2023電大管理案例分析必考重點

2024電大管理案例分析必考重點1.中日合資潔麗日用化工公司

2.誰來擔(dān)當(dāng)損失

3.艾琳化妝品公司

4.機床操作工的工作崗位職責(zé)

5.大明服裝公司的激勵

6.賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為

7.王震業(yè)現(xiàn)象

8.齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波

9.摩托羅拉的員工培訓(xùn)

10.愛華公司里的員工溝通問題

11.重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理

12.飛龍集團的失誤

13.誰是派往海外子公司的最佳人選

14.浪濤公司

15.“銥星”的隕落

16.美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司

17.銷售部經(jīng)理人選

18.波音公司的新計算機系統(tǒng)

19.前景內(nèi)燃機公司的激勵問題

20.肯德基炸雞進入中國市場的秘訣

21.年度銷售方案是如何制定的

22.漢諾公司的勝利之道

23.勞碌的生產(chǎn)部長

24.喬森家具的五年目標(biāo)

25.年輕人辭職引發(fā)風(fēng)波的案例

26.勞碌的生產(chǎn)部長

27.新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇

28.喬森家具公司的五年目標(biāo)

29.樂百氏的組織結(jié)構(gòu)

30.星巴克：“人和”成就企業(yè)

31.諾基亞的工作團隊問題

32.華為的狼文化

33.一家快餐公司的倒閉

34.趙建國該不該被開除

35.新港廠的組織結(jié)構(gòu)

36.美國商用計算機和設(shè)備公司的組織設(shè)計

37.東昌公司的獎金問題

38.上海煙草（集團）公司的“人才培訓(xùn)”

39.豐田公司的職工管理制度

40.北京松下的事業(yè)方案

41.不同命運的三家啤酒廠

42.娃哈哈的一步險棋

43.絲佳公司的戰(zhàn)略選擇

44.巴恩斯醫(yī)院

45.重組中的木材公司

46.海爾的用人理念

47.三個領(lǐng)導(dǎo)，三種風(fēng)格

48.公司法規(guī)和伴侶法規(guī)

49.新上任的銷售部經(jīng)理

50.員工培訓(xùn)

51.摩托羅拉公司的溝通方式

52.ＡＣ航班墜落大事

53.哈勃太空望遠鏡主鏡片的缺陷

54.發(fā)生在小浪底工地的故事

55.某建筑公司，經(jīng)過幾十年的進展

56.某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)

57.隨著我國加入WTO

58.美國老板

59.某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理

60.美國空軍所采納的考評制度是美國很多公共

事務(wù)機構(gòu)績效評價的典型代表

61.在20世紀(jì)80年月，李*艾珂卡因挽救瀕臨

破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名

聲鵲起

62.倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)

若干銷售門市部

63.蘇北某市是江蘇最貧困的市之一

64.華生集團是美國最大的銀行企業(yè)

65.某賓館經(jīng)理接處處分職工王大成的報告

66.齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企

業(yè)

67.比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司

68.ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集

團

69.得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案：

方案1：品牌重新定位。

方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻?/p>

過50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流

產(chǎn)品。

方法3：查找機會脫售持股。

（2）方案的分析：

方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷

商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值較難衡量的較高

的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。

弊：由于市場變化快，進口關(guān)稅漸漸降低，會使整

個企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險。

方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠

商合作，進入其他市場。

Ⅲ．控股權(quán)擴大，經(jīng)營方式較有彈性。

弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易把握。

方案三：

利：避開激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當(dāng)惋惜。

（3）建議：

采納方案二，接受小股東的退股懇求。

本題的關(guān)鍵點是：

1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進入全新的生疏

領(lǐng)域，即僅靠制造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善

公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司制造

更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、

利弊評估是否精確?????。

2、誰來擔(dān)當(dāng)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：高校生田野買

書的案例）

3、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）

4、機床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：

組織崗位設(shè)計中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵

案例：大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為

問題：

1.平均獎與獻計獎有什么不同?

2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。

1.平均獎與獻計獎的區(qū)分在于前者是保健因

素，后者是激勵因素。依據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”

來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平

均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)

率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的

不滿足，嚴(yán)峻影響廣闊職工的樂觀性。而獻計獎是

在職工沒有不滿足的基礎(chǔ)上，根據(jù)職工們共同的需

要即把企業(yè)搞好來進行嘉獎，就會使他們感到滿足，

從而產(chǎn)生出更大的樂觀性。

2.服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織

內(nèi)外環(huán)境的變化，來查找解決問題的有效途徑。這

樣一位勝利領(lǐng)導(dǎo)人，首先依據(jù)市場變化來查找問題

的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后依據(jù)

職工的心情狀態(tài)，便打算撤銷原打算，增設(shè)獻計獎，

這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點，根據(jù)豪斯的途徑

—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參加性方式。

遇到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以應(yīng)付的狀況

下，經(jīng)常發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結(jié)奮斗，共渡

難關(guān)，奪取成功。

6、賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此

處！）

請你在仔細讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開頭由于沒有

很好地調(diào)查討論，不了解象小郭那樣的工人為了能

洗上澡而早退的緣由，就做出了早退罰款的打算。

這一打算說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用

哪一種人性觀來實施管理的傾向？（A）

A經(jīng)濟人假設(shè)理論

B社會人假設(shè)理論

C自我實現(xiàn)人假設(shè)理論

D簡單人假設(shè)理論

2、假如賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認(rèn)

為他應(yīng)當(dāng)怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲處

規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？

（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲處

的規(guī)定

B．恢復(fù)原來遲到懲處早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲處的規(guī)定，

以維護領(lǐng)導(dǎo)威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清爽規(guī)定執(zhí)行

的障礙

3、請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來推斷賈廠長的領(lǐng)

導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權(quán)威式B．開明和權(quán)威

式C．協(xié)商式D．集體參加式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）

A．連續(xù)流理論B．管理方格

圖C．管理系統(tǒng)理論D．四分圖理

論

5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高

壓油泵廠的閱歷來解決上海液壓件三廠的新問題，

這樣做出的打算屬于哪種個體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā)B．心理定式

C．功能固著D．發(fā)散思維

問題：

1、賈廠長為何會作出案例中的打算？運用利克特

的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長只是依據(jù)慣例主觀地

實行了遲到不罰款，而對早退罰款的打算。改革不

合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的樂觀性，賈廠長

取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明

在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制

度時，由于沒有很好地調(diào)查討論，沒有了解工人為

什么會消失早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的打算。

他實際上是采納了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方

式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、假如你是賈廠長，你該怎么辦？

答：鑒于案例中消失的問題，為了能使新的規(guī)

