2023年研究生類研究生入學(xué)考試專業(yè)課管理學(xué)歷年高頻考題帶答案難題附詳解卷

2023年研究生類研究生入學(xué)考試專業(yè)課管理學(xué)歷年高頻考題帶答案難題附詳解（圖片大小可自由調(diào)整）第1卷一.歷年考點(diǎn)試題黑鉆版(共50題)1.群體決策有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；試比較集體決策與個(gè)人決策的優(yōu)缺點(diǎn)2.簡(jiǎn)述兩種社會(huì)責(zé)任觀；比較分析關(guān)于社會(huì)責(zé)任的兩種觀點(diǎn)。3.某企業(yè)多年來(lái)生產(chǎn)任務(wù)完成得一直不太好，員工收入也不算很高，但經(jīng)理與員工的關(guān)系卻很好，員工也沒(méi)有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)表示不滿。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說(shuō)的______。A.俱樂(lè)部型B.貧乏型C.任務(wù)型D.中庸型4.無(wú)國(guó)界組織的管理影響是什么?5.簡(jiǎn)述計(jì)劃與控制的聯(lián)系。6.有人認(rèn)為應(yīng)該嚴(yán)禁小道消息在組織內(nèi)的傳播。你對(duì)此有何評(píng)價(jià)?請(qǐng)解釋。7.組織結(jié)構(gòu)扁平化會(huì)使管理費(fèi)用發(fā)生什么變化?______A.增加B.不變C.降低D.沒(méi)有關(guān)系8.為什么管理者想要刺激某個(gè)群體或團(tuán)隊(duì)中的沖突?如何刺激沖突產(chǎn)生?9.闡述馬斯洛的需求層次理論，談?wù)剬?duì)實(shí)際工作的啟發(fā)；試述馬斯洛需要層次理論的內(nèi)容和對(duì)管理工作的啟示；簡(jiǎn)述馬斯洛需要層次理論的具體內(nèi)容及其現(xiàn)實(shí)意義。10.大數(shù)據(jù)11.請(qǐng)解釋計(jì)劃如何體現(xiàn)“今天所作的決策會(huì)對(duì)以后產(chǎn)生影響”。12.請(qǐng)描述精益管理，并且說(shuō)明為什么它為很重要。13.跨職能團(tuán)隊(duì)14.同期控制15.解釋勒溫三步驟變革過(guò)程模型。16.論述西方現(xiàn)代管理思想的主要學(xué)派及其核心觀點(diǎn)。17.為什么在當(dāng)今組織中，“保持與員工之間的緊密聯(lián)系”是一項(xiàng)挑戰(zhàn)?18.管理方格論、管理方格理論19.管理者應(yīng)如何開(kāi)發(fā)和管理高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)?20.論述決策理論的主要觀點(diǎn)。21.工作特征模型22.組織文化的功能是什么?23.什么因素影響人們是否遵守道德?請(qǐng)解釋所有相關(guān)因素。24.比較群體和團(tuán)隊(duì)。25.簡(jiǎn)述溝通的功能。26.美國(guó)管理大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過(guò)來(lái)，如果你具備管理技巧和能力，而不具備管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)這句話的理解，并分析具備哪些素質(zhì)才能成為勝任的管理者。27.情境領(lǐng)導(dǎo)理論和路徑-目標(biāo)理論是如何解釋領(lǐng)導(dǎo)的?28.管理者與領(lǐng)導(dǎo)者29.解釋偏向、偏見(jiàn)、刻板印象和歧視之間的關(guān)系。30.下列溝通方式中，哪一種方式最有利于分權(quán)?______A.鏈?zhǔn)綔贤˙.全通道式溝通C.輪式溝通D.環(huán)式溝通31.一個(gè)無(wú)邊界組織該如何運(yùn)作?32.亨利·法約爾創(chuàng)造了怎樣的工作場(chǎng)所?瑪麗·帕克·福萊特呢?弗雷德里克·泰勒呢?33.韋伯組織理論的核心點(diǎn)是什么?34.描述最為普遍的四種團(tuán)隊(duì)類型。35.溝通的職能有哪些?36.在當(dāng)今世界，利用決策的理性與有限理性決策模型，管理者可以怎樣整合制定有效決策的指南?他們能夠做到嗎?為什么?37.組織設(shè)計(jì)38.請(qǐng)討論人力資源管理如何影響所有管理者?39.描述一個(gè)你所了解的企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的情況及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。40.為什么許多企業(yè)家難以放手讓其他人來(lái)管理他們的企業(yè)?41.非正式組織42.法約爾跳板、“等級(jí)鏈”(法約爾跳板)43.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)44.比較平靜水域觀和激流險(xiǎn)灘觀這兩種變革觀點(diǎn)。45.描述當(dāng)代的四種組織結(jié)構(gòu)。它們有哪些相似之處和不同之處?46.決策47.結(jié)合你自己的體會(huì)，簡(jiǎn)要說(shuō)明在中國(guó)的組織中管理多樣性的問(wèn)題重要嗎?48.組織的一般環(huán)境有哪些；組織及其環(huán)境是什么?49.為什么在決策中經(jīng)常采用滿意原則而不是最優(yōu)原則；決策中為什么要遵循“滿意原則”?50.盈虧平衡分析法第1卷參考答案一.歷年考點(diǎn)試題黑鉆版1.參考答案：決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式所做的選擇或調(diào)整的過(guò)程。根據(jù)決策主體數(shù)目的不同，可以將決策分為集體決策與個(gè)人決策。兩種決策方式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，具體分析如下：

(1)群體決策又稱集體決策，是指由多個(gè)人組成一個(gè)決策小組進(jìn)行決策，該決策小組對(duì)該決策的后果負(fù)責(zé)的決策方式。它是相對(duì)于個(gè)人決策而言的，當(dāng)然，在這種決策集體中，也有一個(gè)組織負(fù)責(zé)人，但他不是最高決策者，只不過(guò)是決策小組的組織者。

①集體決策有三方面優(yōu)點(diǎn)：a．集體決策能較好地保證決策結(jié)果的合理性和正確性。集體決策要求多個(gè)人參與，這就使得群體的知識(shí)與智慧集中在一起，對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和分析自然要比一個(gè)人的分析和認(rèn)識(shí)要深刻、全面得多。b．集體決策具有較好的執(zhí)行性。由于集體決策有多個(gè)部門、多個(gè)方面的代表參加，他們對(duì)決策過(guò)程中選擇方案的理由，實(shí)施決策的路線、措施，要達(dá)到的目標(biāo)等都有比較直接和全面的了解，在實(shí)施決策時(shí)，就不需再向他們就上述問(wèn)題進(jìn)行宣傳了。c．集體決策往往更富于創(chuàng)造性。決策的創(chuàng)造性是指在決策過(guò)程中，通過(guò)對(duì)備選方案的評(píng)審、分析，發(fā)現(xiàn)更好的潛在方案的過(guò)程和結(jié)果。集體決策的創(chuàng)造性是由決策結(jié)果所決定的。

②集體決策有兩方面不足：a．決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。集體決策要有多個(gè)人參加，因而其意見(jiàn)也會(huì)紛繁多樣，而決策必須建立在統(tǒng)一意見(jiàn)的基礎(chǔ)上。集體決策要達(dá)成統(tǒng)一的意見(jiàn)，一般要花去比較多的時(shí)間。b．決策如果沒(méi)有明確的負(fù)責(zé)人，就容易造成無(wú)人對(duì)決策后果負(fù)責(zé)的局面。集體決策，其后果理應(yīng)由集體共同負(fù)責(zé)。但在決策過(guò)程中，所有參加決策的人的意見(jiàn)不可能是完全一致的，所主張的觀點(diǎn)也是有差別的，如果決策失誤，追究責(zé)任就會(huì)顯得較為困難。

(2)個(gè)人決策是指決策主體是單個(gè)人，由某一個(gè)人分析情況、提出決策方案并做出決定的決策方式。相對(duì)于上面分析的集體決策，對(duì)個(gè)人決策的優(yōu)缺點(diǎn)具體分析如下：

①個(gè)人決策的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：a．職責(zé)明確，能有效杜絕互相推諉、不負(fù)責(zé)任的不良作風(fēng)；b．權(quán)力集中，因而行動(dòng)迅速有力；c．費(fèi)時(shí)較少，降低了決策成本，即在一定程度上提高了管理效益。

②個(gè)人決策的不足主要表現(xiàn)在：a．個(gè)人的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、才干、精力和要處置的復(fù)雜問(wèn)題可能構(gòu)成鮮明落差；b．個(gè)人權(quán)力過(guò)分集中可能導(dǎo)致有效監(jiān)督失效；c．個(gè)人性格的薄弱處可能在關(guān)鍵時(shí)刻無(wú)法得到有力彌補(bǔ)；d．個(gè)人權(quán)重一時(shí)可能挫傷下屬參與管理的積極性，使民主管理風(fēng)氣不易形成，還可能使阿諛?lè)畛姓叱讼队系取?/p>

由此可以看出，管理者要針對(duì)實(shí)際情況對(duì)個(gè)人決策或集體決策做出選擇，并且在決策過(guò)程中，針對(duì)不同的決策方式的不足，設(shè)計(jì)一些具體措施，盡量揚(yáng)長(zhǎng)避短。2.參考答案：社會(huì)責(zé)任是指工商組織追求有利于社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，這種義務(wù)不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的。對(duì)于組織是否應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任主要有兩種觀點(diǎn)：

(1)從經(jīng)濟(jì)觀的角度來(lái)看，組織的最大目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化，所以在組織承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的看法上，提出了反對(duì)由組織來(lái)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的觀點(diǎn)。具體理由主要有：①違反利潤(rùn)最大化原則。這是古典觀的精髓所在。②沖淡目標(biāo)。追求社會(huì)目標(biāo)沖淡了組織的基本目標(biāo)——提高生產(chǎn)率。③不能補(bǔ)償成本。許多社會(huì)責(zé)任活動(dòng)不能補(bǔ)償成本，組織必須為它們支付成本。④權(quán)力過(guò)大。組織在當(dāng)今社會(huì)中權(quán)力已經(jīng)很大了，如果讓它追求社會(huì)目標(biāo)，則其權(quán)力就更大了。⑤缺乏技能。組織領(lǐng)導(dǎo)者的視角和能力基本上是經(jīng)濟(jì)方面的，不適合處理社會(huì)問(wèn)題。⑥缺乏責(zé)任。政治代表追求社會(huì)目標(biāo)并對(duì)其行為負(fù)責(zé)。但對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，情況卻不是這樣。組織對(duì)公眾沒(méi)有直接的社會(huì)責(zé)任。⑦缺乏廣泛的公眾支持。社會(huì)上對(duì)組織處理社會(huì)問(wèn)題的呼聲不是很高。實(shí)際上，這是一個(gè)極易引起激烈爭(zhēng)論的話題。

