在處理組織內(nèi)部沖突時，也要以客戶看法為(8)干系人不確定參及項目本身，但他們影響項目，或者受到項目的正面或負面的影(9)干系人對項目的影響有可能是正面的，也有可能是負面的。(10)干系人管理的步驟：(A)識別干系人：既要識別每個干系人對于項目的需求期望，也要識別其對項目的貢獻和作用；(B)干系人優(yōu)先級排序：依據(jù)權力影響力、支持看法、急迫性綜合評定；(C)獲得干系人支持：針對不同干系人，制定不同的溝通支配，通過定期溝通(會議、報告、活動)機制管理干系人；(D)動態(tài)管理和維持干系人的變更。組織結(jié)構(gòu)(1)矩陣組織的優(yōu)缺點：優(yōu)：資源利用率高，橫向信息溝通，項目經(jīng)理權力提高，同時能發(fā)展專業(yè)技能；缺：雙重匯報，優(yōu)先級沖突，職責模糊，權利斗爭，沒有提拔權力。(2)項目組織的優(yōu)缺點：優(yōu)：項目經(jīng)理權力大；缺：解散時焦慮，沒有提拔權力，不利于專業(yè)技術積累，設備重復，難以保證資源的充分利用。(3)職能型組織的優(yōu)缺點：優(yōu)：只向一個上司匯報，有利于專業(yè)學問的積累，項目人員有"家";缺：項目經(jīng)理沒有足夠的權力，沒有明確的責任人，不利于項目管理閱歷的積累，部門工作優(yōu)先(4)職能型組織(有時也出現(xiàn)在弱矩陣種)中常出現(xiàn)的兩類人：項目聯(lián)絡人(ProjectExpeditor無決策權)和協(xié)調(diào)人(ProjectCoordinator有部分決策權)。(5)矩陣組織適合困難、跨部門(國家、地區(qū)、專業(yè)等)的項目。(5)矩陣組織適合困難、跨部門(國家、地區(qū)、專業(yè)等)的項目。(6)緊密型矩陣tightmatrix不是組織結(jié)構(gòu)的形式(7)復合型組織compositeorganization在不同項目中運用不同的組織結(jié)構(gòu)"領導"的關鍵詞：愿景，激勵，溝通，要留意區(qū)分“管理"及“領導”,管理強調(diào)執(zhí)行和操作。一個有效的項目組織所要求的關鍵因素權限、職責、牢靠性和責任心(authority,影響項目組織機構(gòu)實施的基本因素a)獲得個人和團隊彼此的承諾；b)團隊成員彼此見面并相識，建立工作關系、溝通關系；c)建立責任關系，設定團隊目標；d)審查項目支配及狀態(tài)；e)識別和發(fā)覺問題；f)建立個人和團隊的責任和義務。不探討詳細支配。產(chǎn)品vs.項目(1)產(chǎn)品關注的是最終的產(chǎn)出物如產(chǎn)品或服務，而項目包括達到這些目的的全部活動。(2)產(chǎn)品生命周期包括了產(chǎn)品后期的維護，報廢和返修等過程，項目生命周期是產(chǎn)品生命周期的一部分生命周期的一部分5個專業(yè)學問領域有效的項目管理要求項目管理團隊理解和利用至少的學問5個專業(yè)學問領域和技能(1)項目管理學問體系(2)應用領域?qū)W問，標準和規(guī)章制度(3)理解項目環(huán)境(4)通用管理學問和技能(5)處理人際關系的技能(領導力，溝通，團隊建設，激勵，影響力，決策，政治和文化意識，談判)化意識，談判)“協(xié)調(diào)和關系”是項目取得成功的最關鍵因素項目管理的三重制約(1)三重制約：范圍、時間，成本共同制約了質(zhì)量。(2)6重制約：3重制約+資源+風險(3)7重制約：6重+干系人的滿意度(4)如何判定一個項目是否成功的關鍵是是否滿意當前協(xié)定好的客戶需求，最好能夠在項目支配或驗收準則中對項目是否成功的標準進行適當?shù)牧炕ｍ椖抗芾磙k公室PMO的職責(1)綜合管理和協(xié)調(diào)所轄各項目，包括資源的綜合配置、項目間溝通等；(2)集中監(jiān)督和限制所轄的各項目，包括整體風險限制、進度和預算監(jiān)控等；(3)建設項目管理方法系，建立項目管理統(tǒng)一程序、模版；(4)運用和管理項目工具，比如項目管理軟件的選擇和應用；(5)為項目團隊供應培訓。項目組合-項目群-項目(1)項目組合portfolio的管理重點是從最有利于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的角度，對項目進行選擇和排序，確定項目的優(yōu)先依次，從而實現(xiàn)組織資源的有效配置，用有限的資源產(chǎn)生最(2)項目集Program是經(jīng)過協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理以便獲得單獨管理這些項目時無法取得的效益和限制的一組相互關聯(lián)的項目。也就是達到1+1大于2的效果。(3)Project就是對單個項目進行的管理，實現(xiàn)本項目在范圍、進度、成本、質(zhì)量等方(4)簡潔來說，從戰(zhàn)略到項目組合portfolio到項目集program到項目project,管理范圍越來越小，管理的層次也越來越貼近操作層面。(5)一個項目可以不屬于任一個項目集項目選擇(1)影響項目選擇的管理問題：市場份額、財務收益、公眾看法。(2)在選擇項目(模型),組織戰(zhàn)略是最關鍵的。(3)項目選擇模型的評估標準：現(xiàn)實性realism,功能性capability,靈敏性(4)項目選擇類型A.效益測量方法：比較法、評分模型、收益貢獻、經(jīng)濟學模型B.數(shù)學模型：線形、非線性、動態(tài)、整數(shù)、多目標編程算法C.非數(shù)學模型：圣牛、經(jīng)營須要、專家看法、比較利益模型(5)效益/成本比率(Benefit-CostRatio,BCR)=收益/成本(1元錢帶來幾元錢的回報，收益指payback,而非利潤profit)(6)回收期分析(PaybackPeriod):指一個時間期限，達到這個期限點，累計收益等于累計成本時，回收就完成了?；厥掌谠蕉痰捻椖?，越早起先盈利。(7)凈現(xiàn)值分析(NetPresentValue,NPV):把全部預期的將來現(xiàn)金流入及流出都折算成現(xiàn)值，以計算凈貨幣收益及損失。在進行折現(xiàn)時考慮了：(A)資金時間價值，增加了投資經(jīng)濟性的評價；(B)全過程的凈現(xiàn)金流量，體現(xiàn)了流淌性及收益性的統(tǒng)一；(C)考慮了投資風險，風險大則接受高折現(xiàn)率，風險小則接受低折現(xiàn)率。(折現(xiàn)率變更)(8)期望現(xiàn)值EPV(expectedpresentvalue):以固定折現(xiàn)率求出各種狀況下的現(xiàn)值，再進行期望值計算(不考慮風險)。(9)內(nèi)部收益率IRR:是現(xiàn)金流的目前價值等于其原始投資時得到的貼現(xiàn)率，即NPV=0時所運用的利率。用來表明資金運用的效率。越大越好。(10)資本回報既受到利潤的影響，也要考慮利率(資本成本)。(11)成本類型中，沉沒成本是既成事實，無法補救的歷史成本，因此是決策時無需考慮的一類成本。(12)當項目至少收回了項目中投入的資本(而非現(xiàn)金)加上資本成本后，才能為股東(13)提早確認銷售，能提高項目的經(jīng)濟利潤(經(jīng)濟增加值)。(14)機會成本是做出一種選擇而放棄了另一種選擇可能帶來的利益。(15)對某個項目而言，干脆成本是由本項目干脆產(chǎn)生的成本，而間接成本是指分攤到本項目上的成本。最典型的間接成本比如：公司大樓的水電費/管理費、公司總經(jīng)理的薪酬等。管理間接費用很難，因為它們通常超出項目經(jīng)理的限制實力之外。