定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，

可采納管理方式3或4，在充分與工人爭論協(xié)商的

狀況下，制定公正合理的地、行之有效的規(guī)章制度。

為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡

堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為

（C）

A．事業(yè)部制B．職能

制C．直線職能制D．矩陣制

2、王廠長上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產(chǎn)品B．工藝流

程C．職能D．行業(yè)

3、通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理

幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人B．4層，6～

8人

C．3層，5～9人D．6層，4～

8人

4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著

王廠長(B)。

A．工作不負責(zé)任，任憑授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，擅長在工作中

適時授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策

C．在其位不謀其政D．表面上分

權(quán)，任憑授權(quán)

5、王廠長實現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。

A．制度分權(quán)B．在工作中授

權(quán)C．A+BD．以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任開除，說明白(C)。

A．王廠長獨斷專行

B．王廠長在選配人員時留意因事設(shè)職與

因人設(shè)職相結(jié)合

C．王廠長在選配人員時，留意因材施用

D．這兩個人被開除的緣由是王廠長對他

們的印象不好

5．新港船廠的勝利首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化B．人員文

化素養(yǎng)高

C．王廠長管理水平高D．新港船

廠技術(shù)先進

6、思索王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

根據(jù)管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的，即團隊式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波

案例：齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波

選擇題

1.依據(jù)案例供應(yīng)的狀況,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）

A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

B.慈愛的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)

D.參加的民主領(lǐng)導(dǎo)

2.發(fā)生這種大事的主要緣由在于（D）

A.沒有充分留意非正式組織的破壞作用

B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果

D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種大事說明（C）

A.國有企業(yè)的廠長不應(yīng)當(dāng)由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.

B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業(yè)上級部門在沒有充分了解狀況下,就采納選舉方法是錯誤的

D.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.

4.假如你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)當(dāng)怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機關(guān)做行政工作

B.召開全體職工大會,對青年職工的作法進行批判,并實行斷然措施任命王廠長連續(xù)做廠長

C.重新任命王為廠長,給他一年時間改進工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進行相信投票.

D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.假如新任廠長不能完成利潤任務(wù),則下崗自謀出路.5.假如你是王展志,并連續(xù)擔(dān)當(dāng)廠長，你應(yīng)當(dāng)實行什么樣的行動？（A，D）

A.建立青年職工委員會,負責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴(yán)格要求,以博得青年職工的好感

C.要常常利用業(yè)余時間,采納消遣形式和青年職工進行交往.

D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實施的負責(zé)人案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思索要點：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)分；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機的力量

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的全都性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強的應(yīng)對力量和謀劃力量。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中心電大

IP課件）

案例：愛華公司里的員工溝通問題

請你在仔細讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生沖突的緣由是：（C）

A．小花瞧不起人B．李明瞧不起人

C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生沖突

D．李明把馬德給平安地踢走了

2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（D）

A．小花B．李明C．威恩D．馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采納了什么樣的解決沖突的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略B．委任態(tài)度開明的管理者

C．鼓舞競爭D．重新編組

4、依據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）

A．公平的原則B．競爭的原則

C．互利的原則D．相容的原則

5、愛華公司的團隊精神應(yīng)當(dāng)包括哪些主要內(nèi)

容？（ABC）

A．團隊的分散力B．團隊合作的意識

C．團隊昂揚的士氣D．個人英雄主義

用群體沖突理論來分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生沖突的緣由是缺乏有效信

息的溝通，以及小花共性上的因素。

（2）威恩通過實行行政手段制造溝通環(huán)境、提

供精確?????的信息的方法，消退下級人員的沖突沖突。

（3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人

際關(guān)系。

1．小花和李明之間產(chǎn)生沖突的緣由是什么?

小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一

方雖然主動，但溝通目的不是特別明確；李明一

方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通

障礙而產(chǎn)生沖突，最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖

突。

2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決沖突的方法是否可行?

威恩解決沖突的方法是可行的。他采納了轉(zhuǎn)

移目標(biāo)的策略，在促進溝通的過程以他們共同的

沖突者馬德為切入點，并促進小花和李明之間溝

通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?

改善人際關(guān)系肯定要體現(xiàn)公平的原則、互利

原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互

相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他

們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)人

際交往的原則，運用科學(xué)的方法，關(guān)心下屬正確

處理好人際關(guān)系方面的問題。

同時，也可以熟悉到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)?/p>

溝通技巧是改善人際溝通所必不行少的前提條

件和手段。

11、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指

導(dǎo)P37）

12、飛龍集團的失誤

案例12飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤

問題：

1、請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的

人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

答：假如把人比作水，企業(yè)比作舟。明顯，水能載

舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不行怕，

由于我們堅信：人定勝天。但是由于人的緣由造成

的災(zāi)難，實際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是

“人的災(zāi)難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災(zāi)

難被化解了，人生的盼望、企業(yè)的盼望，也就會隨

之降落。

做企業(yè)的人，不行能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重

要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的

企業(yè)由于人才資源的缺乏、不合理，而陷入逆境，

乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的

緣由：

（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長

期的市場運作中，會由于核心人物的人格特質(zhì)作用，

在企業(yè)中形成一種獨特的、具有打算性作用的人格

化的企業(yè)行為風(fēng)格。如飛龍集團采納的“一套毛澤

東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和訓(xùn)練、管理員

工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人肯定權(quán)威的決

策風(fēng)格等。在企業(yè)的進展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)

構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素養(yǎng)偏低、

人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人

才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具

體、易操作的人力資源聘請、管理、使用方面的科

學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”，

缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所

需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會由于高的人

才流失率、人才不能為企業(yè)制造利潤等，而致使企

業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴(yán)峻損

失。

（3）由于企業(yè)采納“自我中心式、非理性化家族

管理”，而不是采納“以人為中心、理性化團隊管理”,

選拔人才的途徑只能是從自己所熟識的人員中物

色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是

自己的親戚伴侶。

飛龍集團在人才聘請、管理方面的失誤，決不僅僅

是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)

長的一段時期內(nèi)，將會遇到的一個“致命的問題”。

為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選

人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。

（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用

人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按

照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)

