人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例分析

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例五金制品公司的人力資源規(guī)劃馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司的人力資源部當(dāng)助理，就接受了一項(xiàng)緊迫的任務(wù)，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年的人力資源規(guī)劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但面對桌上那一大堆文件、報(bào)表，不免一籌莫展。經(jīng)過幾天的整理和苦思，他覺得要編制好這個(gè)規(guī)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工作技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。不過，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，銷售員除一人是女的外全是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個(gè)是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。馮如生還有5天就得交出計(jì)劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額五年內(nèi)會(huì)翻一番，馮如生還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這類快速增長。思考題：1、老馮在編制人力資源規(guī)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？2、他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？3、在預(yù)測公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些技術(shù)？鼎文酒店集團(tuán)的擴(kuò)張一、背景鼎文酒店集團(tuán)最初只是一家普通的國有賓館，由于地處國家著名的旅游景點(diǎn)附近，故迅速發(fā)展壯大——原有賓館已經(jīng)推倒重建成為一家五星級(jí)大酒店。集團(tuán)在此嘗到甜頭后，先后在四個(gè)旅游景點(diǎn)附近收購了四家三星級(jí)的酒店。對于新收購的酒店，集團(tuán)只是派去了總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部全班人馬，其他人員都采取本地招聘的政策。因?yàn)榧瘓F(tuán)認(rèn)為服務(wù)員容易招到，而且簡單培訓(xùn)就可以上崗，所以只是進(jìn)行簡單的面試，只要應(yīng)聘者長相順眼就可以，同時(shí)，為了降低人工成本，服務(wù)員的工資比較低。二、問題趙某是集團(tuán)新委派的下屬一家酒店的總經(jīng)理，剛上任就遇到酒店西餐廳經(jīng)理帶著幾名熟手跳槽的事情，他急忙叫來人事部經(jīng)理商談此事，人事部經(jīng)理滿口答應(yīng)，立即解決此事。第二天，趙某去西餐廳視察，發(fā)現(xiàn)有的西餐廳服務(wù)員擺臺(tái)時(shí)把刀叉經(jīng)常擺錯(cuò)，有的不知道如何開啟酒瓶，領(lǐng)班除了長得順眼和會(huì)一味傻笑外，根本不知道如何處理顧客的投訴。緊接著倉庫管理員跑來告訴趙某說發(fā)現(xiàn)丟失了銀質(zhì)的餐具，懷疑是服務(wù)員小張偷的，但現(xiàn)在已經(jīng)找不見小張了。趙某一查倉庫的賬本，發(fā)現(xiàn)很多東西都寫著丟失。趙某很生氣，要求人事部經(jīng)理解釋此事，A事部經(jīng)理辯解說因?yàn)閱T工流動(dòng)率太大，多數(shù)員工都是才來不到10天的新手，餐廳經(jīng)理、領(lǐng)班、保安也是如此，所以做事不熟練，丟東西比較多。趙某忍不住問：“難道顧客不投訴嗎?”人事部經(jīng)理回答說：“投訴，當(dāng)然投訴，但沒關(guān)系，因?yàn)楝F(xiàn)在是旅游旺季，不會(huì)影響生意的。”趙某對于人事部經(jīng)理的回答非常不滿意，又詢問了一些員工后，發(fā)現(xiàn)人事部經(jīng)理經(jīng)常隨意指使員工做各種事情，例如接送人事部經(jīng)理的兒子上下學(xué)、給他的妻子送飯等等。如果員工不服從，立即開除。趙某考慮再三，決定給酒店換血——重新招聘一批骨干人員，于是給集團(tuán)總部寫了一份有關(guān)人力資源規(guī)劃的報(bào)告，申請高薪從外地招聘一批骨干人員，并增加培訓(xùn)投入。同時(shí)人事部經(jīng)理也給集團(tuán)總部寫了一份報(bào)告，說趙某預(yù)算超支，還危言聳聽造成人心惶惶，使管理更加困難，而且違背了員工本地化政策。思考題：1、趙某的想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？2、趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題？3、酒店的人力資源規(guī)劃重點(diǎn)是什么？服務(wù)員是否需要進(jìn)行規(guī)劃，或者等到需要時(shí)再招聘？4、趙某應(yīng)當(dāng)與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃？在進(jìn)行人力資源規(guī)劃的過程中，會(huì)遇到哪些問題？手忙腳亂的人力資源經(jīng)理1．背景：D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。2．問題：近來由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個(gè)給你?”……3.分析：很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時(shí)候缺人了，什么時(shí)候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來沒把時(shí)間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大以后，也只是每年年初做人力資源定編計(jì)劃，而對于人力資源戰(zhàn)略性儲(chǔ)備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認(rèn)為中國人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國市場在20世紀(jì)90年代以前處于機(jī)會(huì)主義時(shí)期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機(jī)會(huì)、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝之道。中國企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識(shí)狀態(tài)，使它不需要對組織的人力資源進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進(jìn)行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。4.結(jié)論：隨著市場的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸——缺少人才，想要進(jìn)一步發(fā)展壯大、要長治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問題。某公司職位分析、職位評價(jià)案例A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)住往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時(shí)間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開始，職位分析、職位評價(jià)究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價(jià)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要問題。通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)能夠?qū)公司的職位分析、職位評價(jià)面臨的問題做出解答。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時(shí)才把問卷發(fā)放到每個(gè)人手終。同時(shí)，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆，此外，據(jù)—些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)，何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷只能憑借自己個(gè)人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)星期之后，人力部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有—部分問各填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。與此同時(shí)，人力部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果并不好。因?yàn)椋谌肆Σ?