(16)圣牛模型TheSacredCow:權威人士的選擇(17)比較利益模型：典型代表Q-排序法(Q-Sort):就是依據(jù)相對優(yōu)點即比較利益進行分類及排序可行性探討可行性探討確定了項目是否值得立項，而項目章程是正式批準項目的文件；因此可以說，可行性探討的成果最終導致項目章程的誕生項目章程(1)在考試中，有時候會出現(xiàn)“項目批準書”一詞，其實就是指項目章程(2)項目章程授權項目經(jīng)理在項目活動中動用組織資源的權力；項目經(jīng)理是負責實現(xiàn)項目目標的個人。(3)項目經(jīng)理任何時候都應當在規(guī)劃起先之前被委派，最好是在制定項目章程之前。(4)項目章程中包含最初擬定的假設和制約因素，需理解(不只是記住)假設和制約因素(約束)的含義，給出實例時能夠推斷。(5)項目章程不止在項目整體啟動時要用到，而且要在每個項目階段啟動時用到，在項目發(fā)生重大變故時也要用到——在這些時刻，重新評估項目章程，以確定項目是不是還在預定的商業(yè)目標上，項目是不是還值得接著做下去，是不是已經(jīng)做好了接著下去的打算。(6)在一些情景題中，包含項目章程的選項往往是正確的。(7)初步記錄了干系人要求和期望項目基準(1)屬于項目管理支配。(2)項目中的基準有范圍基準、進度基準、成本基準和質(zhì)量基準。(1)簡潔的說：負責批準或推翻變更請求。(2)完整的定義：(A)由項目利害干系人組成而正式設立的組織；(B)負責審核、評價、批準、推遲或推翻項目基準的變更；(C)全部的確定和建議均記錄在案。(1)變更方面會出現(xiàn)特殊多的情景題，這種題在處理變更時確定要走正規(guī)的流程，要經(jīng)過變更限制過程/系統(tǒng)，或提交變更限制委員會審議。(2)變更限制的流程：提出變更申請→評價變更對項目的影響→找尋處理變更的備選方案→征求項目干系人的看法→批準或拒絕變更→追蹤變更的實施狀況。(3)變更請求：確定要正式提出，而不能非正式。此外，變更請求可以干脆或間接、由內(nèi)部或外部提出，可以是可選擇的，也可以使法律或合同強制要求的。(4)變更限制制度/變更管理支配是管理變更流程的。(5)在某些特殊的緊急狀況下，變更可自動確認，無需經(jīng)過批準(2000版內(nèi)容),但全部的變更都最終都應當有評價。(6)變更管理的權限：(A)對項目章程的變更，只有簽署或批準該章程的人(通常是管理層)才有權利批準變更，而項目經(jīng)理只能提出建議。項目經(jīng)理可以分析變更的狀況，提出看法。(C)對項目管理支配內(nèi)的變更，或者可以通過趕工或快速跟進來解決變更帶來的負面影響，則項目經(jīng)理有權作出確定。此外，項目經(jīng)理通常有權批準緊急狀況下的任何變更。接口管理在指導及管理項目實施過程中，項目經(jīng)理及管理團隊一起指導活動開展，管理內(nèi)部的技術及組織接口；做好接口管理，可以防止單獨模塊都可以工作，但卻無法作為一個整體工作的問題。項目收尾(結(jié)束項目或階段)(1)在多階段項目中，每個階段都要做項目收尾(不是只有在項目全部結(jié)束時，才做(2)當項目提前終止(取消)時，也要進行適當?shù)氖瘴补ぷ鳌?2)每個項目階段完成時，都要剛好整理項目信息和閱歷教訓(行政收尾),從而防止項目信息丟失。(3)項目是否完工，要由客戶正式確認。(A)表明顧客或贊助人已經(jīng)正式驗收了可交付成果。(B)項目經(jīng)理要對這一正式驗收過程進行記錄。(C)項目團隊要通過這種書面文件的形式，使客戶接受可交付成果。(5)項目收尾文件是一份表示項目已經(jīng)完成的正式文件，要分發(fā)給干系人。(6)項目收尾時，并不須要把全部的項目記錄移交給業(yè)主，而是移交授權項目提交的(7)行政收尾(又稱管理收尾)主要指收集項目記錄、分析閱歷教訓、存檔項目信息等；合同收尾程序既涉及產(chǎn)品核實，又涉及行政收尾。(8)只有當項目的管理收尾/行政收尾完成后，項目才算結(jié)束。(9)項目收尾的一項重要工作：對項目團隊成員進行績效評價；并且，要把這些評估結(jié)果記錄到項目檔案中保存，從而為下一次委派供應基礎數(shù)據(jù)。0)教訓吸取文件包括：偏差的根本緣由，訂正措施選擇的緣由及依據(jù)等。項目審計對項目、項目過程、記錄、完成程度和發(fā)生的成本所運用的方法和技術的全面檢查。項目管理方法論(1)項目管理方法論是硬工具和軟工具的集合，不要簡潔地把項目管理手冊理解成為項目管理方法論。(2)運用標準項目管理方法系，最大的好處在于得到客戶的接受和認可。目細分為若干個簡潔完成的部分。實施目標管理包含三個步驟：A.知道明確現(xiàn)實的目標。B.定期評估項目目標的實現(xiàn)狀況。C.在評估的結(jié)果的基礎上實行行動。項目經(jīng)理的角色(1)整合者(2)溝通者(3)團隊領導(4)決策人(5)氛圍締造者配置管理系統(tǒng)(1)配置管理是為了確保項目成果的統(tǒng)一完整，而對項目成果(產(chǎn)品組成部分、文檔)進行統(tǒng)一管理。包括識別配置項、限制變更、記錄變更內(nèi)容、幫助審計等活動。(2)通常配置系統(tǒng)一般是自動化信息系統(tǒng)的(一套軟件),也可以手動(一套文檔制度)。(3)配置管理系統(tǒng)一般會包括變更限制系統(tǒng)這個子系統(tǒng)。(4)變更限制系統(tǒng)和配置管理的區(qū)分：變更限制系統(tǒng)是說如何做變更，是寫詳細變更的步驟，不包括詳細成果；而配置管理系統(tǒng)包括變更管理系統(tǒng)，還包括每個成果的版本和每次變更的內(nèi)容。3.1區(qū)分范圍管理支配及范圍說明書范圍管理支配：說明如何管理范圍，即how,比如如何制定WBS,如何對范圍變更進行3.2范圍說明書(1)定義范圍產(chǎn)生(詳細的)項目范圍說明書，這是一種詳細的范圍描述；因為在規(guī)劃過程組中，對干系人和項目本身的相識要比在啟動過程組時更深化，所以這種詳細的范圍描述是對早前初步范圍說明書的細化和補充，能夠查明原先被疏忽了的需求。(2)看哪個文件能明確客戶所要求的工作是否超出范圍(項目邊界)——范圍說明書。(3)項目范圍說明書有重要意義，因為它被作為將來項目決策的依據(jù)。(4)后面許多過程的輸入都有項目范圍說明書。(5)必需先明確項目范圍，確定不能模糊不清，確定要在制定詳細的范圍說明書并由客戶簽字之后，才能起先后面的工作。(6)范圍定義得越細致，后面發(fā)生范圍變更的可能性就越少；要全面考慮全部干系人的需求和期望。(7)項目支配的第一步是定義范圍，先于進度/成本/質(zhì)量/風險。(8)有時題目會把范圍定義翻譯為“范圍界定”。3.3產(chǎn)品分析(1)屬于定義范圍的工具中。(2)產(chǎn)品分析可以將目標變成有形的可交付成果和要求說明書。(3)價值工程：是優(yōu)化項目生命期費用、節(jié)約時間、增加利潤、提高質(zhì)量、擴大市場份額、解決問題、有效利用資源的一種創(chuàng)建性方法。(能夠被用來分析一個設計、確定其功能并估算如何以更有效的成原來供應這些功能。)3.4工作分解結(jié)構(gòu)(1)工作分解結(jié)構(gòu)的最底層是工作包。(2)為什么要把項目范圍分解得很細/分解到工作包——為了牢靠地估算工作費用和持(3)分解要進行到什么程度——(A)足夠進行進度和成本估算(工作包水平);(B)分解過細會反而造成管理精力的無效耗費，降低資源利用率和工作執(zhí)行效率。(4)工作分解結(jié)構(gòu)可以以可交付成果為對象(也可以按階段或子項目分解)。在理解這(A)所謂"為對象",并不是說WBS是由一個個被分解了的可交付成果所組成的，WBS分解的是為了實現(xiàn)這些可交付成果所需完成的“項目工作”;(B)留意“可交付成果”并不只包括項目的產(chǎn)品，也就是說WBS分解的是項目范圍，而非產(chǎn)品范圍，要區(qū)分項目范圍和產(chǎn)品范圍(PMBOK第103頁);(C)不論原支配就有的還是新增加的可交付成果，都要用WBS進行分解。