(2)持社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀的人指出，時(shí)代發(fā)生了變化，社會(huì)對(duì)組織的期望也發(fā)生了變化，公司不是一個(gè)僅對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，同時(shí)要對(duì)產(chǎn)生和支持它的社會(huì)負(fù)責(zé)，其理由主要包括：①滿足公眾期望。自20世紀(jì)60年代以來(lái)，社會(huì)對(duì)組織的期望越來(lái)越多，現(xiàn)在有很多人支持組織追求經(jīng)濟(jì)和社會(huì)雙重目標(biāo)。②增加長(zhǎng)期利潤(rùn)。有社會(huì)責(zé)任的組織能可靠地獲取較多的長(zhǎng)期利潤(rùn)，這在很大程度上歸因于承擔(dān)責(zé)任行為所帶來(lái)的良好社區(qū)關(guān)系和組織形象。③塑造良好的公眾形象。組織在公眾心目中的良好形象對(duì)組織的好處是多方面的，如使銷售額上升、雇用到更多更好的員工、更容易籌集到資金等。由于公眾通常認(rèn)為社會(huì)目標(biāo)是重要的，組織通過(guò)追求社會(huì)目標(biāo)就能夠產(chǎn)生一個(gè)良好的公眾形象。④阻止政府的進(jìn)一步管制。政府管制使經(jīng)濟(jì)成本上升并使管理者的決策缺乏一定的靈活性。組織承擔(dān)社會(huì)責(zé)任可以減少政府管制。⑤符合股東利益。從長(zhǎng)期來(lái)看，社會(huì)責(zé)任會(huì)使組織的股票價(jià)格上漲。在股票市場(chǎng)上，有社會(huì)責(zé)任的組織通常被看作是風(fēng)險(xiǎn)較低和透明度較高的，從而該組織的股票會(huì)帶來(lái)較高的收益。

可以看出，持兩種觀點(diǎn)的人從不同角度都給出了組織是否應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的理由。隨著社會(huì)的發(fā)展進(jìn)步，越來(lái)越多的人支持組織承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。3.參考答案：A4.參考答案：無(wú)國(guó)界組織在內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上消除了地理界線的影響，完全依照產(chǎn)品或業(yè)務(wù)分工設(shè)立產(chǎn)業(yè)集群或者生產(chǎn)基地。其管理理念是全球中心論，認(rèn)為在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置有助于提高公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以普世價(jià)值為公司的核心價(jià)值觀，來(lái)實(shí)現(xiàn)跨文化管理是可行的，只要采用適合的管理方式，不同國(guó)籍和不同文化背景的員工同樣能夠友好合作，共同為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)勤奮工作。5.參考答案：控制是監(jiān)視組織各方面的活動(dòng)、保證組織實(shí)際運(yùn)行狀況與組織計(jì)劃要求保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)的一項(xiàng)管理職能。要全面理解控制職能的含義，需要把控制與計(jì)劃職能聯(lián)系起來(lái)。

(1)計(jì)劃和控制是同一個(gè)事物的兩個(gè)方面。一方面，有目標(biāo)和計(jì)劃而沒(méi)有控制，人們可能知道自己干了什么，但無(wú)法知道自己干得怎么樣，存在哪些問(wèn)題，哪些地方需要改進(jìn)；另一方面，有控制而沒(méi)有目標(biāo)和計(jì)劃，人們將不會(huì)知道要控制什么，也不會(huì)知道怎么控制。計(jì)劃和控制二者密不可分。事實(shí)上，計(jì)劃越是明確、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科學(xué)、有效，計(jì)劃也就越容易得到實(shí)施。控制好比是汽車駕駛員的方向盤，它把組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)指揮職能與計(jì)劃設(shè)定的目標(biāo)連接在一起，在必要時(shí)，它能隨時(shí)啟動(dòng)新的計(jì)劃方案，使組織運(yùn)行的目標(biāo)更加符合自身的資源條件和適應(yīng)組織環(huán)境的變化。

(2)一般來(lái)說(shuō)，不能完全用計(jì)劃來(lái)代替標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。在一個(gè)組織中，各部門或單位要對(duì)其成員及全部工作編制計(jì)劃(有些計(jì)劃可能并未落實(shí)到文字上)，各層次管理者在此基礎(chǔ)上匯總、協(xié)調(diào)，編制出縱向管理計(jì)劃。組織中的計(jì)劃各種各樣，而各種計(jì)劃在詳盡程度和復(fù)雜程度上又各不相同。如果直接用計(jì)劃作為控制標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)全部計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行控制，會(huì)使控制工作因缺乏規(guī)范化而產(chǎn)生混亂，管理者也沒(méi)有那么多的時(shí)間和精力，結(jié)果會(huì)降低控制效果。

(3)通常，人們是在一個(gè)完整的計(jì)劃程序中選出眾多關(guān)鍵點(diǎn)，把處于關(guān)鍵點(diǎn)的工作預(yù)期成果作為控制標(biāo)準(zhǔn)。為確?？刂乒ぷ鞯男Ч刂茦?biāo)準(zhǔn)的數(shù)量要適度：一方面，控制工作不能依賴單一的控制標(biāo)準(zhǔn)，不管這一標(biāo)準(zhǔn)所反映出的目標(biāo)有多重要；另一方面，控制標(biāo)準(zhǔn)不能太多，否則會(huì)影響創(chuàng)新并加大控制工作的成本。

(4)現(xiàn)實(shí)中，組織的運(yùn)行往往是“非零”起步的，這樣，上一階段控制的結(jié)果就可能導(dǎo)致組織確立新的目標(biāo)、提出新的計(jì)劃，并在組織結(jié)構(gòu)、人員配備和領(lǐng)導(dǎo)等方面作出相應(yīng)的改變。正是在這種意義上，控制職能也可以說(shuō)是下一階段管理工作過(guò)程的起點(diǎn)。至于管理教科書(shū)中概括的以計(jì)劃職能為起點(diǎn)的“計(jì)劃—組織—領(lǐng)導(dǎo)—控制”模式，很明顯地是以組織的運(yùn)行由“零”起步作為假設(shè)。在管理工作的實(shí)際過(guò)程中，很難區(qū)分出計(jì)劃與控制究竟哪個(gè)是開(kāi)始、哪個(gè)是結(jié)束?？刂瓶梢哉f(shuō)既是一個(gè)管理工作過(guò)程的終結(jié)，又是一個(gè)新的管理工作過(guò)程的開(kāi)始。而且，計(jì)劃與控制工作的內(nèi)容還常常相互交織地聯(lián)系在一起。管理工作本質(zhì)上就是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能有機(jī)地聯(lián)系而構(gòu)成的一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。6.參考答案：小道消息是組織內(nèi)非正式溝通的一種表現(xiàn)，小道消息的傳播對(duì)組織有不利的影響，但也有其積極的一面，管理者應(yīng)該對(duì)小道消息的傳播加以引導(dǎo)利用而非嚴(yán)格禁止。分析如下：

(1)小道消息是以非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞活動(dòng)。其主要功能是傳播職工所關(guān)心的和與他們有關(guān)的信息，這取決于職工的社會(huì)和個(gè)人興趣、利益，與企業(yè)正式的要求無(wú)關(guān)。傳播小道消息，進(jìn)行非正式溝通，可以說(shuō)是人們天生的需求。通過(guò)這種溝通途徑來(lái)交換或傳遞信息，常?？梢詽M足個(gè)人的某些需求。因此，對(duì)這種依靠非正式溝通可以獲得信息的環(huán)境，組織成員是會(huì)感到滿意的。

(2)傳播小道消息的缺點(diǎn)表現(xiàn)在有一定的片面性，信息常常被夸大、曲解；難以控制，可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定，因而需要慎重對(duì)待。

(3)小道消息的傳播有以下優(yōu)點(diǎn)：①信息交流速度較快。這是由于非正式溝通傳遞的信息都是與職工的利益相關(guān)的，而且沒(méi)有正式溝通那種機(jī)械的程序；②信息比較準(zhǔn)確。由于信息量大、覆蓋面廣，組織中各個(gè)層次的人都可以由此獲得自己需要或感興趣的信息；③溝通效率較高。小道消息一般是有選擇地、針對(duì)個(gè)人的興趣傳播信息，正式溝通則常常將信息傳遞給不需要它們的人；④可以滿足職工的需要，職工由正式溝通不能獲得滿足的需要可由此得到滿足。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)是良好的人際關(guān)系。