，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和—般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，能夠寸把雙方的時(shí)間湊一塊，實(shí)在不容易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過去之后，只訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。人力部的幾位主管負(fù)責(zé)對經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪淡的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力部這次訪談不太信任。訪淡結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的認(rèn)識(shí)還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談丁大概1／3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了，因此決定開始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段——撰寫職位說明書。可這時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)起草某—部門的職位說明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫起來都感覺很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了—些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺(tái)了。然后，人力部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力部，說人力部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際情況。于是，人力部專門與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議來推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會(huì)議來說服各部門支持這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力部遭到了各部門的一致批評。同時(shí)，人力部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁。因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項(xiàng)目不了了之。人力部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實(shí)際上卻沒有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對西方國家那些管理先進(jìn)的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢?[案例討論與練習(xí)題]1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2．請用本書中所講到的知識(shí)，分析在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題?3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識(shí)加以分析。2．某公司職位評價(jià)案例A公司在進(jìn)行了職位分析，獲取職位信息以后，著手進(jìn)行職位評價(jià)，以確定職位的相對價(jià)值。為合理的確定職位相對價(jià)值，A公司成立了以人力資源部經(jīng)理為首的職位評價(jià)小組，并邀請了外部專家參與職位評價(jià)過程。在外部專家的建議下，A公司采用了國際通行的IPE碼作為職位評價(jià)的工具，為保證職位評價(jià)工具的科學(xué)性，職位評價(jià)小組沒有對職位評價(jià)方案進(jìn)行修正。A公司共有80多個(gè)崗位，有管理類、技術(shù)類、營銷類三種職位類別，職位評價(jià)小組從中選擇了約30個(gè)崗位作為標(biāo)桿，標(biāo)桿崗位的選擇是按照縱向的職位等級(jí)進(jìn)行選擇，沒有考慮橫向職位類別的因素，這一疏漏為以后的職位評價(jià)方案的擴(kuò)展埋下了隱患。為保證職位分析的公平性，A公司采取了三方評價(jià)的方式：上級(jí)評價(jià)占40％、專家評價(jià)占30％、員工個(gè)人評價(jià)占30％、，職位評價(jià)方案下發(fā)后，立刻在員工中引起了較大的反應(yīng)。首先由于事先沒有進(jìn)行培訓(xùn)，員工根本不理解進(jìn)行職位評價(jià)的意義和作用；其次，由于職位評價(jià)方案過于專業(yè)，員工很難對各種描述準(zhǔn)確把握，經(jīng)過一番爭論，大家漸漸對職位評價(jià)失去了信任；最后由于個(gè)人對方案中的表述理解不一樣，每個(gè)人對自己職位的評價(jià)都超出了常理，最為可笑的是公司行政文員對自己崗位的評價(jià)得分居然超過了行政人事總監(jiān)。通過這種方式收集的職位評價(jià)數(shù)據(jù)當(dāng)然不能使用，只有放棄這一途徑，采取人力資源部門會(huì)同直接上級(jí)評價(jià)和專家評價(jià)的方式確認(rèn)職位的價(jià)值。在這一評價(jià)的過程中，遇到了一個(gè)致命的問題：技術(shù)類職位的評價(jià)的結(jié)果平均水平低于管理類職位，這—結(jié)果顯然和公司倡導(dǎo)的薪資分配向技術(shù)人員傾斜的導(dǎo)向不相符合，而按照這一結(jié)果所得的薪酬顯然不利于留住這些核心人員、經(jīng)過七拼八湊，終于拿出了職位評價(jià)方案的初稿，職位評價(jià)方案一經(jīng)出臺(tái)，立刻在員工中引起軒然大波，員工紛紛將自己職位的結(jié)果與其他職位進(jìn)行對比，然后通過正式或非正式渠道向公司反應(yīng)。職位評價(jià)小組經(jīng)過仔細(xì)審查，發(fā)現(xiàn)確實(shí)有很多職位橫向?qū)Ρ扔泻艽蟮某鋈?，在職位評價(jià)的各維度上，各職位也缺乏可比性，甚至出現(xiàn)在“溝通”維度上，人力資源部文員的得分比營銷部主管還要高，這些顯失公平的地方，成為本次職位評價(jià)最為薄弱的被攻擊環(huán)節(jié)，直接導(dǎo)致了職位評價(jià)的最終失敗。[案例討淪與練習(xí)題]1．A公司職位評價(jià)過程中出現(xiàn)了哪些問題？為什么A公司的職位評價(jià)最終會(huì)失??？2．在職位評價(jià)中，員工應(yīng)有多大的參與程度，是不是應(yīng)完全公開透明？3．技術(shù)類職位應(yīng)如何確定其報(bào)酬水平？4．職位評價(jià)的適用范圍是什么？誰比誰重要RB是一家專門生產(chǎn)襪子的企業(yè)，發(fā)展相當(dāng)迅速．經(jīng)過10年的發(fā)展。已經(jīng)由一個(gè)家族式小企業(yè)成長為年銷額為l5億元的集團(tuán)公司。為了適應(yīng)外界瞬息萬變的競爭環(huán)境，公司己經(jīng)認(rèn)識(shí)到管理逐漸要向規(guī)范化、精細(xì)化方向發(fā)展。近幾年公司連續(xù)導(dǎo)入ISO9001：2000質(zhì)量管理體系、SA8000、規(guī)范化管理體系和基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，公司發(fā)展呈現(xiàn)出了良好的態(tài)勢。為了讓員工在公司內(nèi)部合理流動(dòng)，公司決定對一些崗位進(jìn)行內(nèi)部招聘。其中有一個(gè)崗位是銷售管理部的銷售管理員崗位，很多部門的人都來應(yīng)聘。經(jīng)過了若干輪的競爭，一名采購部的采購員脫穎而出，最終獲得了勝利。這樣一來采購部又缺員了，人力資源部又決定招聘，結(jié)果一名技術(shù)部的技術(shù)員去了采購部。但是麻煩也隨之而來，采購部門的經(jīng)理找到公司的人力資源經(jīng)理訴苦?！拔覀儾块T培養(yǎng)一個(gè)人很不容易，因?yàn)槲覀児臼褂玫脑暮芏?，熟悉每個(gè)原材料需要很長的時(shí)間，而且有很多種混合材料。為了技術(shù)保密，混合材料是在外協(xié)廠家完成的，一個(gè)新手要熟悉整個(gè)過程，一般需要花半年到一年的時(shí)間，另外，采購員這個(gè)崗位對人員的職業(yè)素養(yǎng)要求非常之高，所以，我不希望她去銷售管理部。但是銷售部的工資比我們這里高，我又不能擋別人的路，這可難辦了。其實(shí)大家都知道，銷售部的工資高，工作又輕松，是公司最好的崗位之一。但采購部的工作量很大，責(zé)任又重，但工資要比銷售員低很多。我覺得這是因?yàn)楣镜墓べY政策不合理，才導(dǎo)致這樣的問題產(chǎn)生。這已經(jīng)是第三個(gè)人離開我們部門了，從你們搞內(nèi)部流動(dòng)開始，我早就預(yù)料到這樣的問題遲早會(huì)發(fā)生?，F(xiàn)在倒好，到我們部門來的技術(shù)部技術(shù)員，什么都不懂，害得我現(xiàn)在工作都很難展開！”技術(shù)部經(jīng)理接著說：“我們也是，培養(yǎng)一個(gè)技術(shù)員可比培養(yǎng)一個(gè)采購員和銷售員困難多了，需要熟悉生產(chǎn)流程、設(shè)備性能、研發(fā)知識(shí)。但不知道你們怎么搞的，采購員、銷售員的薪水比我們技術(shù)員還高，我也沒辦法留他，看來只有自己再慢慢培養(yǎng)了?！变N售管理部經(jīng)理聽到傳聞后也去找人力資源經(jīng)理，“聽說有人說我們部門不重要，工作是不能光拿工作環(huán)境來說的，我們是不用出去跑，但是你知道的，我們部門負(fù)責(zé)客戶聯(lián)絡(luò)和客戶的信用管理。如果我們部門出了問題，我們的銷售就會(huì)受到很大的影響，所以我們的責(zé)任也不輕。我們部門的工資水平高是應(yīng)該的。我們需要一流的人到我的部門工作。既然搞了內(nèi)部招聘，就該讓她到我們部門來工作?！比肆Y源部經(jīng)理被這件事情弄得非常煩惱。