(5)WBS是組織和定義項目總范圍(totalscope)的最佳方法(記住這句原文)。(7)工作分解結(jié)構(gòu)將項目工作及其相應預算及項目可交付成果聯(lián)系起來，因此可用作監(jiān)視和限制項目的關鍵性文檔。號碼、一份工作說明書、負責的組織，以及一份進度里程碑清單，可能還包括相應的合同信息、質(zhì)量要求，有助于實施工作的技術參考文獻、收費編號、支配、所需資源及成(1)詳細定義見p422(2)概念的關鍵點：(A)限制賬目設置在工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的事先選定的管理點上；(B)每個限制賬目可以包含一個或多個工作包，但一個工作包只屬于一個限制賬目；(C)每個限制賬目都及組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)中的一個詳細組織組成部分相聯(lián)系，→規(guī)劃包(planningpackage,已知工作內(nèi)容，但是由于信息不足，所以還沒有方法做詳細規(guī)劃；體現(xiàn)了滾動式規(guī)劃)→工作包(workpackage,有詳細的規(guī)劃),越往下信息越充分，規(guī)劃得越細致。(1)“分解”是制定工作分解結(jié)構(gòu)的重要工具。(2)“分解”的定義：把項目可交付成果分成較小的、便于管理的組成部分，直到工作和可交付成果定義到工作包水平。第一步：識別可交付成果及有關工作其次步：確定WBS的結(jié)構(gòu)及編排第三步：將WBS的上層分解到下層的組成部分第四步：編碼第五步：核實工作分解的程度是否必要又足夠3.7組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)(1)依據(jù)層次將工作包及組織單位形象地、有條理地聯(lián)系起來的一種項目組織支配圖(2)留意及RAM的區(qū)分，職責支配矩陣(RAM)反映工作及項目團隊成員之間的聯(lián)系3.8范圍核實(1)范圍核實強調(diào)“正式驗收”這四個字，其完整定義是：取得利害干系人對已完成的項目范圍及相應的可交付成果正式驗收的過程。(2)核實項目范圍包括審查可交付成果，確保每一項結(jié)果都令干系人滿意。(3)假如項目提前終止，則項目范圍核實過程應當查明并記載完成的水平及程度。(4)及質(zhì)量限制之間的區(qū)分：范圍核實的對象是可交付成果，而質(zhì)量限制的對象是質(zhì)量；通常質(zhì)量限制是在范圍核實之前，但也可以同時進行。(5)每個項目階段結(jié)束后都要進行范圍核實，并對下一階段工作必要行、可行性進行3.9檢查(1)既是范圍核實的工具，也是質(zhì)量限制的工具。(2)檢查也可以叫評審、產(chǎn)品評審、審計、演練等各種名稱。3.10范圍限制(1)更精確地說應當是范圍“變更”限制。(2)關于變更的情景題確定要走流程，強調(diào)變更的第一步：確定要先正式提出申請(向變更限制程序或變更限制委員會提交正式的變更請求),要先通過批準(假如變更較大，有可能要起先一個新合同)。(3)項目范圍限制關切的是：對造成項目范圍變更的因素施加影響(考試常說"分析范圍變更對項目可能造成的影響”,所以要記住“分析影響”),并限制這些變更造成的后果。(4)范圍變更經(jīng)常會導致進度(時間)、成本、質(zhì)量等的變更(STCQ三角形)。(5)當可能發(fā)生變更時，評估變更所造成的影響的依次是：項目章程→項目范圍→進度/成本/質(zhì)量等；實際變更的依次也是要：項目范圍→進度/成本/質(zhì)量，也就是說假如范圍會變更，那么確定要先變范圍，把范圍確定好之后，再考慮進度/成本方面的變(6)給多少錢，辦多少事(項目投資變更項目范圍變更)。(7)PMI宗旨是不做額外的工作，不做花哨的工作，因此要防止范圍鍍金和范圍擴散。3.11范圍基準三個組成：項目詳細范圍說明書，工作分解結(jié)構(gòu)，工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表。3.12產(chǎn)品范圍及項目范圍留意區(qū)分“產(chǎn)品范圍”及“項目范圍”這兩個概念，原文參見PMBOK附錄的(1)產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品、服務或成果的特征及功能——以產(chǎn)品要求作為是否完成的衡量(2)項目范圍：為供應具有規(guī)定特征及功能的產(chǎn)品、服務或成果面須要完成的工作一—以項目管理支配是否完成的為衡量標準。4.1活動邏輯關系(1)緊前關系繪圖法(PDM):用方格或矩形(叫做節(jié)點)表示活動，用箭頭線代表依靠關系。也叫活動節(jié)點表示法(AON)或前導圖法、單代號網(wǎng)絡圖(A)PDM運用4種依靠關系FS,FF,SS,SF,其中最常用的活動關系是完成到起先；起先到完成關系很少用。(B)可以運用提前量和滯后量，留意其含義，會計算；假如題目中沒有說明提前量和滯后量，則默認為0。(2)箭線繪圖法(ADM):是用箭線表示活動和依靠關系，用節(jié)點表示時間點或事務。(B)不能表示超前或滯后關系活動(無工作內(nèi)容),所以持續(xù)時間為0。(3)在確定活動之間的先后依次時有三種依靠關系：強制性依靠關系；可斟酌處理的依靠關系；外部依靠關系。4.2活動持續(xù)時間估算及活動所需資源估算(1)估算活動持續(xù)時間的通常是來自于項目團隊最熟悉詳細支配活動工作內(nèi)容性質(zhì)的個人或集體。4.3三種活動類型(1)人力投入量levelofeffort,LOE:不能產(chǎn)出最終產(chǎn)品的幫助性工作。其特點是在一段時間內(nèi)勻速進行，速度取決于所支持的工作。(2)分力型投入DiscreteEffort,DE:是一種分立的、明顯的及某詳細工作分解結(jié)構(gòu)組成部分和可交付成果的完成相關聯(lián)的工作投入，可以干脆支配和測量。(3)分攤型投入ApportionedEffort,AE:支配在項目工作上的投入，且此投入對該工作來說不易再分解成可分立型投入，但及可計量的分立型的工作投入成正比。4.4進度壓縮(1)進度壓縮的前提：不變更項目范圍，滿意進度約束條件、強加日期或其他進度目(2)進度壓縮的目的：縮短項目進度時間(3)進度壓縮的方法：趕工，快速跟進(4)進度壓縮的主要后果：趕工主要導致成本上升(用成本換進度),快速跟進主要導致風險增加(當然，趕工也有可能增加風險，快速跟進也可能導致成本上升；另外，兩種方法都有可能導致質(zhì)量下降)(5)趕工時，只有縮短關鍵路徑上活動的持續(xù)時間才有意義。4.5進度網(wǎng)絡分析技術：浮動時間(總浮動時間，總時差，自由浮動時間)(1)浮動時間(float)和時差(slack)只是同一個概念的兩種說法，在這里我們統(tǒng)一用“浮動時間”。但是留意區(qū)分：提前量=lead,滯后量=lag。(2)浮動時間的意義：表示進度支配的靈敏性，浮動時間=最晚-最早。(3)對單個活動而言，浮動時間和總浮動時間是同一個概念。(4)在關鍵路徑上，各個活動的(總)浮動時間是0或負值，其中負值表示關鍵活動(5)在非關鍵路徑上(且該關鍵路徑上沒有關鍵結(jié)點),路徑上某個活動的(總)浮動時間等于該條路徑的總浮動時間(6)自由浮動時間=緊后活動的最早起先時間-本活動的最早結(jié)束時間，表示在不延誤今后活動最早起先時間的條件下，本活動最多可以推遲多久。(7)關鍵活動的自由浮動時間都是零或負值，其中負值表示活動延誤了。