來對待。（3）作為主管人力資源聘請工作的人員，

應(yīng)嫻熟把握人力資源聘請技術(shù)，如工作分析、人員

分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。

2、通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和

管理人力資源的重要性。

答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一

珍貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力

資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前進展經(jīng)濟、提

高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、

一個地區(qū)、一個單位長期興盛發(fā)達的重要保證，更

是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造

社會的重要措施。

通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

（1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，

取得最大的使用價值。人的使用價值達到最大＝人

的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過實行肯定措施，充分調(diào)動廣闊員工的樂觀

性和制造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。

（3）培育全面進展的人。

實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個

層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，

我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體

現(xiàn)在以下幾方面：

（1）對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說

是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、

活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，

才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。

（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客

體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，

如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、

制度，并為企業(yè)組織的決策供應(yīng)有效信息，永久都

是人力資源管理部門的課題。

（3）對一般管理者。任何管理者都不行能是一個“萬

能使者”，更多的應(yīng)當(dāng)是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)

調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)

務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良

好的團隊組織等。

（4）對一個一般員工。任何人都想把握自己的命運，

但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價值觀念是

什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織

中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮

自己的力量、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每

個員工非常關(guān)懷，而又深感困惑的問題。我們相信

現(xiàn)代人力資源管理睬為每位員工供應(yīng)有效的關(guān)心。

13、誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)

P41）

14、浪濤公司（課本P124）

1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制

B.職能制

C.矩陣制

D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)

構(gòu)是（B）

A.直線制

B.事業(yè)部制

C.職能制

D.矩陣

制

3.事業(yè)部制的特點為（D）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營

B.事業(yè)部制適合于超

大型企業(yè)

C.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心

D.以

上三者都是

4.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合

理的評價是（C）

A.他在一開頭分權(quán)是對的，公司進展到肯定

程度后，通常都會要求組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整

B.他在一開頭就不應(yīng)當(dāng)分權(quán)，分權(quán)通常都會

導(dǎo)致失控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確

的，但是在詳細操作上有些急躁

D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法

是對的，避開了一場重大危機

5.依據(jù)公司的進展，你認(rèn)為該公司最可能采納的部

門化方式是（A）

A.產(chǎn)品部門化

B.地區(qū)部門化

C.顧客部門化

C.業(yè)務(wù)部門化

6.總裁在設(shè)立8個獨立的分公司時，你認(rèn)為其最大的失誤是（B）

A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)

B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職

責(zé)劃分問題

C.根本就不應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨立的分公司

D.既沒有找顧問詢問，也沒有和分公司經(jīng)理

進行廣泛的溝通

7.當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A）

A.直線職權(quán)

B.參謀職權(quán)

C.職能職權(quán)

D.個人職權(quán)

8.你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（C）

A.管理幅度原則

B.指揮鏈原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

D.權(quán)責(zé)對等原則

9.公司總裁打算收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；進展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（B）

A.程序性決策

B.非程序性決策

C.戰(zhàn)術(shù)決策

D.業(yè)務(wù)決策

10.假如你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。

（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權(quán)和分權(quán)對組織來講都是不行缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運行。

（3）作為公司總裁的助理，可依據(jù)以下因素來打算一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。

當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的力量或閱歷；低層次管理者不情愿介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危急；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依靠于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時，可建議實行集權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境簡單且不確定；低層管理者擁有做出決策的力量和閱歷；低層管理者要參與決策；決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依靠于低層管理者的參加以及制定決策的敏捷性時，可建議實行分權(quán)方式

15、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）

16、美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)

新先鋒3M）

答案：

1、C

2、A

3、D

4現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟進展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了將來企業(yè)競爭的制高點。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)當(dāng)賜予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對獨立的開展創(chuàng)新工作，營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓舞，并重視對員工的物質(zhì)和精神激勵，同時允許員工在創(chuàng)新過程中錯誤和失敗。

17、銷售部經(jīng)理人選

案例銷售部經(jīng)理人選

問題：

1、假如你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。

答：關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的

基礎(chǔ)上，進行管理人員的選聘與培育。詳細措

施：

（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。

銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調(diào)

研力量、分析力量和與較強的人際交往力量。

（2）在依據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進行滿足的人選決策選人財時重視“用于之

長”的原則，于胡、張、王各有利弊?？紤]到

該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張

慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取

各方面意見后，應(yīng)堅決作擊決斷。鑒于該案例

反映的問題，今后應(yīng)依據(jù)需要與實際狀況，采

取有效培訓(xùn)方式對后備人員進行培訓(xùn)。

（4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)

依據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進行最合

理的人員決策。

2、為了避開今后再消失這種波動局面，邵剛應(yīng)在

主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應(yīng)建立有效掌握、做好

管理人同的培訓(xùn)、考核和儲備、搞好激勵工作，

做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。

18、波音公司的新計算機系統(tǒng)

案例波音公司的新計算機系統(tǒng)

問題：

1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

答：員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)

和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓舞

員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進行

離崗培訓(xùn)。

2、如何確定詳細的培訓(xùn)目標(biāo)？

答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)把握哪些技能

或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)把握哪些學(xué)問，

會哪些技能才能滿意以顧客為中心的模式，？只有

這樣培訓(xùn)才能做好、有效。

3、你認(rèn)為波音公司請外部的詢問公司來組織這個培

訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合

適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部詢問機構(gòu)。

（自己綻開）

4、無論是由本公司還是由詢問公司來做這個培訓(xùn)項

目，請說明你怎樣設(shè)計這項培訓(xùn)方案。

答：培訓(xùn)方案設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)

對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實實施機

構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略綻開）

19、前景內(nèi)燃機公司的激勵問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）

20、肯德基炸雞進入中國市場的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口

地理分布等）、經(jīng)濟環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。

比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點，并

結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其選址成

功率幾乎是百分之百，是肯德基勝利的環(huán)境分析功

勞。

2、市場調(diào)查和市場猜測在環(huán)境討論中的地位和作

用主要是在環(huán)境討論中處于先導(dǎo)作用，地位非常重

要。

市場調(diào)查和市場猜測的作用主要綜合體現(xiàn)為以

下幾個方面：

（1）市場調(diào)查和市場猜測為制定科學(xué)的方案和政策

供應(yīng)依據(jù)。詳細來說，一方面，國民經(jīng)濟和社會發(fā)