(4)對(duì)小道消息的傳播應(yīng)采取的立場(chǎng)與對(duì)策：①小道消息的傳播是客觀存在的，管理人員必須認(rèn)識(shí)到它是一種重要的溝通方式。從以上對(duì)于小道消息的傳播優(yōu)點(diǎn)的分析中可以看出，小道消息的傳播是溝通過(guò)程中一種很有效的溝通方式，能夠與正式溝通方式相得益彰，管理人員應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到其重要性；②充分地利用小道消息的傳播為自己服務(wù)。例如在運(yùn)用溝通激發(fā)沖突時(shí)要特別注意運(yùn)用小道消息的傳播來(lái)激發(fā)良性沖突。另外，小道消息的傳播渠道效率高、信息準(zhǔn)確，有效利用這種渠道必然會(huì)提高組織的運(yùn)營(yíng)效率；③對(duì)小道消息的傳播信息中的錯(cuò)誤必須“以其人之道，還治其人之身”，通過(guò)非正式渠道進(jìn)行更正。從小道消息的傳播渠道中所獲得的信息一般比較分散，當(dāng)產(chǎn)生信息失真問(wèn)題的時(shí)候，要有針對(duì)性地利用非正式方式加以解決。7.參考答案：C[解析]組織結(jié)構(gòu)扁平化意味著管理跨度擴(kuò)大、管理層次減少，在組織規(guī)模不變的情況下各級(jí)主管人員的總數(shù)量減少，指揮鏈變短，所以管理費(fèi)用會(huì)降低。8.參考答案：沖突指的是由某種干擾或?qū)α顩r所導(dǎo)致的不協(xié)調(diào)或差異。只要群體成員感受到某種分歧和差異就存在沖突。具有建設(shè)性的良性沖突有助于改進(jìn)績(jī)效，低度和中度的任務(wù)沖突能夠?yàn)槿后w績(jī)效帶來(lái)積極的影響，有助于激發(fā)各種創(chuàng)意的討論使群體更具創(chuàng)新性。沖突表明多元的想法和意見(jiàn)，沖突水平過(guò)低的組織往往缺乏活力不思進(jìn)取，管理者希望通過(guò)刺激團(tuán)隊(duì)的沖突帶來(lái)更多的創(chuàng)意和創(chuàng)新性的解決辦法。管理者可以通過(guò)在舊群體中引入新成員，促使團(tuán)隊(duì)發(fā)生改變；或者在原有團(tuán)隊(duì)中指定一個(gè)人扮演持反對(duì)意見(jiàn)的人，改變?nèi)后w和團(tuán)隊(duì)的文化；促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員有更多的溝通，階段性地設(shè)置話題引發(fā)討論等方式來(lái)激發(fā)組織中關(guān)于工作的良性沖突。9.參考答案：(1)需要層次論

需要層次論是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的激勵(lì)理論。馬斯洛把人的需要按重要程度，分為五個(gè)層次，如下圖所示。

馬斯洛的需要層次

①生理的需要。指人類維持基本生存所需要的各種物質(zhì)上的需要。如食物、水、衣著、住所、睡眠及其他生理要素。

②安全的需要。指人類免除各種危險(xiǎn)和威脅的需要。包括免受身體及情感傷害和保護(hù)職業(yè)、財(cái)產(chǎn)、食物及住所不受威脅的需要。

③社交的需要。指人類在感情和歸宿方面的需要。包括人際交往、友誼、為群體和社會(huì)所接受和承認(rèn)等。

④尊重的需要。指人們希望別人對(duì)自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。

⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要。指人們希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹(shù)，以實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。

該理論認(rèn)為，這五種需要之間以層次形式依次從低級(jí)到高級(jí)排列，存在著遞進(jìn)規(guī)律。人的需要總是由低層次向高層次逐步發(fā)展起來(lái)的，低級(jí)需要是高級(jí)需要的基礎(chǔ)，高級(jí)需要隨著低級(jí)需要的滿足而逐漸產(chǎn)生出來(lái)，只有未滿足的需要才能影響行動(dòng)。

需要層次論對(duì)揭示人類復(fù)雜的需要的普遍規(guī)律性做出了貢獻(xiàn)，且具有直觀、易于理解、相對(duì)較合理等特點(diǎn)，因此成為國(guó)內(nèi)外許多管理理論的重要基礎(chǔ)。但是在應(yīng)用該理論時(shí)，也應(yīng)該看到，人的需要是復(fù)雜的，往往不能機(jī)械地、絕對(duì)地按層次進(jìn)行劃分，也并不一定嚴(yán)格地按上述各個(gè)層次逐級(jí)去滿足。

(2)馬斯洛的需要層次論對(duì)管理者的啟示

①了解員工的需要，并將之與組織目標(biāo)相結(jié)合。每個(gè)人都有需要，這些需要都包含在馬斯洛所概括的生理、安全、社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)五類需要之中。人們?yōu)榱藵M足需要便產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，管理人員如果能洞察員工的需要，把組織的目標(biāo)和員工的需要有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，就能激發(fā)起員工的積極性，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。

②區(qū)分主要需要和次要需要，優(yōu)先滿足主要需要。員工的需要層次是遞進(jìn)的，低一層次需要基本滿足后，對(duì)員工的激勵(lì)作用就逐漸削弱以至消失，此時(shí)高一層次的需要就變?yōu)閮?yōu)勢(shì)需要，所以管理人員應(yīng)該及時(shí)調(diào)整以滿足員工新的需要。管理中必須注意，當(dāng)員工的需要發(fā)生變化后，不能再用老一套的方法激勵(lì)員工，這樣往往不能取得預(yù)期的效果。而且，在不同的發(fā)展階段，對(duì)不同的員工采取的激勵(lì)方法也應(yīng)有所不同。

③重點(diǎn)針對(duì)員工的高層次需要采取相應(yīng)的激勵(lì)措施。高層次的需要實(shí)現(xiàn)難度大，其激勵(lì)作用也大。人們?yōu)榱俗晕覍?shí)現(xiàn)，往往百折不撓、前赴后繼、不達(dá)目的誓不罷休，管理人員如果掌握這一原理，在盡可能滿足員工低層次需要的前提下創(chuàng)造出良好的組織氛圍，強(qiáng)化員工高層次需要的強(qiáng)度，使員工意氣風(fēng)發(fā)斗志昂揚(yáng)，為實(shí)現(xiàn)組織的宏偉目標(biāo)而努力。10.參考答案：大數(shù)據(jù)是電子信息時(shí)代出現(xiàn)的新事物，它不僅是指計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)可以采集和儲(chǔ)存海量的數(shù)字化信息，更是指可以用高精度的數(shù)據(jù)處理程序分析這些量化信息，從而推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理的創(chuàng)新和提高決策的有效性。比如個(gè)性化定制、目標(biāo)銷售、精準(zhǔn)定位等都建立在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上。11.參考答案：所謂“今天所作的決策會(huì)對(duì)以后產(chǎn)生影響”，是指現(xiàn)在制定的計(jì)劃目標(biāo)需要有個(gè)組織落實(shí)的時(shí)間過(guò)程才能實(shí)現(xiàn)，計(jì)劃具有“滯后效應(yīng)”。計(jì)劃確認(rèn)的目標(biāo)指明了以后努力的方向，計(jì)劃制定的行動(dòng)方案需要一項(xiàng)項(xiàng)落實(shí)到每個(gè)部門和每個(gè)工作崗位的任務(wù)中，通過(guò)每個(gè)員工的工作逐步推進(jìn)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和組織最終績(jī)效上體現(xiàn)出來(lái)需要一定的時(shí)間，不會(huì)“立竿見(jiàn)影”但肯定會(huì)在以后表現(xiàn)出效果。12.參考答案：精益管理是指能夠理解顧客需求，通過(guò)分析制造各種產(chǎn)品所需的所有工作活動(dòng)來(lái)確定顧客所需的價(jià)值，然后從顧客角度出發(fā)來(lái)優(yōu)化整個(gè)制造過(guò)程，體現(xiàn)精益求精理念的管理方式。

精益管理的核心是通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)、創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)合作來(lái)追求完美從而將浪費(fèi)降到最低。精益管理之所以重要是因?yàn)樽非笮屎托Ч且粋€(gè)永無(wú)止境的過(guò)程，企業(yè)通過(guò)精益管理可以不斷地提升自身的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，培養(yǎng)獨(dú)具優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力。13.參考答案：跨職能團(tuán)隊(duì)：由來(lái)自不同工作部門或職能領(lǐng)域的人員組成的團(tuán)隊(duì)，它可以把各種不同的知識(shí)和技能組合到一起完成需要多種技能的復(fù)雜任務(wù)。14.參考答案：同期控制是指一種同步的、適時(shí)的控制，即通過(guò)對(duì)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程的直接檢查和監(jiān)督，隨時(shí)糾正偏差的過(guò)程。其優(yōu)點(diǎn)是：在工作過(guò)程中，一旦發(fā)生偏差，就馬上予以糾正，保證本次活動(dòng)盡可能少地發(fā)生偏差，改進(jìn)本次而非下一次活動(dòng)的質(zhì)量；其缺點(diǎn)是：①控制的效率受管理者的時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平等的制約；②應(yīng)用范圍較窄。對(duì)生產(chǎn)工作容易進(jìn)行同期控制；而對(duì)那些問(wèn)題難以辨別、成果難以衡量的工作，則容易損害被控制者的工作積極性和主動(dòng)性。15.參考答案：庫(kù)爾特·勒溫的三步驟變革過(guò)程是平靜水域觀的代表，他認(rèn)為成功的變革是可以規(guī)劃的，變革的過(guò)程由解凍、變革、再凍結(jié)三個(gè)步驟組成。通常在某個(gè)重大事件或某個(gè)關(guān)鍵人物的推動(dòng)下，從打破現(xiàn)有的均衡開(kāi)始(解凍)，然后實(shí)施一系列新的措施和規(guī)則，形成新的行為方式、建立起新的均衡狀態(tài)(變革)，再通過(guò)強(qiáng)化新的行為方式使新的均衡得以穩(wěn)定下來(lái)(再凍結(jié))，避免員工們由于習(xí)慣而逐步回到原有的工作方式中去。變革完成、穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)再次成為常態(tài)，直到下一次干擾出現(xiàn)，啟動(dòng)新一輪變革。16.參考答案：西方現(xiàn)代管理思想的主要學(xué)派及其核心觀點(diǎn)具體如下：

(1)行為科學(xué)學(xué)派

主要是研究人類行為規(guī)律的科學(xué)，管理學(xué)家期望通過(guò)行為科學(xué)的研究，掌握人們行為的規(guī)律，找出對(duì)待工人、職員的新方法和提高工效的新途徑。主要包括：

①人際關(guān)系理論?！靶袨榭茖W(xué)”管理學(xué)派的早期思想只強(qiáng)調(diào)要重視人的行為；而行為科學(xué)還要求進(jìn)一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。其代表人物是埃爾頓·梅奧，主要觀點(diǎn)有：a．職工是“社會(huì)人”；b．滿足職工的社會(huì)欲望，是提高工作效率的關(guān)鍵；c．企業(yè)中存在“非正式組織”；d．企業(yè)應(yīng)該采取提高士氣、促進(jìn)協(xié)作的新型領(lǐng)導(dǎo)方法。

②需要層次理論。由馬斯洛提出，他把需要?jiǎng)澐殖缮?、安全、感情、尊重、自我?shí)現(xiàn)五個(gè)層次的需要。該理論有兩個(gè)基本觀點(diǎn)：一是只有尚未滿足的需要才能影響行為；二是人的需要都有輕重層次，較低層次需要得到滿足后，高層次的需要才會(huì)出現(xiàn)。