(8)某條非關鍵路徑上(且該關鍵路徑上沒有關鍵結(jié)點)各活動的自由浮動時間加總之和，等于該非關鍵路徑的總浮動時間。4.6關鍵路徑(1)關鍵路徑的長度確定了項目的總工期和項目的完工日期。(2)在遇到網(wǎng)絡圖計算題，第一步就是去找關鍵路徑；要能夠從網(wǎng)絡進度圖中找到關鍵路徑，尤其留意當活動持續(xù)時間變更時，有可能導致關鍵路徑的變更。(3)假如項目的總工期不變，但是關鍵路徑的數(shù)量變多了，那么項目按時完成的風險就會增大，因為必需按時完成的關鍵活動變多了。(1)PERT(支配評審技術)用到三點估算。(2)PERT適用于對活動期限的基本估算閱歷不足(比如沒有歷史數(shù)據(jù)，第一次做這類(3)PERT考慮了傳統(tǒng)單點估算中風險的大小，提高了活動持續(xù)時間估算的精確性。(P:最悲觀時間；0:最樂觀時間，M:最有可能時間)(正負1σ的概率是68.3%;該項目在正負2σ的概率是95.5%;該項目在正負3σ的概率是99.7%)在運用PERT和CPM前須要先通過活動排序過程，識別和記載活動之間的“邏輯關系”。(2)GERT允許有非序列活動，如回路、條件分支等。(3)在GERT的網(wǎng)絡圖中存在“概率節(jié)點”(比如：A活動之后有30%的可能是B活動，有70%的可能是C活動)。也就是說，對GERT的網(wǎng)絡圖而言，其邏輯關系本身就存在不存在概率分布問題。(7)資源緩沖(1)條形圖(橫道圖)(2)進度網(wǎng)絡圖(時標網(wǎng)絡圖，邏輯橫道圖)(3)里程碑圖4.12進度報告(1)類比估算(即自上而下的估算):關鍵詞是“類似”;利用過去類似項目的成本數(shù)(1)掙值技術是一種通用的績效測量方法。(2)掙值技術將項目范圍、成本(資源)、進度整合在一起，幫助項目管理團隊評估項5.3基本的掙值指標(4)BAC=完工預算(是最初提出的)(5)EAC=完工預算(是依據(jù)項目目前績效水平，預料完工時的項目成本)(6)ETC=完工尚需估算(依據(jù)項目目前績效水平，預料剩余的項目工作還需多少成本)(9)項目限制的根本是須要同時關注成本偏差和進度偏差，但無需過于追求零偏差，5.4預料技術(1)這里的ETC既可以接受完全重新估算的值，也就是對后面的任務重新做一次自下EAC=AC+(BAC-EV)=AC+剩余的PVEAC=AC+(BAC-EV)/目前為止的CPI=BAC/CPI估算類型精確度說明其他稱謂·基于具有比例因子的某一工作范圍預算估算管理儲備成本估算過程的工具成本預算過程的工具用來應對哪類事務用來處理預期但不確定的事件，即“已知的未知事務”用來處理未支配但有可能須要的項目范圍和成本變更，即"未知的未知”是否屬于成本基準不屬于項目成本基準，但屬于項目總預算(項目總預算=管理儲備+成本基準)項目經(jīng)理處理權限項目經(jīng)理可以自由運用項目經(jīng)理必需經(jīng)過批準才可以動用這部分儲備6.1質(zhì)量管理的理念(1)質(zhì)量靠的是規(guī)劃、設計，以及實在和不取巧，而非靠檢查。所以，在提高質(zhì)量的(2)防患于未然的代價(預防，QA)總是小于檢查(QC)所發(fā)覺錯誤的訂正代價(非一樣性成本)。(3)項目質(zhì)量管理必需考慮項目管理和項目產(chǎn)品兩方面。在任何一種狀況下，只要兩者之一不合質(zhì)量要求，就會給某個或全部項目倆還關系者帶來嚴峻的消極后果，其質(zhì)量就是不合格的。所以不能只看產(chǎn)品質(zhì)量。6.2質(zhì)量的定義(1)質(zhì)量是由誰定義的——客戶的滿意程度。(2)客戶滿意——符合預期、符合要求、適于運用(題干中常見的關鍵詞"客戶滿意"、“符合預期”、"符合客戶要求",看到這些詞，就很可能要往質(zhì)量方面考慮)。(3)顧客的滿意度：要理解、評估、定義和管理顧客的需求。(4)符合要求：項目交付的產(chǎn)品要及它宣布將交付的產(chǎn)品相符(符合規(guī)格)。(5)適于運用：交付的產(chǎn)品或服務要滿意實際需求。(6)使客戶滿意并不須要做超出客戶期望的事情。6.3質(zhì)量規(guī)劃(1)識別哪些質(zhì)量標準適用于本項目，并確定如何滿意這些標準的要求。(2)制定質(zhì)量管理支配是確保滿意現(xiàn)行標準和規(guī)章的最佳方法之一。6.4質(zhì)量政策/原則(1)質(zhì)量原則是由最高層管理部門正式闡明的，組織關于質(zhì)量的總的打算及努力方向。(2)執(zhí)行組織的質(zhì)量原則往往可以原封不動地接受并適用于項目之中。但是，假如執(zhí)行組織沒有正式的質(zhì)量原則，或者項目涉及到多個執(zhí)行組織，則項目管理團隊就須要為項目制定一個質(zhì)量原則。(3)不管質(zhì)量原則來源如何，項目管理團隊必需保證項目的全部利害關系者全部知曉此項原則。(4)是規(guī)劃質(zhì)量過程中的輸入。6.5質(zhì)量管理支配(1)應當說明項目管理團隊將如何把執(zhí)行組織的質(zhì)量方針付諸實施(能夠告知客戶產(chǎn)品的質(zhì)量如何獲得保障)。(2)必需考慮項目質(zhì)量限制、質(zhì)量保證和過程持續(xù)改進問題。6.6基準比照(1)指通過將項目的實際做法或支配做法及其他項目的做法進行比照，產(chǎn)生改進的方法，或者供應一套度量績效的標準。(2)在質(zhì)量規(guī)劃過程中，通過基準比照可以產(chǎn)生質(zhì)量測量指標這個輸出。(3)考試中有時把“基準比照”稱為“定基準”或“標桿比照”(4)關鍵詞是“兩(或若干個)個項目”、"比較"。6.7成本效益分析考慮成本及效益兩者間的取舍權衡。6.8試驗設計(1)試驗設計是幫助確定有哪些因素影響特定變量的一種統(tǒng)計方法，可同時測試多種(2)此項技術最常應用于項目的產(chǎn)品之上。例如：汽車設計人員可能希望確定懸架減震彈簧及輪胎如何搭配，才能以合理的成本取得最平穩(wěn)的行駛性能。(3)然而，試驗設計也能應用于項目管理問題，比如成本及進度之間的權衡及取舍之上。例如，資深工程師的成本要比初級工程師高得多，卻可以預期他們能在較短時間內(nèi)完成所指派的工作。一項設計恰當?shù)摹霸囼灐?此處指計算資深及初級工程師以不同方式搭配時項目的成本及工期)往往可以從為數(shù)相當有限的方案中確定最優(yōu)的解決方案。 6.9質(zhì)量成本類型(3)QA會增加預防成本，但會在其他方面節(jié)約大量成本(也就是說，過程改進會增加預防成本，但其它質(zhì)量成本會下降)。6.10質(zhì)量審計(1)質(zhì)量審計指進行系統(tǒng)的獨立審查，確定項目活動是否符合組織和項目政策、過程和程序依據(jù)。(2)質(zhì)量審計的目標在于識別項目中運用的低效率和低效力的政策、過程和程序。(3)質(zhì)量審計用以確認批準的變更請求、訂正措施、缺陷補救和預防措施的實施狀況。因此，它能夠核查質(zhì)量小組建議的執(zhí)行狀況。(1)質(zhì)量限制題的關鍵詞“衡量結(jié)果”、"完成的結(jié)果"等。(2)質(zhì)量限制的定義：看結(jié)果是否符合質(zhì)量標準，并推斷如何杜絕造成不合格結(jié)果的(3)質(zhì)量限制通常由機構(gòu)中的質(zhì)量限制部分或名稱相像的部門實施。(4)項目管理團隊應當具備關于質(zhì)量限制的必要統(tǒng)計學問，尤其是關于抽樣及概率的6.12質(zhì)量限制的主要工具(1)因果圖(又稱石川圖，魚骨圖)主要作用：分析根本緣由(它干脆地顯示出各項因素如何及各種潛在問題或結(jié)果聯(lián)系起(2)流程圖主要作用：用于幫助分析問題發(fā)生的緣由；可以幫助項目團隊預期將在何時、何地發(fā)生(因果圖和流程圖是質(zhì)量管理中，可以用來分析根本緣由的兩種工具)(3)帕累托圖(A)主要作用：指導實行訂正措施，把有限的精力放在有限的問題上(B)帕累托圖示依據(jù)發(fā)生頻率大小依次繪制的直方圖；按頻率排序的目的是指導如何實行訂正措施。