展方案和規(guī)劃必需依據(jù)統(tǒng)計資料，即必需依據(jù)我國

過去和現(xiàn)在的各種國民經(jīng)濟和社會進展的統(tǒng)計指

標(biāo)，結(jié)合實際來制定方案和規(guī)劃，否則就會脫離實

際，缺少科學(xué)性和可行性。市場調(diào)查資料就是其中

重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、

結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面，國民經(jīng)濟和

社會進展方案和規(guī)劃必需依據(jù)經(jīng)濟猜測結(jié)果，即根

據(jù)對將來肯定時期經(jīng)濟狀況的估計和估量，來制定

各項方案與規(guī)劃，否則也會脫離實際，缺少科學(xué)性

和可行性。

（2）市場調(diào)查和市場猜測是管理決策和提高經(jīng)濟效

益的必要條件。經(jīng)濟調(diào)查和猜測的主要內(nèi)容之一就

是對市場做出科學(xué)的調(diào)查和猜測，為此才能使科學(xué)

的決策有依據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。

同時，市場調(diào)查和猜測在提高經(jīng)濟效益方面起著重

要作用，即依據(jù)市場調(diào)查和猜測結(jié)果所進行的商品

營銷活動，大大削減了盲目性，增加了自覺性，必

然給商品營銷部門或企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟效益，也

促進了商品流通，滿意了消費者的需求。

（3）市場調(diào)查和市場猜測對社會生產(chǎn)的合理化起到

了促進作用。市場調(diào)查和猜測不但是打算各生產(chǎn)部

門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞好各生產(chǎn)部門間

生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。

（4）市場調(diào)查和市場猜測對促進和滿意消費需求的

顯著作用。通過市場調(diào)查和市場猜測，可以全面系

統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需

求進展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)

牢靠的信息，才能使消費者各種需求得到滿意，使

生產(chǎn)和消費結(jié)合的更為緊密

21、年度銷售方案是如何制定的（課本P79）（紅

字斜體是可以綻開時的參考內(nèi)容）

1、選C

2、首先，根據(jù)方案工作的程序（見P74）來科

學(xué)的制定方案，即估量機會→確定目標(biāo)→擬定前

提條件→擬定可供選擇的方案→評估可供選擇

的方案→選擇方案→擬定派生方案→編制預(yù)算

等程序。

其次，要把握先進的方案工作的方法（見

P77），如滾動方案法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)

和投入產(chǎn)出法等。

22、漢諾公司的勝利之道（課本P79）

依據(jù)案例所供應(yīng)的材料，回答下列問題：

1、上述漢諾公司采納的掌握方法主要是什么，體

現(xiàn)在哪幾個方面？

答：公司對各工廠的掌握主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)

部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面，而這三個方面都屬

于財務(wù)掌握方式。

2、“公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會，

處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和降低成本的經(jīng)

驗，發(fā)覺并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每

季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理睬議，處理重大預(yù)算偏

離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進行猜測，

考察重大投資項目的執(zhí)行狀況，調(diào)劑內(nèi)部資源”，

這屬于什么掌握方法，進行簡要分析。

答：屬于內(nèi)部審計。這是一種由組織內(nèi)部的審計人

員對組織的會計、財務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動所做的定期

和獨立的評估。也就是說，內(nèi)部審計工作不僅兼有

外部審計的內(nèi)容和目的，而且還需要對組織進展的

政策、資源的利用效率、組織工作程序與方案的遵

循程度進行評估，并提出改進建議。所以這是一種

內(nèi)部審計。

3、漢諾公司通過切實有效的財務(wù)掌握，使公司的

銷售收入和利潤呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也

從煩瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰(zhàn)略決

策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項目投資等工

作，這從另一個角度來看，也反映了掌握的什么原

理？對你的選擇賜予恰當(dāng)?shù)慕忉尅?/p>

A．反映方案要求的原理

B．掌握關(guān)

鍵點原理

C．掌握趨勢原理

D．掌握的

例外原理

答：B。由于掌握不行能面面俱到，事無巨細同等

對待，因此，在掌握過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必需選擇特殊

關(guān)注的地方，以確保整個工作按方案按要求執(zhí)行。

那些需要管理者特殊關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點，而戰(zhàn)

略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項目投資

等工作都是公司最主要的事務(wù)。

4．通過對本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解掌握與管

理的關(guān)系的？

答：從案例中可以看出，掌握對于該公司的重大意

義。掌握是組織的一項重大管理活動；沒有良好的

掌握，就不行能有良好的管理；掌握職能是管理活

動的基本職能之一。

23、勞碌的生產(chǎn)部長（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人

員？（B）

A.高層和中層的

B.中層和基層的

C.高層和基層的

D.都是中層的

2.關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)首先責(zé)

成誰負起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？

（C）

A.裝配車間主任，監(jiān)督職責(zé)明確原則

B.裝配車間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明

確原則

C.生產(chǎn)部長，責(zé)任的不行下授原則

D.依據(jù)責(zé)權(quán)對等原則，沒人該對此

負責(zé)

3.王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的

工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的

活動或職能性質(zhì)：（）

A．方案B．領(lǐng)導(dǎo)C.組

織D.非管理E．組

織F．掌握

4.依據(jù)王雷所供應(yīng)的資料分析，金星公司上半年的盈利狀況怎樣（不嬴不虧）？假如根據(jù)王雷的方案對生產(chǎn)活動進行調(diào)整，下半年的盈利將會怎樣（盈利400萬）？

5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）

A.人際技能

B.技術(shù)技能

C.概念技能

D.根本不需要管理

方面的技能

6.產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進都對管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

A.它們都是技術(shù)方面的問題，與管理工作

無關(guān)

B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以

只要具備概念技能就可做好該類工作

C.它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做

好該項決策需要有肯定的管理技能，但主要

限于技術(shù)技能方面

D.技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項富有挑戰(zhàn)性的管

理工作，要求同時具備概念技能和技術(shù)技能，

甚至有時還需要人際技能

7.打電話請供應(yīng)廠商來換一臺同目前用壞的機器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡潔替換問題，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技術(shù)技能

B.人際

技能和技術(shù)技能C.技術(shù)技

能D.人際技能和概念技能

24、喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）

問題1：你認(rèn)為約翰遜董事長為公司制定的進展目標(biāo)合理嗎？為什么？

答案：當(dāng)然不合理：

1、作為戰(zhàn)略討論探討會，應(yīng)當(dāng)把困難和問題作為課題來探討和討論，而不是嚴(yán)峻得到批判；

2、“會上首先”作動身展目標(biāo)，違反了會議的功能——討論探討；

3、臥房和會客室家具經(jīng)營近10年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴(yán)峻困難的要求100%，非困難五年只需增長的20%，顛倒了。

