企業(yè)發(fā)展階段與薪酬策略的關(guān)系

第一局部企業(yè)人力資源一、礙事和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個(gè)方面：1）信息溝通。2）技術(shù)特點(diǎn)。要緊包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個(gè)內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成，治理層次多少、治理幅度大小、治理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的特別大差異。從技術(shù)穩(wěn)定性角度瞧，關(guān)于較少變更、比立穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采納機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級(jí)等級(jí)關(guān)系為主；與此相反，關(guān)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來(lái)講，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)那么是最有效的。3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。在組織的起步時(shí)期，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓時(shí)期，那么需要設(shè)立假設(shè)干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等咨詢題；進(jìn)進(jìn)縱深開展時(shí)期，需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化時(shí)期，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變更，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)到分權(quán)制結(jié)構(gòu)。4〕治理體制。5〕企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)。6〕環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。二、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置〔一〕組織結(jié)構(gòu)的種類、特點(diǎn)及適用范圍1、直線制直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清楚、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)輕易；信息溝通迅速，解決咨詢題及時(shí)，治理效率比立高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的治理分工，經(jīng)營(yíng)治理事務(wù)依靠于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，治理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)治理的重大咨詢題。適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。2、直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為根底，在廠長(zhǎng)〔經(jīng)理〕領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)〔經(jīng)理〕統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：廠長(zhǎng)〔經(jīng)理〕對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線治理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直截了當(dāng)下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此擔(dān)當(dāng)全部責(zé)任。職能治理部門是廠長(zhǎng)〔經(jīng)理〕的參謀和助手，沒(méi)有直截了當(dāng)指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：既能保證統(tǒng)一指揮，又能夠發(fā)揚(yáng)職能治理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)缺乏缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系、協(xié)作困難；請(qǐng)示，匯報(bào)，無(wú)大咨詢題適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。3、事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制根底上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)〃的總原那么，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為假設(shè)干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位,分不組成事業(yè)部。各事業(yè)部可依據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，有利于治理高層人員從日常行政事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力考慮重大戰(zhàn)略咨詢題。 各事業(yè)部主管擁有特別大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揚(yáng)主動(dòng)性和制造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)能夠容納假設(shè)干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有特別大差異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：輕易造成機(jī)構(gòu)重疊，治理人員膨脹；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮咨詢題時(shí)輕易無(wú)視企業(yè)整體利益。適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)4、矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的工程小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了特別好的聯(lián)合；能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來(lái)；較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和治理任務(wù)多變之間的矛盾；實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合治理與專業(yè)治理的結(jié)合缺點(diǎn)：組織關(guān)系比立復(fù)雜5、分公司與子公司的區(qū)不子公司：受集團(tuán)或母公司操縱，但在上獨(dú)立的法人企業(yè)。特點(diǎn)：有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，能夠以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動(dòng)。分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)：在和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。沒(méi)有自己的獨(dú)立名稱和董事會(huì)，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一局部；在資不抵債情況下，母公司對(duì)其債務(wù)負(fù)責(zé)?！捕巢块T結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：1、部門結(jié)構(gòu)的模式5種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制結(jié)構(gòu)。與組織結(jié)構(gòu)相比少了子公司、分公司多了模擬分權(quán)制。2、部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原那么共有三種：1〕以工作和任務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。最大的特點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。適用于企業(yè)規(guī)模小。2〕以成果為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。3〕以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或工程中。如某些跨國(guó)公司?！踩辰M織機(jī)構(gòu)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析、組織決策分析、組織關(guān)系分析。。組織結(jié)構(gòu)分析要緊有三方面：〔1〕隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)改變，需要增加，加強(qiáng)，取消職能〔2〕那些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要害性職能，置于中心位置〔3〕分析各種職能的性質(zhì)和類不：成果性，支援性，附屬性，高層領(lǐng)導(dǎo)工作。。在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素有：1〕決策礙事的時(shí)刻。礙事時(shí)刻短放給下層或某個(gè)具體部門。2〕決策對(duì)職能的礙事面。只涉及某一項(xiàng)職能，由最低層次決策；涉及多項(xiàng)職能由較高層決策。3〕決策者所需具備的能力。復(fù)雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來(lái)做。4〕決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決策可由較低層次往決定，“例外性〞、非程序性決策那么由較高層次來(lái)決定。三、企業(yè)人員方案的制定：首先要進(jìn)行崗位分析也確實(shí)是根基工作分析?！惨弧硩徫环治龅囊o內(nèi)容：1、崗位名稱的分析2、崗位任務(wù)的分析3、崗位職責(zé)的分析4、崗位關(guān)系的分析5、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境的分析6、崗位對(duì)職員知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。。崗位設(shè)置的全然原那么：“因事設(shè)崗〞是崗位設(shè)置的全然原那么。具體設(shè)置崗位時(shí)還應(yīng)該注重考慮以下幾個(gè)方面：1、崗位設(shè)置的數(shù)目符合最低數(shù)量的原那么2、所有崗位有效配合，保證組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的實(shí)現(xiàn)3、每個(gè)崗位發(fā)揚(yáng)積極效應(yīng)，與其他相關(guān)崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)4、所有崗位是否表達(dá)了經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化的原那么。（一） 崗位工作設(shè)計(jì)的革新：1、擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。1〕工作擴(kuò)大化，包括橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。2〕工作豐富化工作滿負(fù)荷。低負(fù)荷礙事本鈔票下落，造成人力、物力、財(cái)力的白費(fèi)；超負(fù)荷，高效率可不能長(zhǎng)久，礙事職員的心理健康，給設(shè)備帶來(lái)不必要的損害。勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。四、勞動(dòng)組織相關(guān)知識(shí)1、勞動(dòng)定員的定義：勞動(dòng)定員是在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先的限額，或者講是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動(dòng)定員的原那么：1〕定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)。2〕定員必須以經(jīng)精簡(jiǎn)、高效、節(jié)約為目標(biāo)。3〕各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。4〕要做到人盡其才，人事適宜。5〕要制造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境。勞動(dòng)定額的定義：勞動(dòng)定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先的活勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額有兩種全然的表現(xiàn)形式，即時(shí)刻定額〔或者工時(shí)定額〕和產(chǎn)量定額。二者成反比關(guān)系。勞動(dòng)定額的種類：1〕現(xiàn)行定額2〕方案定額3〕不變定額4〕設(shè)計(jì)定額勞動(dòng)定員定額標(biāo)準(zhǔn)的分類。1〕按其使用范圍可分為全國(guó)通用標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2〕按其綜合程度，分為單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和綜合標(biāo)準(zhǔn)。定額標(biāo)準(zhǔn)的形式一般分為：?jiǎn)挝挥霉?biāo)準(zhǔn)和效勞比例標(biāo)準(zhǔn)。單位用工標(biāo)準(zhǔn)是定員標(biāo)準(zhǔn)的要緊形式；效勞比例標(biāo)準(zhǔn)是指效勞人員與效勞對(duì)象的比例標(biāo)準(zhǔn)。