項目團隊應首先實行措施訂正造成最多數(shù)量缺陷的問題。(C)帕累托法則認為：相對來說數(shù)量較小的緣由往往造成絕大多數(shù)的問題或缺陷。此法則往往稱為"二八定律",項目團隊應當首先實行措施訂正造成最多數(shù)量缺陷的問題。(4)限制圖A.主要作用：過程變量是否在可接受的范圍內(nèi)；假如過程處于正常限制范圍之內(nèi)，就不應對其進行調(diào)整。但假如沒有處于正常限制之內(nèi)，則須要對其進行調(diào)整。B.規(guī)格界限表示可接受的界限C.限制界限用來推斷過程是否可控(5)趨勢圖趨勢分析是借助趨勢圖來進行的，指依據(jù)過去的結(jié)果用數(shù)學工具預料將來的成果；趨勢分析還可以用在技術、進度、成本限制中。(6)散點圖：確定兩個變量間的關系(7)直方圖以上被稱為"石川質(zhì)量七工具"6.13隨機偏差正常的過程偏差，也叫隨機緣由，是一種系統(tǒng)偏差，要削減這種偏差，必需改善整個系6.14質(zhì)量運動(1)剛好供貨制(JUST-IN-TIME):零庫存(2)戴明環(huán)(Deming,PDCA):持續(xù)改進的循環(huán)過程，支配Plam→執(zhí)行Do→檢查Check(3)全面質(zhì)量管理(TQM):是由顧客的需求和期望驅(qū)動的管理哲學，強調(diào)全員參及；基于假設“90%的質(zhì)量問題是及過程相關的，而不是及人有關”。(4)克勞斯比：零缺陷(5)朱蘭：提倡高層管理層必需關注質(zhì)量；認為質(zhì)量就是滿意運用，即適用性。(6)Kaizen:持續(xù)改進。過程持續(xù)改進是實現(xiàn)過程質(zhì)量改進的疊加過程。6.15全面質(zhì)量管理導致的三個轉(zhuǎn)變及其關鍵點公司文化利潤為中心——客戶為中心高級管理者的素養(yǎng)、遠見、承諾、支持、堅持6.16戴明反應鏈：6.16戴明反應鏈：他認為質(zhì)量和生產(chǎn)率成正比而非反比；產(chǎn)生這種正比關系是降低成本、增加價值、擴大營業(yè)額的關鍵；營業(yè)額的擴大將帶來更多的就業(yè)機會而不是削減就業(yè)機會。企擴量6.17質(zhì)量責任(1)確定并交付所要求的質(zhì)量及等級水準乃是項目經(jīng)理及項目管理團隊的職責；(2)主要負責項目成果質(zhì)量和項目質(zhì)量的是項目經(jīng)理。(3)體系失敗引發(fā)的成本：85%(管理層負責)(4)其他失敗引發(fā)的成本：15%(詳細經(jīng)辦人負責)6.18質(zhì)量管理成熟度的五個階段(1)不穩(wěn)定階段(Uncertainty)(2)覺醒階段(Awaking)(3)啟迪階段(Enlightenment)(4)理智階段(Wisdom)(5)穩(wěn)定階段(Certainty)6.19質(zhì)量核對表和質(zhì)量測量指標(1)都是規(guī)劃質(zhì)量過程的輸出(2)質(zhì)量核對表是一種結(jié)構(gòu)性工具，通常因事項而異，用于合適所要求進行的各個步驟是否已經(jīng)完成。用于質(zhì)量限制。(3)假如接受核對表，則完成的核對表應成為項目記錄的一部分。(4)質(zhì)量測量指標是一種操作性定義，它用特殊詳細的語言，描述項目或產(chǎn)品屬性以及質(zhì)量限制過程如何對其進行測量。(5)詳細描述測量什么以及質(zhì)量限制過程中如何對其測量(6)質(zhì)量測量指標質(zhì)量保證和質(zhì)量限制都要用到(7)質(zhì)量測量指標的例子：準時性、缺陷頻率、故障率、牢靠性、預算限制等(1)質(zhì)量保證過程的工具。(2)過程分析指依據(jù)過程改進支配中列明的步驟，從組織和技術角度識別所需的改進。(3)包括對遇到的問題、約束條件和無價值活動進行檢查。(4)包括根源分析，即分析問題或狀況，確定促成該問題或狀況產(chǎn)生的根本緣由，并為類似問題制定訂正措施。(1)一般而言項目的進度、成本和質(zhì)量同樣重要，當然不同的項目看重的點有所不同。(2)考試的情景中經(jīng)常會出現(xiàn)一些以質(zhì)量為主題的項目，比如某個質(zhì)量改進項目等。這時要留意，這里的“質(zhì)量”二字往往只是迷惑，其實并沒有在探討質(zhì)量方面的問題，無非只是這個項目的名字里有這兩個字而已。(1)在考試中，線性職責表(LRC)、線性職責支配矩陣及RAM同意。(2)RAM是人力資源規(guī)劃過程的工具，反映了項目工作(范圍，工作包)及項目團隊成員之間的關系；它為項目工作支配了角色、職責和授權水平；描繪了正式的權限和責任關系。(3)當項目出現(xiàn)人事變動時，首先應當先調(diào)整或重新支配團隊成員的職責(包括重新(4)項目內(nèi)部的授權要由項目經(jīng)理負責(而非由項目發(fā)起人或贊助人授權)。(5)RACI矩陣可以看作是一種比較簡化的RAM矩陣(RAM矩陣的一種),即用7.2項目組織圖(1)以圖形方式展示項目團隊成員及其通報關系。(2)有三種格式：層級結(jié)構(gòu)圖(組織分解結(jié)構(gòu))、矩陣結(jié)構(gòu)圖(RAM矩陣)和文字敘述形式。(3)典型的層級結(jié)構(gòu)圖包括：組織分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)、資源分解結(jié)構(gòu)。7.3資源直方圖反映一個人、一個部門或整個項目團隊在整個項目期間每周或每月須要工作的小時數(shù)。定義中的兩個要點：(1)按時間分段；(2)須要運用的資源量。7.4虛擬團隊在建立虛擬團隊的狀況下，溝通規(guī)劃就顯得更加重要。可能須要額外的時間以設立明確的目標，制定沖突解決機制，召集人員參及決策過程，共享成功的榮譽。7.5績效考核(1)績效考核對項目團隊管理很重要，團隊績效評估是項目團隊管理的輸入，項目績(2)通過不斷地考核項目團隊的績效，可實行措施解決問題，變更溝通方式，解決沖突并提高成員間的交互作蛹。(在一些存在潛在沖突的“薄弱的聯(lián)盟”中，可以通過加強績效考核，使這種聯(lián)盟凝合起來)7.6問題登記簿(問題日志issuelog)是管理項目團隊的工具和管理干系人期望的輸入(屬于溝通管理)。(1)項目經(jīng)理的五種主要權力來源(A)法定權力：產(chǎn)生于一個人在組織中所擁有的正式地位(D)指示性權力(Referent,有時也被翻譯成"參考權”“參照權"):援引一個更高權力之人的權力(E)強制性權力：盡量避開運用(2)有效授權的方法：要考慮被授權者的實力和意愿。7.9項目經(jīng)理的角色、職責和資格項目經(jīng)理的角色氣氛創(chuàng)建者(climatecreator/builder)項目經(jīng)理的職責項目經(jīng)理的資格能及其他人一起很好工作管理監(jiān)督的閱歷合同方面的學問技術領域的閱歷(項目經(jīng)理最好有當過職能經(jīng)理的閱歷)7.10高級管理層的角色和職責高級管理層職責是審批整體項目支配、預算及項目變更，任命項目經(jīng)理并授權。