4、既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能削減單位成本，而不行能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費用”只能掌握提高率不超過多少%。

5、生產(chǎn)線尚未建成，就定詳細年目標(biāo)，有點讓人摸不著頭腦。

問題：2.喬森家具公司的市場經(jīng)營狀況怎么樣？答：企業(yè)有多個產(chǎn)品但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同可以用BCG分析

問題：3.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？

答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏分散力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無法完全滿意企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。

4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？

答:約翰先生提出的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿意S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)?！畠扇说姆制缱钪饕木売墒窃谟?，一個是老板一個是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實際的狀況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿意一個人的要求。

這種沖突直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。

5.你能為解決這一問題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實際狀況，進行內(nèi)外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團隊的分散力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必需保持目標(biāo)全都性，從而保證較高的工作效能。

25、年輕人辭職引發(fā)風(fēng)波的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）管理案例分析作業(yè)1

26、勞碌的生產(chǎn)部長

問題：

1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？

2．關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)首先負責(zé)成誰負起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？3．王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)。4．依據(jù)王雷所供應(yīng)的資料分析，金星公司上半年

的盈利狀況怎樣？假如根據(jù)王雷的方案對生產(chǎn)活

動進行調(diào)整，下半年的盈利將會怎樣？

答：1，王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。

2，應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)部長負起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的

不行下授原則。3，A.方案B.領(lǐng)導(dǎo)C.組織D.非管

理工作E.組織F.領(lǐng)導(dǎo)4，上半年有微利，下半年

利潤將增加到900萬元。

27、新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇2024年12月19日星

期日02:05參考答案，歡迎爭論

問：1．為新東方將來的進展供應(yīng)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。

2．針對日益強勁的競爭對手，新東方應(yīng)當(dāng)實行哪

些競爭戰(zhàn)略？

答：1，a．定位英語培訓(xùn)，在全國進行地域擴張b．把

英語培訓(xùn)的品牌延長到整個培訓(xùn)行業(yè)c．進展遠程

訓(xùn)練d．通過培訓(xùn)帶動學(xué)歷訓(xùn)練，成為民辦高校。

（或者這個：a．打響品牌，提高知名度，由全國化

向國際化轉(zhuǎn)變。b．通過上市或選取一些有實力的伙

伴進行品牌輸出的合作或進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以

汲取資金，削減風(fēng)險，如可以跟ETS進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，

不僅可解決學(xué)問產(chǎn)權(quán)的問題，還可以提高自身的競

爭力。c．進展特色，注意核心。新東方的特色與核

心是英語的訓(xùn)練，現(xiàn)在全國對英語的訓(xùn)練甚求較廣。

所以首先作好英語。然后進展其他。漸漸做大做廣。

d．進行訓(xùn)練投資，搞一些暑期培訓(xùn)。）

2，a．用新興技術(shù)來制造規(guī)模經(jīng)濟，標(biāo)準(zhǔn)化市場需

求。新東方進行地域擴張將面臨一個問題，如何控

制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品，在原材

料和工藝既定的條件下，傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量是大

致相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量主要取決于教學(xué)質(zhì)量

的好壞。雖然新東方有一套給老師評分的質(zhì)量掌握

系統(tǒng)，但是許多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來聽

課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿意用戶的需求。訓(xùn)練

的信息化，正好可以彌補傳統(tǒng)訓(xùn)練的不足。把一個

老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程，學(xué)員依據(jù)自

己的實際狀況，選擇聽課的進度和難度。這樣做可

以同時滿意學(xué)員對老師的要求和學(xué)校對產(chǎn)品質(zhì)量的

要求。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的勝利也證明白訓(xùn)練的信息

化是學(xué)員樂于接受的。

b．拓展?fàn)I銷手段。到目前為止，新東方學(xué)校的市場

宣揚主要是口碑宣揚和傳單宣揚，在北京的各個高

校宣揚欄和公路旁的宣揚欄上、甚至電線桿上，都

可以找到新東方的單頁傳單。各個高校中流傳著新

東方的故事和笑話。還有在各地高校進行的校長巡

回演講。新東方?jīng)]有做過品牌宣揚，不太重視市場

活動。在這方面，新東方應(yīng)當(dāng)向“華爾街英語”等

競爭對手學(xué)習(xí)，進行系統(tǒng)的市場宣揚活動。

（或者這個：A--多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合

多元化兩種詳細戰(zhàn)略。新東方在進展英語培訓(xùn)業(yè)務(wù)

的過程中不斷依據(jù)市場需求的變化增設(shè)了許多細分

市場，如出國留學(xué)考試培訓(xùn)，英語證書考試培訓(xùn)，

少兒英語培訓(xùn)等，這些都是與英語培訓(xùn)相關(guān)的，屬

于同心多元化進展戰(zhàn)略。而針對IT，會計師，律師

等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語培訓(xùn)相區(qū)分的，

屬于混合多元進展戰(zhàn)略。

B--加強型戰(zhàn)略：a--市場滲透：指企業(yè)通過加強市

場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場

份額。新東方很聰慧的運用自己的品牌優(yōu)勢加強滲

透，不斷拓展新的營銷手段。其市場宣揚主要是口

碑宣揚和傳單宣揚，這應(yīng)當(dāng)是從其面對的主要消費

群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競爭

對手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要

適轉(zhuǎn)變一下宣揚手段不能太局限。而且留意保持這

種培育優(yōu)勢，鞏固口碑！

b--市場開發(fā)：指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)

域市場。新東方在高速進展階段留意到要要想保持

這種競爭優(yōu)勢就必需跨地區(qū)進展，于是就在全國范

圍內(nèi)嘗試建分校，這在實踐中得到了確定和回報，

市場份額擴大，品牌打的更響，收益更多。而面對

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟快速進展的狀況，新東方也毫不手軟毫不

遲疑的投身遠程訓(xùn)練領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作

使其如虎添翼。

c--產(chǎn)品開發(fā)：指企業(yè)通過改進或轉(zhuǎn)變產(chǎn)品或服務(wù)來

提高銷售。新對方不斷進行業(yè)務(wù)擴展，緊跟時代腳

步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力

的。）

28、喬森家具公司的五年目標(biāo)2024年12月19日星

期日00:05參考答案，歡迎爭論

思索題：

1．你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的進展目標(biāo)合理

嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需

留意那些基本要求？

2．約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)