四、企業(yè)人員需求、需求、供需平衡分析〔一〕人力資源需求推測(cè)的兩種方法：1、人力資源信息庫(kù)1〕技能清單——適合于一般員2〕治理能力清單——適合治理人員包括：a、治理幅度范圍b、治理的總預(yù)算c、下屬的職責(zé)d、治理對(duì)象的類型e、受到的治理培訓(xùn)f、當(dāng)前的治理業(yè)績(jī)2、治理人員接替模型。企業(yè)各部門對(duì)職員的補(bǔ)充需求量要緊包括兩局部：因各部門實(shí)際開展需要而必須增加的人員11〕自然流失（2〕內(nèi)部流淌（3〕跳槽企業(yè)外部人力資源需求的要緊渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流淌人員。其中不輕易推測(cè)的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流淌人員。（二〕人力資源需求推測(cè)五種方法：1、集體推測(cè)法（也稱德爾菲推測(cè)技術(shù)〕：匿名，要求不精確2、回回分析法3、勞動(dòng)定額法4、轉(zhuǎn)換比率法公式：方案期末需要的職員數(shù)量=目前的業(yè)務(wù)量+方案期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量/目前人均業(yè)務(wù)量X門+生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率〕瞧書上的例題。5、計(jì)算機(jī)模擬法（三〕人力資源供求平衡分析一一人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源的目的。1、解決企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的方法有6種：1〕相對(duì)充裕的人調(diào)往空缺職位2〕培訓(xùn)或晉升，補(bǔ)充高技術(shù)人員短缺，內(nèi)部無(wú)法滿足時(shí)擬定外部聘請(qǐng)方案。3〕采取應(yīng)急措施，延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)加酬勞。4〕提高勞動(dòng)生率，機(jī)器代替人。5〕聘用非全日制臨時(shí)工6〕聘用全日制臨時(shí)工2、解決企業(yè)人力資源供大于求（過(guò)?！车姆椒ㄓ?種：1〕永久辭退2〕合并精簡(jiǎn)3〕提早退休4〕提高人員素養(yǎng)制定輪訓(xùn)方案5〕開辦第三產(chǎn)業(yè)6〕減少工作時(shí)刻隨之落低工資水平7〕多人分擔(dān)一人或少數(shù)人完成的工作，落低工資水平。五、企業(yè)人力資源治理制度與費(fèi)用預(yù)算o了解人力資源治理制度標(biāo)準(zhǔn)的類型1、企業(yè)全然制度。它是企業(yè)的“憲法〃，是企業(yè)制度標(biāo)準(zhǔn)中帶有全然性質(zhì)的，企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的全然制度。2、治理制度。是對(duì)企業(yè)治理各全然方面活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。3、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的。4、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。它是準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理。5、個(gè)人行為標(biāo)準(zhǔn)。它是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用的制度標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具根底性的制度標(biāo)準(zhǔn)。（二〕了解制度化治理的概念及實(shí)質(zhì)1、“制度化治理〃的定義：以制度標(biāo)準(zhǔn)為全然手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的治理方式。2、制度化治理的要緊特征：1、在勞動(dòng)分工的根底上，明確每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為標(biāo)準(zhǔn)而制度化2、按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)的地位，從而形成一個(gè)有序的指揮鏈或等級(jí)系統(tǒng)，并以制度形式穩(wěn)固下來(lái)3、以文字形式職位特性以及該職位對(duì)人的應(yīng)有素養(yǎng)、能力等要求，依據(jù)通過(guò)正式考試或者練習(xí)和教育而獲得的技術(shù)資格來(lái)選擇組織中所有的成員4、在實(shí)行制度治理的企業(yè)中，所有權(quán)與治理權(quán)相不離，治理人員不是所治理企業(yè)的所有者，只是依據(jù)制度給予的權(quán)力臨時(shí)處于擁有權(quán)力的地位5、治理人員在實(shí)施治理時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)：一是依據(jù)因事設(shè)人的原那么，每個(gè)治理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個(gè)治理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是治理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的。這些不受個(gè)人感情的礙事，普遍適用于所有情況和所有的人。6、治理者的職務(wù)是治理者的職業(yè)，他有固定的酬勞，具有按資歷、才能晉升的時(shí)機(jī)，他會(huì)忠于職守，而不是忠于某個(gè)人。3、制度化治理的優(yōu)越性：1、個(gè)人與權(quán)力相不離2、是理性精神合理化的表達(dá)3、適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織治理的需要。六、人力資源治理費(fèi)用預(yù)算一編制工資工程預(yù)算的全然程序和要求1、工資工程的預(yù)算：（1）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)表的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工資預(yù)算的礙事（2）分析當(dāng)年同比的物價(jià)指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)幅度。（3）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門公布的工資指導(dǎo)線。（4）掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下一年度工資調(diào)整的意向。決定工資增長(zhǎng)幅度時(shí)，取“物價(jià)指數(shù)增長(zhǎng)水平〃和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)水平〃二者中高的一個(gè)作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。2、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)與其他工程的預(yù)算：步驟為：（1）分析和比立國(guó)家的有關(guān)，對(duì)涉及職員權(quán)益的工程有無(wú)增加或減少，標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)提高或落低（2）應(yīng)當(dāng)掌握本地區(qū)有關(guān)部門公布的各種有關(guān)職職員資水平的數(shù)據(jù)資料（3）企業(yè)中上一年度工資水平及社會(huì)保險(xiǎn)等方面的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料。二企業(yè)人力資源治理費(fèi)用的工程構(gòu)成1、工資工程。職職員資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直截了當(dāng)支付給本企業(yè)全部職員的勞動(dòng)酬勞總額，要緊是計(jì)時(shí)工資、根底工資、職務(wù)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼（包括洗理衛(wèi)生費(fèi)、上下班交通補(bǔ)貼〕、加班工資等部門組成。2、涉及到職員權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其他相關(guān)的資金工程1）全然養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)2）醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)3）失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)4）工傷保險(xiǎn)費(fèi)5）生育保險(xiǎn)費(fèi)6）職員福利費(fèi)7）職員教育經(jīng)費(fèi)8）職員住房基金9）其他費(fèi)用。3、其他工程。如“其他社會(huì)費(fèi)用〃“非獎(jiǎng)勵(lì)基金的獎(jiǎng)勵(lì)〃“其他退休費(fèi)用〃等。第二局部、聘請(qǐng)與配置 一第一節(jié)聘請(qǐng)需求分析組織的財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)礙事人員需求（財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)聘請(qǐng)人員的數(shù)量和質(zhì)量都有礙事〕。組織人力資源配置狀況分析：五方面的分析內(nèi)容（1）人與事總量配置分析。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析.它是指不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長(zhǎng)的人往完成,把各類人員分配在最能發(fā)揚(yáng)專長(zhǎng)的崗位上，做到人盡其才,才盡其用。（3）人與事質(zhì)量配置分析。它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。人與事質(zhì)量配置不符要緊有兩種情況：a、人員素養(yǎng)低于崗位要求一進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，落職。b、人員素養(yǎng)高于崗位要求一晉升到更高的崗位。（4）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。假設(shè)工作負(fù)荷過(guò)重那么應(yīng)減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來(lái)分擔(dān)原崗位的工作。15〕人員使用效果分析?！槍?duì)不同能力、績(jī)效的情況，應(yīng)采取不同的措施：a、關(guān)于能力高、績(jī)效好的職員，是價(jià)值最高的職員，單位要留住他們，重用他們；b、關(guān)于能力低、績(jī)效好的職員，應(yīng)鼓舞維持原有工作熱情，通過(guò)培訓(xùn)提高能力；c、關(guān)于能力高、績(jī)效差的職員，應(yīng)尋出礙事績(jī)效的因素，努力關(guān)懷他們?cè)谝院蟮墓ぷ髦刑岣呖?jī)效；d、關(guān)于能力低、績(jī)效差的職員，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過(guò)培訓(xùn)或搞好鼓舞，或者調(diào)整崗位，以使人與事匹配。聘請(qǐng)需求產(chǎn)生的三種情況:1、組織人力資源自然減員：職員離職或調(diào)動(dòng)、退休、短期休假等。2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無(wú)法滿足需要。3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。第二節(jié)、聘請(qǐng)預(yù)備工作分析方法的選擇工作分析的全然方法：1、瞧瞧法2、面談法3、調(diào)查咨詢卷法4、工作日志5、工作實(shí)踐6、典型事件法應(yīng)依據(jù)具體的目的和實(shí)際情況，選擇工作分析的方法：1、依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇。2、依據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。3、依據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇。工作講明書的編寫要求：1、清楚。2、具體。3、簡(jiǎn)短。編寫工作講明書應(yīng)注重的事項(xiàng)：1、以邏輯的順序來(lái)組織編寫工作職責(zé)。2、使用通俗的語(yǔ)言，盡量防止使用過(guò)強(qiáng)技術(shù)性的術(shù)語(yǔ)。3、應(yīng)該講明各項(xiàng)職責(zé)所出現(xiàn)的頻率。聘請(qǐng)策略聘請(qǐng)策略包括：1、聘請(qǐng)地點(diǎn)策略2、聘請(qǐng)時(shí)刻策略3、聘請(qǐng)渠道和方法的選擇4、聘請(qǐng)人員策略5、聘請(qǐng)宣傳戰(zhàn)略的選擇聘請(qǐng)方案一般包括（選擇題〕：1、人員需求清單2、聘請(qǐng)信息公布的時(shí)刻和渠道3、聘請(qǐng)團(tuán)人選4、聘請(qǐng)者的選擇方案5、聘請(qǐng)的截止日期6、新職員的上崗時(shí)刻7、聘請(qǐng)費(fèi)用預(yù)算8、聘請(qǐng)工作時(shí)刻表9、聘請(qǐng)廣告樣稿聘請(qǐng)的人員策略：1、企業(yè)主管應(yīng)積極參與聘請(qǐng)活動(dòng)。2、聘請(qǐng)人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情。3、聘請(qǐng)人員應(yīng)該是一個(gè)公正的人。4、聘請(qǐng)人員的其他要求。具備專業(yè)知識(shí)、心理學(xué)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，有良好的職業(yè)道德、舉止儒雅、文明、辦事高效。聘請(qǐng)的地點(diǎn)策略：.選擇聘請(qǐng)范圍。.就近選擇以節(jié)約本鈔票。.選擇地點(diǎn)應(yīng)該有所固定。?聘請(qǐng)時(shí)刻策略：.在人才需求頂峰時(shí)聘請(qǐng)。.方案好聘請(qǐng)的時(shí)刻。聘請(qǐng)渠道分析▲內(nèi)、外部聘請(qǐng)的優(yōu)缺點(diǎn)：內(nèi)部聘請(qǐng)外部聘請(qǐng)優(yōu)點(diǎn)對(duì)人員了解全面，選擇正確性高。了解本組織，適應(yīng)更快。鼓舞士氣，鼓舞性強(qiáng)。?來(lái)源廣，有利于聘請(qǐng)高質(zhì)量人員。?有利于組織創(chuàng)新