因?yàn)檫@個(gè)問題已經(jīng)不是簡單的一個(gè)內(nèi)部人才流動(dòng)的問題，而是公司的政策導(dǎo)向、薪酬政策的問題。為此，公司專門召開了好幾次會(huì)議來解決這個(gè)問題。在會(huì)上，大家公說公有理，婆說婆有理，都認(rèn)為自己工作量大，自己的部門最重要。人力資源經(jīng)理也不知道如何解決五指論大第一場爭論有一天．五根指頭聚在一起，討論誰是真正的老大。大拇指驕傲地率先發(fā)言，說：“五根指頭中，我排在第一而且最粗大，人們在稱贊最好或表現(xiàn)杰出的時(shí)候，總是豎起我，所以老大非我莫屬！”食指不以為然，急看辯解：“我才是老大，人們在吃飯時(shí)，如果沒有我支撐著，根本就夾不了萊；另外，人們在指示方向的時(shí)候，也總是依靠我。”中指不屑地說：“要說我們中間誰是老大，那一定就是我，在五根指頭中，我最修長，猶如鶴立雞群，而且我居最中間的位置，大家眾星捧月，這不就是老人的證明嗎？”無名指也不甘示弱，理直氣壯地講：“三位也未免太自大了，世上最珍貴的珠寶，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大。”小指在一旁，只是靜默不語．四指諒訝地問道：“喂，你怎么不談淡你的看法，難道你不想做老大？”“各位都有顯赫的地位，我人微言輕，只是人們在合十禮拜或打躬作揖的時(shí)候，我是最靠近真理與對方的。”就這樣五根指頭誰也沒有說服其他幾位，大家還是總覺得自己才是老大。這個(gè)故事說明：在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，每個(gè)人、每個(gè)崗位都有其存在的價(jià)值，人們總是爭論所謂地誰大誰小，誰輕誰重的問題，如果不將他們放在一個(gè)特定的環(huán)境中，提供一個(gè)共同的參照點(diǎn)，大家都說自己重要，也許每個(gè)人說的都有道理，但誰也不能說服誰。第二場爭論通過上次辯論后，五根指頭誰也沒有說服誰，大家都覺得很不爽，這一天，他們又湊在了一起。大拇指說：“弟兄們，上次我們爭了半天，雖說你們都不同意，但我覺得我還是老大!”其他幾根指頭聽了，異口同聲地說：“就你覺得自己是老大，我們還覺得我們才是老大呢？”這時(shí)候，一只螞蟻剛好路過，它聽到五根指頭的爭論，覺得非?？尚?，便笑看說：“我覺得你們誰都重要，但要知道誰更重要，我認(rèn)為單靠你們這佯的爭論，是永遠(yuǎn)部不會(huì)有答案的?！薄澳窃趺崔k才能有答案呢？”大拇指第一個(gè)搶先問道?！拔医o你們講一個(gè)螞蟻王國的故事。在我們螞蟻王國里，有蟻后，有公蟻，有后勤蟻，還有工蟻。蟻后專門負(fù)責(zé)產(chǎn)卵，公蟻重點(diǎn)負(fù)責(zé)與蟻后交配，繁殖后代，后勤蟻主要負(fù)責(zé)食物保管和伙食提供，而工蟻負(fù)責(zé)外出尋找食物。”“你說這些與誰更重要有什么關(guān)系呢?”食指迫不及待地問道。“在我們螞蟻王國，每種螞蟻的地位和享受的待遇與所負(fù)責(zé)的事情是有關(guān)的。首先，我們會(huì)根據(jù)每種螞蟻的工作環(huán)境、工作責(zé)任和是否經(jīng)常因外來敵人的襲擊而受到生命的威脅等等緯度來評價(jià)哪種螞蟻更重要。然后再根據(jù)重要程度來確定各自的地位和待遇?！甭犃宋浵伒囊幌?，幾根指頭茅塞頓開。他們決定去找?guī)讉€(gè)共同的評估緯度來看看到底誰是老大。最終，他們決定按照以下緯度來評估每根指頭的重要性：（1）握東西的時(shí)候每根指頭的貢獻(xiàn)；（2）吃飯時(shí)每根指頭的貢獻(xiàn)；（3）每根指頭的長短；（4）人們對每根指頭的使用頻率；（5）……就這樣，幾根指頭終于達(dá)成共識(shí)，桉照以上的幾個(gè)緯度進(jìn)行評估。但是，通過這樣評估到底自己能排第幾位呢？每根指頭都在心里盤算著。第三場爭論聽了螞蟻的話。五根指頭花了整整一天的工夫，終于弄出了一個(gè)大家都公認(rèn)的評估模型。現(xiàn)在他們計(jì)劃根據(jù)這個(gè)模型來評估究竟誰是老大了。評估緯度大拇指食指中指無名指小拇指握東西的時(shí)候每根指頭的貢獻(xiàn)53421吃飯的時(shí)候每根指頭的貢獻(xiàn)35421每根指頭的長短13542每根指頭的粗細(xì)53421人們對每根指頭的使用頻率35421重要性指數(shù)171921126重要性排名32145很快，評估結(jié)果就出未了。但看了結(jié)果之后。大拇指第一個(gè)跳了起來?！霸趺纯赡埽课遗琶挥械谌?？肯定是你們幾個(gè)在評估的過程中做了手腳．故意搞我！”原來自鳴得意的無名指也狠狠地說：“我也覺得這樣評估有問題，都是你們幾個(gè)，要聽螞蟻的胡說八道，現(xiàn)在好了，搞得誰也不高興?！本瓦@樣，大家你一言，我一語又開始懷疑螞蟻的建議，逐漸轉(zhuǎn)到了誰才是真正的老大話題。正當(dāng)幾根指頭爭吵不休的時(shí)候，很少發(fā)言的小拇指說：“我覺得螞蟻的建議還是挺好的，關(guān)鍵在于我們可能還沒有掌握螞蟻王國的具體操作辦法，我建議再將那只螞蟻找來，由它輔導(dǎo)我們來做?！本瓦@樣，螞蟻又被請來了。當(dāng)螞蟻聽到指頭們的做法后，笑得差點(diǎn)沒喘過氣來。五根指頭更是讓螞蟻笑得不知所措。螞蟻告訴他們。“雖然你們知道了操作方法，但根本還沒有掌握這種方法的使用技巧。在我們螞蟻王國中，我們評估誰更重要的時(shí)候，除了設(shè)計(jì)幾個(gè)大家都公認(rèn)的評估緯度之外，我們還根據(jù)每緯度的重要性給其配上適當(dāng)?shù)臋?quán)重；另外，在評估的過程中，不但我們不同的螞蟻要參加評估，同時(shí)為了公平起見，我們會(huì)邀請有關(guān)專家來參與。”五根指頭聽了，都覺得螞蟻說得非常有道理，決定讓螞蟻?zhàn)鳛閷＜覅⑴c他們的評估。這下可搞定啦在螞蟻的知道下，五根指頭對原來自己設(shè)計(jì)的評估模型又進(jìn)行了重新規(guī)劃，同時(shí)，給不同的緯度根據(jù)重要性程度設(shè)計(jì)了權(quán)重。并在此基礎(chǔ)上，他們又進(jìn)行了重新評估。評估緯度權(quán)重大拇指食指中指無名指小拇指握東西的時(shí)候每根指頭的貢獻(xiàn)353421吃飯的時(shí)候每根指頭的貢獻(xiàn)235421每根指頭的長短113542每根指頭的粗細(xì)153421人們對每根指頭的使用頻率535421重要性指數(shù)/4250492613重要性排名/31245看到上面的結(jié)果，雖然大拇指覺得還不是非常滿意，但終究在這次評估的過程中自己親自參與了，并且自己也非常認(rèn)可現(xiàn)在的評估模型。因此，五根指頭之間的爭論就這樣結(jié)束了。松下公司招聘實(shí)錄寬敞肅靜的天極網(wǎng)會(huì)議室里，人頭攢動(dòng)，《21世紀(jì)人才報(bào)》為松下舉辦的招聘會(huì)正在這里舉行。一進(jìn)大廳就可以看到醒目的條幅：“松下招聘專場”，經(jīng)過簡單的時(shí)間安排介紹，招聘會(huì)正式開始了。主考官經(jīng)過一小時(shí)的單獨(dú)面談后，大家都聚集在大會(huì)議室內(nèi)。正式的現(xiàn)場模擬活動(dòng)啟動(dòng)。第一回合：簡介當(dāng)記者踏進(jìn)會(huì)議室時(shí)，活動(dòng)已經(jīng)開始。坐在會(huì)議室里大概有20個(gè)應(yīng)聘者，他們正在進(jìn)行著自我介紹，每個(gè)人以最簡短的語言介紹自己，結(jié)束以后，主考官提出一個(gè)問題：“介紹完后，誰能記住其中三個(gè)人的名字?”這個(gè)時(shí)候，只有兩個(gè)人舉手，然后把三個(gè)人的名字報(bào)了出來。“誰能記住兩個(gè)?”此時(shí)又有三個(gè)人舉手?！罢l能記住其中五個(gè)?”沒有人再把手舉起來。這一回合結(jié)束了。但是記者卻深深地被主考官吸引住了。這似乎不像是老調(diào)重彈的面試方式，其中充滿了種種的殺機(jī)，關(guān)鍵要看應(yīng)聘者是否有這樣的素質(zhì)。也許自我介紹是很多場合下使用的一種方式，但是又有多少人會(huì)記住剛才那個(gè)人說了什么，只是一心想著自己如何介紹自己更出色和吸引人。卻不想，主考官要的就是這些反應(yīng)。第二回合：組織團(tuán)隊(duì)當(dāng)記者還在感嘆不已時(shí)，下個(gè)環(huán)節(jié)又開始了。這個(gè)回合是要看大家的分工合作能力。這個(gè)時(shí)候，大家被分為兩組，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，每個(gè)組要為自己的團(tuán)隊(duì)起一個(gè)名字，選一個(gè)隊(duì)長，為自己譜一曲隊(duì)歌，還要定出自己隊(duì)伍的口號(hào)。看似簡單的工作，卻要甄別每個(gè)組合作的能力。這種游戲似乎讓每個(gè)在場的人又回到了童年時(shí)代。第一小組有兩個(gè)女生，第二組是清一色男生。第一組按照分工，開始了行動(dòng)，先是選出自己的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，然后討論團(tuán)隊(duì)的名字，完全忘記了自己這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人是來跟自己競爭職位的，而是融在了一起。一切定論后，開始探討自己的隊(duì)歌和口號(hào)。為了能夠讓自己的隊(duì)歌和口號(hào)更動(dòng)人，這個(gè)組的隊(duì)長先讓一個(gè)人負(fù)責(zé)開始思考，口號(hào)大家一起來商談。一切定局后，他們還扯開了嗓子練習(xí)自己的隊(duì)歌。在旁邊觀看的記者也被這種氣氛感染了。這種眾心一致的場景非常動(dòng)人，況且是在招聘現(xiàn)場，而那些常規(guī)的面談、考試程序都被拋到了九霄云外。在這里，他們好像就是同事，在做自己團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做的事情。但是男性組似乎就有些令人詫異，他們兩個(gè)一組，三個(gè)一伙的在探討著各自的話題，也許他們討論的是同樣的話題，但是大家不是共同討論，而是分散。記者惟一的感受：他們在面試，但是忘記了主考官要考的是什么，而恰恰是面試的東西：分工協(xié)作。直到主考官提醒他們?yōu)橹?。正?dāng)?shù)谝唤M的人忘我地進(jìn)行自己的隊(duì)歌排練時(shí)，主考官拿出一張殘缺的紙，問大家：“你們有誰注意到我的這張紙缺了一角?”“我注意到了?！庇袔讉€(gè)人回答?！