方式?其利弊如何？

3．假如你是托馬斯，假如董事長在聽取了你的意

見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出

更合理的公司進展目標(biāo)，你將怎么做？

答：1，這些目標(biāo)并非從公司進展和市場的實際動身

制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，

只要看他的戰(zhàn)略意圖，假如他是為了賣掉公司，這

個目標(biāo)的短期實現(xiàn)是有利于這個戰(zhàn)略目的的。但如

果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實際的目標(biāo)

必定要犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)

績。（或者這個：我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過急功近

利。沒有說出為什么要這么做。對市場，對公司有

什么意義。假如只是為了賣一個好價錢。他應(yīng)當(dāng)找

個策劃來幫忙宣揚，而不是提高營業(yè)額。）（或者這

個：約翰董事長制定的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及

微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目標(biāo)時沒有

進行前期調(diào)研，也沒有和其他中高層人員進行協(xié)商，

而是自己拿留意就把目標(biāo)定了下來，所以副總經(jīng)理

和大部分與會者都不太滿足這個目標(biāo)。）目標(biāo)制定

時，首先要和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分解，

然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最終依據(jù)綜合調(diào)研和分

析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的

合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人的支

持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實現(xiàn)目標(biāo)

努力，最終實現(xiàn)既定目標(biāo)?？偟膩碚f，在制定目標(biāo)

的過程中要尤其注意兩點，一是保證目標(biāo)的合理性，

二是保證目標(biāo)執(zhí)行的順暢性，即保證目標(biāo)被大部分

人接受并執(zhí)行。

2，約翰董事長的目標(biāo)制定是一種戰(zhàn)略決策，個體決

策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長的目標(biāo)

打算了做什么，但沒有交代怎么樣做，所以目標(biāo)實

行起來有難度，雖然個體決策帶來了高效率，但沒

有經(jīng)過大家爭論，目標(biāo)的認(rèn)同程度較低；獨裁式的

領(lǐng)導(dǎo)方式并不簡單讓下屬們接受，但是在下決策的

時候更有一錘定音的效果。

3，第一項目標(biāo)——既然簡單實現(xiàn)，不妨給自己一些

挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個市場做大、做穩(wěn)。

其次項目標(biāo)——在這領(lǐng)域的市場上,公司既然不如

競爭對手,加強產(chǎn)品設(shè)計和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)

該有投入，要和老板說清晰。

第三項目標(biāo)——削減費用要從多個方面，不是說花

錢的同時就不能省錢，可以使技術(shù)上的壓縮成本也

可以是管理上的壓縮成本。

第四項目標(biāo)——加強培訓(xùn)賜予深造機會或支撐深造

的制度，轉(zhuǎn)變管理方式和細化相應(yīng)的制度對降低補

缺職工人數(shù)更有效。

第五項目標(biāo)——生產(chǎn)線尚未建成，就定詳細年目標(biāo)，

實在是不切實際，應(yīng)當(dāng)做足充分的調(diào)研再下目標(biāo)。

（或者這個：首先要和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)

略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最終依據(jù)綜

合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定，保證目標(biāo)制

定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人

的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實現(xiàn)

目標(biāo)努力，最終實現(xiàn)既定目標(biāo)。）

29、樂百氏的組織結(jié)構(gòu)2024年12月19日星期日

01:08參考答案，歡迎爭論

1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后

來卻不適應(yīng)了？

答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種

組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以

在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的進展目

標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠

有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的進展目標(biāo)正確，高層決策無

誤的狀況下，企業(yè)能得到很好的進展。但是，隨著

企業(yè)的進展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就

必需抽身出來，把時間注意于企業(yè)的長遠進展規(guī)劃

與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有

效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實緣由。

2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。

答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2024年8月，樂百氏始終都

實行的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，

再由全國各分公司負責(zé)銷售；從2024年8月到2024

年3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上

雖然實施的時間很短，但為現(xiàn)在實施區(qū)域事業(yè)部制

奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。

3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？

答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。緣由在于：

組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接打算了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也打算了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接打算了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。

4.結(jié)合本案例爭論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點？是否存在一種完善無缺的組織結(jié)構(gòu)？

答：案例可以看出來前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。

直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增加參謀機會。

事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的討論開發(fā)、選購、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個獨立的組織形式。主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個事業(yè)部，各事業(yè)部有獨立性產(chǎn)品和市場，在市場上有獨立性和自主性，實行獨立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。

5.你從組織機構(gòu)改革的實踐中得到了什么啟示？答：組織要想保持持續(xù)的進展，就必需與時俱進，與四周的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處于變化之中，有時變化猛烈，有時變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的進展時，組織就必需進行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了正確地診斷問題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。

(1)領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項變革方案或改革者得不到上級和管理部門的支持和認(rèn)可，其勝利的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的轉(zhuǎn)變，也包括上級的觀念和政策轉(zhuǎn)變。所以，在實行變革之前，應(yīng)盡可能得到上級的支持、贊助或保持中立，允許試驗，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才能有方向，行為才能踏實。假如一項改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有打算意義。

(2)改革要綜合配套進行。任何一項改革不能孤立單一的進行，必需在政策、組織、結(jié)構(gòu)、掌握方法、改革進度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，對可能消失的問題作相應(yīng)的調(diào)整。

(3)變革要求人們在思想和價值觀念作出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。假如變革和現(xiàn)有的組織文化相對立，那么改革就必需對預(yù)期的阻撓實行預(yù)防措施；另一方面也要考慮社會和人們的承受力量，考慮四周條件的影響。不顧現(xiàn)實條件而進行的變革會把事情搞糟，不追求抱負的變革方案，有時只能滿意于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目標(biāo)也不是一次能完成的，要有方案的分步驟實施。

30、星巴克：“人和”成就企業(yè)

問：1．你認(rèn)為星巴克的取得勝利的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？

2．星巴克對合伙人的激勵是從哪幾方面進行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么？為什么？3．常用的激勵手段和方法有哪些？結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵的有效性？