③雙因素理論。由赫茲伯格提出，把影響職工行為的因素劃分為保健因素和激勵(lì)因素兩種。其中，激勵(lì)因素是指讓職工感到滿意的因素，都是工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的；保健因素是指使職工感到不滿意的因素，都是工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面的。

④X—Y理論

a．X理論和Y理論。由麥格雷戈提出，X理論認(rèn)為人的本性是壞的，好逸惡勞，逃避工作，因而要加強(qiáng)管制；Y理論認(rèn)為人不是懶惰的，愿意承擔(dān)責(zé)任，要多方面滿足工人需要，發(fā)揮其積極性。

b．超Y理論。由洛爾施和莫爾斯提出，主要觀點(diǎn)是不同的人對(duì)管理方式的要求不同，有人喜歡X理論方式，有人喜歡Y理論方式。

⑤Z理論。由威廉·大內(nèi)提出，認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局和職工的利益是一致的，兩者的積極性可以融為一體。

(2)管理科學(xué)學(xué)派

管理學(xué)派與泰羅的“科學(xué)管理”屬于同一思想體系，主導(dǎo)思想是使用先進(jìn)的數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最為合理的組織，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，而較少考慮人的行為因素。該學(xué)派一方面將數(shù)學(xué)模型廣泛應(yīng)用于經(jīng)營(yíng)管理，另一方面引入了系統(tǒng)管理思想。

(3)決策理論學(xué)派

決策理論學(xué)派以統(tǒng)計(jì)學(xué)和行為科學(xué)作為基礎(chǔ)，其代表人物是西蒙，主要觀點(diǎn)有：

①管理就是決策。西蒙等人認(rèn)為，管理活動(dòng)的全部過(guò)程都是決策的過(guò)程。確定目標(biāo)，制定計(jì)劃，選擇方案，是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及其計(jì)劃決策；機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，生產(chǎn)單位組織，權(quán)限分配，是組織決策；計(jì)劃執(zhí)行情況檢查，在制品控制及控制手段的選擇，是控制決策。決策貫穿于整個(gè)管理過(guò)程，所以管理就是決策。

②決策分為程序性決策和非程序性決策。程序性決策即按既定的程序所進(jìn)行的決策。對(duì)于經(jīng)常發(fā)生的需要決策的問(wèn)題，往往可制定一個(gè)例行程序，凡遇到這一類問(wèn)題，就按照既定程序進(jìn)行決策；當(dāng)問(wèn)題的涉及面廣，又是新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，或者問(wèn)題極為重要而復(fù)雜，沒(méi)有例行程序可以遵循，就要進(jìn)行特殊處理。對(duì)這類問(wèn)題的決策就稱為非程序性決策。17.參考答案：因?yàn)樵诋?dāng)今的組織中，越來(lái)越多地采用靈活的工作安排和靈活就業(yè)員工，在明顯提高了組織靈活性的同時(shí)也出現(xiàn)了工作地點(diǎn)分散，工作時(shí)間不同步，彼此共事的機(jī)會(huì)減少、員工流動(dòng)性增加等問(wèn)題，各自在不同地點(diǎn)、不同時(shí)間完成工作任務(wù)的員工直接接觸聯(lián)系的機(jī)會(huì)大大減少，降低了員工的參與感和歸屬感，也給建立信任感增加了障礙。但是，組織又必須通過(guò)廣泛的協(xié)作來(lái)保證協(xié)同效應(yīng)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，缺少聯(lián)系和信任必然影響協(xié)作的意愿和質(zhì)量，因而，“使員工們保持緊密聯(lián)系”成為重大挑戰(zhàn)，好在移動(dòng)通信技術(shù)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)可以低成本地強(qiáng)化員工間的溝通與密切聯(lián)系。另外，管理者有意識(shí)地組織一些聯(lián)誼活動(dòng)，是員工及其家庭有機(jī)會(huì)在工作之外的活動(dòng)中加強(qiáng)聯(lián)系和交往，建立友情也是一種可考慮的方法。18.參考答案：管理方格理論是由羅伯特·布萊克和簡(jiǎn)·穆頓在1964.年出版的《管理方格》一書(shū)中提出的一種理論。管理方格論概括了員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向兩個(gè)維度。這一理論把管理人員按他們的績(jī)效導(dǎo)向行為(稱為對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心)和維護(hù)導(dǎo)向行為(稱為對(duì)人員的關(guān)心)進(jìn)行評(píng)估，給出等級(jí)分值。然后以此為基礎(chǔ)，把分值標(biāo)注在兩個(gè)維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個(gè)維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級(jí)，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。19.參考答案：工作團(tuán)隊(duì)是由一些為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)而相互依賴的個(gè)體組合而成的正式群體。工作團(tuán)隊(duì)本身并不能自動(dòng)地帶來(lái)效率，因此管理者如何開(kāi)發(fā)和管理一支有效的工作團(tuán)隊(duì)是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。

(1)有關(guān)團(tuán)隊(duì)的研究揭示了一些與高效團(tuán)隊(duì)有關(guān)的特點(diǎn)，因此，管理者開(kāi)發(fā)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)可以遵循這些必要的準(zhǔn)則：

①建立清晰的目標(biāo)。清晰的目標(biāo)能使團(tuán)隊(duì)成員非常明確他們要達(dá)到什么目標(biāo)，并堅(jiān)信這一目標(biāo)體現(xiàn)了重大價(jià)值。另外，目標(biāo)的重要性還激勵(lì)著個(gè)體為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而調(diào)整個(gè)人關(guān)注的重點(diǎn)。在高效團(tuán)隊(duì)中，成員為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的力量，他們清楚地知道團(tuán)隊(duì)希望自己干什么，以及成員之間怎樣相互協(xié)作最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

②甄選具有相關(guān)技能的人才。團(tuán)隊(duì)成員必須具備實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的技術(shù)能力，以及相互之間能夠良好合作的個(gè)性品質(zhì)。其中后者尤其重要，但卻常常被人們忽視。不是所有技術(shù)精湛的個(gè)體成為團(tuán)隊(duì)成員時(shí)都能與他人良好相處。在績(jī)效高的團(tuán)隊(duì)中，成員不但具備技術(shù)水平而且擁有人際交往技能。

③建立和維持成員間的相互信任。有六條建議可以幫助管理者建設(shè)信任，它們是：溝通交流、支持下屬、尊重下屬、公正無(wú)偏、易于預(yù)測(cè)、展示能力。

④使員工具有忠誠(chéng)感和奉獻(xiàn)精神。這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助成員重新界定自我概念，使成員把自己是該團(tuán)隊(duì)成員的身份看作是自我中一個(gè)重要組成部分，對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有較高的奉獻(xiàn)精神，愿意為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)付出自己更多的精力。

⑤促進(jìn)良好的溝通。群體成員之間應(yīng)以他們可以清晰理解的方式傳遞信息，包括各種語(yǔ)言和非語(yǔ)言信息。此外，管理者與團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)該有健康的信息反饋，這種反饋有助于管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的指導(dǎo)，以及消除彼此之間的誤解。

⑥要求成員具有談判的技能。對(duì)高效團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，誰(shuí)做什么事通常十分靈活，總在不斷地進(jìn)行調(diào)整。這種靈活性就需要團(tuán)隊(duì)成員具備談判技能。工作團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題和關(guān)系隨時(shí)會(huì)發(fā)生，成員必須能夠應(yīng)對(duì)和處理這種情況。

⑦進(jìn)行恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。管理者應(yīng)能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)跟隨自己共渡難關(guān)。如幫助團(tuán)隊(duì)指明前進(jìn)的目標(biāo)，向成員解釋通過(guò)克服惰性可以實(shí)施變革，鼓舞每個(gè)成員的自信，幫助成員了解自己的潛力所在。

⑧提供內(nèi)外部的支持。高效團(tuán)隊(duì)的最后一個(gè)必要條件是它的支持環(huán)境。從內(nèi)部條件來(lái)看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)擁有一個(gè)合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)結(jié)構(gòu)應(yīng)能支持團(tuán)隊(duì)成員，并強(qiáng)化那些取得高績(jī)效水平的行為。從外部條件來(lái)看，管理層應(yīng)該給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必需的各種資源。

(2)可以從四種管理職能角度來(lái)看如何管理一個(gè)高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)的工作：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

①計(jì)劃。確立目標(biāo)是計(jì)劃過(guò)程中的重要組成部分。高效團(tuán)隊(duì)都有著清晰的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員能理解并接受團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)十分重要。不論這個(gè)目標(biāo)是分派給團(tuán)隊(duì)的，還是團(tuán)隊(duì)自發(fā)提出來(lái)的，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該了解這個(gè)目標(biāo)是什么。用一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就可以檢查出團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)的理解情況：讓每個(gè)成員寫出團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，然后看一看他們各自的描述。如果人們對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的理解存在分歧，管理者需要澄清和明確它們。

②組織。在管理工作團(tuán)隊(duì)中，有關(guān)組織方面的任務(wù)包括明確權(quán)限范圍和結(jié)構(gòu)框架。有關(guān)這方面的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是：“我們擁有多大權(quán)限”。自我管理團(tuán)隊(duì)被授權(quán)獨(dú)立做出具體的決策和完成工作任務(wù)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)所擁有的權(quán)限范圍受到兩個(gè)方面的影響，其一是組織文化，其二是組織對(duì)于員工參與性和自主權(quán)的支持程度。另外，還應(yīng)該確定團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)框架。

③領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方面的重要工作是，團(tuán)隊(duì)必須確定：領(lǐng)導(dǎo)者要扮演什么角色，不一致意見(jiàn)如何處理，使用什么樣的溝通程序等。在這方面最困難的一部分工作是，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性。

④控制。在控制方面有兩個(gè)重要問(wèn)題：團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)?nèi)绾卧u(píng)估和使用什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。由于工作團(tuán)隊(duì)的普遍運(yùn)用，使得組織的績(jī)效管理體制不得不做出一定的調(diào)整。組織要調(diào)整績(jī)效指標(biāo)，使得在員工評(píng)估中納入團(tuán)隊(duì)的工作行為，也就是說(shuō)，不僅要評(píng)估個(gè)體績(jī)效，還應(yīng)包括對(duì)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中作用的考察。20.參考答案：決策理論主要包括古典決策理論、行為決策理論和當(dāng)代決策理論，其主要觀點(diǎn)分別為：