拔抑?，因?yàn)槟阍诿嬖囄业臅r(shí)候把紙撕掉一角的?！逼渲幸粋€(gè)男士說?！澳悄銈冇袥]有注意在你們面試坐的椅子的腿邊有個(gè)紙團(tuán)，直到面試結(jié)束，都沒有人把它揀起來?！兵f雀無聲?！昂昧?，你們繼續(xù)吧?！闭麄€(gè)會(huì)場被一組的歌聲給渲染了，第二組的人也開始亮開了自己的嗓門。會(huì)場的氣氛歡快愉悅，誰也不會(huì)想到這是在招聘，外面的人會(huì)以為這是在開文藝座談會(huì)。第三個(gè)回合：建立團(tuán)隊(duì)工作在主考官的帶領(lǐng)下，緊張有序且樂趣盎然的進(jìn)行著。隨后進(jìn)入的現(xiàn)場模擬是建立自己的市場部的結(jié)構(gòu)。根據(jù)市場的需求，制定出所需要的職位，和職位功能，及適合這個(gè)職位的人所具有的素質(zhì)?？吹剿麄兊念}目，記者想起自己在企業(yè)時(shí)所做的這個(gè)訓(xùn)練，即使工作了那么久，也很少有人知道自己所在職位的功能和所具有的素質(zhì)。但是對企業(yè)來說，每個(gè)職位都要起到一顆螺絲釘?shù)淖饔?，否則就是資源浪費(fèi)。所以，這些工作在招聘的時(shí)候就需要人力資源部經(jīng)理要做好，其實(shí)也是對他們的一種考驗(yàn)。這個(gè)模擬需要大量的紙，這時(shí)工作人員把紙分發(fā)到兩個(gè)桌上，但被主考官阻止了，說：“今天的工作，都需要我來做，誰要什么東西也要跟我說，其他人不能多做?！奔埍皇樟嘶貋?。主考官在題板上寫了幾個(gè)字：資源是有限的，資源是無限的。這其中的道理，但愿他們都能明白。討論完畢，需要每個(gè)組的隊(duì)長把自己的結(jié)構(gòu)圖畫到題板上。但是他們不知道的是，只有一支筆，誰先走到題板前，誰就先得到在題板上板書自己結(jié)構(gòu)圖的機(jī)會(huì)。靠近題板最近的第一組卻錯(cuò)過了機(jī)會(huì)。只好退下來。第一組的隊(duì)長只好口述自己的結(jié)構(gòu)圖。但是二組的人似乎并沒有認(rèn)真地聽著對手的方案，他們也許認(rèn)為是說給主考官聽，跟他們沒有任何關(guān)系。但是卻不料，每一個(gè)細(xì)節(jié)都是主考官要考的內(nèi)容，今天的場景完全打亂了他們的陣腳。其中一個(gè)面試的人對記者說，以前沒有這樣的場面，沒有想到是一種做游戲的方式。而且，這個(gè)模擬游戲里，處處充滿殺機(jī)，而且這些不經(jīng)意的細(xì)節(jié)卻關(guān)系到他們的命運(yùn)?！澳銈儗Φ谝唤M的機(jī)構(gòu)有何問題?”主考官終于問到了他們沒有想到的問題。眾人無言。第四回合：挑選產(chǎn)品主考官把三種產(chǎn)品給了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓他們選擇自己的產(chǎn)品，他們用自己的市場眼光，挑選出一種對市場更有沖擊力的產(chǎn)品。結(jié)果他們挑選的產(chǎn)品都是相同的。隨之讓他們制定產(chǎn)品的方案。兩個(gè)組馬上進(jìn)入工作狀態(tài)。當(dāng)他們聚精會(huì)神的做事時(shí)，主考官發(fā)布了一條新聞：翰林匯經(jīng)過潛心研究，向市場推出一款軟件，市場價(jià)是1000元，但是不久，清華同方推出同樣功能的產(chǎn)品，市場價(jià)只有725元，所以，翰林匯的市場受到了重挫。為什么呢?他的話讓大家停頓了一下，但是他的話一結(jié)束，他們又回頭研究自己的方案。記者實(shí)在納悶，為什么主考官在這個(gè)時(shí)候來打斷他們的思路，而且是一個(gè)不相關(guān)的信息。為此記者問了主考官。他說：“這個(gè)信息聽起來是多余的，事實(shí)上，要看他們什么時(shí)候會(huì)意識(shí)到，他們的產(chǎn)品是相同的，現(xiàn)在他們兩個(gè)組就猶如兩個(gè)競爭對乎，但是他們有沒有注意對方在做什么?有沒有觀察鄰桌在做什么，現(xiàn)在他們好像都沒有這樣做。因?yàn)槟愕氖袌龇桨甘且鶕?jù)市場的動(dòng)態(tài)來做的，要時(shí)刻觀察著競爭對手在做什么?！庇浾呋腥淮笪?。在記者的工作生涯中，經(jīng)歷過兩個(gè)廠商的生死搏斗，現(xiàn)在想來，這種保持競爭的意識(shí)要時(shí)刻存在，特別是來應(yīng)聘市場的人員。佩服主考官的精明，但是也為這些人才們感到遺憾。第五回合：市場推廣一套具體的市場推廣方案，能體現(xiàn)一個(gè)市場人員應(yīng)該具備的最基本的素質(zhì)也許今天的方案并不是很優(yōu)秀，但是可以看出這個(gè)人的市場基本功、對他們來說是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在他們策劃方案的時(shí)候，他們兩個(gè)組誰都沒有去注意對方的動(dòng)態(tài)，更別說主考官的行為了。主考官在題板上寫了一行字：游戲規(guī)則——制訂者、執(zhí)行者。而且把這行字圈了起來。但是這行字在那里默默地被掛了半個(gè)小時(shí)，都無人問津，更別說看它一眼。主考官實(shí)在看不下去了，就問了他們一個(gè)問題：“你們當(dāng)中有誰做過公關(guān)?”這個(gè)時(shí)候就有人零星地站起來說“我做過”?！霸诠P(guān)當(dāng)中，有沒有人做過政府公關(guān)?”“政府公關(guān)是要做的?！钡撬坪醯讱獠蛔?。然后又開始了謀劃。主考官無奈的搖了搖頭，自言自語地說了一聲：“我盡力了?！庇^察細(xì)節(jié)，不只是某個(gè)行業(yè)的從業(yè)人員應(yīng)該具有的素質(zhì)，而是在我們的生活中時(shí)刻要使用的。更何況是在應(yīng)聘。難道這樣輕松的環(huán)境使他們放松了警惕嗎?在這個(gè)游戲開始時(shí)，規(guī)則是由主考官制定了，可是卻沒有人理會(huì)主考官想要的是什么，他的規(guī)則是什么。做方案時(shí)依然，如果不知道這個(gè)市場的規(guī)則是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戲的規(guī)則，照樣行不通。主考官的意旨不完全在漂亮的方案上，重要的是這個(gè)方案的思路和可執(zhí)行的程度。不管怎么樣，直到上午的活動(dòng)結(jié)束，都沒有人去注意到競爭對手在做什么?也沒有人關(guān)心松下這個(gè)外來企業(yè)在進(jìn)入中國市場時(shí)所面臨的政府公關(guān)。第六回合：等待時(shí)間在快樂且有壓力的氛圍中進(jìn)行了一半。12點(diǎn)到了，是大家午餐和休息的時(shí)候。主考官對他們說：“12：00--13：00是午餐時(shí)間，13：00正式開始?！钡撬麑ο旅娴姆?wù)人員說：“13：00--14：30之間，不允許給他們水喝，誰問都說不知道。就讓他們等。”游戲更好玩了。午飯回來后，看著一屋子坐著的人，一個(gè)都沒有動(dòng)，好像在等待著抽獎(jiǎng)號(hào)碼的公布。第七回合：逐一面談14：30終于到了。等待的結(jié)果是再等待。當(dāng)別的人被主考官叫去面談時(shí)，他們剩下的還是等待。直到下午17點(diǎn)才結(jié)束今天的招聘。氣氛仍然很熱烈，一整天的面試估計(jì)是前所未有的，但是這么長的時(shí)間，卻沒有任何一個(gè)人感到勞累，如果有的話，應(yīng)該是這個(gè)主考官。“這樣的招聘會(huì)是我第一次遇到，感到在里面學(xué)到了很多東西，而且還交了這么多朋友。很幸運(yùn)參加這樣的招聘會(huì)?！币粋€(gè)即將離開現(xiàn)場的應(yīng)聘者說。[案例討論與練習(xí)題]1．松下公司在這次招聘活動(dòng)中采用了哪些方法?各種方法有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?2．為什么松下公司要采取這些方法?3．松下公司的人員招聘主要考察候選人哪些方面的素質(zhì)?4．從松下公司的招聘過程中，你有哪些啟示?案例一：小王的績效考評結(jié)果公司年終的績效考評結(jié)束了，小王的績效考評分?jǐn)?shù)低于他的同事小何。小王和小何是同時(shí)應(yīng)聘進(jìn)入這家公司的，兩個(gè)人又被分配到同一部門，做著同樣的工作。這是她們進(jìn)入公司后接受的第一次績效考評，而且這一次的績效考評結(jié)果，可能會(huì)影響到下一年度誰能夠被提升的問題。從進(jìn)入這家公司開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認(rèn)可。并且，無論從學(xué)歷來講，還是工作能力方面，小王都自認(rèn)為優(yōu)于小何，這一考評結(jié)果令小王產(chǎn)生了困惑。這時(shí)，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進(jìn)入這家公司后不久的一個(gè)周末，她和小何都在加班，因?yàn)橛惺虑樾枰埵绢I(lǐng)導(dǎo)，所以小何撥通了上司家的電話。剛開始接電話的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電話后，小何并沒有直接談工作，而是先問“剛才接電話的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨說幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了？”小王覺得奇怪，她怎么會(huì)知道上司兒子的名字？貝貝又是誰？事后她才知道貝貝原來是上司家的一條寵物狗。小王當(dāng)時(shí)的感覺是這件事情很無聊，也很浪費(fèi)時(shí)間，如果是她掛電話，一定會(huì)直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什么關(guān)系？現(xiàn)在小王開始明白了，自己恐怕是在人際關(guān)系方面出了問題，不僅僅是和上司，和同事之間也是這樣。因?yàn)樽约哼^于關(guān)注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且在工作中過于認(rèn)真的態(tài)度，也可能會(huì)令同事感覺緊張，會(huì)給人不夠隨和的感覺。但是，人際關(guān)系和工作質(zhì)量有什么關(guān)系呢？