高級管理層角色支配編制之前委任項目經(jīng)理，并授予相應權限批準項目支配和任何整體變更給項目經(jīng)理供應支持高級管理層職責management估算和風險識別所需的歷史資料不足時介入項目經(jīng)理權限比所需的小時介入項目在不同階段所需資源未能得到滿意時介入總體上看，團隊成員沒有產(chǎn)出可交付成果時介入7.11沖突不行避開的緣由是：項目所屬行業(yè)和技術的不斷發(fā)展；項目環(huán)境的壓力；項目中的多重報告關系；不明確的職責；項目經(jīng)理權利的局限性；新技術的接受；項目優(yōu)先級的差異7.12沖突管理(1)六種沖突解決方法(有必要了解這些沖突解決方法的英文說法):(A)解決問題(problemsolving)/直面問題(confrontation,考試中有時這個詞會被翻譯成"對抗"):雙贏；情景題中的沖突解決方案要優(yōu)先選擇"解決問題"或者“面(B)妥協(xié)(compromise):找尋使沖突雙方在確定程度上滿意的方案；確定程度上的雙贏或雙輸。(C)緩和、調(diào)和(smoothing):通過淡化分歧，強調(diào)共同點，以避開沖突，形成友善氣氛，即求同存異。臨時解決沖突的方法，因為分歧照舊存在。(D)退讓、回避(withdrawal):最消極的一種(最無效的方法),對解決沖突沒有任(E)強制(forcing):利用權、利、地位等自身的優(yōu)勢作出裁PMI最終運用的沖突解決方案。輸-贏；雖然會損害一方利益，但有時也不失為一種解決問題的有效方式。(2)在解決沖突時的談判技術：關注利益，而非立場(Focusoninterests,not(3)談判時強調(diào)的看法：雙贏(4)團隊規(guī)則、團隊規(guī)范、成熟的項目管理慣例(如溝通規(guī)劃和角色界定)可削減沖突——要細致規(guī)劃，明確崗位。(5)首先應由團隊成員負責解決相互間的沖突，假如沖突升級，項目經(jīng)理應幫助促成滿意的結(jié)局。(6)沖突來源：項目優(yōu)先權的沖突(資源匱乏);進度支配；人力資源沖突；技術看法和績效的平衡；行政管理程序沖突；特性問題(個人工作風格);成本引起的沖突。其中，項目各階段主要沖突來源為：(A)啟動/概念(B)開發(fā)/規(guī)劃(C)實施/執(zhí)行(D)收尾/結(jié)束項目優(yōu)先級；項目優(yōu)先級；進度；(1)四種常見的領導方式(記住英文說法)(A)指導型(Directive)——團隊成員沒信念，沒實力(項目早期接受的方法)領導者幾乎從不或很少從項目團隊獲得信息，通常獨自進行項目決策。當下屬對工作不熟悉，沒有把握，感到無所適從時。(B)勸導型(Coaching/persuading)——團隊成員有信念，沒實力大量信息來自項目團隊，但項目經(jīng)理照舊獨自進行項目決策。(C)參及式(participating)——團隊成員沒信念，有實力問題提交給項目組進行探討并收集信息，由項目組進行決策。又稱為支持式(Supporting)、合意式(consensus)——參及性決策能幫項目班子取得一樣看法。(D)授權式(Delegating)——有信念，有實力領導者幾乎不加指引，由下屬自己獨立開展、工作、完成任務，適合于下屬既有過人的實力也有工作的意愿的情景。管理風格是PMP認證的一個考點，經(jīng)常會由一些情景題構(gòu)成。這些問題一般側(cè)重管理風格所適合的項目的性質(zhì)。(1)獨裁型(autocratic):嚴格限制，管理者個人做出決策，不考慮其他團隊成員看法。適用于狀況緊急須要當機立斷，沒有時間及其他人協(xié)商，以及低風險、有完善的程序規(guī)定的項目。(2)民主型、參及型(democratic/participative):大家參及，集體決斷的管理風格。優(yōu)點：易于被成員接受，能夠調(diào)動員工主動性。缺點：多數(shù)人的確定未必正確，而且往往是難以快速決策。無人管理，無人負責。對于須要拓展思路，發(fā)揮想象力和創(chuàng)建力的項目比較有效。7.15幾種主要的激勵理論(1)馬斯洛需求層次理論：A.從低到高：生理需求、平安需求、社會需求、自尊、自我實現(xiàn)(記住依次)B.激勵來自于沒有滿意的需求。無論何時，人們奮斗都是為了滿意這些沒有被滿意的需求C.在滿意高層需求之前必需先滿意低層次的需求D.滿意高層次需求的途徑，比滿意低層次需求的途徑更加廣泛(2)麥克格里格爾(考試時對這個人的名字翻譯方式不一，記住英文為McGregor)的X理論和Y理論：(A)X理論的人性假設：人生來就是懶散的，只要可能就會躲避工作；人生來就缺乏進取心，不愿擔當責任，寧愿聽從指揮；人天生就以自我為中心，漠視組織須要；人習慣于守舊，本性就反對變革；只有極少數(shù)人才具有解決組織問題所須要的想象力和創(chuàng)建力；人缺乏理性，簡潔受外界的影響。(B)X理論的管理要點：管理者以經(jīng)濟目的——獲得利潤為動身點，來組織人、財、物等生產(chǎn)要素；管理是一個指揮他人的工作、限制他人的活動、調(diào)整他人的行為以滿意組織須要的過程；管理的手段或者是獎懲、嚴格的管理制度、權威、嚴密的限制體系，或者是接受松弛的管理方法，寬容和滿意人的各種要求，求得相安無事。(C)Y理論的人性假設：要求工作是人的本性；在適當條件下，人們不但情愿，而且能夠主動擔當責任；個人追求滿意欲望的須要及組織須要沒有沖突；人對于自己新參及的工作目標，能實行自我指揮及自我限制；大多數(shù)人都具有解決組織問題的豐富想象力和創(chuàng)建力。(D)Y理論的管理要點：管理要通過有效地綜合運用人、財、物等生產(chǎn)要素來實現(xiàn)企業(yè)的各種目標；把人支配到具有吸引力和富有意義的崗位上工作；重視人的基本特征和基本需求，激勵人們參及自身目標和組織目標的制定；把責任最大限度地交給工作；要用信任取代監(jiān)督，以啟發(fā)及誘導代替叮囑及聽從?？傊?，管理過程主要是一個創(chuàng)建機會、(3)佛隆姆的期望值理論：(4)麥克利蘭的成就動機理論：(5)海茲伯格的激勵理論A.A.衛(wèi)生因素(hygienefactor),也稱保健因素。(1)類似于項目團隊建設工具中的“集同”(3)留意不是一種組織結(jié)構(gòu)，和強、弱矩陣毫無關系。所謂"光環(huán)效應",是人們常有的以點蓋面、以偏概全的評價傾向，猶如大風前的月暈(1)獎賞應基于受獎者限制范圍內(nèi)的工作和績效。(1)獎賞應基于受獎者限制范圍內(nèi)的工作和績效。(2)團隊應只嘉獎優(yōu)秀的行為，比如因支配不周而造成的加班加點就不應當嘉獎。(3)贏-輸(零和)嘉獎制度，只嘉獎為數(shù)很少的團隊成員如本月最佳團隊成員等，會破壞團隊的凝合力。而贏-贏形式的嘉獎制度，嘉獎團隊成員都可實現(xiàn)的行為如剛好提交進度報告等，可提高團隊成員之間的相互支持。(4)嘉獎及表彰制度還必需考慮文化的差異。規(guī)則界定了對項目團隊成員的可接受行為的明確期望。盡早遵循這些明確的規(guī)則，可削減誤會，提高生產(chǎn)力。是團隊建設的工具。(1)傳統(tǒng)的權威(TraditionalAuthority):傳統(tǒng)慣例或世襲得來。人們對其聽從是因為領袖人物占據(jù)著傳統(tǒng)所支持的權力地位，同時，領袖人物也受著傳統(tǒng)的制約。(2)感召的權威(CharismaAuthority):來源于別人的崇拜及追隨。感召的權威的合法性，完全依靠對于領袖人物的信仰，他必需以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，感召的權威過于帶有感情色調(diào)并且是非理性的。(3)合理合法的權威(LegalAuthority):理性——法律規(guī)定的權力。只有法理權威才能作為行政組織體系的基礎，其最根本的特征在于它供應了慎重的公正。緣由在于：管理的連續(xù)性使管理活動必需有秩序的進行。以"能"為本的擇人方式供應了理性基礎。領導者的權力并非無限，應受到約束。領導者的權力并非無限，應受到約束。