?費(fèi)用較低。缺點(diǎn)?來(lái)源少，難以保證聘請(qǐng)質(zhì)量，造成“近親生殖〃。?可能會(huì)因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。篩選難度大，時(shí)刻長(zhǎng)。進(jìn)進(jìn)角色慢。了解少，決策風(fēng)險(xiǎn)大聘請(qǐng)本鈔票大。礙事內(nèi)部職員積極性。?內(nèi)部聘請(qǐng)優(yōu)先于外部聘請(qǐng)，外部聘請(qǐng)情況：補(bǔ)充初級(jí)崗位，獵取現(xiàn)有職員不具備的技術(shù)，獲得能夠提供提供新思想的并具有不同背景的職員。至少保持10%的中、上層崗位供外部聘請(qǐng)?！煌刚?qǐng)方法適用的聘請(qǐng)對(duì)象聘請(qǐng)方法適用對(duì)象不太適用公布廣告中下級(jí)人員 一般中介機(jī)構(gòu)中下級(jí)人員熱門高級(jí)人員獵頭公司熱門、尖端人員中下級(jí)人員上門聘請(qǐng)初級(jí)專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推舉專業(yè)人員非專業(yè)人員?公布聘請(qǐng)信息媒體的選擇依據(jù)1、依據(jù)各種媒體的特點(diǎn)進(jìn)行選擇。依據(jù)2、依據(jù)媒體的受眾特點(diǎn)進(jìn)行選擇。依據(jù)3、依據(jù)媒體的廣告定位進(jìn)行選擇?！夹畔⒚襟w的特點(diǎn)和適用范圍：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍報(bào)紙發(fā)行量大，信息傳達(dá)快；廣告大小能夠靈活選擇閱讀對(duì)象復(fù)雜，許多讀者不是崗位候選人；保持時(shí)刻短；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量會(huì)對(duì)廣告設(shè)計(jì)造成限制適合在特定地區(qū)聘請(qǐng);適合候選人數(shù)量大的崗位;適合流失率較高的行業(yè)或職業(yè)雜志接觸目標(biāo)群體概率比立大；便于保持；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量相對(duì)報(bào)紙好廣告預(yù)約時(shí)刻長(zhǎng)；申請(qǐng)崗位的期限也比立長(zhǎng)；發(fā)行的地域可能較為分散尋尋的崗位候選人相對(duì)集中在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域;適合空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充、且地區(qū)分布較廣情況播送電視有較強(qiáng)沖擊力的視聽效果，輕易給人留下深刻印象廣告時(shí)刻短，不便保持；費(fèi)用寶貴適用聘請(qǐng)大量人員，易引起求職者關(guān)注，宣傳企業(yè)形象-網(wǎng)絡(luò)信息傳播范圍廣、速度快、本鈔票低、聯(lián)系快捷方便；不受時(shí)刻、地域的限制信息過(guò)多，輕易被無(wú)視；有些人不具備上網(wǎng)條件或沒(méi)有使用計(jì)算機(jī)的能力適合大型、合資、高新技術(shù)企業(yè)和通信領(lǐng)域中高級(jí)人才的聘請(qǐng)?獵頭公司的工作程序1、分析客戶需要2、搜尋目標(biāo)目標(biāo)候選人3、對(duì)目標(biāo)候選人進(jìn)行接觸和測(cè)評(píng)4、提交候選人的評(píng)價(jià)報(bào)告5、跟蹤與替換?獵頭公司的收費(fèi)通常能到達(dá)所推舉人才年薪的25%—35%。?與獵頭公司合作的注重事項(xiàng)1、對(duì)獵頭公司進(jìn)行資質(zhì)考察。2、約定雙方的責(zé)任與義務(wù)。3、選擇獵頭公司最好的參謀為你效勞。第三節(jié)聘請(qǐng)實(shí)施?人員選擇常用的方法及其特點(diǎn)1、筆試。通過(guò)測(cè)試應(yīng)聘者根底知識(shí)和能力的差異，判定其對(duì)崗位的適應(yīng)性2、面試。應(yīng)聘者與考官直截了當(dāng)交談，面試考官依據(jù)應(yīng)聘者在面試中的答復(fù)情況和行為表現(xiàn)來(lái)判定應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的要求。3、情景模擬測(cè)試。將應(yīng)聘者放在一個(gè)模擬的真實(shí)環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個(gè)“現(xiàn)實(shí)〞咨詢題或到達(dá)一個(gè)“現(xiàn)實(shí)〞目標(biāo)。通過(guò)考察應(yīng)聘者的行為過(guò)程和行為效果來(lái)鑒不其工作能力、人際交往能力、語(yǔ)言表達(dá)能力等綜合素養(yǎng)。4、心理測(cè)試。通過(guò)一系列的手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來(lái)衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種測(cè)量方法，其結(jié)果是對(duì)應(yīng)聘者能力特征和開展?jié)摿Φ囊环N評(píng)定。心理測(cè)試具有客瞧性、確定性、可比立性等特點(diǎn)。心理測(cè)試分為能力測(cè)試、人格測(cè)試和喜好測(cè)試三種類型。?面試中的常見(jiàn)錯(cuò)誤及革新1、面試目的不明確。2、不清楚合格者應(yīng)具備的條件。3、面試缺少整體結(jié)構(gòu)。4、偏見(jiàn)礙事面試。分四類★a、第一印象：也稱為首因效應(yīng)，即面試考官依據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)價(jià)。b、比照效應(yīng)：即面試考官相關(guān)于前一個(gè)同意面試的應(yīng)聘者來(lái)評(píng)價(jià)目前正在同意的應(yīng)聘者的傾向。c、暈輪效應(yīng)：”以點(diǎn)代面〃從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷動(dòng)身往評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的其他方面。d、錄用壓力：當(dāng)上級(jí)對(duì)聘請(qǐng)結(jié)果有定額要求是，考官對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)就會(huì)偏高?；蛴捎跁r(shí)刻緊迫，為完成任務(wù)不得不加快速度，急于求成。?行為描述面試（簡(jiǎn)稱BD面試〕的兩個(gè)假設(shè)前提：1、一個(gè)人過(guò)往的行為能預(yù)示其今后的行為；2、講和做是截然不同的兩碼事。?結(jié)構(gòu)化面試知識(shí)*結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，差不多有一個(gè)固定的框架或咨詢題清單，面試考官依據(jù)框架操縱整個(gè)面試的進(jìn)行，按照設(shè)計(jì)好的咨詢題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)咨詢，嚴(yán)格按照那個(gè)框架對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者分不作相同的提咨詢。1、優(yōu)點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，能夠提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比立，減少主瞧性，同時(shí)有利于提高面試的效率，且對(duì)考官的要求較少。2、缺點(diǎn)：談話方式過(guò)于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。?人員選擇時(shí)應(yīng)注重的咨詢題1、簡(jiǎn)歷并不能代表本人2、工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要3、不要無(wú)視求職者的個(gè)性特征4、讓應(yīng)聘者更多地了解組織5、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)時(shí)機(jī)6、注重不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意的應(yīng)聘者7、關(guān)注特別人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者：慎用〕8、慎重做出決定9、考官要注重自身的形象聘請(qǐng)?zhí)貏e政策禁止未成年人就業(yè)的：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。照顧特別群體就業(yè)的政策：婦女、殘疾人、少數(shù)民族、退伍軍人聘請(qǐng)臺(tái)、港、澳居民及外籍職員符合的兩個(gè)條件：11〕、用人單位特別需要，且內(nèi)地暫缺適當(dāng)人選；12〕、在勞動(dòng)部門指導(dǎo)下進(jìn)行公開聘請(qǐng)3周以上，仍招不到所需人員。聘請(qǐng)外國(guó)人需具備的條件：11〕、用人單位特別需要，國(guó)內(nèi)暫缺且不違反國(guó)家有關(guān)的崗位；12〕、除經(jīng)文化部批準(zhǔn)外，不得聘用外國(guó)人從事營(yíng)業(yè)性文藝演出。聘請(qǐng)應(yīng)變方案聘請(qǐng)備選方案的提出：1、將其他部門的人員調(diào)配過(guò)來(lái)。2、加班。3、轉(zhuǎn)包。4、尋尋大學(xué)生等兼職人員。5、租賃職員。6、工作的重新設(shè)計(jì)。（工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作滿負(fù)荷〕?當(dāng)聘請(qǐng)需求為正值（供不應(yīng)求〕時(shí)，常用的聘請(qǐng)方法：1、外部聘請(qǐng)。2、內(nèi)部聘請(qǐng)。3、內(nèi)部晉升。4、技能培訓(xùn)。當(dāng)聘請(qǐng)需求為負(fù)值（供大于求〕時(shí)，常用的對(duì)策：1、聘請(qǐng)凍結(jié)。2、提早退休。3、增加無(wú)薪假期。4、裁員。第四節(jié)離職面談-職員離職的緣故分析1、個(gè)人緣故〈內(nèi)因〉2、組織內(nèi)部緣故〈外因-推力〉3、組織外部緣故〈外因-拉力〉職員離職面談通常由人力資源專業(yè)人員來(lái)進(jìn)行。離職面談的內(nèi)容：一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對(duì)原來(lái)工作的意見(jiàn)，探究離職的緣故，新舊工作的比立，革新意見(jiàn)，結(jié)論?！x職面談的技巧：.離職面談的預(yù)備：注重表達(dá)面談?wù)弋?dāng)事人的重視程度（良好的環(huán)境、齊備的資料〕，時(shí)刻以20—40分鐘為宜。.離職面談中的咨詢技巧：要害是要讓當(dāng)事人真正講出心中的方式（制造輕松氣氛，專注傾聽，重點(diǎn)記錄〕.離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正緣故，提出改善建議。?有效的離職面談既能夠關(guān)懷組織發(fā)現(xiàn)潛在的咨詢題，又有助于維持與職員的良好關(guān)系，維護(hù)組織形象。?處理職員辭職申請(qǐng)的注重事項(xiàng)：1、快速做出反響（表現(xiàn)職員的重要性〕；2、保密（為職員改變主意留有余地〕；3、為職員解決困難把他爭(zhēng)取回來(lái)。落低職員流失的措施〔一〕落低職員流失的物質(zhì)鼓舞措施1、支付高工資。2、改善福利措施?！捕陈涞吐殕T流失的精神鼓舞措施1、滿足職員對(duì)事業(yè)開展的需要。2、強(qiáng)化情感投進(jìn)（直截了當(dāng)溝通，鼓舞社交，使工作變成樂(lè)趣〕3、誠(chéng)心誠(chéng)意留職員。4、職員不同時(shí)期企業(yè)的留人措施★:〔1〕、引進(jìn)時(shí)期：注重使職員盡快適應(yīng)環(huán)境。〔2〕、成長(zhǎng)時(shí)期：除了應(yīng)給以工作上應(yīng)該信以外，還須適度地安排相關(guān)的技能培訓(xùn)課程，借以加深其專業(yè)程度?！?〕、飽和時(shí)期：給予適度的練習(xí)、調(diào)職或晉升?！?〕、衰落時(shí)期：適當(dāng)?shù)馗＠确椒▉?lái)疏導(dǎo)職員面臨衰落期的咨詢題。第三局部人力資源的培訓(xùn)與開發(fā) 第一節(jié)建立培訓(xùn)制度具體培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些？〔1〕、培訓(xùn)效勞制度；〔2〕、進(jìn)職培訓(xùn)制度；〔3〕、培訓(xùn)鼓舞制度；〔4〕、培訓(xùn)考核評(píng)估制度；〔5〕、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度；〔6〕、培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)治理制度1、培訓(xùn)效勞制度制度解釋。關(guān)于一些投進(jìn)較大的培訓(xùn)工程，特別是關(guān)于需要一段時(shí)刻的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)來(lái)講，企業(yè)不僅投進(jìn)費(fèi)用讓職員參加培訓(xùn)，還要提需求學(xué)職員資待遇，同時(shí)企業(yè)要損失因?yàn)槁殕T離職不能正常工作的時(shí)機(jī)本鈔票。倘假設(shè)參加培訓(xùn)的職員學(xué)成后就跳槽，企業(yè)投進(jìn)價(jià)值尚未收回，那么得不償失。為防范這種咨詢題的出現(xiàn)，就必須建立制度進(jìn)行約束，培訓(xùn)效勞制度由此產(chǎn)生并被廣泛運(yùn)用。2、培訓(xùn)效勞制度是培訓(xùn)治理的首要制度。3、進(jìn)職培訓(xùn)制度表達(dá)了“先培訓(xùn)，后上崗〞“先培訓(xùn)，后任職〞的原那么。4、企業(yè)培訓(xùn)制度的要緊目的是鼓舞各個(gè)利益主體參加培訓(xùn)的積極性，那個(gè)鼓舞包括三個(gè)方面：⑴對(duì)職員的鼓舞。⑵對(duì)部門用其主管的鼓舞。⑶對(duì)企業(yè)本身的鼓舞。5、培訓(xùn)評(píng)估考核必須100%進(jìn)行，同時(shí)要標(biāo)準(zhǔn)一致，評(píng)估考核過(guò)程開放、公平，方可到達(dá)培訓(xùn)評(píng)估考核的目的。6、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度是保障前面幾項(xiàng)制度能夠得以順利執(zhí)行的要害。值得注重的一點(diǎn)是，在制定培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度時(shí)一定要明確培訓(xùn)可能出現(xiàn)的各種優(yōu)劣結(jié)果的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，要是獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不一或不明確，那么失往了此制度的有效性。