(1)古典決策理論

又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出來(lái)的，主要盛行于1950年代以前。古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)看待決策問(wèn)題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。古典決策理論的主要觀點(diǎn)為：

①?zèng)Q策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息；

②決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；

③決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；

④決策者進(jìn)行決策的目的始終都是使本組織獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。

可以看出，古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，不一定能指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng)。

(2)行為決策理論

行為決策理論的發(fā)展始于19世紀(jì)50年代。赫伯特·A·西蒙在《管理行為》中提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。行為決策理論的主要觀點(diǎn)為：

①人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因?yàn)樵诟叨炔淮_定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)決策環(huán)境中，人的知識(shí)、想象力和計(jì)算能力是有限的。

②決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受知覺(jué)上的偏差的影響，而在對(duì)未來(lái)的狀況作出判斷時(shí)，直覺(jué)的運(yùn)用往往多于邏輯方法的運(yùn)用。

③由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也不能全部了解備選方案，決策者選擇的理性是相對(duì)的。

④在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用。

⑤決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。這主要是因?yàn)椋?/p>

a．決策者不注意發(fā)揮自己和別人繼續(xù)進(jìn)行研究的積極性，只滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進(jìn)行選擇；

b．決策者本身缺乏有關(guān)能力，在有些情況下，決策者出于個(gè)人某些因素的考慮而作出自己的選擇；

c．評(píng)估所有的方案并選擇其中的最佳方案，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢，這可能得不償失。

(3)當(dāng)代決策理論

當(dāng)代決策理論認(rèn)為，決策貫穿于整個(gè)管理過(guò)程，決策程序就是整個(gè)管理過(guò)程。其代表性理論為回溯決策理論。

①回溯決策理論(retrospectivedecision)或隱含最愛(ài)理論(implicitfavorite)是指把思考重點(diǎn)放在決策制定之后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化。該理論是1967年彼得·索爾伯格提出的。

②回溯決策理論(或隱含最愛(ài)理論)說(shuō)明，決策只是為已經(jīng)作出的直覺(jué)決策證明其合理性的一個(gè)過(guò)程，說(shuō)明了直覺(jué)在決策中的作用。通過(guò)這種方式，個(gè)人相信他或她是在理性地行動(dòng)，為某個(gè)重要問(wèn)題制定邏輯的、理性的決策。21.參考答案：工作特征模型是一種工作設(shè)計(jì)的分析框架，它確定了五個(gè)核心工作維度，他們的相互關(guān)系以及它們對(duì)員工生產(chǎn)率、動(dòng)機(jī)和滿意度的影響。這五種核心工作維度分別是：技能多樣性，任務(wù)完整性，任務(wù)重要性，工作自主性，工作反饋。22.參考答案：組織文化是指組織成員的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。組織文化使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化的功能主要包括：

(1)自我凝聚功能

組織文化就是通過(guò)培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互依存關(guān)系，使個(gè)人與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無(wú)形的合力與整體趨向，激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，、為達(dá)到組織的共同目標(biāo)而努力。正是組織文化這種自我凝聚、自我向心、自我激勵(lì)的作用，才構(gòu)成組織生存發(fā)展的基礎(chǔ)和不斷前進(jìn)的動(dòng)力。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，任何組織若想取得成功，其背后肯定有強(qiáng)大的組織文化作為強(qiáng)有力的后盾。需要指出的是，這種內(nèi)聚力量不是盲目的、無(wú)原則的、完全犧牲個(gè)人一切去絕對(duì)服從，而是在充分尊重個(gè)人價(jià)值、承認(rèn)個(gè)人利益、有利于發(fā)揮個(gè)人才干的基礎(chǔ)之上凝聚而成的群體意識(shí)。

(2)自我改造功能

組織文化能從根本上改變員工原有的價(jià)值觀念，建立起全新的價(jià)值觀念，從而適應(yīng)組織正常實(shí)踐活動(dòng)的需要。一旦組織文化所提倡的價(jià)值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認(rèn)同，他們就會(huì)在不知不覺(jué)中做出符合組織要求的行為選擇。如果員工在企業(yè)中的行為得到承認(rèn)和贊許，就能獲得心理上的平衡與滿足。相反，倘若違反了組織規(guī)范，就會(huì)感到內(nèi)疚、不安、自責(zé)，產(chǎn)生挫折感與失落感。其含義為，每個(gè)人都生活在文化之中，接受文化指令而不能脫離文化規(guī)范。如果有人強(qiáng)行與自己所在的文化群體不相符，那么就會(huì)成為“文化異類”而被組織拋棄。所以，組織文化在某種程度上具有強(qiáng)制性和改造性。

(3)自我調(diào)控功能

組織文化作為團(tuán)體共同的價(jià)值觀，沒(méi)有對(duì)組織成員明文規(guī)定的硬性要求。組織需要嚴(yán)格的管理制度，硬性的廠規(guī)廠紀(jì)對(duì)組織管理起關(guān)鍵性的作用。這種硬性約束不是企業(yè)文化的主要內(nèi)容，企業(yè)文化的約束功能偏重于軟約束，軟約束能夠發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于人的文化性和社會(huì)性，這決定了它只是一種軟性的理智約束。它通過(guò)組織的共同價(jià)值觀不斷地向個(gè)人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化，組織文化是無(wú)聲的號(hào)令、無(wú)形的管制，使組織自動(dòng)地生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以“看不見(jiàn)的手”操縱著組織的管理行為和實(shí)務(wù)活動(dòng)。這種以尊重個(gè)人思想、感情為基礎(chǔ)的無(wú)形的非正式控制，會(huì)使組織目標(biāo)自動(dòng)地轉(zhuǎn)化為個(gè)體成員的自覺(jué)行動(dòng)，達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)在較高層次上的統(tǒng)一。組織文化具有的這種軟性約束和自我協(xié)調(diào)的控制機(jī)制，往往比正式的硬性規(guī)定更具有控制力和持久力，因?yàn)橹鲃?dòng)的行為比被動(dòng)的適應(yīng)更具有積極向上的效果。

(4)自我完善功能

一個(gè)組織在不斷的發(fā)展過(guò)程中逐步的進(jìn)行文化積累，通過(guò)無(wú)數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，隨著實(shí)踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動(dòng)組織文化從一個(gè)高度向另一個(gè)高度邁進(jìn)。組織文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環(huán)，就會(huì)持續(xù)地推動(dòng)組織本身的上升發(fā)展，反過(guò)來(lái)，組織的進(jìn)步和提高又會(huì)促進(jìn)組織文化的豐富、完善和升華。從國(guó)內(nèi)外成功組織和企業(yè)的事實(shí)中可以看出，組織的興旺發(fā)達(dá)總是與組織文化的自我完善密不可分。

(5)自我延續(xù)功能

組織文化的形成是一個(gè)復(fù)雜的進(jìn)程，往往會(huì)受到諸多因素的影響，如社會(huì)、人文和自然環(huán)境等，它的形成和塑造不是一朝一夕的，而是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的耐心倡導(dǎo)和精心培育，以及不斷地實(shí)踐、總結(jié)、提煉、修改、充實(shí)、提高和升華。同時(shí)，任何文化都有歷史繼承性，組織文化也不例外，它一經(jīng)固化形成之后，也會(huì)具有自己的歷史延續(xù)性而持久不斷地起著應(yīng)有的作用，并且不會(huì)因?yàn)榻M織領(lǐng)導(dǎo)層的更換而消失。

(6)激勵(lì)功能

組織文化是企業(yè)青春的激發(fā)劑，是組織活力的加壓泵。激勵(lì)就是通過(guò)外部刺激，使個(gè)體產(chǎn)生出一種情緒高昂、奮發(fā)進(jìn)取的力量。一些研究激勵(lì)理論的學(xué)者說(shuō)，最有力的激勵(lì)手段是讓被激勵(lì)者覺(jué)得自己確實(shí)干得不錯(cuò)，發(fā)揮出了自己的特長(zhǎng)和潛能。至于用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)去衡量他們是否真干得不錯(cuò)，那倒是次要的。在一種“人人受重視，個(gè)個(gè)被尊重”的文化氛圍中，每個(gè)人的貢獻(xiàn)都會(huì)及時(shí)受到肯定、贊賞和褒獎(jiǎng)，而不會(huì)被埋沒(méi)。在這種情況下，員工就時(shí)時(shí)受到鼓舞，處處感到滿意，有了極大的榮譽(yù)感和責(zé)任心，自覺(jué)地為獲得新的、更大的成功而瞄準(zhǔn)下一個(gè)目標(biāo)。正如一句西方諺語(yǔ)所說(shuō)“沒(méi)有什么比成功更能導(dǎo)致成功的了。”組織文化的激勵(lì)是著眼于整體的文化建設(shè)和人的不斷完善，應(yīng)該把它提升到人創(chuàng)造文化、文化塑造人的因果循環(huán)的高度來(lái)看待。

(7)輻射功能

組織文化是一團(tuán)很好的酵母、一種熱力強(qiáng)大的輻射源。當(dāng)大型企業(yè)(跨國(guó)企業(yè))的組織文化發(fā)展到一定程度，形成較為完整的模式時(shí)，它的組織文化也會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生一定程度的影響。23.參考答案：當(dāng)們?nèi)嗣嬉慌R道德困境時(shí)是否遵守道德，會(huì)受到外在約束的強(qiáng)弱和內(nèi)心的是非判斷兩種力量的影響，包括個(gè)人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織文化、該道德事項(xiàng)的嚴(yán)重程度等因素構(gòu)成影響行為是否道德的調(diào)節(jié)變量。

個(gè)人特征包括價(jià)值觀和個(gè)性兩方面。價(jià)值觀是對(duì)各種事物的看法和判斷是非對(duì)錯(cuò)的原則。自我強(qiáng)度衡量一個(gè)人所持信念的力量強(qiáng)弱，自我強(qiáng)度高的個(gè)體，抵制不道德行為的推動(dòng)力較強(qiáng)，并能遵循自己的信念，在道德判斷和行為之間表現(xiàn)出更多的一致性?？刂泣c(diǎn)是指人們對(duì)于掌控自己命運(yùn)的自信程度，內(nèi)控者相信能夠自我掌控命運(yùn)并對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，遵循內(nèi)心的道德原則行事。外控者往往將自己的遭遇歸因于運(yùn)氣或偶然，采取行動(dòng)時(shí)更多地受外部力量的影響。