8.1溝通基本模型(1)關鍵組件包括：編碼、信息和反饋信息、媒介、噪聲(干擾)、解碼(2)四個組成部分：發(fā)送者、信息、媒介和接收者(4)項目經(jīng)理必需相識到溝通是一個雙向過程，不能簡潔的發(fā)布叮囑，必需激勵反饋和達成共識。和達成共識。8.2信息發(fā)送方及接收方的責任(1)發(fā)送方：保證信息內(nèi)容清楚明確、不模棱兩可和完整無缺，以便讓接收方能正確接收，并有責任確認信息已被正確理解。(2)接收方：保證完整信息接收，正確理解信息，并剛好確認收到和理解信息。(3)這類題目要留意看題干中指的是哪一方，留意“被”這個字。(1)項目的組織結(jié)構(gòu)對項目的溝通要求有重大影響(1)項目的組織結(jié)構(gòu)對項目的溝通要求有重大影響(2)溝通規(guī)劃的目的：確定利害關系者的信息及溝通需求，包括誰須要何種信息，何時須要以及如何向他們傳遞。其中強調(diào)：A,認清干系人的信息需求(給干系人的信息要符合干系人的需求和期望，要有針對性，不能太少，也不要太多即溝通要有效率);B,確定滿意這些需求的恰當手段(包括選擇信息傳遞的技術或方法)——這些都是項目成(3)發(fā)送的各種報告出問題了首先要檢查溝通管理支配和系統(tǒng)。(4)溝通渠道總量計算公式n(n-1)/28.4信息發(fā)布成果中的組織過程資產(chǎn)更新(1)包括：閱歷教訓記錄、項目記錄、項目報告、項目演示資料、利害關系者的反饋、利害關系者通知。利害關系者通知。(2)項目記錄：可包括函件、備忘錄以及項目描述文件。8.5績效報告的格式、內(nèi)容及種類(1)績效報告的常用格式包括條形圖、S曲線、直方圖及表格。(2)掙值分析數(shù)據(jù)通常被列入績效報告的組成部分。(3)績效報告常包括項目目前的進展、狀態(tài)及偏差，以及對將來的預料?？冃蟾嬉话銘ǚ秶?、進度支配、費用和質(zhì)量方面的信息。許多項目也要求在績效報告中加入風險和選購信息。風險和選購信息。(4)報告可以草擬為綜合報告，或者報導特殊狀況的專題報告。8.6溝通方法(1)溝通的方式有書面、口頭、正式或非正式等多種方式，而且溝通會受到環(huán)境，地域，文化，語言等多方面的因素的影響，這些都會造成項目溝通的障礙。(2)面對面會議是及利害關系者探討、解決問題的最有效的方法。假如不須要進行面對面會議或進行面對面不行行時，則可通過電話、電子郵件或其它電子工具進行信息溝通和溝通。(3)項目經(jīng)理及項目團隊的溝通最好通過(3)項目經(jīng)理及項目團隊的溝通最好通過口頭或書面方式進行；(4)重要的信息或困難問題、項目支配、項目章程，長距離溝通應當要通過正式書面(5)當須要立刻實行措施時，正式的書面和口頭溝通被認為是最有效的方法。(6)當解決爭端或指責某一個成員時，非正式口頭溝通是必要的。(7)在人對人的溝通中，消息同時通過口頭和非口頭傳送，其中非口頭(比如在面對面的溝通時加上身體語言)的信息量超過50%(大約55%,口頭傳遞的只有45%)。(8)干系人管理的四象限法，其中隊第一象限干系人(比如客戶),要實行定期、主動及之溝通的管理方式。主動及之溝通的管理方式。(1)是指大量信息在自下而上的溝通或自上而下的溝通過程中損失掉的現(xiàn)象(2)主要確定因素是組織結(jié)構(gòu)中的層級數(shù)碼(3)起因是語言、文化、消息內(nèi)容、智力、可信度、歷史因素等(4)應當盡可能的限制信息的過濾(1)障礙是指延誤或曲解信息。包括：信息過濾(informationoverload),缺少學問(lackofknowledge),分散留意力的環(huán)境因素(噪聲),有害的看法(敵對、不信任),心情(emotion),不懂行業(yè)術語和技術術語(jargon/terminology),溝通渠道(communicationchannels)過多，選擇性認知(selectiveperception)(2)溝通障礙會增加沖突(考點)8.9項目經(jīng)理在溝通中的作用：(1)項目經(jīng)理75%-90%的時間都花在溝通上。(2)溝通及協(xié)調(diào)實力是項目經(jīng)理最重要的實力。(3)通常，由項目經(jīng)理負責項目干系人管理。(4)項目經(jīng)理通常被認為是項目溝通的中樞，必需駕馭溝通主動權(5)項目經(jīng)理是溝通的協(xié)調(diào)者(coordinator)和促進者(facilitator)(6)項目經(jīng)理是沖突的解決者和談判者(7)項目經(jīng)理是信息的綜合者，但是不行能限制全部信息(8)項目經(jīng)理必需熟悉及各種項目利害關系者之間的溝通，包括高層管理者、項目團隊、有競爭關系的項目團隊、客戶和項目以外的關系人(公共媒體)等。8.10會議無效果緣由：領導，參及者，會議支配領導，參及者，會議支配8.11績效測量/衡量v.s.績效報告(1)績效測量的定義；對WBS組件，特殊是為工作包和限制賬目計算的CV、SV、SPI和CPI值進行記錄?？冃y量是進度和成本限制過程的輸出，并輸入到績效報告過程中，產(chǎn)生了績效報告這個輸出。告過程中，產(chǎn)生了績效報告這個輸出。(2)績效報告的定義：用來系統(tǒng)和概括地供應工作績效信息、掙值管理參數(shù)及其計算狀況，以及項目工作進展及狀態(tài)分析狀況的文件和展示。績效報告應依據(jù)溝通支配所記載的各個利害關系者的要求的詳細程度，供應狀態(tài)和績效信息。載的各個利害關系者的要求的詳細程度，供應狀態(tài)和績效信息。(3)績效測量得到的是零散的數(shù)據(jù)，而且是關于WBS的組件的，并不能干脆看出整個項目的成本是否超支，不宜干脆交給干系人。只有在把績效測量整合成果效報告后，才能對整個項目的進度和成本績效有完整的分析。所以要理解績效報告過程的輸出是績效報告而非績效測量。(1)九高校問領域中及資源優(yōu)化配置相關的三個領域是：人力資源、選購和溝通。因此溝通技巧是一種整合資源的重要工具。(2)一個高效的溝通者首先是一個傾聽者，假如傾聽者能夠帶著感情色調(diào)地移情傾聽(移情傾聽是指傾聽者通過改述傾訴者的語言及之溝通，并在覺察傾訴者反應時，自己也體驗到的及之相同的心情。)和復述，可以達到更好的溝通效果。將心比心，溝通者假如能夠經(jīng)常站在對方角度換位思索，則更簡潔使溝通雙方達成一樣看法和看法。(3)“轉(zhuǎn)包商的運用比項目相關的全部其他方面都會涉及到更多的法律程序，而項目經(jīng)理編制范圍說明和變更管理的報告則是他們所面臨的最常見也是麻煩的事情。因此，具備能使全部干系人都滿意的談判實力和方法是特殊重要的?！薄@是PMI文庫中的一段原話，由此說明在簽訂分包合同、編織項目范圍說明書和變更管理時，須要許多的溝通談判技巧。9.1風險管理的流程(1)風規(guī)劃險管理→風險識別→風險分析(包括定性分析和定量分析，或者稱為風險評估)→風險應對規(guī)劃→風險限制(2)這一章出現(xiàn)頻率最高的是情景題。在處理風險情景題的時候，務必要依據(jù)風險管理的流程，從識別風險和分析風險起先，而不是干脆起先實行措施；要選擇及書上的說法最接近的原則性的選項，不要選那些詳細做法的選項。(3)理解上述各過程的作用，以及這些過程間的關系(前一個過程為后一個過程供應(4)風險識別：確定哪些風險會影響項目，并將其特性記載成文字。PMI認為風險識別應當在項目起先之初首先完成，然后貫穿于整個項目生命周期定期更新(風險識別是一項反復過程)。項目團隊應參及該過程，以便促進風險及及風險相關的風險應對措施形成，并保持一種責任感。(5)定性風險分析：通過分析風險發(fā)生的概率，以及風險發(fā)生后對項目的影響程度，對已經(jīng)識別的項目風險進行優(yōu)先級排序和評估。