答：1，星巴克取得勝利的最關(guān)鍵因素是：啟發(fā)并孕育人文關(guān)懷，每杯、每人、每個社區(qū)皆有體會。星巴克勝利得緣由，是由"伙伴"和他們?yōu)槊棵櫩椭圃斓奶貏e體驗所造就的，觸及整個社區(qū)，傾聽每位員工和顧客的聲音，抓隹每個市場里的成長機會，為顧客設(shè)計一種真正滿足的體驗從而使涉及到的每個人獲益。它能夠制造共性化的顧客體驗，促進公司成長，制造利潤，給予員工活力，確保顧客忠誠，而全部這一切都在同一時間內(nèi)達成。

2，星巴克對合伙人的激勵從以下幾方面進行：一，實施“咖啡豆股票”，這是面對全體員工的股票期權(quán)方案。二，工資和福利非常優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。三，為合伙人供應(yīng)衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險。

我認(rèn)為最有效的方式是第一種，由于將公司雇員變成公司的股東，能夠有效的把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，提高員工的工作能動性，使員工們實行同樣的工作態(tài)度，為公司的進展與擴張奠定扎實的基礎(chǔ)。

3，常用的激勵手段和方法有：目標(biāo)激勵、工作激勵、持股激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、組織文化激勵和危機激勵。

依據(jù)效用理論，當(dāng)管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長對員工的激勵作用卻越小，從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進取，也越來越不利于企業(yè)進展。同時，隨著達到某一期望的

距離越短，其期望會不斷下降，使員工付出努力的

動力也就會不斷下降。所以要提高激勵的有效性，

需要從多個方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一

的方式。星巴克實行的就是多種激勵方式一同作用，

弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系，并對員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)

訓(xùn)練，提升員工的技能，使他們得到可持續(xù)的成長

進展空間。

管理案例分析作業(yè)4

31、諾基亞的工作團隊問題：

1.請分析諾基亞工作團隊的構(gòu)建有什么特點？

2.結(jié)合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構(gòu)建高績

效的工作團隊？

3.諾基亞實行了哪些種類的溝通方式？其對工作

團隊起到了什么樣的作用？

4.員工俱樂部屬于哪種群體？它對于工作團隊會

起到什么作用？

1、請分析諾基亞工作團隊的構(gòu)建有什么特點？

答：主要以自我管理型團隊為主,強調(diào)員工自我管理

的模式.經(jīng)營過程和經(jīng)營狀態(tài),在生產(chǎn)手機通訊產(chǎn)品

服務(wù)等方面.對員工的本身的狀態(tài),自我管理型的團

隊。

2、結(jié)合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構(gòu)建高績

效的工作團隊？

答：(一)構(gòu)筑工作團隊規(guī)模不要超過12人。(二)

高績效工作團隊成員力量結(jié)構(gòu)問題,要求技術(shù)專長,

決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的力量.。(三)角色安排,

分為九種.第一,創(chuàng)新革新的角色.其次種,探究和創(chuàng)

造者.第三種,評價者和開放者.第四,推動和組織者.

第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.掌握和檢查者.第七.

支持者和維護者.第八.匯報者和建議者.第九.團隊

聯(lián)絡(luò)者。

建立高績效團隊,共同目標(biāo)的承諾,建立詳細的目標(biāo),

確定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強調(diào)團隊必需有

責(zé)任心.恰當(dāng)?shù)目冃Э己撕驮u懲體系.培育相互相信

的精神.

3、諾基亞實行了哪種類型的溝通方式？其對工作團

隊起到了什么樣的作用？

答：實行了員工俱樂部專屬的網(wǎng)上論壇,在溝通方面

員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺.

4、員工俱樂部屬于哪種群體？他對于工作團隊會起

到什么作用？

答：屬于友情型的群體.維持齊心協(xié)力,增加每個員

工的責(zé)任感,相互取長補短,相互作用.從而使大家

共同合作的完成工作任務(wù),取得較大的績效.有益于

工作團隊

32、華為的狼文化2024年12月19日星期日01:51

參考答案，歡迎爭論

問題：

1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？

2.華為是如何將“做實”的企業(yè)文化做實的？

3.簡述企業(yè)文化對企業(yè)進展的重要性。

1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？

答：華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是由于狼有三種特性

被華為人利用。一是嗜血，反映出對市場信息的敏

感性；二是耐寒，反映出百折不撓進取精神和不畏

困難的意志；三是結(jié)群，反映出團隊合作的精神。

2.華為是如何將“做實”的企業(yè)文化做實的？

答：縱觀華為文化，其產(chǎn)生和進展與三方面因素有

關(guān)：一是企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)家的價值導(dǎo)向，

如，華為認(rèn)為“資源是會枯竭的，唯有文化才會生

生不息”?！叭A為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客

的幻想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，

使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”二是企業(yè)不同進展階

段需要解決的核心命題，如，“產(chǎn)業(yè)報國”、“自我批

判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠信”、“國際化”，

文化建設(shè)必需協(xié)作公司戰(zhàn)略來進行。目前華為正在

加緊國際企業(yè)文化的建設(shè)，如，“客戶導(dǎo)向文化”、

“高績效文化”、“誠信文化”、“團隊文化”、“敬業(yè)

奉獻文化”、“不斷進步”、“成本意識”等等。三是

對員工關(guān)鍵大事整理歸納和宣揚，如，“紅、黑大事”

等。

從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化也許有四個層面：

物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國際化大公司接

軌；行為層面，華為員工正逐步實現(xiàn)國際職業(yè)化，

團結(jié)合作為客戶服務(wù)；制度層面，華為初步建立了

全面與國際接軌的管理體系；精神層面，營造奮勉

向上、平實、成熟的文化氛圍。

談到文化建設(shè)的作用，華為人常用“搬石頭與修教

堂”的故事來解讀。說的是有兩個人在搬石頭，有

個過路的人問，“你們在忙什么？”，其中一人回答

說“我在搬石頭”，而另一位卻回答說“我在修教堂”。

若干年后，回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教

堂的人卻成了一個哲學(xué)家。兩個人同樣在搬石頭，

為什么最終的結(jié)果不同，由于愿景不同。文化建設(shè)

就是要解決員工愿景、價值觀、心智模式問題，員

工個人愿景與公司愿景最大程度的融合，肯定會產(chǎn)