小王自認(rèn)為自己的工作質(zhì)量和業(yè)績是無可挑剔的，從到公司以來，承擔(dān)了大量的工作，并且工作一直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，為什么最后的考評結(jié)果仍然很低呢？畢竟人際關(guān)系也只是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關(guān)系是考評的大前提？如果是這樣的話，也許自己和公司的想法是不一樣的。那么究竟是應(yīng)該適應(yīng)公司的這種方式，改變自己的個(gè)性，還是應(yīng)該考慮重新找工作的問題呢？對績效考評結(jié)果產(chǎn)生困惑的不只是小王一個(gè)人。廣告部的員工對金融部員工的成績普遍高于自己而不滿，而公司里有些年紀(jì)較大的員工也認(rèn)為他們的成績低于年輕人是因?yàn)樯纤菊J(rèn)為自己年紀(jì)大，績效就一定低?？冃Э荚u結(jié)束了，公司卻開始變得不平靜了。員工的這些抱怨也傳到了老總的耳朵里，他在思考，究竟問題出在哪里？問題：1、為什么小王會(huì)得到這樣的績效考核結(jié)果？2、公司里其他員工對績效考核結(jié)果的抱怨產(chǎn)生的原因是什么？3、在績效考評中如何避免以上問題的發(fā)生？案例二：A公司的目標(biāo)管理A公司自從2002年7月份開始實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)時(shí)屬于是試行階段，后來人力資源部由于人員的不斷的變動(dòng)，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今，到現(xiàn)在運(yùn)行了將近一年的時(shí)間了。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡。A公司目標(biāo)管理的程序如下：一、目標(biāo)的制定1、總目標(biāo)的確定上一年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告，向全體職工講明下一年度大體的工作目標(biāo)。然后，在年初的部門經(jīng)理會(huì)議上，總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)。2、部門目標(biāo)的制定每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。3、目標(biāo)的分解各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。二、目標(biāo)的實(shí)施目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項(xiàng)目。三、目標(biāo)結(jié)果的評定與運(yùn)用1、目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整。2、目標(biāo)管理卡最后以考評得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來（個(gè)別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)……可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，人力資源部應(yīng)該怎樣處理？問題：1、A公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問題？2、顯然A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題？3、為什么會(huì)出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況，這個(gè)問題如何解決？案例三：該讓誰下崗？最近，滇南電機(jī)廠由于資金短缺、市場疲軟，廠領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)行優(yōu)化組合以提高生產(chǎn)率。具體到電機(jī)裝配車間甲班，原有的八名職工要精簡為五名，即要“組合掉”三名績效較差的職工令其回家待業(yè)，只拿70%的工資。當(dāng)然，這種精簡是暫時(shí)的，一旦公司業(yè)務(wù)回升他們還可以重新回來工作。但廠領(lǐng)導(dǎo)還是希望盡量做到公平、客觀地決定哪三個(gè)人應(yīng)當(dāng)被精簡。這八名的個(gè)人資料和考績情況如下。八名職工的個(gè)人資料羅明漢族，42歲，已婚，兩個(gè)孩子，高中肄業(yè)，任職14年。白宏圖傣族，37歲，喪偶，一個(gè)孩子，高中畢業(yè)，任職8年。貝玉琳漢族，24歲，未婚，高中畢業(yè)，任職2年。李雷漢族，50歲，單身，夜大畢業(yè)，任職15年。王麗美漢族，36歲，已婚，三個(gè)孩子，高中畢業(yè)，任職3年。曹大勇回族，40歲，已婚，一個(gè)孩子，高中畢業(yè)，任職4年。沙寵德漢族，39歲，離婚，兩個(gè)孩子，大專畢業(yè)，任職7年。魏文斌漢族，42歲，已婚，無子女，大學(xué)肄業(yè)，任職9年。八名職工的考績情況（根據(jù)最近18個(gè)月的平均情況）姓名工作評價(jià)車間主任的評價(jià)平均周產(chǎn)量次品率缺勤率合作愛廠提升上進(jìn)心精神如家潛力羅明19.84.97.3良良中弱白宏圖21.75.38.9差中中弱貝玉琳17.60.91.4優(yōu)良良強(qiáng)李雷20.24.714.2優(yōu)優(yōu)中弱王麗美20.19.610.3差中差弱曹大勇19.83.47.1良中差弱沙寵德18.14.86.0良良中弱魏文斌22.87.04.6中中良強(qiáng)請根據(jù)這些材料幫助該廠領(lǐng)導(dǎo)將這八名職工排出一個(gè)順序，最應(yīng)當(dāng)被精簡的排在第一位，其次應(yīng)當(dāng)被精簡的排在第二位，依次類推，排在第八位的最不應(yīng)被精簡，要求說明所使用的方法并寫出具體決策過程。案例四：王新成的難題一家大型公共事業(yè)公司在實(shí)施績效評價(jià)系統(tǒng)時(shí)遇到了困難。管理人員對所有的操作工及辦公室工作人員每半年進(jìn)行一次考評。采用的考評表如下，并且已經(jīng)用了10年。評分標(biāo)準(zhǔn)是：優(yōu)秀=5，超過平均水平為良好=4，平均水平為中等=3，低于平均水平為較差=2，差=1，每項(xiàng)評分打出后，再加總計(jì)算總分，根據(jù)總分平均值再確定績效評價(jià)等級(jí)。評價(jià)項(xiàng)目評價(jià)成績得分工作質(zhì)量優(yōu)秀良好中等較差差工作量優(yōu)秀良好中等較差差工作獨(dú)立性優(yōu)秀良好中等較差差工作主動(dòng)性優(yōu)秀良好中等較差差合作精神優(yōu)秀良好中等較差差與同事相處優(yōu)秀良好中等較差差總計(jì)得分：評定等級(jí)：管理者簽名：員工簽名：在使用過程中，管理人員于7月30日和1月30日對每位員工進(jìn)行評價(jià)。管理人員要與員工討論評價(jià)等級(jí)，然后把結(jié)果送交人力資源部門。評價(jià)成績存入員工檔案，在晉升、加薪時(shí)都要考慮員工累積的績效評價(jià)等級(jí)。剛繼任公司人力資源部經(jīng)理的王新成了解了一些績效考核情況，發(fā)現(xiàn)員工對此漠不關(guān)心和消極情緒兼而有之。一項(xiàng)非正式調(diào)查顯示，大約60%的管理人員只用3分鐘就填完一張表，然后不與員工討論就把表送交人力資源部門。另外30%的管理人員做得稍微好一點(diǎn)，他們花較多的時(shí)間完成填表工作，但只是簡單、膚淺地與員工溝通評價(jià)情況，僅有10%的管理人員認(rèn)真按照要求去做。王新成還發(fā)現(xiàn)這種表格很少用于晉升或加薪?jīng)Q策。因此，大多數(shù)管理人員認(rèn)為這種考評只是走過場，做樣子。王新成對設(shè)計(jì)績效評價(jià)系統(tǒng)沒有更多的經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為必須請求幫助。試評析現(xiàn)行績效評價(jià)系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)，提出具體的改進(jìn)建議。案例五：人力資源規(guī)劃？那是什么？你是一個(gè)人力資源顧問，一家大型造紙公司新任命的總經(jīng)理給你打來了電話：總經(jīng)理：我在這個(gè)職位上大約一個(gè)月了，而我要做的所有事情似乎只是與人們面談和聽取人事問題。你：你為什么總在與人面談？你們沒有人力資源部嗎？總經(jīng)理：我們有。然而，人力資源部不雇傭最高層管理人員。我一接管公司，就發(fā)現(xiàn)兩個(gè)副總經(jīng)理要退休，而我們還沒有一個(gè)代替他們的人。你：你雇傭什么人了嗎？總經(jīng)理：是的，雇傭了，而這是問題的一部分。我從外部雇傭了一個(gè)人。我一宣布這個(gè)決定，就有一個(gè)部門經(jīng)理前來辭職。她說她想得到副總經(jīng)理的職位已經(jīng)有8年了，她因?yàn)槲覀儚耐膺吂蛡蛄四橙硕鷼?。我怎么知道她想得到這個(gè)職位呢？你：對另一個(gè)副總經(jīng)理你們做了些什么？總經(jīng)理：什么也沒做，因?yàn)槲遗掠钟衅渌擞捎跊]有被考慮擔(dān)任這個(gè)職位而辭職，但這只是問題的一半。我剛剛發(fā)現(xiàn)在最年輕的專業(yè)員工中——工程師和會(huì)計(jì)師——在過去的三年中有80%的流動(dòng)率，他們是在我們這里得到提升的人。正如你所知道的，這就是我在這個(gè)公司怎樣開始工作的。我是一個(gè)機(jī)械工程師。你：有人問過他們?yōu)槭裁匆x開嗎？總經(jīng)理：問過他們都給了基本相同的回答，他們說感覺到在這里沒有什么前途。也許我應(yīng)該把他們所有的人都召集到一起，并解釋我將怎樣使公司取得進(jìn)步。你：你考慮過一個(gè)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)嗎？總經(jīng)理：人力資源規(guī)劃？那是什么？問題：1.你如何回答總經(jīng)理的問題？2.如果要你幫助這個(gè)公司建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，你將怎樣開展工作？