(6)定性風險分析過程完成后，可進入定量風險分析過程，或干脆進入風險應對規(guī)劃過程；定量風險分析一般在定性風險分析之后，但閱歷豐富的風險經(jīng)理有時在風險識別過程之后徑直進行定量分析。9.2風險承受力(1)人們對風險持有的看法(延長到組織對風險持有的看法),將影響其對風險認知的精確性，也將影響其應對風險的方式。(2)組織或干系人的風險看法和風險承受度(是風險規(guī)劃的輸入)將影響項目管理支配——在面對風險時，首先要明確干系人的風險承受力。(3)對情愿冒風險的行為，可以用“效用函數(shù)”來描述；效用理論尤其適用于考慮決策者對待風險的看法。9.3風險的要素(屬性、特性)(1)風險概率：事務發(fā)生的可能性、發(fā)生的概率(2)風險影響程度：風險對項目目標的影響程度(3)風險分析時，要對風險的這兩個要素進行量化，它們的組合確定了風險的重要性(高、中、低風險或機遇)(1)風險有幾種分類方式：內(nèi)部風險和外部風險、商業(yè)風險和可保鮮風險、已知風險(2)內(nèi)、外部風險風險類別舉例內(nèi)部風險績效及牢靠性：績效目標脫離實際項目管理風險溝通：項目溝通差時間和資源支配不當項目管理原則運用不當外部風險組織風險資源：項目之間資源沖突資金：項目資金不足或中斷項目目標內(nèi)部不一樣(成本、時間、范圍)外部風險市場：通貨膨脹法規(guī)：發(fā)了變更客戶：業(yè)主變更原，不是風險管理的內(nèi)容)勞工問題，不行預料的罷工(3)未知及已知風險B.未知風險：對未知風險無法進行主動管理。未知風險又分為：C.已知-未知風險：能夠識別風險，但不知道風險發(fā)生概率和影響(應對此類風險的資D.未知-未知風險：事先無法識別的風險，不知發(fā)生的概率和影響(應對此類風險的資金來源是管理儲備。)9.5風險識別技術駕馭要點文檔評審風險識別第一步·框架：可將RBS風險分析結(jié)構(gòu)作為框架分類匯總·參及人員：項目團對、學科專家，主持人不適當?shù)禺a(chǎn)生過大的影響·特點：專家匿名發(fā)表看法·參及人員：項目風險專家，主持人·收集風險識別數(shù)據(jù)的主要方法之一·訪談對象：閱歷豐富的專家·按根本緣由地風險進行分類有助于制定有效的風險應對策略圖解法因果圖依次，以及變量及結(jié)果之間的其他關系·影響圖只用于風險識別，其他2中圖解法，因果圖和流程圖也可用于質(zhì)量管理過程9.6文件審查(1)是風險識別的重要工具。(2)對項目文件(包括WBS、支配、假設、從前的項目文檔和其他信息)進行系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)性的審查。項目支配質(zhì)量，全部支配之間的一樣性及其及項目需求和假設條件的符合程度，均可表現(xiàn)為項目中的風險指示器。9.7德爾菲技術(1)德爾菲技術是專家就某一專題達成一樣看法的一種方法，有助于探究集體學問。(2)項目風險管理專家以匿名方式參及此項活動。(3)該技術有助于削減數(shù)據(jù)中的偏倚，并防止任何個人對結(jié)果不適當?shù)禺a(chǎn)生過大的影9.8假設分析(1)有關項目假設條件的不確定性，應作為項目風險的潛在成因進行評估——"假設"都有可能成為風險，在項目執(zhí)行之前，要明確每一個假設是否會成為風險。(2)假設分析是檢驗假設有效性的一種技術。它辨別不精確、不一樣、不完整的假設對項目所造成的風險。9.9預期貨幣價值(EMV)及決策樹再加總。再加總。(2)用決策樹分析，可以得出每項方案的預期貨幣價值。(3)預期貨幣價值的計算方法(考試中可能出現(xiàn)EMV的計算題)。9.10蒙特卡洛技術(1)蒙特卡洛技術是最常用的模擬技術之一。模擬過程中，對項目模型進行多次計算和迭代，最終計算出整個項目的概率分布。和迭代，最終計算出整個項目的概率分布。(2)對不同的風險進行模擬式，應基于不同的模型：A.進行成本風險分析時，運用成本估算進行模擬B.進行進度風險分析時，用進度網(wǎng)絡圖和持續(xù)時間估算進行模擬9.11風險應對規(guī)劃(1)區(qū)分“避開”、“轉(zhuǎn)移”和“減輕”等風險應對策略及應急支配(p3中，“避開”、"轉(zhuǎn)移”和“減輕"風險，是指在風險事務未發(fā)生前，設法阻擋風險事務的發(fā)生，或降低風險事務的影響；而應急應對策略是用來應對已知風險的，指事先做好應急支配，在風險事務已經(jīng)發(fā)生，或者有信號顯現(xiàn)風險即將發(fā)生的時候，要怎樣削減風險事務所帶來的損失，可以理解為風險接受中的主動接受。(2)制定備選活動程序是一種應急支配。(3)風險應對的目的是把全部不利事務的影響降到最小。(4)留意區(qū)分“風險管理規(guī)劃”及"風險應對規(guī)劃",考試時經(jīng)常簡潔把風險管理支配誤會為風險應對規(guī)劃。風險類型特點舉例消極風險回避風險消退風險或風險產(chǎn)生的緣由·修改項目管理支配·對受威逼的目標放松要求，如延進步度削減范圍·在項目初期澄清需求，獲得信息，加強溝通，獲得特地技術將風險后果連同風險應對責任轉(zhuǎn)移到第三方處理財務風險最有效一般需支付風險費用·合同：成本類型合同將風險轉(zhuǎn)移到賣方設法將風險概率和不利后果降到可接受的限度內(nèi)(EMV=概率*影響，降低概率或影響以降低EMV)·接受不太困難的流程·選擇更加穩(wěn)定的供應商(主動風確保機遇實現(xiàn)·支配更多有實力的資源，以縮短完成時間或獲得更高質(zhì)量將機遇的責任支配給第三方(第三方應最能為項目利益獲得機遇)·風險共享的合作伙伴、團隊提高機遇發(fā)生概率和產(chǎn)生的影響·促進機遇的成因，主動強化既是緊急不打算變更項目管理支配，或找不到合適的應對措施接受風險產(chǎn)生的影響·主動接受：建立應急儲備一時間、資金、資源·消極接受：不實行任何行動·后備支配：風險有很大影響或選擇的應對措施效果不好時，啟動后備支配，可能包括支配應急儲備、研發(fā)備用方案和變更項目范圍。檢查并記錄風險應對策略處理已識別風險及其根源的效力，以及風險管理過程再生風險(次生風險)是指實施風險應對措施干脆造成的二次風險。9.15不確定條件下的決策準則(Wald標準)(1)最大最小或最小最大準則(悲觀準則)A.最小最大準則(對收益而言)先求每個方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，再求各最小收益值中的最大值，那么這個最大值所對應的方案最優(yōu)。B.最大最小準則(對費用或損失而言)先求每個方案在各種自然狀態(tài)下的最大費用值或損失值，再求各最大費用值或損失值中的最小值，那么這個最小值所對應的方案最優(yōu)。(2)最大最大或最小最小準則(樂觀準則)A.最大最大準則(對收益而言)先求每個策略方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，再求各最大收益值中的最大值，那么這個最大值所對應的方案最優(yōu)。B.最小最小準則(對費用或損失而言)先求每個策略方案在各種自然狀態(tài)下的最小費用值或損失值，再求各最小費用值或損失值中的最小值，那么這個最小值所對應的方案最優(yōu)。第十章：選購管理10.1選購管理的適用范圍(1)選購管理適用于“買賣雙方之間形成的正式的合同關系”和“項目團隊及組織內(nèi)其他兄弟單位簽訂的非合同形式的正式協(xié)議”——留意不管是合同還是協(xié)議，選購管理所涉及的確定是“正式的”;非正式的協(xié)議不屬于選購管理的范疇。(2)在簽訂非正式協(xié)議時，應當重視人力資源和溝通管理各過程。(3)選購(外包)是項目中優(yōu)化資源配置的一種有效手段。當組織內(nèi)部無法供應項目所需的資源，或者自行供應的成本很高時，可以