7、通過(guò)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)治理制度隱躲培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)需考慮兩點(diǎn)：一是企業(yè)依據(jù)?勞動(dòng)法?與職員建立相對(duì)穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系；二是依據(jù)具體的培訓(xùn)活動(dòng)情況考慮與受訓(xùn)者簽定培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。依據(jù)“利益獲得原那么〞，即誰(shuí)投資誰(shuí)受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)本鈔票的分?jǐn)偱c補(bǔ)償。第二克制定培訓(xùn)1、制定職員開展方案的步驟：〔1〕進(jìn)行人員需求分析。〔2〕設(shè)計(jì)人員培養(yǎng)方案和開展方案?！?〕行動(dòng)方案的設(shè)計(jì)與開發(fā)?！?〕對(duì)人才培養(yǎng)與開展活動(dòng)的實(shí)施與治理?！?〕對(duì)人才培養(yǎng)情況進(jìn)行評(píng)估。2、按職員開展的層次，能夠分為三個(gè)層面：〔1〕整體開展方案?！?〕培訓(xùn)治理方案?！?〕部門培訓(xùn)方案。3、從的時(shí)刻長(zhǎng)短來(lái)劃分，全然由三個(gè)局部組成：〔1〕長(zhǎng)期開展。〔2〕中期培訓(xùn)方案。〔3〕短期〔特定工程〕培訓(xùn)方案。4、確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的方法：〔1〕、運(yùn)用績(jī)效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象?！?〕、運(yùn)用任務(wù)和能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。〔3〕、依據(jù)組織開展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。5、運(yùn)用績(jī)效考評(píng)方法確定培訓(xùn)對(duì)象，要緊通過(guò)以下步驟：〔1〕通過(guò)績(jī)效考評(píng)明確績(jī)效現(xiàn)狀?！?〕依據(jù)工作講明書或任務(wù)講明書分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或理想績(jī)效。〔3〕確認(rèn)理想績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的差距?！?〕分析績(jī)效差距的成因及績(jī)效差距的重要性。〔5〕依據(jù)績(jī)效差距緣故分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。〔6〕針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)方案。1、6、運(yùn)用任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的要緊步驟：〔1〕依據(jù)任務(wù)分析獵取相關(guān)信息。關(guān)于每個(gè)特定工作的具體培訓(xùn)需求來(lái)講，任務(wù)水平分析能夠提供三方面的信息：每個(gè)工作所包含的任務(wù)〔即工作描述中的全然信息〕；完成這些任務(wù)需要的技能〔來(lái)自工作講明書與工作資格表〕；衡量完成該工作的最低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?！?〕對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析。〔3〕依據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。7、依據(jù)組織開展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的要緊步驟：〔1〕確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)?！?〕確認(rèn)培訓(xùn)能夠解決的咨詢題?！?〕確認(rèn)培訓(xùn)資源?！?〕依據(jù)組織需要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。8、受訓(xùn)人員的選擇，最需要培訓(xùn)的人無(wú)非是三種人：〔1〕通過(guò)必備技能缺項(xiàng)測(cè)評(píng)，確實(shí)需要補(bǔ)充單項(xiàng)技能的人；〔2〕因組織需要，要擢升、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的推廣、使用而需要培訓(xùn)的人；〔3〕因組織需要，或因個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)開展的需要而需培養(yǎng)的人。9、培訓(xùn)需求的層次分析〔1〕．組織層次分析。要緊是確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，保證培訓(xùn)方案符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求?！?〕．工作崗位層次分析。要緊是確定各個(gè)工作崗位的職員到達(dá)理想的工作業(yè)績(jī)所必須掌握的技能和能力。工作分析、績(jī)效評(píng)價(jià)、質(zhì)量操縱報(bào)告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)提供了重要信息?！?〕．職員個(gè)人層次分析。尋尋績(jī)效差距，為今后評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果和評(píng)估今后培訓(xùn)的需要。10、培訓(xùn)需求的對(duì)象分析〔1〕新職員培訓(xùn)需求分析。〔2〕在職職員培訓(xùn)需求分析11、培訓(xùn)需求的時(shí)期分析(1).目前培訓(xùn)需求分析。(2).今后培訓(xùn)需求分析。全然的培訓(xùn)方法有五類：直截了當(dāng)傳授法、實(shí)踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理練習(xí)的培訓(xùn)方法、科技時(shí)代的培訓(xùn)方式。1、 12、這幾種培訓(xùn)方法的適用性及其特點(diǎn)。1、適宜知識(shí)類培訓(xùn)的直截了當(dāng)傳授培訓(xùn)：適宜知識(shí)類的培訓(xùn)，特點(diǎn)：信息交流的單向性和培訓(xùn)對(duì)象的被動(dòng)性。具體形式：〔1〕講授法，又稱課堂演講法，是最全然的培訓(xùn)方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點(diǎn)睛式講授。〔2〕專題講座法：內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性?！?〕研討法：圍繞一個(gè)或幾個(gè)專題進(jìn)行交流，相互啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對(duì)立式討論三種形式。2、實(shí)踐法：適宜技能性的培訓(xùn)，以掌握工作中所需要的知識(shí)、技能為目的。特點(diǎn)：將培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作直截了當(dāng)相結(jié)合，具有有用、經(jīng)濟(jì)、有效的優(yōu)點(diǎn)。具體方式：〔1〕工作指導(dǎo)法，又稱教練法、實(shí)習(xí)法。12〕工作輪換〔3〕特別任務(wù)法，此法常用于治理培訓(xùn)?！?〕個(gè)不指導(dǎo)法3、參與法：適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。有六種方式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬練習(xí)法、敏感性練習(xí)法、治理者練習(xí)法。〔1〕自學(xué)：指定學(xué)習(xí)材料讓職員學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、電視教育〔2〕案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式，將知識(shí)傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。案例培訓(xùn)法中的案例用于教學(xué)時(shí)必須具備三個(gè)特點(diǎn)：內(nèi)容真實(shí)；案例中應(yīng)包含一定的治理咨詢題；案例必須有明確的目的；A：案例分析法，又稱個(gè)案分析法，有描述評(píng)價(jià)型和分析決策型兩種。B：事件處理法，自編案例。自編案例的內(nèi)容應(yīng)包括：①案例的內(nèi)容簡(jiǎn)介②案例發(fā)生的背景(5W2H的原那么〕③實(shí)際解決的對(duì)策④得出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。注：5W2H，Who〔何人〕，When〔何時(shí)〕，Where〔何地〕，What〔何事〕，Which〔何物〕，How〔如何做〕，Howmuch〔費(fèi)用〕?！?〕頭腦風(fēng)暴法，又稱“研討會(huì)法〃、“討論培訓(xùn)法〃、“治理加值練習(xí)法〃。特點(diǎn)，相互啟迪思想、激發(fā)制造性思維、最大限度地發(fā)揚(yáng)制造能力、提供解決咨詢題更多更佳的方案。〔4〕模擬練習(xí)法,以工作中的實(shí)際情況為根底，將實(shí)際工作中可利用的資源，約束條件和工作過(guò)程模型化，學(xué)員在假定的工作情景中參與活動(dòng)，學(xué)習(xí)從事特定工作的行為和技能，提高其處理咨詢題的能力。〔5〕敏感性練習(xí)法，又稱ST小組法。簡(jiǎn)稱51(56出血,丫丁出山山8)法，適用于組織開展練習(xí)，晉升前的人際關(guān)系練習(xí)，中青年治理人員的人格練習(xí)；新進(jìn)人員的集體組織練習(xí)等〔6〕治理者練習(xí)法，簡(jiǎn)稱MTP法(ManagerTrainingPlan〕，是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對(duì)治理人員的培訓(xùn)方法。旨在使學(xué)員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，深刻地理解治理的全然原理和知識(shí)，從而提高其治理能力。4、適宜行為調(diào)整和心理練習(xí)的培訓(xùn)方法〔1〕角色扮演法〔2〕行為模擬法〔3〕拓展練習(xí)5、一些特別的培訓(xùn)方法〔1〕網(wǎng)上培訓(xùn)；〔2〕計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)，簡(jiǎn)稱CAI(ComputerAssistedInstruction)；(3)心智技能模擬培訓(xùn)法〔時(shí)勘，1990〕；〔4〕虛擬培訓(xùn)13、制定培訓(xùn)的步驟和方法1、培訓(xùn)需求分析：決定職員現(xiàn)有績(jī)效是否需要提高的機(jī)制。2、工作講明：用來(lái)判定某一培訓(xùn)應(yīng)包括什么、不包括什么的機(jī)制。3、工作任務(wù)：用來(lái)分析培訓(xùn)的特別要求的機(jī)制。4、排序：排序依靠于對(duì)任務(wù)講明的結(jié)果的檢查與分析5、陳述目標(biāo)6、設(shè)計(jì)測(cè)驗(yàn)：判定：測(cè)驗(yàn)僅用于培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，以便對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。7、制定培訓(xùn)策略8、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容9、實(shí)驗(yàn)：判定，培訓(xùn)設(shè)計(jì)好以后，能夠通過(guò)實(shí)驗(yàn)性的培訓(xùn)來(lái)判定培訓(xùn)的優(yōu)缺點(diǎn)并加以革新，以保證培訓(xùn)的有效性。14、制定年度培訓(xùn)方案的步驟：1、依據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果匯總培訓(xùn)意見(jiàn)，制定初步方案。依據(jù)意見(jiàn)、培訓(xùn)重要程度和迫切程度排列培訓(xùn)需求，并依據(jù)培訓(xùn)資源制定初步的培訓(xùn)方案和培訓(xùn)預(yù)算。2、治理者對(duì)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)預(yù)算進(jìn)行審批。3、培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過(guò)程，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作。4、后勤部門對(duì)與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場(chǎng)地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實(shí)。5、培訓(xùn)部門依據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時(shí)刻編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門和單位。15、培訓(xùn)方案的經(jīng)費(fèi)預(yù)算要緊考慮以下因素：1、確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的來(lái)源：企業(yè)擔(dān)當(dāng)，企業(yè)與職員共同分擔(dān)。2、確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的分配與使用。3、進(jìn)行培訓(xùn)本鈔票一一收益計(jì)算4、制定培訓(xùn)預(yù)算方案5、培訓(xùn)費(fèi)用的操縱及本鈔票落低。第三節(jié)培訓(xùn)治理1、征詢建議書包括以下內(nèi)容：概括講明企業(yè)所尋求的效勞種類；所需參考資料的類型與數(shù)量；同意培訓(xùn)的人員數(shù)量；工程資金；評(píng)價(jià)滿足度；效勞水平的標(biāo)準(zhǔn)和流程；預(yù)期完成工程的時(shí)刻；公司同意建議的截止日期。