案例六：公司招聘的問題保爾曼特公司在過去的幾年里，為招募中層管理者碰到了困難。這個(gè)公司生產(chǎn)和銷售復(fù)合機(jī)械，設(shè)立六個(gè)半自動(dòng)化生產(chǎn)部門。最高管理者認(rèn)為這些部門的管理者有必要作出許多復(fù)雜的、技術(shù)性的決定。因此，剛開始公司嚴(yán)格地從內(nèi)部招聘。但很快便發(fā)現(xiàn)，那些提升到中層管理者位置的員工通常缺乏執(zhí)行新任務(wù)的能力。于是，公司決定從外部招募，特別是從那些開設(shè)有較好的工業(yè)管理課程的大學(xué)招募。一家專業(yè)招募機(jī)構(gòu)為這家公司提供了一群優(yōu)秀的工業(yè)管理專業(yè)的畢業(yè)生。其中有幾個(gè)被錄用，并被安排在較低的管理職位上，為他們將來擔(dān)任中級(jí)管理工作做準(zhǔn)備。但是在兩年后，這些人都陸續(xù)離開了公司。管理層又轉(zhuǎn)向以前從內(nèi)部提拔的政策。但結(jié)果和以前基本相同。由于幾個(gè)關(guān)鍵的中層管理人員即將退休，公司決定向咨詢?nèi)藛T尋求解決問題的辦法。問題：1．對于這個(gè)公司，招募真的成了難題了嗎？2．如果你是咨詢?nèi)藛T，你有什么建議幫助解決這個(gè)問題？案例七：我們該需要怎樣的培訓(xùn)？胡總召集他的三位高級(jí)經(jīng)理開了一個(gè)令人驚訝的午餐會(huì)。“在小食堂吃午飯，”胡總說，“我有個(gè)重要話題提請你們注意?！痹趶埥?jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理點(diǎn)好飯菜后，胡總就開始了議程?！拔艺J(rèn)為我們必須開始對我們的一線主管實(shí)施正規(guī)的人際關(guān)系培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃了。問題不再是我們是不是應(yīng)當(dāng)實(shí)施這一計(jì)劃，現(xiàn)在的問題是在什么時(shí)候、實(shí)施什么樣的計(jì)劃?！蓖踅?jīng)理說：“胡總，你說，是什么使你覺得我們需要一個(gè)人際關(guān)系計(jì)劃？”“看看我們正面臨的問題。職員和秘書類雇員流動(dòng)率高達(dá)25%；生產(chǎn)率低于行業(yè)的平均水平。誰還能提出比這要對我們所管理的雇員進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)的更有力的理由嗎？”張經(jīng)理說：“胡總，培訓(xùn)不可能是答案。我認(rèn)為我們的高人員流動(dòng)率和低生產(chǎn)率是由于監(jiān)督管理所無法控制的原因所引起的。問題是雇員的工資低，而且是在狹窄、擁擠和骯臟的辦公室里工作?！薄昂?，我看有另一個(gè)問題，”王經(jīng)理說，“我們的基層主管人員已經(jīng)是在過度工作，他們會(huì)抵制培訓(xùn)的。如果你將培訓(xùn)安排在上班時(shí)間，他們會(huì)說他們的工作任務(wù)完不成。如果在下班后或周末培訓(xùn)，他們會(huì)說這是在侵犯他們休息的權(quán)利?！薄昂f。”胡總回答道?！懊總€(gè)基層主管都認(rèn)為良好的人際關(guān)系很重要。而且，他們會(huì)將這看作是工作豐富化的一種方式。”“在我們公開討論的時(shí)候，讓我發(fā)表一點(diǎn)看法，”李經(jīng)理開口說：“如果我們讓一線的基層主管接受人際關(guān)系培訓(xùn)的話，那我們就在從錯(cuò)誤的一端出發(fā)。真正需要培訓(xùn)的是我們的高層管理人員。除非他們有良好的人際關(guān)系行為，否則你不能指望你的基層主管人員能有這樣的行為。你怎么可能擁有一個(gè)對人麻木不仁的高層管理隊(duì)伍和一個(gè)關(guān)心人的基層管理隊(duì)伍呢？這樣的系統(tǒng)將無法運(yùn)行。”“你說的有些道理，”胡總說：“但我不會(huì)說高層管理人員對人麻木不仁這樣的話。也許，午飯后可以對人際關(guān)系計(jì)劃討論得更深一些。”問題：1．你認(rèn)為胡總的“人際關(guān)系培訓(xùn)”的含義是什么？胡總是否應(yīng)當(dāng)推行他的人際關(guān)系培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃？為什么？2．你認(rèn)為李經(jīng)理關(guān)于高層管理人員應(yīng)當(dāng)首先參加人際關(guān)系培訓(xùn)的看法如何？如果你處在胡總的地位，你會(huì)不會(huì)讓高層管理人員參加人際關(guān)系培訓(xùn)計(jì)劃？3．針對胡總關(guān)于好的領(lǐng)導(dǎo)可以補(bǔ)償不良的工作條件的說法，你的看法是什么？4．你會(huì)建議對一線基層主管人員進(jìn)行何種培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)嗎？5．還有其他什么因素可能引起胡總提到的問題？案例八：某IT企業(yè)的薪酬制度改革某軟件開發(fā)公司，從一個(gè)僅有十幾人的小作坊式的不知名企業(yè)，經(jīng)過10年的打拼，發(fā)展到今天業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的全國知名軟件公司，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了近1000人。在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來個(gè)人，誰技術(shù)過硬、貢獻(xiàn)大，工資、獎(jiǎng)金就高，全憑老板一支筆。即便是這樣，大家覺得老板的判斷是公平的，個(gè)個(gè)干得都開心，也沒有人有怨言。然而隨著公司的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，人員增多，老板的判斷也不是那么準(zhǔn)確了，底下員工就開始議論，人心也開始浮動(dòng)。倒不是因?yàn)閭€(gè)人工資拿得少，而是覺得內(nèi)部不公平。于是老板要求人力資源部去了解市場薪酬情況，但苦于沒有可靠信息來源，只好通過同行之間非正式溝通獲得零碎信息，不過總算有了進(jìn)步，公司內(nèi)部建立起一個(gè)初步的薪酬體系，員工的議論似乎也少了。新制度經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作后，人力資源部招聘主管開始報(bào)告工作，由于公司提供的工資水平在市場沒有競爭力，導(dǎo)致人力資源部開展招聘工作時(shí)遇到困難。經(jīng)過了解，倒不是公司提供的待遇低，是因?yàn)楣镜墓べY結(jié)構(gòu)是基本工資+獎(jiǎng)金，初次應(yīng)聘者只認(rèn)基本工資，對獎(jiǎng)金他們沒有把握的部分，認(rèn)為有可能是公司畫的空餅，不愿意到公司來工作。這樣，在招聘時(shí)就很難吸引到技術(shù)水平高的人才。公司高層就這個(gè)問題進(jìn)行了討論，由于公司的業(yè)務(wù)處于快速擴(kuò)展的關(guān)鍵時(shí)期，正需要大量引進(jìn)高素質(zhì)人才，在這個(gè)節(jié)骨眼上，應(yīng)該就工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，于是工作結(jié)構(gòu)就變成了基本工資+浮動(dòng)工資，員工的工資總額調(diào)上去，但是取消原有的獎(jiǎng)金。在月度考核時(shí)，績效優(yōu)秀的員工除可以拿到全額工資外，還可以拿到超過他個(gè)人工資標(biāo)準(zhǔn)的超額浮動(dòng)工資；績效差的員工浮動(dòng)工資就要被部分扣除或全部扣除。但是為了有效控制公司的工資成本，全公司的工資總額是不能突破公司的月工資標(biāo)準(zhǔn)的，即有人被獎(jiǎng)勵(lì)多少錢，就有人要被扣除多少錢。對浮動(dòng)工資制，一開始部門經(jīng)理還挺配合人力資源部工作，認(rèn)為這個(gè)制度對促進(jìn)部門管理也有幫助。但是不久，新的問題出現(xiàn)了。當(dāng)有員工被扣浮動(dòng)工資后，就覺得公司的這個(gè)制度就是變著法子克扣員工的工資，本來一個(gè)人的工資標(biāo)準(zhǔn)是固定的，可是現(xiàn)在變得沒有保障了，部門經(jīng)理掌握著“生殺大權(quán)”。盡管通過一再的溝通與解釋，員工仍然無法接受現(xiàn)實(shí)。而那些績效優(yōu)秀的員工，即便是拿著超額工資，也覺得不自在，因?yàn)樗麄兌嗄玫腻X，就是和他們同一個(gè)部門的員工被扣工資的部分，同事之間總是抬頭不見低頭見，錢拿得多也不好意思。部門經(jīng)理在實(shí)施過程中，也感受到來自員工的壓力，如果浮動(dòng)工資扣得過嚴(yán)，員工流動(dòng)性增大，如果放松標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)秀員工又得不到激勵(lì)。所以部門經(jīng)理最終放棄了這種與考核掛鉤的浮動(dòng)工資，部門所有員工都屬于合格，即沒有特別差、也沒有特別突出的員工。整個(gè)公司的浮動(dòng)工資體系就這樣失去了效應(yīng)。雖然發(fā)牢騷的員工少了，但是優(yōu)秀員工的不滿卻在心里開始滋生。根據(jù)2/8原則，最大的產(chǎn)能是來自TOP20％的員工。我們的工資制度到底該何去何從呢？經(jīng)歷了這么一個(gè)過程，總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，當(dāng)時(shí)制訂出基本工資+浮動(dòng)工資的工資制度，正是在公司大量引進(jìn)人才階段，那個(gè)工資制度在特定時(shí)期也充分發(fā)揮了它的作用。但是隨著公司逐漸步入正軌，大多數(shù)員工是需要正向激勵(lì)的，于是仍然希望改為原有的獎(jiǎng)金激勵(lì)方式。但是任何好的激勵(lì)制度都要建立在公司營利的基礎(chǔ)上，不然不利于公司的長期發(fā)展。如果從公司的利潤中額外出一部分資金作為獎(jiǎng)金來源的話，無疑會(huì)減少公司的利潤。