組織結(jié)構(gòu)變量對(duì)道德行為的影響，首先是正式的規(guī)章制度，對(duì)于行為規(guī)范的明確規(guī)定，能夠降低不確定性和防止“打擦邊球”的現(xiàn)象，其次是組織的目標(biāo)、績(jī)效評(píng)估體系以及獎(jiǎng)勵(lì)分配制度。許多組織用目標(biāo)來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工的行為，但是設(shè)定的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，往往會(huì)誘導(dǎo)弄虛作假的不道德行為。組織的績(jī)效評(píng)估體系，如果僅僅關(guān)注績(jī)效結(jié)果，而忽視實(shí)現(xiàn)結(jié)果的方法和程序，也可能成為某些員工不擇手段地獲取優(yōu)秀績(jī)效成果的誘因。報(bào)酬的分配方式與設(shè)定目標(biāo)，和績(jī)效評(píng)估體系緊密相連，獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰直接影響組織成員的經(jīng)濟(jì)利益，對(duì)員工的行為具有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用。

組織文化是由組織共享的價(jià)值觀構(gòu)成，能夠影響組織成員的道德判斷和創(chuàng)造影響道德行為的具體環(huán)境，既有可能鼓勵(lì)高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取和創(chuàng)新，又可以公開(kāi)質(zhì)疑他們認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)或者違背自己意愿的期望。強(qiáng)文化的組織比弱文化組織對(duì)員工的影響更大，如果一種強(qiáng)有力的組織文化又支持高道德標(biāo)準(zhǔn)將會(huì)顯著地影響員工有道德地做事。

道德事項(xiàng)本身的重要性是影響道德行為的直接因素，某個(gè)道德事項(xiàng)對(duì)個(gè)體的重要程度取決于六個(gè)特征：傷害的可能性；對(duì)錯(cuò)誤的共識(shí)；傷害的嚴(yán)重性；后果的即時(shí)性；與受害者的密切程度；影響的集中程度；當(dāng)某個(gè)道德事項(xiàng)非常重要、將會(huì)涉及或傷害很多人、帶來(lái)嚴(yán)重后果時(shí)，員工更可能采取有道德的行為。在大多數(shù)情況下，外部約束力量對(duì)人的道德行為會(huì)有強(qiáng)有力的影響，內(nèi)在價(jià)值觀的力量較弱。但也有些內(nèi)心強(qiáng)大的人會(huì)沖破外在約束，選擇按照自己的價(jià)值判斷行事。24.參考答案：群體由一位領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)、他決定工作安排并分配給群體內(nèi)的成員個(gè)體單獨(dú)完成，個(gè)體成員彼此間的互動(dòng)主要是為了分享信息和制定決策，以幫助每位成員更高效地完成工作。團(tuán)隊(duì)以共同分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色，承擔(dān)個(gè)人責(zé)任和團(tuán)隊(duì)責(zé)任，由團(tuán)隊(duì)制定特定的目標(biāo)為特征。團(tuán)隊(duì)會(huì)議是開(kāi)放式討論和合力解決問(wèn)題的過(guò)程，通過(guò)評(píng)估集體工作成果來(lái)直接衡量工作績(jī)效，工作是由集體決定且由成員共同完成。由多位員工組成，有共同的工作目標(biāo)是群體與團(tuán)隊(duì)的相同之處，而更為民主、積極協(xié)作、共同完成任務(wù)和承擔(dān)集體責(zé)任，以及技能互補(bǔ)是團(tuán)隊(duì)與工作群體的主要區(qū)別。25.參考答案：溝通有四種功能：控制員工行為；激勵(lì)員工；為員工表達(dá)自身情緒和滿足社交需要提供一種途徑；提供信息。26.參考答案：彼得·德魯克的這句話說(shuō)明，有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技巧與管理工具的運(yùn)用能力。管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。作為科學(xué)的管理，要有科學(xué)的理論知識(shí)作導(dǎo)向，以保證管理工作遵循相應(yīng)的規(guī)律進(jìn)行。而管理效果的取得很大程度上又取決于管理技巧和管理工具的靈活應(yīng)用，也就是說(shuō)管理要講究藝術(shù)化，靈活、多變地組合各種管理技巧和工具能把死板的管理知識(shí)與千變?nèi)f化的實(shí)踐活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，從而使管理知識(shí)更具實(shí)用性。

管理者就是管理人才，做一名合格的管理者，僅具有廣博的知識(shí)、高超的能力是不夠的，管理人員必須具備不同于技術(shù)能力、財(cái)務(wù)能力等的特殊條件，一個(gè)合格的管理者應(yīng)具備的素質(zhì)主要有：

(1)政治素質(zhì)。管理者必須學(xué)習(xí)和掌握政策理論和國(guó)家的大政方針，提高自身的政治覺(jué)悟。要有堅(jiān)定的政治立場(chǎng)和政治信念，自覺(jué)貫徹執(zhí)行黨和國(guó)家的各項(xiàng)方針政策。

(2)思想素質(zhì)。指管理者不僅會(huì)處事和處人，而且還要善于思考。優(yōu)秀的管理者應(yīng)該具有把自己要實(shí)現(xiàn)的愿望，尤其是要達(dá)到的管理目標(biāo)清晰地描繪出來(lái)的能力；能夠清楚地表明自己的思想；有強(qiáng)烈的信息觀念，善于運(yùn)用和捕捉信息，注意提高信息的數(shù)量和質(zhì)量，以促進(jìn)管理工作的高質(zhì)高效。

(3)個(gè)性修養(yǎng)。管理者的個(gè)性是影響管理工作成敗的一個(gè)重要因素，不可低估和輕視。一個(gè)成功的管理者必須謙虛、誠(chéng)實(shí)、心胸開(kāi)闊和具有吃苦耐勞的精神。

(4)知識(shí)和技術(shù)素質(zhì)。專業(yè)知識(shí)是管理者知識(shí)結(jié)構(gòu)中不可缺少的組成部分，尤其是科技管理者。只有懂專業(yè)的管理者，才能在管理過(guò)程中有的放矢，靈活機(jī)動(dòng)，遵循事物發(fā)展規(guī)律，按客觀規(guī)律辦事，避免官僚主義。

(5)公關(guān)素質(zhì)。企業(yè)形象競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而這種形象的塑造與完善，很大程度上是由公關(guān)工作來(lái)完成的。所以，公共關(guān)系在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中將理所當(dāng)然地成為社會(huì)各組織發(fā)展運(yùn)營(yíng)中不可忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

(6)創(chuàng)新能力。指通過(guò)創(chuàng)新在競(jìng)爭(zhēng)中求得長(zhǎng)期的發(fā)展。

(7)心理素質(zhì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者應(yīng)具備以下心理素質(zhì)：敏銳的信息觀念，強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，創(chuàng)新精神，有效的時(shí)間觀念，寬容大度的胸懷，執(zhí)著的求知欲，堅(jiān)韌不拔的意志，穩(wěn)定而樂(lè)觀的情緒。

(8)強(qiáng)健的體質(zhì)和充沛的精力。這是完成工作的身體素質(zhì)要求。27.參考答案：情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SLT)是一個(gè)聚焦于下屬成熟度的權(quán)變理論。成熟度是指員工完成特定任務(wù)的能力和意愿的程度，可以分為四個(gè)水平。SLT運(yùn)用任務(wù)行為和關(guān)系行為兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度，通過(guò)設(shè)定高、低兩種水平構(gòu)成了四種特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：告知型；推銷型；參與型；授權(quán)型。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該依據(jù)下屬成熟度所處水平采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，隨著下屬達(dá)到更高的成熟度后，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅應(yīng)該降低對(duì)員工行為的控制度，還應(yīng)該減少關(guān)系型行為。

路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是協(xié)助下屬實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供所需要的指導(dǎo)或支持來(lái)確保這些目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)或組織的目標(biāo)契合。

路徑-目標(biāo)理論確定了指揮型、支持型、參與型、成就型四種領(lǐng)導(dǎo)行為：關(guān)注影響領(lǐng)導(dǎo)行為-績(jī)效關(guān)系的兩個(gè)情境變量：在下屬可控范圍之外的環(huán)境變量和下屬的部分個(gè)人特質(zhì)變量，并認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是有靈活性的，可以根據(jù)情境呈現(xiàn)出任何或者全部的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果領(lǐng)導(dǎo)者的行為與環(huán)境結(jié)構(gòu)提供的資源重合或者與下屬的特質(zhì)不協(xié)調(diào)，就是無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)行為。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者選擇能彌補(bǔ)員工或工作環(huán)境不足的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，能正向影響員工的工作績(jī)效和工作滿意度。當(dāng)工作任務(wù)本身已經(jīng)十分明確或者員工擁有足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)獨(dú)自完成這些任務(wù)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能減少干涉。28.參考答案：管理者(manager)是指那些通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)達(dá)到組織目標(biāo)的人；而領(lǐng)導(dǎo)者(leader)是指那些能夠影響他人并擁有職權(quán)的人。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者既相互聯(lián)系又相互區(qū)別，具體表現(xiàn)在：

(1)從范圍看。理論上講，所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是四大管理職能之一。但另一方面，一個(gè)人可能是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是一個(gè)管理者。那些未在正式組織中擁有管理職位的領(lǐng)導(dǎo)者，稱為非正式領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。因此，有些握有職權(quán)的管理者可能沒(méi)有部下的服從，不是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。

(2)從能力要求看。管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權(quán)(authority)而指揮下級(jí)從事職責(zé)范圍內(nèi)的工作。與之不同，領(lǐng)導(dǎo)者(不論是組織正式任命的，還是從一個(gè)群體中崛起的)則可以運(yùn)用來(lái)源廣泛的權(quán)力(power)，使受其影響的有關(guān)人員去執(zhí)行超出職權(quán)命令范圍的行動(dòng)。非正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)者往往就擁有這樣的影響力。