2、選擇培訓(xùn)需求商應(yīng)考慮的有關(guān)咨詢題：11〕該公司在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗(yàn)；12〕該公司人員構(gòu)成及對(duì)職員的任職資格要求；13〕曾經(jīng)開發(fā)過(guò)的培訓(xùn)工程或擁有的客戶；14〕為其提供效勞的客戶提供的參考資料；15〕可講明所提供的培訓(xùn)工程是卓有成效的證據(jù)；16〕該公司對(duì)本行業(yè)、本企業(yè)開展?fàn)顩r的了解程度；17〕咨詢合同中提出的效勞、材料和收費(fèi)等事宜；18〕培訓(xùn)工程的開發(fā)時(shí)刻；19〕該需求商往常的顧客及專業(yè)組織對(duì)其聲譽(yù)、效勞和經(jīng)驗(yàn)的評(píng)價(jià)；3、設(shè)置培訓(xùn)課程的全然環(huán)節(jié)11〕課程定位：確定課程的性質(zhì)和類不(2〕確定目標(biāo)：明確課程的目標(biāo)領(lǐng)域和目標(biāo)層次〔3〕注重策略：充分注重教者的培訓(xùn)瞧念與學(xué)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格〔4〕選擇模式：優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容，調(diào)動(dòng)教學(xué)資源，遴選教學(xué)方法〔5〕進(jìn)行評(píng)價(jià)：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否到達(dá)。4、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的全然要素：課程目標(biāo)；課程內(nèi)容；教材；課程模式；課程策略；課程評(píng)價(jià)；組織；時(shí)刻；空間；學(xué)員；執(zhí)行者。5、設(shè)計(jì)和使用印刷材料印刷材料是最常用、最可靠〔不存在設(shè)備出故障的咨詢題〕、最易攜帶、最廉價(jià)的教學(xué)材料。在培訓(xùn)中所使用的印刷材料有：工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊(cè)、培訓(xùn)者指南、測(cè)樣試卷6、培訓(xùn)教師有兩大來(lái)源類型、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)：企業(yè)外部聘請(qǐng)優(yōu)點(diǎn)：選擇范圍大，可獵取高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；可帶來(lái)許多全新的理念；對(duì)培訓(xùn)對(duì)象具有較大吸引力；可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)重視；輕易營(yíng)造氣氛，促進(jìn)培訓(xùn)效果。缺點(diǎn)：企業(yè)與其之間缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)企業(yè)及其培訓(xùn)對(duì)象缺乏了解，可能落低培訓(xùn)適用性；可能由于缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致“紙上談兵〞，本鈔票高；外部培訓(xùn)資源的開發(fā)途徑：從大中專院校聘請(qǐng)教師；聘請(qǐng)專職的培訓(xùn)師；從參謀公司聘請(qǐng)培訓(xùn)參謀；聘請(qǐng)本專業(yè)的專家學(xué)者；再網(wǎng)絡(luò)上尋尋并聯(lián)系培訓(xùn)教師。企業(yè)內(nèi)部開發(fā)對(duì)各方面情況比立了解，更加有針對(duì)性，提高效果；與培訓(xùn)對(duì)象熟悉，保證培訓(xùn)中交流的順暢；培訓(xùn)相對(duì)易于操縱；內(nèi)部開發(fā)教師資源本鈔票低不易于樹立威瞧；可能礙事培訓(xùn)對(duì)象的參與態(tài)度；內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍；教師瞧待咨詢題受環(huán)境決定，不易上升到新高度。第四節(jié)培訓(xùn)效果評(píng)估1、確定培訓(xùn)工程目標(biāo)之前就選擇評(píng)估方法也許瞧上往不合邏輯，但評(píng)估方法的選擇會(huì)礙事培訓(xùn)工程目標(biāo)的制定。要是沒(méi)有收集到衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)展信息，確立培訓(xùn)工程目標(biāo)就毫無(wú)意義。因此，要是首先選定收集數(shù)據(jù)的方法，目標(biāo)就可量身定做了。在最后確定培訓(xùn)工程的目標(biāo)之前，選擇評(píng)估方法能使設(shè)想的工作流程有所不同。選擇評(píng)估方法的過(guò)程答復(fù)了如何對(duì)學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)員和培訓(xùn)內(nèi)容實(shí)施評(píng)估這一咨詢題，因?yàn)榉椒ǖ倪x擇必須適合數(shù)據(jù)的類型。評(píng)估方法的類型包括課程前后的測(cè)試、學(xué)員的所饋意見(jiàn)、對(duì)學(xué)員進(jìn)行的培訓(xùn)后跟蹤、采取的行動(dòng)方案以及績(jī)效的完成情況等。2、在分析培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)時(shí)，有三類統(tǒng)計(jì)方法尤其適用：趨中趨勢(shì)分析；離中趨勢(shì)分析；相關(guān)趨勢(shì)分析。3、估算開發(fā)和實(shí)施培訓(xùn)工程的本鈔票/收益的全然計(jì)算公式為：本鈔票/利潤(rùn)=培訓(xùn)工程本鈔票/培訓(xùn)工程利潤(rùn)X100%職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)生涯期職業(yè)生涯治理任務(wù)進(jìn)進(jìn)組織時(shí)期聘請(qǐng)、選拔配置、上崗培訓(xùn)、考察評(píng)定新職員早期職業(yè)時(shí)期發(fā)現(xiàn)雇員能力關(guān)懷職員建立和開展職業(yè)生涯錨中期職業(yè)時(shí)期關(guān)懷職員度過(guò)中期職業(yè)時(shí)期的危險(xiǎn)期；分類指導(dǎo)為其指導(dǎo)和開通事業(yè)開展的職業(yè)通道。后期職業(yè)時(shí)期鼓舞關(guān)懷雇員接著發(fā)揚(yáng)熱情和聰慧；關(guān)懷雇員做好退休的心理預(yù)備和退休后的安排；更員方案和人事調(diào)整方案對(duì)培訓(xùn)工程的結(jié)果進(jìn)行溝通一般來(lái)講，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果的。最重要的一種人是培訓(xùn)開發(fā)人員，他們需要這些信息來(lái)革新培訓(xùn)工程。只有在得到反響意見(jiàn)的根底上精益求精，培訓(xùn)工程才能得到提高。治理層是另一個(gè)重要的人群，因?yàn)樗麄儺?dāng)中有一些是決策人物，決定著培訓(xùn)工程的今后。評(píng)估的全然目的之一確實(shí)是根基為妥善地決策提供根底。應(yīng)該為接著這種努力投進(jìn)更多的資金嗎?那個(gè)工程值得做嗎?應(yīng)該向治理層溝通這些咨詢題及其答案。第三個(gè)群體是學(xué)員，他們應(yīng)該明白自己的培訓(xùn)效果如何樣，同時(shí)將自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與其他人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行比立。這種意見(jiàn)反響有助于他們接著努力，也有助于今后參加該培訓(xùn)工程學(xué)習(xí)的人員不斷努力。第四個(gè)群體是學(xué)員的直截了當(dāng)經(jīng)理。培訓(xùn)評(píng)估層次與方法列表層次評(píng)估內(nèi)容評(píng)估方法評(píng)估時(shí)刻評(píng)估單位反響評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)具體培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織的滿足度咨詢卷調(diào)查面談瞧瞧綜合座談?wù)n程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位學(xué)習(xí)評(píng)估衡量學(xué)員關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的汲取與掌握程度提咨詢法、筆試法、口試法、模擬練習(xí)與演示、角色扮演、演講、心得報(bào)告與文章發(fā)表課程進(jìn)行時(shí)課程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位行為評(píng)估衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)所導(dǎo)致咨詢卷調(diào)查、行為瞧瞧、訪談法、績(jī)效評(píng)估、治理能力評(píng)鑒、任務(wù)工程法、360度評(píng)估三個(gè)月或半年以后學(xué)員的直截了當(dāng)主管上級(jí)結(jié)果評(píng)估衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績(jī)帶來(lái)的礙事個(gè)人與組織績(jī)效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、本鈔票效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場(chǎng)調(diào)查、360度滿足度調(diào)查半年、一年后公司績(jī)效評(píng)估學(xué)員的單位主管第四章績(jī)效治理相關(guān)概念：1、績(jī)效治理2、績(jī)效考評(píng)效標(biāo)3、績(jī)效面談、績(jī)效效果反響4、目標(biāo)比立法、水平比立法、橫向比立法、5、績(jī)效考評(píng)方法6、排列法、選擇排列法、成比照擬法、強(qiáng)制分步法7、要害事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為瞧瞧法、加權(quán)選擇量表法8、目標(biāo)治理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直截了當(dāng)指標(biāo)法、成績(jī)紀(jì)錄法第一節(jié)績(jī)效治理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績(jī)效治理的總流程可包括五個(gè)時(shí)期，即預(yù)備時(shí)期、實(shí)施時(shí)期、考評(píng)時(shí)期、總結(jié)時(shí)期和應(yīng)用開發(fā)時(shí)期。第一單元績(jī)效治理的預(yù)備時(shí)期明確績(jī)效治理的參與者績(jī)效治理的參與者要緊涉及以下五類人員：〔138頁(yè)〕考評(píng)者：涉及各層級(jí)治理人員〔主管〕、人力資源部專職人員；被考評(píng)者被人：涉及全體職員；被考評(píng)者的同事：涉及全體職員；被考評(píng)者的下級(jí)：涉及全體職員；企業(yè)外部人員：客戶、需求商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員；要是考評(píng)的目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才，通過(guò)考評(píng)發(fā)現(xiàn)職員需要彌補(bǔ)的技能缺陷，那么就應(yīng)該在上級(jí)考評(píng)的同時(shí)，進(jìn)行自我考評(píng)和同事考評(píng)，讓職員本人和同事積極參與。再如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效考評(píng)，要是以主管獨(dú)立完成考評(píng)，由于他們對(duì)下屬具體的技術(shù)性工作的內(nèi)容不夠熟悉，難以保證判定和評(píng)價(jià)的正確性和客瞧公正性。因此，企業(yè)能夠召開由主管主持的，由被考評(píng)者即專業(yè)技術(shù)人員自己、下級(jí)、有關(guān)的同事，以及其他相關(guān)人員參與績(jī)效考評(píng)會(huì)議，圍繞技術(shù)績(jī)效的核心咨詢題一起進(jìn)行討論，以求獲得滿足的考評(píng)結(jié)果。此外，要是企業(yè)的人文環(huán)境良好，職員個(gè)人的素養(yǎng)較高，同事之間的人際關(guān)系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采納自我考評(píng)與同事考評(píng)相結(jié)合，以上級(jí)主管考評(píng)為輔的方法。然而下屬考評(píng)所占權(quán)重不要超過(guò)10%?？?jī)效考評(píng)方法的選擇?！?39頁(yè)〕在選擇確定具體的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)充分考慮以下三個(gè)要素：治理本鈔票2、工作有用性3、工作適用性★設(shè)計(jì)考評(píng)方法時(shí)依據(jù)以下幾個(gè)全然的原那么：1、其成果產(chǎn)出能夠有效進(jìn)行測(cè)量的工作，采納結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法；2、考評(píng)者有時(shí)機(jī)有時(shí)刻瞧瞧下屬的需要考評(píng)的行為時(shí)，采納行為導(dǎo)向的考評(píng)方法；3、上述兩種情況都存在，應(yīng)采納兩類或其中某類考評(píng)方法；4、上述兩類情況都不存在，能夠考慮采納品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評(píng)方法，如圖解式量表評(píng)價(jià)法，或者采納綜合性的合成方法，以及考評(píng)中心等方法?！锟?jī)效考評(píng)的效標(biāo)〔141頁(yè)〕績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)包括以下三類：第一類是特征性效標(biāo)，考量職員是如何樣的人，側(cè)重點(diǎn)是職員的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。第二類是行為性效標(biāo)，側(cè)重點(diǎn)是考量職員的工作方式和工作行為，次、類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位由為重要。第三類是結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“職員完成了那些工作任務(wù)或生產(chǎn)了那些產(chǎn)品？〞這是以職員的工作結(jié)果為根底的評(píng)價(jià)方法。