如果公司不拿出額外資金作為獎(jiǎng)金的來源，可能獎(jiǎng)金方案根本無法實(shí)行，但是原有的工資結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資部分完全變?yōu)閱T工的基本工資，無疑是無條件地給全體員工變向的長工資，也不行；如果將原有工資中的浮動(dòng)工資全部拿出來作為獎(jiǎng)金的來源，肯定會(huì)影響員工的士氣，他們會(huì)理解為公司普降工資，這是個(gè)敏感的焦點(diǎn)，可不能輕易動(dòng)啊。一個(gè)尖銳的問題擺在了人力資源部經(jīng)理的面前。問題：1、你如何評價(jià)該公司現(xiàn)有的浮動(dòng)工資制？2、你如何評價(jià)該公司原來實(shí)行的獎(jiǎng)金激勵(lì)方式？3、如果你是該公司的人力資源部經(jīng)理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能讓大部分員工支持新的薪酬制度？案例九：激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì)你作為一名顧問，最近受一家銷售公司的委托，幫助該組織給三類基本員工建立激勵(lì)制度。經(jīng)過調(diào)查，你了解到，第一類員工是由20名銷售員組成的銷售隊(duì)伍，是按直接傭金制根據(jù)銷售額按固定比例提成付薪，但是銷售人員在任何一個(gè)既定月份中，一旦達(dá)到可接受的銷售水平時(shí)，他們就會(huì)傾向于懈怠。第二類員工是由七名輔助人員組成的（兩名秘書和五名包裝員/裝貨員），都是直接按統(tǒng)一的小時(shí)工資率付薪，工作表現(xiàn)還可以，但是還有潛力可挖，績效還可以提高。第三類員工是由三名管理人員組成的。實(shí)行“一攬子”（單一工資制）的談判工資，管理人員對自己目前的薪金感到滿意，但他們對在公司長期發(fā)展缺乏安定感和責(zé)任心。你的任務(wù)是設(shè)計(jì)一激勵(lì)計(jì)劃，解決你從中發(fā)現(xiàn)的問題。案例十：加薪計(jì)劃你是今年初提升為部門經(jīng)理的，你的手下有四名直接向你負(fù)責(zé)的主管級(jí)員工?，F(xiàn)在到了年底，上級(jí)指示，根據(jù)政策，可以給他們加薪，但最多每月加薪總額不得超過1400元。分管人事工作的副總經(jīng)理要你擬定加薪計(jì)劃，確定對每人是否要加薪以及加多少，報(bào)他審批后，明年元月起執(zhí)行。你知道他一般總是會(huì)照批不誤，但是，頭回做年末加薪?jīng)Q策，會(huì)成為今后的先例，而公司又沒制定加薪的明確標(biāo)準(zhǔn)。這四名下屬的基本情況是：嚴(yán)明?，F(xiàn)在的月薪是1650元，你覺得他算不上干得出色的人，你跟別人交換過看法，他們覺得老嚴(yán)工作不怎么樣。不過他負(fù)責(zé)的那個(gè)小組可是最難辦的一個(gè)，組員們業(yè)務(wù)水平低，活又臟又累。再說，沒有老嚴(yán)，一時(shí)很難找到誰愿意和能頂替他去干這項(xiàng)工作。彭昆。現(xiàn)在月薪1870元，此人至今單身，生活上又不拘小節(jié)?？偟膩碚f，你覺得他的工作還夠不上你要求的標(biāo)準(zhǔn)，他出過的漏子是盡人皆知的。成全?，F(xiàn)月薪2050元，你認(rèn)為他是你最強(qiáng)的部下之一，不過其他人顯然都不太同意你的看法。再說，他岳父家很富有，不缺錢花，好象不用再給他加多少錢了。傅彬。現(xiàn)月薪1810元，他的表現(xiàn)令你驚喜，工作業(yè)績很突出，而且被你的部門中的人看成是最好的人之一。這出乎你的意料，因?yàn)樾「狄话闩e止比較輕浮，對加薪和提級(jí)都較冷淡。選擇某種職位評價(jià)方法，根據(jù)上述情況，做出加薪?jīng)Q策，并說明加薪理由。案例十一：X銀行的績效管理問題90年代中期，我國原有的四大國有專業(yè)銀行相繼轉(zhuǎn)軌為商業(yè)銀行，并實(shí)行自負(fù)盈虧。地處遼西的X銀行也不例外。轉(zhuǎn)軌后，銀行貸款實(shí)行資產(chǎn)負(fù)債比例管理，搞“以存定貸”，貸款數(shù)要控制在存款數(shù)的一定百分比內(nèi)，如果銀行因自身存款數(shù)不足，就要從資本市場上高息拆借資金。這樣，銀行必然要付出高成本的代價(jià)。因此，轉(zhuǎn)軌后銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也就不可避免，僅X銀行所在地的城南地區(qū)就有十多家銀行，競爭十分激烈。X銀行轉(zhuǎn)軌前代行部分財(cái)政職能，主要為建材企業(yè)提供存貸款、結(jié)算等金融服務(wù)。轉(zhuǎn)軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來，存款量低使其陷入了經(jīng)營困境，連續(xù)三年虧損。X銀行擁有員工126人，35歲以下的占85％，具有中專以上學(xué)歷的占70％，具有本科以上學(xué)歷的占12%。行內(nèi)22個(gè)中層干部中大部分是軍轉(zhuǎn)干部，具有大專以上學(xué)歷的有6個(gè)，占27％。22個(gè)中層干部中35歲以下的有5個(gè)，占23％。兩個(gè)副行長，-個(gè)主管業(yè)務(wù)，一個(gè)主管后勤。大部分具有較高學(xué)歷的年輕人都在第一線工作，有很多已經(jīng)工作了六、七年，有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的開拓能力，他們交際廣泛，很適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)現(xiàn)實(shí)。但他們卻覺得在該行工作有壓抑感，覺得有勁使不上。不少人抱怨他們的上級(jí)不懂銀行業(yè)務(wù)，有時(shí)難免指揮不當(dāng).雖然該行每年都搞中層干部聘任，但都是走走形式而已。那些軍轉(zhuǎn)干部出身的中層干部大多都有很好的社會(huì)關(guān)系，很難把誰拿掉，盡管他們不懂銀行業(yè)務(wù)。所以，近幾年該行員工精神面貌較差，很多客戶抱怨該行服務(wù)質(zhì)量差，X銀行也因此而丟掉了幾個(gè)存款大戶。銀行轉(zhuǎn)軌后，吸收存款成為銀行的首要任務(wù)。通常，計(jì)劃部門在年初負(fù)責(zé)把全年的存款任務(wù)落實(shí)到每個(gè)有存款任務(wù)的科室，但在分配任務(wù)時(shí)卻往往出現(xiàn)問題。各科室主任都抱怨計(jì)劃部門給本單位的任務(wù)太多，力陳本科室的困難，千方百計(jì)地想把本單位的任務(wù)壓低一些，由此引發(fā)了計(jì)劃部門同其他科室之間的矛盾。計(jì)劃部門成為矛盾的焦點(diǎn)，很難開展工作。每年分配任務(wù)時(shí)，行長都大傷腦筋，總要開多次會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個(gè)多月才能定下來。任務(wù)定下來后，有存款任務(wù)的各科室之間還時(shí)常為爭奪同一個(gè)存款客戶而互相爭吵，甚至到行長面前告狀。在X銀行不只分配存款任務(wù)這一項(xiàng)，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大家總要互相扯皮。行長的大量精力都被耗費(fèi)在這些問題的協(xié)調(diào)上，以致他根本就沒有時(shí)間去考慮X銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。問題：1.如果你是X銀行行長，請你從人力資源管理的角度提出該行下一步的改進(jìn)方案。2.你認(rèn)為該銀行在溝通協(xié)作和管理創(chuàng)新方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？案例十二：B公司的薪酬管理問題B公司是一家從事船運(yùn)的國有企業(yè)，是某集團(tuán)下屬的獨(dú)立子公司。1993年成立時(shí)，集團(tuán)投資173萬元。1993年至1995年期間，市場行情較好，屬于船少貨多的船方市場，公司經(jīng)營業(yè)績很好，每年的稅前利潤都能達(dá)到500萬元左右。但是從1996年開始，市場行情改變，貨運(yùn)行業(yè)的利潤普遍下降。1996-1997年公司利潤下降，并處于虧損狀態(tài)。B公司的人員已超過200人，在總部的人員有75人，其中85％以上的員工具有高中以上學(xué)歷，43％的員工具有大學(xué)本科學(xué)歷。在公司的高層領(lǐng)導(dǎo)中，有70％的領(lǐng)導(dǎo)具有大學(xué)本科學(xué)歷。B公司員工的平均年齡只有37歲，年齡超過45歲的員工只占員工總數(shù)的24％。近年來，公司需要招聘計(jì)算機(jī)、英語、經(jīng)濟(jì)管理和對外貿(mào)易等方面的專業(yè)人才，但是B公司并沒有自己獨(dú)立招聘人員的權(quán)力，必須由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行招聘，然后再根據(jù)申報(bào)情況將新員工分派到各個(gè)分公司，所以B公司常常不能及時(shí)得到急需的人才。B公司目前的狀況是，由于公司正處于虧損的困境，員工的士氣很低，普遍對公司信心不足。其中不合理的工資分配制度是造成員工士氣低落的主要原因。B公司從成立以來一直執(zhí)行集團(tuán)制定的薪酬體系-薪點(diǎn)工資制（員工的基本工資＝薪點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值），即員工的工資以崗位薪點(diǎn)工資為主體，同時(shí)發(fā)放年功工資和業(yè)績工資。這種工資制度以職務(wù)為核心，同時(shí)參考員工個(gè)人的學(xué)歷和資歷，制定員工的工資點(diǎn)數(shù)，整個(gè)集團(tuán)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，薪點(diǎn)數(shù)-旦確定，至少一年內(nèi)不再改變。例如，集團(tuán)總裁的薪點(diǎn)數(shù)為1000點(diǎn)，總經(jīng)理的薪點(diǎn)數(shù)為650點(diǎn)，職工的薪點(diǎn)數(shù)為400點(diǎn)。員工的薪點(diǎn)數(shù)每年都會(huì)隨著工齡的增加而增加，與員工的工作業(yè)績沒有關(guān)聯(lián)。