生更大的工作動力。

華為人認(rèn)為，華為的企業(yè)文化是全體員工建設(shè)的，

不同層級的員工在文化建設(shè)過程中所起的作用均不

相同。

高層管理者，把握企業(yè)文化進展的方向；中層管理

者，依據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者

搞好團隊建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用；一般員

工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過“見、

修、行”三個階段融入企業(yè)文化。

在進展過程中，華為始終堅持以“愛祖國、愛人民、

愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，進展民族通信產(chǎn)業(yè)。

3.簡述企業(yè)文化對企業(yè)進展的重要性。

答：每一家公司現(xiàn)在都必需分析其文化，這不僅是

為了加強本身的總競爭地位。雖然這已經(jīng)是充分的

理由，而且還由于我們國家將來的財寶要由公司的

文化來打算。；公司唯有進展出一種文化，這種文化

能激勵在競爭中獲得勝利的一切行為，這樣公司才

能在競爭中勝利。每個公司都必需為它的員工和股

東訂出一套文化的進展方案。；凡能正確把握在將來

環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力氣，并能實行對應(yīng)措

施的人，才能在競爭中獲勝。

一個企業(yè)要想健康進展，成為百年老店，企業(yè)文化

是最為重要的。假如企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，就

沒有方法對其員工進行相應(yīng)的約束，也就沒有方法

詳細的告知其員工，哪些事情是應(yīng)當(dāng)做的，哪些事

情是不應(yīng)當(dāng)做的；假如企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，

員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能根據(jù)

領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放

在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際

關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢必對企業(yè)健康的進展產(chǎn)生不

利的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。

企業(yè)文化的樹立，不僅僅是一種公司的宣揚手段，

最重要的是如何將其落實下去，讓公司里面的每一

名員工都能深刻的體會到企業(yè)文化對公司進展的重

要性。只有當(dāng)員工深刻的意識到自己的行為是符合

企業(yè)文化要求的，到處以企業(yè)文化來嚴(yán)格要求自己，

那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果。

管理案例分析作業(yè)5

案例分析舉例

33、例（一）一家快餐公司的倒閉

分析思索：

（1）吳玲玲快餐公司倒閉的緣由何在？

（2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？

答（1）：吳玲玲快餐公司是一個經(jīng)濟組織，屬于服

務(wù)型經(jīng)濟組織。

公司倒閉的緣由有以下幾方面：

a.管理主體職責(zé)不明確。依據(jù)管理主體的層次，可

以把一個組織內(nèi)管理者、管理機構(gòu)分為高層管理、

中層管理和基層管理三個層次。三個層次各自安負

責(zé)做好與本層次對應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層

管理者——吳玲玲，應(yīng)當(dāng)制定本公司的組織目標(biāo)與

實施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健

康進展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用

于接待上級、新聞單位和外出報告上。

b.機構(gòu)設(shè)置有問題。擁有10幾名職工的快餐公司。

沒有辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，

攤子鋪得太大?？觳凸具@個小的組織最好適合采

用結(jié)構(gòu)比較簡潔、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明，命令

統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強選購部、服務(wù)部的力

量，抓住生產(chǎn)部這個關(guān)鍵。

c.人員配備有問題。人員配備的基本觀點是因事?lián)?/p>

人。對所設(shè)職位進行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。

以后依據(jù)用人之長選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟效益

每況愈下之時，沒有采納辭退職工的方法而是削減

開支。

D．此外吳玲玲本身的素養(yǎng)、管理水公平都是較欠缺

的。

答（2）應(yīng)對自己所辦公司有正確的熟悉，快餐公司

是一個服務(wù)性經(jīng)濟組織，是一個企業(yè)。首先就要將

經(jīng)濟效益，要盈利，而不是追求名譽。做到：主

體的職責(zé)要明確，管理的三個層次都要有各自的職

責(zé)；依據(jù)實際狀況設(shè)置組織機構(gòu)；進行合理的人員

配備；加大管理力度。

34、例（二）趙建國該不該被開除

分析思索：（1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？

答(1)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型企業(yè)，車間主任明顯屬于中層管理者，管理人員"頂班上崗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是稱職的管理者。由于這將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。

答(2)車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督

35、例（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu)

分析思索：

（1）新港廠采納的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點？

（2）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多？

答（1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實際工作中，要避開過多強調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)留意不夠的傾向。

答（2）管理層次是指組織內(nèi)從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。其等級數(shù)為4。管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括4位副廠長、2位顧問以及方案經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各1人，因此，王業(yè)震的管理幅度為9人。36、例（四）美國商用計算機和設(shè)備公司的組織設(shè)計

（１）你認(rèn)為總裁設(shè)立15個獨立分公司時，存在哪些問題？

（２）你如何評價總裁為重新掌握公司所做的一切？

（3）在總裁打算從重新掌握公司時，你認(rèn)為總裁應(yīng)當(dāng)怎么才能消退分公司的埋怨？

答（１）多年來，公司是根據(jù)職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、選購、工程以及討論和進展。隨著公司的進展，其產(chǎn)品系列擴大了。隨著時間的推移發(fā)覺存在以下問題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負責(zé)；②無法適應(yīng)目前在外國很多國家進行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的"壁壘"。④有很多打算除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。因此，公司必需進行組織變革，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部（分公司）作為獨立核算的單位，在經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán)，總公司運用利潤指標(biāo)對其進行掌握，每個事業(yè)部是一個利潤中心。

答（2）從實際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，消失的主要問題有：總裁對分公司不能實行充分的掌握了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源鋪張。面對公司重組中消失的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：①超過1萬美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。③制定銷售和價格的策略及政策。④擴大工廠。⑤人事政策的轉(zhuǎn)變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是"集中政策，分散經(jīng)營"對于一些重要權(quán)力比如選購、預(yù)算、人事任免等必需集中，從而能夠加強公司對各事業(yè)部的掌握權(quán)。

答（3）總裁打算重新掌握公司，即是對一些重要的權(quán)力進行重新集權(quán)。這時，為消退分公司的埋怨，

總裁有必要進行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠

理解公司的意圖，從而削減阻力。任何變革，都將

涉及到部門的利益問題，所以，為了削減變革的阻

力，管理溝通是必要的。

37、例（五）東昌公司的獎金問題

思索分析：

（1）發(fā)獎金的情愿是什么？在東昌公司的管理工

作中，它實際所起的作用又是什么？

（2）對員工來說，獎金多多益善，而工作樂觀性

卻沒有相應(yīng)的變化，這是什么緣由造成的？

（3）請你就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建