第二單元績(jī)效治理的實(shí)施時(shí)期一、效溝通與治理〔143頁(yè)〕績(jī)效治理的目應(yīng)該實(shí)是根基要不斷的提升企業(yè)的整體素養(yǎng)以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有效的績(jī)效治理系統(tǒng)在績(jī)效治理的實(shí)施時(shí)期，是通過(guò)以下幾個(gè)環(huán)節(jié)，不斷提高職職員作績(jī)效，維持和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)：目標(biāo)第一2、方案第二3、監(jiān)督第三4、指導(dǎo)第四第三單元績(jī)效治理的考評(píng)時(shí)期一、提高績(jī)效考評(píng)的正確性〔144頁(yè)〕通常人們認(rèn)為考評(píng)的偏差要緊來(lái)自以下緣故：1、考評(píng)缺乏客瞧性和正確性2、考評(píng)者不能堅(jiān)持原那么，為所欲為，親者寬，疏者嚴(yán)3、瞧瞧不全面，經(jīng)歷力不行4、行政程序不合理、不完善5、政治性考慮6、信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不正確，以及其他因素的礙事等等。二、保證績(jī)效考評(píng)的公正性〔144頁(yè)〕為了保證考評(píng)的公正、公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個(gè)保障系統(tǒng)：1、公司職員績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)。為了保障子系統(tǒng)的運(yùn)行，能夠由人力資源部牽頭，建立一個(gè)有高層領(lǐng)導(dǎo)和專家專業(yè)人員組成的特不任的工作小組，定期進(jìn)行活動(dòng)，擔(dān)當(dāng)起監(jiān)督評(píng)審考評(píng)結(jié)果的任務(wù)。其系統(tǒng)的要緊功能是：〔1〕監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織職員的績(jī)效考評(píng)工作；〔2〕針對(duì)績(jī)效考評(píng)中存在的要緊咨詢題進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策；〔3〕對(duì)職員考評(píng)結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確?？荚u(píng)結(jié)果的公平和公正性；〔4〕對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄不，防止誘發(fā)不必要的沖突。2、公司職員申訴系統(tǒng)。為了給考評(píng)者提供一個(gè)發(fā)表意見(jiàn)的通道，企業(yè)應(yīng)建立職員申訴的子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的要緊功能是：〔1〕準(zhǔn)許職員對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果提出異議，他們能夠就自己體貼的事件發(fā)表意見(jiàn)和瞧法；〔2〕給考評(píng)者一定的壓力和約束，使他們慎重從事，在考評(píng)中更加重視信息的采集的證據(jù)〔3〕減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的礙事壓低到最低限度。三、考評(píng)結(jié)果的反響〔144頁(yè)〕績(jī)效反響的要緊目的是為了革新和提高績(jī)效，為了有效地考評(píng)結(jié)果的反響，應(yīng)開展與職員的面談。面談應(yīng)以對(duì)事不對(duì)人的原那么進(jìn)行；面談應(yīng)以表?yè)P(yáng)為主，然而不能沒(méi)有必要的批判指正，特別是對(duì)那些不夠自覺(jué)的職員。第四單元績(jī)效治理的總結(jié)時(shí)期各個(gè)單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)：〔147頁(yè)〕召開月度或季度績(jī)效治理總結(jié)會(huì)：各個(gè)單位的主管應(yīng)當(dāng)定期召開以職員為中心的全體職員參加的績(jī)效治理總結(jié)會(huì)議。在總結(jié)會(huì)議上，主管的態(tài)度應(yīng)當(dāng)具有鮮亮的建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性，討論中應(yīng)當(dāng)注重分析成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，關(guān)懷職員尋出革新其績(jī)效的方法，要防止討論人事晉升、薪酬調(diào)整以及績(jī)效得分的情況。召開年度績(jī)效治理總結(jié)會(huì)：在直截了當(dāng)時(shí)期要完成的工作是：〔1〕各個(gè)考評(píng)人完成考評(píng)工作，形成考評(píng)結(jié)果的分析報(bào)告〔包括上下級(jí)績(jī)效面談?dòng)涗浽趦?nèi)的各種相關(guān)表格資料的講明〕；〔2〕針對(duì)績(jī)效診斷所揭示出來(lái)的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存在的咨詢題，寫出具體詳盡的分析報(bào)告；〔3〕制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)方案，薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、職員升遷與補(bǔ)充調(diào)整方案；〔4〕匯總各個(gè)方面的意見(jiàn)，在反復(fù)論證的根底上，對(duì)企業(yè)績(jī)效治理體系、治理制度、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體方案?？?jī)效診斷的要緊內(nèi)容：〔148頁(yè)〕對(duì)企業(yè)績(jī)效治理制度的診斷2、對(duì)企業(yè)績(jī)效治理體系的診斷3、對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷4、對(duì)考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷5、對(duì)被考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷6、對(duì)企業(yè)組織的診斷。第五單元績(jī)效治理的應(yīng)用開發(fā)時(shí)期企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā)的最終目的是：1、推進(jìn)企業(yè)組織效率和經(jīng)濟(jì)效益的全面提高和全面開展2、進(jìn)一步開發(fā)職員，是職員的個(gè)人得到充分的開展。第一節(jié)績(jī)效治理系統(tǒng)的有效運(yùn)行第一單元考評(píng)參與者的培訓(xùn)和發(fā)動(dòng)一、貫徹績(jī)效治理制度的策略：〔152頁(yè)〕1、獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持2、贏得一般職員的理解和認(rèn)同3、尋求中間各層治理人員的全心投進(jìn)。第二單元績(jī)效治理的面談一、績(jī)效面談的預(yù)備工作?！?53頁(yè)〕1、擬定面談方案。明確面談的主題，預(yù)先告知被考評(píng)者面談的時(shí)刻、地點(diǎn)，以及應(yīng)預(yù)備的各種績(jī)效記錄和資料。在績(jī)效面談之前，考評(píng)者必須明確本次績(jī)效面談的目的、內(nèi)容和要求?？荚u(píng)者應(yīng)在面談的前1—2周，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評(píng)者，具體績(jī)效面談的內(nèi)容、會(huì)見(jiàn)時(shí)刻和地點(diǎn)，以及應(yīng)預(yù)備好的各種原始記錄和資料。同時(shí)，考評(píng)者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知的每個(gè)被評(píng)估者，再一次做出確認(rèn)，以使績(jī)效面談的預(yù)備工作真正落到實(shí)處。此外，在面談通知中一定要給被考評(píng)者提供明確的信息?！彩占鞣N與績(jī)效相關(guān)的信息資料。二、績(jī)效面談的種類。按照具體內(nèi)容區(qū)分，有四種：1、績(jī)效方案面談2、績(jī)效指導(dǎo)面談3、績(jī)效考評(píng)面談4、績(jī)效總結(jié)面談。〔154頁(yè)〕第三單元績(jī)效革新的方法分析工作績(jī)效差距。〔156頁(yè)〕對(duì)職員績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，不但要對(duì)職員績(jī)效方案的實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，分析其工作行為、工作結(jié)果，以及方案目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，還要尋出其工作績(jī)效的差距和缺乏。具體方法有：1、目標(biāo)比立法。目標(biāo)比立法是將考評(píng)期內(nèi)職員的實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效方案的目標(biāo)進(jìn)行比照。2、水平比立法。水平比立法是將考評(píng)期內(nèi)職員的實(shí)際業(yè)績(jī)與上一期〔或往年同期〕的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行比立。3、橫向比立法。橫向比立法是在各個(gè)部門或單位之間、各個(gè)下屬成員之間進(jìn)行橫向的比照。第二節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法第一單元行為導(dǎo)向型主瞧考評(píng)方法1排列法排列法也稱排序法，是績(jī)效考評(píng)中比立簡(jiǎn)單易性行的一中綜合比立的方法。通常由上級(jí)主管依據(jù)職職員作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。有時(shí)為了提高其精度，也能夠?qū)⒐ぷ鲀?nèi)容作出適當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再要求總平均的次順序，作為績(jī)效考評(píng)的最后結(jié)果。2選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們輕易發(fā)現(xiàn)極端，不輕易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有職員中挑出最好的標(biāo)桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的職員中再選擇出最好和最差的，分不排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有職員按照優(yōu)劣順序全部排列。3強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法也稱硬性分布法。假設(shè)職員的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。在中間的職員應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。它按照一定的比例，把職員強(qiáng)制分布到各個(gè)類不中，一般分五類。4成比照擬法成比照擬法也喊配比照擬法，兩兩比立法。全然順序是：首先依據(jù)某中考評(píng)要素將左右參加考評(píng)的人員逐一比立，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u(píng)者進(jìn)行排序；然后再依據(jù)下一個(gè)考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比立，得出本要素被考評(píng)者的排列次序，依次類推，通過(guò)匯總整理，最后求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。三行為導(dǎo)向型客瞧考評(píng)方法1要害事件法要害事件法法也喊重要事件法。在某些工作領(lǐng)域，職員完成工作任務(wù)中有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無(wú)效的工作導(dǎo)致失敗。重要時(shí)刻法的設(shè)計(jì)把這些有效或無(wú)效的工作行為稱之為“要害事件“考核者要記錄和瞧瞧這些要害事件，因?yàn)樗鼈兺ǔＣ枋隽寺殕T的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。如此，在評(píng)定一個(gè)職員的工作行為時(shí)，就能夠利用要害事件作為考評(píng)的指標(biāo)和衡量的尺度。2行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法。它是要害事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將要害事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過(guò)一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表能夠發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績(jī)效維度中存在一系列的行為，每種行為分不表示這一維度中的一種特定特定績(jī)效水平，將績(jī)效水平按等級(jí)量化，能夠使考評(píng)的結(jié)果更有效，更公平。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法工作步驟：1〕進(jìn)行崗位分析，獵取本崗位的要害事件，由其主管人員作出明確簡(jiǎn)潔的描述2〕建立績(jī)效治理評(píng)價(jià)的等級(jí)，一般分為5—9級(jí)，將要害事件回并為假設(shè)干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義3〕由另一組治理人員對(duì)要害事件作出重新分配，把它們回進(jìn)最適宜的績(jī)效要素幾指標(biāo)中，確定要害事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系；4〕審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列5〕建立行為錨定法的考評(píng)體系。它的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)復(fù)雜，實(shí)施費(fèi)用高，費(fèi)事吃力。優(yōu)點(diǎn)是對(duì)職員的績(jī)效考評(píng)更加正確。3行為瞧瞧法行為瞧瞧法也喊瞧瞧評(píng)價(jià)法，行為瞧瞧量表法，行為瞧瞧量表評(píng)價(jià)法。它是在要害事件發(fā)的根底上開展起來(lái)的。與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)職員某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評(píng)定者依據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來(lái)對(duì)被評(píng)定者打分。如：從不〔1分〕，偶然〔2分〕，有時(shí)〔3分〕，經(jīng)?！?