B公司根據(jù)集團(tuán)制定的工資標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算出每-位員工的薪點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值，上報(bào)集團(tuán)。再由集團(tuán)根據(jù)B公司計(jì)算的薪點(diǎn)數(shù)、點(diǎn)值和B公司經(jīng)濟(jì)效益情況核定崗位薪點(diǎn)工資的初始水平。業(yè)務(wù)部門的業(yè)績工資是按業(yè)績提成的，部門經(jīng)營收入的8％一10％作為整個(gè)部門的獎(jiǎng)金。其中有些收入比較低的部門，獎(jiǎng)金的提成可占到經(jīng)營收入的14％。部門內(nèi)部獎(jiǎng)金分配由部門經(jīng)理決定，-般而言為了照顧部門內(nèi)部的關(guān)系，基本不與個(gè)人業(yè)績掛鉤，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的獎(jiǎng)金都會(huì)下降。管理部門的業(yè)績工資則根據(jù)業(yè)務(wù)部門業(yè)績工資的平均數(shù)的80％－90％進(jìn)行提成。只要業(yè)務(wù)部門有業(yè)績工資，管理部門就有業(yè)績工資；無論工作好壞，所有管理部門員工的獎(jiǎng)金數(shù)都-樣。年功工資一般以工齡作為確定依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)為每年6元。薪點(diǎn)工資、業(yè)績工資和年功工資之和就是每-位員工的報(bào)酬總額?？傊?，B公司的工資發(fā)放要受集團(tuán)制定的工資總額的限制。從B公司每一年的經(jīng)營情況來看，公司80％的效益出自20％的人手中。問題：1.如果你是B公司的總經(jīng)理，請你從人力資源管理的角度提出該公司下一步的改進(jìn)方案。2.你認(rèn)為B公司在溝通協(xié)調(diào)和管理創(chuàng)新方面還需要注意哪些問題？案例一：小王的績效考評結(jié)果公司年終的績效考評結(jié)束了，小王的績效考評分?jǐn)?shù)低于他的同事小何。小王和小何是同時(shí)應(yīng)聘進(jìn)入這家公司的，兩個(gè)人又被分配到同一部門，做著同樣的工作。這是她們進(jìn)入公司后接受的第一次績效考評，而且這一次的績效考評結(jié)果，可能會(huì)影響到下一年度誰能夠被提升的問題。從進(jìn)入這家公司開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認(rèn)可。并且，無論從學(xué)歷來講，還是工作能力方面，小王都自認(rèn)為優(yōu)于小何，這一考評結(jié)果令小王產(chǎn)生了困惑。這時(shí)，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進(jìn)入這家公司后不久的一個(gè)周末，她和小何都在加班，因?yàn)橛惺虑樾枰埵绢I(lǐng)導(dǎo)，所以小何撥通了上司家的電話。剛開始接電話的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電話后，小何并沒有直接談工作，而是先問“剛才接電話的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨說幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了？”小王覺得奇怪，她怎么會(huì)知道上司兒子的名字？貝貝又是誰？事后她才知道貝貝原來是上司家的一條寵物狗。小王當(dāng)時(shí)的感覺是這件事情很無聊，也很浪費(fèi)時(shí)間，如果是她掛電話，一定會(huì)直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什么關(guān)系？現(xiàn)在小王開始明白了，自己恐怕是在人際關(guān)系方面出了問題，不僅僅是和上司，和同事之間也是這樣。因?yàn)樽约哼^于關(guān)注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且在工作中過于認(rèn)真的態(tài)度，也可能會(huì)令同事感覺緊張，會(huì)給人不夠隨和的感覺。但是，人際關(guān)系和工作質(zhì)量有什么關(guān)系呢？小王自認(rèn)為自己的工作質(zhì)量和業(yè)績是無可挑剔的，從到公司以來，承擔(dān)了大量的工作，并且工作一直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，為什么最后的考評結(jié)果仍然很低呢？畢竟人際關(guān)系也只是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關(guān)系是考評的大前提？如果是這樣的話，也許自己和公司的想法是不一樣的。那么究竟是應(yīng)該適應(yīng)公司的這種方式，改變自己的個(gè)性，還是應(yīng)該考慮重新找工作的問題呢？對績效考評結(jié)果產(chǎn)生困惑的不只是小王一個(gè)人。廣告部的員工對金融部員工的成績普遍高于自己而不滿，而公司里有些年紀(jì)較大的員工也?銜塹某杉ǖ陀諛昵崛聳且蛭纖救銜約耗曇痛螅ㄐЬ鴕歡ǖ汀?績效考評結(jié)束了，公司卻開始變得不平靜了。員工的這些抱怨也傳到了老總的耳朵里，他在思考，究竟問題出在哪里？問題：1、為什么小王會(huì)得到這樣的績效考核結(jié)果？2、公司里其他員工對績效考核結(jié)果的抱怨產(chǎn)生的原因是什么？3、在績效考評中如何避免以上問題的發(fā)生？案例二：A公司的目標(biāo)管理A公司自從2002年7月份開始實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)時(shí)屬于是試行階段，后來人力資源部由于人員的不斷的變動(dòng)，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今，到現(xiàn)在運(yùn)行了將近一年的時(shí)間了。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡。A公司目標(biāo)管理的程序如下：一、目標(biāo)的制定1、總目標(biāo)的確定上一年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告，向全體職工講明下一年度大體的工作目標(biāo)。然后，在年初的部門經(jīng)理會(huì)議上，總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)。2、部門目標(biāo)的制定每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。3、目標(biāo)的分解各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。二、目標(biāo)的實(shí)施目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項(xiàng)目。三、目標(biāo)結(jié)果的評定與運(yùn)用1、目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整。2、目標(biāo)管理卡最后以考評得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來（個(gè)別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)……可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，人力資源部應(yīng)該怎樣處理？問題：1、A公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問題？2、顯然A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題？3、為什么會(huì)出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況，這個(gè)問題如何解決？案例三：該讓誰下崗？最近，滇南電機(jī)廠由于資金短缺、市場疲軟，廠領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)行優(yōu)化組合以提高生產(chǎn)率。具體到電機(jī)裝配車間甲班，原有的八名職工要精簡為五名，即要“組合掉”三名績效較差的職工令其回家待業(yè)，只拿70%的工資。當(dāng)然，這種精簡是暫時(shí)的，一旦公司業(yè)務(wù)回升他們還可以重新回來工作。但廠領(lǐng)導(dǎo)還是希望盡量做到公平、客觀地決定哪三個(gè)人應(yīng)當(dāng)被精簡。這八名的個(gè)人資料和考績情況如下。八名職工的個(gè)人資料請根據(jù)這些材料幫助該廠領(lǐng)導(dǎo)將這八名職工排出一個(gè)順序，最應(yīng)當(dāng)被精簡的排在第一位，其次應(yīng)當(dāng)被精簡的排在第二位，依次類推，排在第八位的最不應(yīng)被精簡，要求說明所使用的方法并寫出具體決策過程。案例四：王新成的難題一家大型公共事業(yè)公司在實(shí)施績效評價(jià)系統(tǒng)時(shí)遇到了困難。管理人員對所有的操作工及辦公室工作人員每半年進(jìn)行一次考評。采用的考評表如下，并且已經(jīng)用了10年。評分標(biāo)準(zhǔn)是：優(yōu)秀=5，超過平均水平為良好=4，平均水平為中等=3，低于平均水平為較差=2，差=1，每項(xiàng)評分打出后，再加總計(jì)算總分，根據(jù)總分平均值再確定績效評價(jià)等級(jí)。評價(jià)項(xiàng)目評價(jià)成績得分工作質(zhì)量優(yōu)秀良好中等較差差工作量優(yōu)秀良好中等較差差工作獨(dú)立性優(yōu)秀良好中等較差差工作主動(dòng)性優(yōu)秀良好中等較差差合作精神優(yōu)秀良好中等較差差與同事相處優(yōu)秀良好中等較差差總計(jì)得分：評定等級(jí)：管理者簽名：員工簽名：在使用過程中，管理人員于7月30日和1月30日對每位員工進(jìn)行評價(jià)。管理人員要