(3)從職能的內(nèi)涵和性質(zhì)看。領(lǐng)導(dǎo)職能只是管理職能的一個(gè)組成部分，一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)未必就一定是有成效的管理者。因?yàn)橐粋€(gè)管理者除了要做好領(lǐng)導(dǎo)職能外，還要做好其他許多管理職能。盡管如此，從確保管理工作取得更佳效果的立場(chǎng)來(lái)說(shuō)，還是應(yīng)該選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)從事直線管理工作，而把領(lǐng)導(dǎo)才能相對(duì)較弱的人調(diào)整到參謀的職位上。29.參考答案：偏向是指對(duì)某種特定觀點(diǎn)或意識(shí)形態(tài)所持的一種趨向性和偏好，往往帶有一定的片面性。員工隊(duì)伍的多樣性會(huì)把對(duì)各種不同人群的看法和觀點(diǎn)帶入工作環(huán)境之中，形成某些具有個(gè)人特征的偏向。因?yàn)槿藗兺嘈抛约旱慕?jīng)驗(yàn)和與自己相似的人，便有可能以偏概全、將過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)套用在相關(guān)的人和事上，進(jìn)而固化下來(lái)成為偏見(jiàn)。一種根據(jù)自己對(duì)對(duì)方所屬群體的印象或看法或者過(guò)去的事情，來(lái)下判斷的思維習(xí)慣，被稱為刻板印象。盡管過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)候?qū)φ_地處理問(wèn)題會(huì)有幫助，但不加分析地套用卻往往與事實(shí)不符。偏見(jiàn)和刻板印象都會(huì)導(dǎo)致一個(gè)人不公正地對(duì)待某個(gè)特定群體中的成員，形成歧視。總之，偏向是具有片面性的觀點(diǎn)，不斷重復(fù)的偏向固化為偏見(jiàn)，刻板印象是一種依據(jù)經(jīng)驗(yàn)的思維方式，偏見(jiàn)和刻板印象往往導(dǎo)致歧視行為的發(fā)生。30.參考答案：B[解析]只有全通道式溝通才是信息完全平等地在組織成員間自由流動(dòng)。31.參考答案：無(wú)邊界組織是指不被預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向或外部邊界所限制的組織，包括虛擬組織和網(wǎng)絡(luò)組織兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)，其共同特點(diǎn)是只有少量精干的核心員工隊(duì)伍負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)溝通，主要借助于外部力量運(yùn)營(yíng)的方式。

虛擬組織是由少量全職的核心員工和依據(jù)項(xiàng)目需要而臨時(shí)雇傭的外部專業(yè)人員組成的結(jié)構(gòu)形態(tài)。核心員工完成組織必需的核心職能和溝通協(xié)調(diào)工作，外部專業(yè)人員利用電腦和上網(wǎng)終端就可以在任何地點(diǎn)完成工作任務(wù)。虛擬組織大大減少了內(nèi)部管理的工作量，節(jié)約了運(yùn)營(yíng)成本，也明顯提高了運(yùn)營(yíng)效率，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的常用結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)組織只擁有人數(shù)很少的員工，自身專注于最擅長(zhǎng)的活動(dòng)，通過(guò)正式合同契約建立起一個(gè)由外部供應(yīng)商組成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，將研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、流通運(yùn)輸、營(yíng)銷代理等多項(xiàng)業(yè)務(wù)流程外包給具有優(yōu)勢(shì)的專業(yè)公司，來(lái)完成全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。32.參考答案：亨利·法約爾在管理實(shí)踐中歸納了五種管理職能和14條管理原則，他所創(chuàng)造的工作場(chǎng)所是分工明確、統(tǒng)一指揮，管理人員和作業(yè)人員各司其責(zé)，每項(xiàng)工作都有周密的計(jì)劃，員工能夠獲得公平的報(bào)酬，運(yùn)作有序、規(guī)范化程度較高的組織。

瑪麗·帕克·福萊特主要進(jìn)行關(guān)于群體道德和群體協(xié)調(diào)的研究，是最早提出人員導(dǎo)向觀念的學(xué)者。她所創(chuàng)造的工作場(chǎng)所會(huì)建立在員工共同認(rèn)可的道德規(guī)范基礎(chǔ)之上，更加人性化，有較為融洽的人際關(guān)系與良好的合作精神。

弗雷德里克·泰勒是科學(xué)管理的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者，他所創(chuàng)造的工作場(chǎng)所將會(huì)是崇尚科學(xué)精神，有嚴(yán)格規(guī)范的管理，用最佳方式工作并保持高水平的生產(chǎn)率，工人們?cè)敢饨邮芘嘤?xùn)并能得到較高的報(bào)酬。33.參考答案：韋伯被稱為“組織理論之父”。他認(rèn)為行政組織體系應(yīng)以理性的、法律的權(quán)力為基礎(chǔ)，其組織管理機(jī)構(gòu)是最純粹的應(yīng)用法定權(quán)力的形態(tài)；理想的行政組織是建立在正式、合法和權(quán)威基礎(chǔ)上的最好的管理制度，是最符合理性原則、高效率的一種組織結(jié)構(gòu)形式。韋伯組織理論的核心點(diǎn)包括：

(1)勞動(dòng)分工原則。工作可分解為簡(jiǎn)單的、程序化的和清晰定義的任務(wù)，組織中的每一職位都明確規(guī)定其權(quán)利和義務(wù)。

(2)權(quán)威等級(jí)原則。所有職位按照職權(quán)等級(jí)來(lái)設(shè)立，形成一個(gè)多層次組織管理體系，具有明確的命令鏈。韋伯認(rèn)為行政組織體系基本上應(yīng)包含三層結(jié)構(gòu)：最高決策層、中間管理層和基層作業(yè)層。至今為止的絕大多數(shù)企業(yè)仍是按等級(jí)原則來(lái)設(shè)立企業(yè)組織模式。

(3)正式的甄選，強(qiáng)調(diào)委任制。為了保證在組織的等級(jí)體系中上級(jí)對(duì)下級(jí)的有效監(jiān)控，所有公職應(yīng)是任命的，根據(jù)技術(shù)資格等甄選的，而不是選舉產(chǎn)生的。

(4)正式的規(guī)則和法規(guī)。組織中有成文的制度和標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序。

(5)非個(gè)人的，強(qiáng)調(diào)管理的非人格化、理性化。組織的運(yùn)行與管理以制度和規(guī)則為基礎(chǔ)，不受個(gè)人感情的影響，這樣，可以保證組織管理人員行為的理性、公正和客觀。

(6)職業(yè)生涯導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)管理人員的職業(yè)化。組織的管理人員是領(lǐng)取薪水的職業(yè)化的專家，而不是管理單位的所有者。這樣，一方面可以充分利用職業(yè)化管理人員的專業(yè)長(zhǎng)處，另一方面可以避免組織中不合理的裙帶關(guān)系對(duì)組織工作的影響。34.參考答案：工作團(tuán)隊(duì)是通過(guò)積極協(xié)作、個(gè)人責(zé)任、集體責(zé)任以及彼此互補(bǔ)的技能來(lái)努力完成某個(gè)特定的共同目標(biāo)的成員組成的群體。最為常見(jiàn)的四種團(tuán)隊(duì)類型是：?jiǎn)栴}解決團(tuán)隊(duì)、自我管理型工作團(tuán)隊(duì)、跨職能團(tuán)隊(duì)和虛擬團(tuán)隊(duì)。問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)由來(lái)自同一個(gè)部門或職能領(lǐng)域的員工組成，以改進(jìn)工作實(shí)踐或解決具體問(wèn)題為目的，但很少有權(quán)利實(shí)施行動(dòng)方案。自我管理型團(tuán)隊(duì)是不包含管理者、由員工組合起來(lái)單獨(dú)負(fù)責(zé)一個(gè)完整的工作程序或部門，承擔(dān)著完成任務(wù)和自我管理的責(zé)任，擁有制定和實(shí)施決策、完成項(xiàng)目和解決問(wèn)題的權(quán)力，效率很高?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)由來(lái)自不同職能領(lǐng)域的個(gè)體組成的工作團(tuán)隊(duì)，被廣泛應(yīng)用于完成涉及多個(gè)方面的復(fù)雜任務(wù)。虛擬團(tuán)隊(duì)是指利用信息技術(shù)把分散在各地的成員連接起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)，有鮮明的任務(wù)導(dǎo)向特點(diǎn)，成員之間的聯(lián)系較為松散。35.參考答案：溝通有四種功能：控制員工行為：激勵(lì)員工；為員工表達(dá)自身情緒和滿足社交需要提供一種途徑：提供信息。36.參考答案：有效決策指南包括理解文化差異、掌握終止和退出的時(shí)機(jī)、采用有效的決策過(guò)程、培養(yǎng)清晰的思考能力并評(píng)估決策結(jié)果四個(gè)方面。管理者利用決策的理性與有限理性決策模型，在識(shí)別問(wèn)題和選擇決策指標(biāo)時(shí)考慮文化差異因素；在評(píng)估結(jié)果步驟中增加關(guān)于終止和退出時(shí)機(jī)的考慮是完全可以做到的。有效的決策過(guò)程具有六種特征：(1)聚焦于重要事項(xiàng)；(2)符合邏輯并始終一致；(3)將主觀愿望和客觀實(shí)際結(jié)合，理性分析型與直覺(jué)思維相結(jié)合；(4)需要足夠多的信息和分析來(lái)解決特殊問(wèn)題；(5)鼓勵(lì)并指導(dǎo)相關(guān)信息和獨(dú)立見(jiàn)解的收集；(6)可靠、靈活、明確和具有可執(zhí)行性。這些特征是與理性決策和有限理性決策模型一致的；培養(yǎng)清晰的思考能力并評(píng)估決策結(jié)果本就是理性決策模型包含的內(nèi)容。需要注意的是在運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)做出判斷和選擇時(shí)盡可能地排除自己的主觀偏見(jiàn)，并在決策實(shí)施過(guò)程中及時(shí)評(píng)估結(jié)果，建立修正機(jī)制。37.參考答案：組織設(shè)計(jì)是指從職務(wù)分析開(kāi)始，對(duì)建立一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)或改革現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，調(diào)整職務(wù)職位間的分工協(xié)作及權(quán)責(zé)關(guān)系做出總體籌劃與安排的決策過(guò)程，其實(shí)質(zhì)是對(duì)管理者的權(quán)責(zé)范圍進(jìn)行橫向和縱向的分工，是進(jìn)行有效管理所必需的組織職能。38.參考答案：首先，管理者本身也是人力資源管理的對(duì)象，他們也需要經(jīng)過(guò)甄選培訓(xùn)進(jìn)入管理職位，并被人力資源管理部門考核工作績(jī)效。其次，所有的管理者都需要懂得人力資源管理的基本內(nèi)容和方法，因?yàn)槿肆Y源是組織最有價(jià)值的資產(chǎn)，組織中所有的工作任務(wù)最終都是由人來(lái)完成，管理好人力資源，發(fā)掘員工的潛能是保證組織績(jī)效的基礎(chǔ)。再次，組織要吸引、保留、激勵(lì)優(yōu)秀員工并為他們提供合適的培訓(xùn)，幫助員工創(chuàng)造出最高績(jī)效，管理者必須具備人力資源管理方面的知識(shí)和技能。為了擁有高質(zhì)量的員工隊(duì)伍，管理者們常常親自參與招聘、面試等工作，參與績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)懲晉升等規(guī)則的制定。39.參考答案：三星(中國(guó))投資有限公司成立18年間，一直進(jìn)行著教育支援、殘疾人支援等公益活動(dòng)，履行自己的社會(huì)責(zé)任。2013年被中國(guó)三星定位為自己的企業(yè)社會(huì)責(zé)任經(jīng)營(yíng)元年，宣布將在強(qiáng)化原有的農(nóng)村支援、教育支援、社會(huì)福利、環(huán)境保護(hù)等4大公益項(xiàng)目基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)針對(duì)青少年的新公益項(xiàng)目，給予重點(diǎn)扶植和培育。其中，2013年“探知未來(lái)”(SolveForTomorrow)全國(guó)青年科普創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)大賽中，三星電子承辦大賽，全程參與大賽的組織并為獲勝的四支隊(duì)伍提供了獎(jiǎng)勵(lì)基金和科研設(shè)備，獲獎(jiǎng)選手前往美國(guó)名校進(jìn)行科技交流的經(jīng)費(fèi)也由三星電子出資?！疤街磥?lái)”大賽以“節(jié)能、環(huán)保和健康”為主題，根據(jù)主題設(shè)有數(shù)據(jù)傳輸、風(fēng)能發(fā)電、安全保護(hù)三大命題。旨在激勵(lì)全國(guó)高中生和大學(xué)生積極參與科普實(shí)踐活動(dòng)，提高廣大青年學(xué)生的動(dòng)手能力。