分〕，總是〔5分〕。即能夠?qū)Σ煌ぷ餍袨榈脑u(píng)定分?jǐn)?shù)相加得到一個(gè)總分?jǐn)?shù)，也可按照對(duì)工作績(jī)效的重要程度給予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。4加權(quán)選擇量表法這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語(yǔ)句分不列在量表中，作為考評(píng)者的評(píng)定依據(jù)。在打分時(shí)，如考評(píng)者認(rèn)為被考評(píng)者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的工程，就做上記號(hào)，如劃"V"或打“X〃。加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計(jì)方法：1〕通過(guò)工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無(wú)效行為表現(xiàn)的資料，并用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言作出描述2〕對(duì)每一個(gè)行為工程進(jìn)行多等級(jí)〔9—13級(jí)〕評(píng)判，合并同類項(xiàng)，刪除缺乏一致性和代表性的事項(xiàng)3〕求出各個(gè)保持工程評(píng)判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該工程等級(jí)分值。四結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法1目標(biāo)治理法目標(biāo)治理表達(dá)了現(xiàn)代治理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過(guò)程。目標(biāo)治理法是由職員與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致；以制定的目標(biāo)作為對(duì)職員考核的依據(jù)，從而使職員個(gè)人努力目標(biāo)與組織目標(biāo)維持一致，減少治理者將精力放到與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)的工作上的可能性。目標(biāo)治理法的全然步驟1〕戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定2〕組織目標(biāo)3〕實(shí)施操縱2績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)治理法全然接近,它采納更直截了當(dāng)?shù)墓ぷ骺?jī)效衡量指標(biāo),通常適用于非治理崗位職員,衡量所采納的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時(shí)刻、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。3直截了當(dāng)指標(biāo)法直截了當(dāng)指標(biāo)法在職員的衡量方式上，采納可監(jiān)測(cè)，可核算的指標(biāo)構(gòu)成假設(shè)干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的要緊依據(jù)。直截了當(dāng)指標(biāo)法簡(jiǎn)單易行，能節(jié)約人力，物力和治理本鈔票。運(yùn)用時(shí)需要加強(qiáng)企業(yè)根底治理，特別是一線人員的統(tǒng)計(jì)工作。4成績(jī)記錄法成績(jī)記錄法是新開發(fā)出來(lái)的一種方法，適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對(duì)教師，工程技術(shù)人員等。因?yàn)樗麄兲焯斓墓ぷ鲀?nèi)容不盡相同，無(wú)法用完全固化的衡量指標(biāo)考量。第五局部薪酬治理1、有效的薪酬治理應(yīng)遵循以下原那么：對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原那么；對(duì)內(nèi)具有公正性原那么；對(duì)職員具有鼓舞性原那么。2、崗位評(píng)價(jià)的工作程序：一選擇崗位分析的方法進(jìn)行崗位分析二成立崗位評(píng)價(jià)小組，履行以下職能：〔1〕確定10-15個(gè)要害崗位作為基準(zhǔn)崗位，并進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)〔2〕確定其他崗位相關(guān)于基準(zhǔn)崗位的價(jià)值〔3〕推舉確定薪酬的相關(guān)要素〔但最終由人力資源部審定〕〔4〕選擇進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的方法并對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)的方法：崗位排列法依據(jù)各種崗位的相對(duì)價(jià)值或它們對(duì)組織的相對(duì)奉獻(xiàn)進(jìn)行排列選擇評(píng)價(jià)崗位;取得工作講明書;進(jìn)行評(píng)價(jià)排序簡(jiǎn)單方便，易理解、操作，節(jié)約本鈔票評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)寬泛，特別難防止主瞧因素；要求評(píng)價(jià)人員對(duì)每個(gè)崗位的細(xì)節(jié)都特不熟悉；只能排列各崗位價(jià)值的相對(duì)次序，無(wú)法答復(fù)崗位之間價(jià)值差距崗位設(shè)置比立穩(wěn)定；規(guī)模小崗位分類法將各種崗位與事先設(shè)定的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比立來(lái)確定崗位的相對(duì)價(jià)值崗位分析并分類；確定崗位類不的數(shù)目；對(duì)各崗位類不的各個(gè)級(jí)不進(jìn)行定義；將被評(píng)價(jià)崗位與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比立，將它們定位在適宜的崗位類不中的適宜的級(jí)不上簡(jiǎn)單明了，易理解、同意，防止出現(xiàn)明顯的判定失誤劃分類不是要害；本鈔票相對(duì)較高各崗位的差異明顯；公共部門和大企業(yè)的治理崗位要素比立法確定標(biāo)尺性崗位在勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將非標(biāo)尺性崗位與之相比立來(lái)確定標(biāo)尺性崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的標(biāo)尺崗位確定酬勞要素；確定標(biāo)尺性崗位在各酬勞要素上得到的全然工資；將非標(biāo)尺性崗位進(jìn)行比立，確定其在各酬勞要素上應(yīng)得到的酬勞能夠直截了當(dāng)?shù)玫礁鲘徫坏男匠晁綉?yīng)用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，本鈔票相對(duì)較高能夠隨時(shí)掌握較為具體的市場(chǎng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。要素計(jì)點(diǎn)法選擇要害評(píng)價(jià)要素和權(quán)重，對(duì)各要素劃分等級(jí)，并分不給予分值，然后對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行估值選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；各要素劃分等級(jí)并給予分值能夠量化；能夠防止主瞧因素對(duì)評(píng)價(jià)工作的礙事；能夠經(jīng)常調(diào)整設(shè)計(jì)比立復(fù)雜；對(duì)治理水平要求較高；本鈔票相對(duì)較高崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對(duì)精確度要求較高3、崗位分析的方法：瞧瞧法、面談法、工作日志寫實(shí)法、典型事例法、咨詢卷調(diào)查法。4、薪酬調(diào)查時(shí)可供選擇的調(diào)查對(duì)象一般在10家以上企業(yè)，通常有五類：第一類同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)第二類其他行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè)第三類與本企業(yè)雇用同一類的勞動(dòng)力，可構(gòu)成人力資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的企業(yè)第四類本地區(qū)在同一勞動(dòng)力市場(chǎng)上聘請(qǐng)職員的企業(yè)第五類經(jīng)營(yíng)策略、信譽(yù)、酬勞水平和工作環(huán)境均符合一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)崗位評(píng)價(jià)方法比立表：詳見(jiàn)179頁(yè)〔重要〕5、企業(yè)薪酬調(diào)查的方式：企業(yè)之間相互調(diào)查、托付調(diào)查、調(diào)查公開的信息、調(diào)查咨詢卷。6、統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)的方法（185頁(yè)）：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回回分析、制圖。7、薪酬滿足度調(diào)查工作程序：1、確定調(diào)查對(duì)象〔企業(yè)內(nèi)部所有職員〕；2、確定調(diào)查方式〔比立常用的方式是發(fā)放調(diào)查表〕；3、確定調(diào)查內(nèi)容〔包括職員對(duì)薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)比例、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放形式等的滿足度以及職員對(duì)工作本身、工作環(huán)境等非財(cái)務(wù)酬賞的滿足度〕。一、薪酬調(diào)查的作用外部競(jìng)爭(zhēng)性：通過(guò)市場(chǎng)薪酬調(diào)查，了解市場(chǎng)薪酬水平及動(dòng)態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以維持企業(yè)薪酬分配的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力,做到外部公平內(nèi)部公平性：通過(guò)企業(yè)職員薪酬滿足度調(diào)查，能夠了解職員對(duì)企業(yè)薪酬治理的評(píng)價(jià)以及期瞧，了解職員對(duì)薪酬分配公平性的瞧法，了解職員是否認(rèn)為企業(yè)做到了外部公平---職員的薪酬與市場(chǎng)水平大體相當(dāng)；內(nèi)部公平---職員的薪酬與其工作價(jià)值大體相當(dāng)，和個(gè)人公平--職員的薪酬與其個(gè)人、所在小組（或部門）的業(yè)績(jī)相當(dāng)8、制定薪酬方案的工作程序：1、通過(guò)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，比立企業(yè)各崗位與市場(chǎng)上相對(duì)應(yīng)崗位的薪酬水平。2、了解企業(yè)財(cái)力狀況，依據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采納何種市場(chǎng)薪酬水平，是90%點(diǎn)處、75%點(diǎn)處、依舊50%點(diǎn)處、25%點(diǎn)處。3、了解企業(yè)人力資源。4、將前三個(gè)步驟結(jié)合起來(lái)畫出一張薪酬方案計(jì)算表。5、依據(jù)經(jīng)營(yíng)方案估量的業(yè)務(wù)收進(jìn)和前幾個(gè)步驟估量的薪酬總額，計(jì)算薪酬總額/銷售收進(jìn)的比值，將計(jì)算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進(jìn)行比立，要是計(jì)算的比值小于或等于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，那么該薪酬方案可行；要是大于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，能夠依據(jù)企業(yè)董事會(huì)對(duì)薪酬方案的要求將各崗位的薪酬水平適當(dāng)落低。6、各部門依據(jù)企業(yè)整體的薪酬方案和企業(yè)薪酬分配制度，考慮本部門人員變化情況，各職員的全然情況做出部門的薪酬方案，并上報(bào)到人力資源部，由人力資源部進(jìn)行所有部門薪酬方案的匯總。7、要是匯總的各部門薪酬方案與整體薪酬方案不一致，需要再進(jìn)行調(diào)整。8、將確定的薪酬方案上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會(huì)報(bào)批。9、制定薪酬方案所需預(yù)備的資料：職員薪酬的全然資料；企業(yè)人力資源資料；物價(jià)、市場(chǎng)薪酬水平、國(guó)家薪酬和稅收政策的變動(dòng)資料；企業(yè)薪酬支付能力資料等。10、制定薪酬方案的方法：1、從下而上法（比立實(shí)際、靈活，且可行性較高。但不易操縱總體的人工本鈔票。2、從上而下法（缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時(shí)主瞧因素過(guò)多，落低了方案的正確性，不利于調(diào)發(fā)工作的積極性?！硰南孪蛏戏ㄒ罁?jù)部門的人力資源和企業(yè)的每一位職員在今后一年的薪酬的預(yù)算估量數(shù)字，計(jì)算出整個(gè)部門所需要的薪酬支出，然后聚攏所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬方案。實(shí)際、靈活，且可行性較高不易操縱總體的人工本鈔票。從上向下法先由企業(yè)的高層主管依據(jù)人力資源等決定企業(yè)整體的薪酬方案額和增薪的數(shù)額，然后再將整個(gè)方案數(shù)目分配到每一個(gè)部門。能夠操縱總體的薪酬本鈔票缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時(shí)主瞧因素過(guò)多，落低了方案的正確性通常，企業(yè)會(huì)同時(shí)采納這兩種方法。首先依據(jù)企業(yè)制定的整體薪酬方案決定各部門的薪酬方案額；然后，依據(jù)企業(yè)的增資準(zhǔn)那么推測(cè)個(gè)不職員的增薪幅度；最后，比立這兩步得出的結(jié)果，確保職員的增資符合部門的薪酬方案額。要是兩者之間的差異較大，就要適當(dāng)調(diào)整部門的方案額。11、不同職員的薪酬構(gòu)成工程：研發(fā)人員實(shí)行能力工資制，薪酬構(gòu)成工程要緊是能力工資；銷售人員實(shí)行績(jī)效工資制，薪酬構(gòu)成工程要緊是提成工資；生產(chǎn)工人的工資構(gòu)成中要緊是計(jì)件工資。12、各種薪酬結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型：1、以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（計(jì)件工資、銷售提成工資、效益工資〕；2、以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（崗位工資制、職務(wù)工資制〕；3、以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（職能工資、能力資格工資、工人技術(shù)等級(jí)工資〕；4、組合薪酬結(jié)構(gòu)（崗位技能工資、薪點(diǎn)工資、崗位效益工資〕。新型薪酬結(jié)構(gòu)：在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬局部和效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金、等短期鼓舞外，還有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長(zhǎng)期鼓舞局部。13、企業(yè)開展時(shí)期與薪酬策略的關(guān)系：開展時(shí)期薪酬策略開創(chuàng)時(shí)期低全然工資、高獎(jiǎng)金、低福利成長(zhǎng)時(shí)期有競(jìng)爭(zhēng)力的全然工資、高獎(jiǎng)金、低福利成熟時(shí)期有競(jìng)爭(zhēng)力的全然工資、獎(jiǎng)金、福利穩(wěn)定時(shí)期高全然工資、低獎(jiǎng)金、高福利衰退時(shí)期高全然工資、無(wú)獎(jiǎng)金、高福利14、薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)：〔200頁(yè)—202頁(yè)全瞧〕薪酬等級(jí)分兩種類型：1、分層式薪酬等級(jí)〔特點(diǎn)：薪酬等較多，呈金字塔形排列，職員薪酬水平的提高隨著個(gè)人崗位級(jí)不的向上開展而提高的。適用于成熟的、等級(jí)型企業(yè)〕；2、寬泛式薪酬等級(jí)〔特點(diǎn)：薪酬等級(jí)少，呈平行形，職員薪酬水平的提高能夠是因?yàn)閭€(gè)人崗位級(jí)不向上開展而提高的，也能夠是橫向工作調(diào)整而提高的。適用于不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)〕。15、薪酬制度的調(diào)整方法：工資定級(jí)性調(diào)整、物價(jià)性調(diào)整、工齡性調(diào)整、獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整、效益性調(diào)整、考核性調(diào)整。16、工資定級(jí)性調(diào)整應(yīng)考慮的因素：〔1〕職員的生活費(fèi)用；〔2〕同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動(dòng)力的市場(chǎng)薪酬水平；〔3〕新職員的實(shí)際工作能力；17、企業(yè)人工本鈔票反映一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)刻內(nèi)所支出的全部人工本鈔票。其中有18項(xiàng)不應(yīng)計(jì)進(jìn)工資總額，詳見(jiàn)207頁(yè)。人工本鈔票=企業(yè)從業(yè)人員勞動(dòng)酬勞總額+社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用+福利費(fèi)用+教育費(fèi)用+勞動(dòng)保衛(wèi)費(fèi)用+住房費(fèi)用+其他人工本鈔票18、人工費(fèi)用比率=人工費(fèi)用/銷售收進(jìn)〔營(yíng)業(yè)收進(jìn)〕=（人工費(fèi)用/職員總數(shù)〕?｛銷售收進(jìn)〔營(yíng)業(yè)收進(jìn)〕/職員總數(shù)｝=薪酬水平/單位職員銷售收進(jìn)〔營(yíng)業(yè)收進(jìn)〕=〔增加值〔純收進(jìn)〕/銷售收進(jìn)〕X｛人工費(fèi)用/增加值〔純收進(jìn)〕｝=增加值率X勞動(dòng)分配率19、勞動(dòng)分配率指在企業(yè)獲得的增加值〔純收進(jìn)〕中用于職員薪酬分配的份額。勞動(dòng)分配率=人工費(fèi)用/增加值〔純收進(jìn)〕20、職員福利分為社會(huì)保險(xiǎn)福利和用人單位集體福利兩大類。社會(huì)保險(xiǎn)福利包括：全然養(yǎng)老保險(xiǎn)、全然醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)。用人單位集體福利按享受范圍分：全員性福利〔如工作餐、節(jié)日禮物、健康體檢、帶薪休假〕；特別群體福利〔住房、汽車、職務(wù)消費(fèi)、會(huì)員卡〕用人單位集體福利按是否涉及金鈔票或?qū)嵨锓郑?、經(jīng)濟(jì)性福利〔住房福利、交通性福利、飲食福利性福利、教育培訓(xùn)性福利、醫(yī)療保健性福利、有薪節(jié)假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津貼和補(bǔ)貼〕；2、非經(jīng)濟(jì)性福利〔咨詢性效勞、保衛(wèi)性效勞、工作環(huán)境保衛(wèi)〕。21、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)可行的來(lái)源方式有兩種：1、完全由企業(yè)負(fù)擔(dān)，職員退休時(shí)，企業(yè)按支付職員養(yǎng)老金；2、由企業(yè)和職員共同負(fù)擔(dān)。第六局部勞動(dòng)關(guān)系治理 一重點(diǎn)提示：勞動(dòng)合同的文本、簽訂與解除；集體合同的協(xié)商與履行；勞動(dòng)爭(zhēng)議處理；職員溝通系統(tǒng)；（職業(yè)平安衛(wèi)生治理、擬訂勞動(dòng)關(guān)系治理制度〕等六個(gè)方面。第一節(jié)勞動(dòng)合同的治理一、勞動(dòng)合同和專項(xiàng)協(xié)議的概念.勞動(dòng)合同的含義勞動(dòng)法?第十六條：“勞動(dòng)合同是用人單位與勞動(dòng)者確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務(wù)的協(xié)議?！?專項(xiàng)協(xié)議的含義是勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人為明確勞動(dòng)關(guān)系中特定權(quán)利義務(wù)，在平等自愿、協(xié)商一致的根底上達(dá)成的契約。二、勞動(dòng)合同的內(nèi)容.法定條款法定條款是依據(jù)勞動(dòng)合同雙方當(dāng)事人必須遵守的條款，不具備法定條款，勞動(dòng)合同就不成立。？勞動(dòng)法？勞動(dòng)合同必須具備以下條款：1）勞動(dòng)合同期限；2）工作內(nèi)容；3）勞動(dòng)保衛(wèi)和勞動(dòng)條件；4）勞動(dòng)酬勞；5）社會(huì)保險(xiǎn)；6）勞動(dòng)紀(jì)律；7）勞動(dòng)合同終止的條件；8）違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。.約定條款勞動(dòng)合同除以上法定條款外，雙方當(dāng)事人能夠依據(jù)實(shí)際需要在協(xié)商一致的根底上，其他補(bǔ)充條款。常見(jiàn)的內(nèi)容如下：1）試用期限；2）培訓(xùn)；3）保密事項(xiàng)；4）補(bǔ)充保險(xiǎn)和福利待遇；5）當(dāng)事人協(xié)商約定的其他事項(xiàng)。沒(méi)有協(xié)商約定的條款，不礙事合同的成立。.草擬專項(xiàng)協(xié)議所謂專項(xiàng)協(xié)議，是勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人認(rèn)為明確勞動(dòng)關(guān)系中特定的權(quán)利義務(wù),在平等自愿、協(xié)商一致的根底上達(dá)成的契約。專項(xiàng)議能夠在訂立勞動(dòng)合同同時(shí)協(xié)商確定，也能夠在勞動(dòng)合同履行期間因滿足主客瞧情況變化的需要而訂立。前者通常包括效勞期協(xié)議、培訓(xùn)協(xié)議、保守企業(yè)商業(yè)隱秘協(xié)議、競(jìng)爭(zhēng)禁止協(xié)議、補(bǔ)充保險(xiǎn)協(xié)議、崗位協(xié)議書、聘任協(xié)議書等；后者通常適用于企業(yè)勞動(dòng)制度改革過(guò)程中，因?yàn)閯趧?dòng)制度的變化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)拖欠勞動(dòng)者工資、應(yīng)報(bào)銷的醫(yī)療費(fèi)或其他債務(wù)以及勞動(dòng)者個(gè)人緣故離崗或下崗而簽定的專項(xiàng)協(xié)議書。三、草擬勞動(dòng)合同注重事項(xiàng)1.依據(jù)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)合同示范文本2.勞動(dòng)合同的法定條款不可或缺3.條款必須統(tǒng)一勞動(dòng)合同各項(xiàng)條款，包括專項(xiàng)協(xié)議所協(xié)商的內(nèi)容必須統(tǒng)一，不應(yīng)有內(nèi)在矛盾，否那么該條款極有可能成為無(wú)效條款而喪失效力。四、勞動(dòng)合同的訂立、續(xù)訂、變更的原那么.平等自愿的原那么：是指簽定和變更勞動(dòng)合同的雙方在上是平等的，并能自由表達(dá)各安閑主張自己權(quán)益方面的意愿；（簽定前的明示〕.協(xié)商一致的原那么：是指雙方就合同所有條款進(jìn)行充分協(xié)商，達(dá)成意思一致；.遵守國(guó)家、行政的原那么：即合法原那么；五、勞動(dòng)合同的訂立程序.要約與承諾一方向另一方提出訂立勞動(dòng)合同的建議—一要約被要約方同意要約方的建議并表示完全同意—一承諾.相互協(xié)商（各自相對(duì)方如實(shí)地介紹各自情況、明確表示各自的要求，責(zé)、權(quán)、利〕.雙方簽約（確定身份、生效日期〕六、法人授權(quán)書授權(quán)代理證書是托付授權(quán)的書面形式，是由法人代表機(jī)關(guān)制作的證實(shí)代理人的代理權(quán)及其權(quán)限范圍的證實(shí)，在勞動(dòng)合同治理中通常稱為法人授權(quán)書。法人授權(quán)書應(yīng)包括代理人的姓名或名稱，代理事項(xiàng)、權(quán)限范圍、有效期限、被代理人的簽名蓋章等。法人授權(quán)書應(yīng)詳盡具體，不應(yīng)產(chǎn)生歧義。（市場(chǎng)籌劃經(jīng)營(yíng)、處理勞動(dòng)爭(zhēng)議、人力資源治理〕法人機(jī)關(guān)是法人的權(quán)利機(jī)關(guān)和行為能力的行使者。法人機(jī)關(guān)通常分為意思機(jī)關(guān)、執(zhí)行機(jī)關(guān)、代表機(jī)關(guān)和監(jiān)察機(jī)關(guān)。意思機(jī)關(guān)即法人的權(quán)利機(jī)關(guān)或決策機(jī)關(guān)；執(zhí)行機(jī)關(guān)，執(zhí)行意思機(jī)關(guān)的決策，具體實(shí)施法人對(duì)內(nèi)進(jìn)行治理，對(duì)外進(jìn)行民事活動(dòng)和聘請(qǐng)錄用職員活動(dòng)的功能；代表機(jī)關(guān)，是法人的意思表示機(jī)關(guān)，通常稱為法人的法定代表人；檢監(jiān)察機(jī)關(guān)，是對(duì)法人執(zhí)行機(jī)關(guān)的活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督的機(jī)關(guān)。用人單位的人力資源治理機(jī)構(gòu)及其負(fù)責(zé)人具體實(shí)施的勞動(dòng)合同、各項(xiàng)專項(xiàng)協(xié)議的協(xié)商、簽定、解除、變更活動(dòng)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)的復(fù)雜性和社會(huì)分工的要求。六、勞動(dòng)合同的續(xù)訂勞動(dòng)合同續(xù)訂是指有固定期限的勞動(dòng)合同到期，雙方當(dāng)事人就勞動(dòng)合同的有效期限進(jìn)行商談，通過(guò)平等協(xié)商一致而續(xù)延勞動(dòng)合同期限的行為；1）提出續(xù)延勞動(dòng)合同的一方應(yīng)在合同到期前30天書面通知對(duì)方；2）在續(xù)訂的勞動(dòng)合同中不得約定試用期；3）在同一單位工作滿10年，雙方同意續(xù)延勞動(dòng)合同的，用人單位能夠依據(jù)勞動(dòng)者提出的要求，簽訂無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同；勞動(dòng)合同的變更的條件：1、訂立勞動(dòng)合同所依據(jù)的、行政、規(guī)章制度發(fā)生變化，應(yīng)變更相應(yīng)的內(nèi)容2、訂立勞動(dòng)合同所依據(jù)的客瞧情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行，應(yīng)變更相應(yīng)的內(nèi)容3、提出勞動(dòng)合同變更的一方應(yīng)提早書面通知對(duì)方，并要平等協(xié)商一致方能變更合同七、勞動(dòng)合同的解除勞動(dòng)合同的解除是指勞動(dòng)合同簽訂以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出現(xiàn)，提早終止勞動(dòng)合同的行為。.勞動(dòng)合同雙方約定解除勞動(dòng)關(guān)系；.一方依法解除勞動(dòng)關(guān)系；1）用人單位單方解除合同★隨時(shí)解除/不擔(dān)當(dāng)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償〕：勞動(dòng)者在試用期間被證實(shí)不符和錄用條件的，此種情況在試用期滿后不再適用；勞動(dòng)者嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律或用人單位的規(guī)章制度； 勞動(dòng)者嚴(yán)重失職、營(yíng)私舞弊，對(duì)用人單位利益造成重大損失；勞動(dòng)者被追究刑事責(zé)任的?！锾嵩?0天通知/給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償： 勞動(dòng)者患病或非因工負(fù)傷、醫(yī)療期滿后，不能從事原來(lái)工作，也不能從事用人單位另行安排的工作；醫(yī)療期期限的具體：1、實(shí)際工作年限10年以下，在本單位工作年限5年以下的為3各月；5年以上的為6各月；累計(jì)計(jì)算那么按照前述期限延長(zhǎng)1倍。2、實(shí)際工作年限10年以上，在本單位工作年限5年以下的為6各月；累計(jì)計(jì)算那么延長(zhǎng)1倍；5-10年的為9各月；10-15年的為12各月；15-20年的為18各月；20年以上的為24各月。勞動(dòng)者不能勝任工作、通過(guò)培訓(xùn)或