中國(guó)三星的公益活動(dòng)不是簡(jiǎn)單的捐錢捐物，而是堅(jiān)持員工親自參與的原則。從多年的公益實(shí)踐中三星發(fā)現(xiàn)，組織員工參與公益活動(dòng)，不僅能夠幫助受益者，還能夠讓員工獲得成就感，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同，更具凝聚力。中國(guó)三星認(rèn)為，企業(yè)的社會(huì)公益活動(dòng)不是單純的慈善事業(yè)，而是有目的的活動(dòng)，公益活動(dòng)要能提高企業(yè)形象，構(gòu)建人脈關(guān)系，效果極大化。

同年11月，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院發(fā)布了“2013年《企業(yè)社會(huì)責(zé)任藍(lán)皮書(shū)》”，評(píng)價(jià)了國(guó)企100強(qiáng)、民企100強(qiáng)和外企100強(qiáng)共300家企業(yè)的社會(huì)責(zé)任管理現(xiàn)狀和社會(huì)責(zé)任信息披露水平。中國(guó)三星憑借在CSR元年進(jìn)行的各項(xiàng)工作，登上外資企業(yè)榜首，總排名升至第21位。40.參考答案：許多企業(yè)家難以放手讓他人來(lái)管理他們的企業(yè)至少有三個(gè)方面的原因：一是企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)投入了巨大的精力和資金，如果是個(gè)人企業(yè)或普通合伙人企業(yè)需要承擔(dān)無(wú)限責(zé)任，具有很強(qiáng)的危機(jī)感；二是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面臨許多內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn)，成長(zhǎng)階段存在失敗和衰退的風(fēng)險(xiǎn)，他們不放心別人來(lái)管理：三是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)開(kāi)始時(shí)規(guī)模不大，企業(yè)家沒(méi)有感受到力不從心，還沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)授權(quán)的方法和益處。41.參考答案：非正式組織是指存在于正式組織之中，由人們?cè)诠餐ぷ髦兴纬傻目扛星楹头钦揭?guī)則聯(lián)結(jié)的群體。非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些問(wèn)題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛(ài)好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其他成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。非正式組織沒(méi)有明確的組織目標(biāo)、組織活動(dòng)，以感情融洽為主要標(biāo)準(zhǔn)，有不成文的行為規(guī)則；帶頭人無(wú)正式權(quán)力，是自然領(lǐng)袖，在團(tuán)體中有一定的影響力；維系非正式組織的主要是接受與歡迎、孤立與排斥等感情上的因素。

(1)非正式組織的積極作用有：①可以為職工提供在正式組織中很難得到的心理的滿足；②創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系；③提高員工相互合作的精神，最終改變正式組織的工作情況；④為了群體的利益，往往會(huì)自覺(jué)或自發(fā)地幫助正式組織維護(hù)活動(dòng)秩序。

(2)非正式組織的消極作用有：①非正式組織的目標(biāo)若與正式組織的目標(biāo)相沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生不利的影響；②非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員個(gè)人的發(fā)展；③非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。42.參考答案：等級(jí)鏈?zhǔn)欠s爾一般管理理論中的重要觀點(diǎn)之一，是14項(xiàng)管理原則中的核心原則之一。等級(jí)鏈?zhǔn)菑慕M織的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)直至低層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列，它是組織內(nèi)部命令傳遞和信息反饋的正常渠道。依據(jù)這條路線來(lái)傳送信息對(duì)于保證統(tǒng)一指揮是非常重要的，但它并不是最迅速的途徑。如果企業(yè)規(guī)模較大、層次較多，這種方法有時(shí)反而會(huì)影響行動(dòng)的速度，進(jìn)而影響組織的效率。為了解決這個(gè)矛盾，法約爾設(shè)計(jì)了一種“聯(lián)系板”的方法，以便使組織中不同等級(jí)線路中相同層次的人員能在有關(guān)上級(jí)同意的情況下直接聯(lián)系。這個(gè)“聯(lián)系板”，又稱為“法約爾跳板”。跳板對(duì)提高組織運(yùn)行的效率具有重大意義。43.參考答案：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是指運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式來(lái)組織生產(chǎn)和進(jìn)行計(jì)劃管理的一種科學(xué)方法。其原理是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源，用最高的速度完成工作。它的優(yōu)點(diǎn)是：能縮短作業(yè)時(shí)間、降低成本、實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、提高經(jīng)濟(jì)效益。44.參考答案：平靜水域觀把組織的均衡狀況看作是一種常態(tài)，認(rèn)為變革只是對(duì)各種偶然干擾的反應(yīng)，新的均衡一旦建立就可以再次按部就班地穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。激流險(xiǎn)灘觀認(rèn)為穩(wěn)定的、可預(yù)測(cè)的環(huán)境狀況已不復(fù)存在，公司經(jīng)營(yíng)就如一艘船只航行在充滿急流險(xiǎn)灘的河流上，隨時(shí)都可能出現(xiàn)預(yù)料不到的危險(xiǎn)和不斷變化的新因素新信息，組織需要具有快速反應(yīng)的能力，只有主動(dòng)變革并成功實(shí)施變革才能不被淘汰，對(duì)變革的管理是持續(xù)不斷的過(guò)程。兩種觀點(diǎn)反映了對(duì)變革的不同理解和不一樣的變革方式。45.參考答案：題目要求“描述”，就是要求解釋清楚“是什么”，首先回答四種結(jié)構(gòu)的界定，重點(diǎn)在相似與不同之處，要求一定的歸納提煉能力。

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是指整個(gè)組織由工作小組或工作團(tuán)隊(duì)組成，并以其為載體完成工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)形態(tài)。矩陣結(jié)構(gòu)把來(lái)自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員根據(jù)工作項(xiàng)目的需要組合在項(xiàng)目組中，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程及最終結(jié)果負(fù)責(zé)。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)取消了職能部門，員工直接被組合在團(tuán)隊(duì)中完成項(xiàng)目中的任務(wù)。無(wú)邊界組織指的是不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向的內(nèi)部邊界或外部邊界所定義或限制的結(jié)構(gòu)形態(tài)，包括虛擬組織和網(wǎng)絡(luò)組織兩種形式。學(xué)習(xí)型組織是指那些具備了持續(xù)學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)環(huán)境變化和自我改變能力的組織。這些組織結(jié)構(gòu)的相似之處是最大限度地減少甚至消除了職能部門之間的壁壘，取消了自上而下的等級(jí)指揮鏈，實(shí)現(xiàn)了以任務(wù)導(dǎo)向組合員工和高度的員工參與，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部通過(guò)討論協(xié)商選擇完成任務(wù)的最佳方法，并共同承擔(dān)績(jī)效責(zé)任。此外信息的自由流動(dòng)和共享也是其相似之處。這類結(jié)構(gòu)相對(duì)于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)更加靈活并有助于提高組織的整體效率。其不同之處在于矩陣結(jié)構(gòu)具有職能和項(xiàng)目的雙重指揮鏈，保留了職能分工；而學(xué)習(xí)型組織持續(xù)學(xué)習(xí)與自我改進(jìn)的能力源自其最低限度的結(jié)構(gòu)障礙和物理障礙，以及相互協(xié)作、充分授權(quán)的結(jié)構(gòu)特征。46.參考答案：決策是指人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目標(biāo)，在掌握充分信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評(píng)估各種方案，從中選出合理方案的過(guò)程。決策是管理的核心，決策的構(gòu)成要素有：決策者、決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準(zhǔn)則。決策這一管理活動(dòng)具有以下特點(diǎn)：

(1)目標(biāo)性。決策是為實(shí)現(xiàn)組織的某一目標(biāo)而開(kāi)展的管理活動(dòng)，沒(méi)有了明確的目標(biāo)，或者沒(méi)有目標(biāo)，就不可能做出正確的決策。如果決策失去了方向，也就無(wú)所謂科學(xué)了。

(2)選擇性。決策的顯著特點(diǎn)之一就是它是在多個(gè)可行的方案中選擇最優(yōu)的方案。如果只有一個(gè)方案，決策者沒(méi)有選擇的余地，也就不