我國現(xiàn)階段企業(yè)績效考評的問題及對策研究

我國現(xiàn)階段企業(yè)績效考評問題及對策研究

摘要：我國已經(jīng)加入WTO，我國企業(yè)與國際接軌成為一個迫切需要?？冃Э荚u作為提升企業(yè)和員工績效主要工具顯得越來越主要?？冃Э荚u是晉升和培訓(xùn)工作依據(jù)。經(jīng)過定時考評，也能夠使員工自己了解在哪些方面已經(jīng)有提升，在哪些方面還有不足?？冃Э荚u為組織各類人員提供一個暢所欲言機(jī)會，有機(jī)會揭示出工作中那些低效率行為，同時還能夠幫助員工強(qiáng)化已經(jīng)有正確行為?？冃Э荚u還是獎勵合理依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)績效考評都成了“走過場”，在考評過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考評作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。所以，對我國企業(yè)績效考評工作進(jìn)行分析、提出對策并設(shè)定科學(xué)績效考評體系不不過可行而且是必要。

關(guān)鍵詞：績效，績效管理，績效考評

一、績效考評相關(guān)概念

什么是績效評定？

所謂績效考評，是一個正式員工評定制度，它經(jīng)過系統(tǒng)方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通一項(xiàng)主要活動。績效考評結(jié)果能夠直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等很多員工切身利益，其最終目標(biāo)是改進(jìn)員工工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)同時，提升員工滿意程度和未來成就感，最終達(dá)成企業(yè)和個人發(fā)展雙贏。

績效評定目標(biāo)是什么？

1、對員工晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；

2、組織對員工績效考評反饋；

3、對員工和團(tuán)體對組織貢獻(xiàn)進(jìn)行評定；

4、對員工薪酬決議提供依據(jù)；

5、對招聘選擇和工作分配決議進(jìn)行評定；

6、了解員工和團(tuán)體培訓(xùn)和教育需要；

7、對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果評定；

8、對工作計(jì)劃、預(yù)算評定和人力資源規(guī)劃提供信息。

考評標(biāo)準(zhǔn)

1、一致性2、客觀性3、公平性4、公開性

績效考評通常程序

人力資源部制訂績效考評方法，發(fā)放績效考評表

員工以本人實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù)，對本人逐項(xiàng)評分

直接主管以員工實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù)，對員工逐項(xiàng)評分并寫評語

業(yè)務(wù)部門或職能部門進(jìn)行綜合評核打分，總評核后直接主管將考評結(jié)果告之員工

由直接主管與員工面談，并提出改進(jìn)意見。如員工本人不一樣意主管考評意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考評。員工應(yīng)了解和服從考評結(jié)果

季度或六個月考評時，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考評分匯總表，考評表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。年底考評時，應(yīng)將年度績效考評表和考評分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部

員工年底考評分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年底考評結(jié)果作出分類統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)主管總經(jīng)理簽核

績效評定有哪些方法？

1、等級評價法2、目標(biāo)3、序列比較法4、相對比較法5、小組評價法6、主要事件法7、評語法8、強(qiáng)制百分比法9、情景模擬法10、綜正當(dāng)

二、我國企業(yè)績效考評現(xiàn)實(shí)狀況分析

在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考評制度，很多企業(yè)也利用到了績效考評結(jié)果。不過，真正能夠?qū)⒖冃Э荚u工作作用完全發(fā)揮出來企業(yè)卻比較少。依照考評效果，筆者將我國企業(yè)績效考評工作分為三類：

第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考評已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考評作用發(fā)揮出來了。這類企業(yè)嚴(yán)格來說已經(jīng)由績效考評走向了績效管理，即有了完整績效考評體系，績效管理通常包含4個步驟：與員工溝通企業(yè)戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo)；經(jīng)過績效考評與資質(zhì)考評，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵伎倆強(qiáng)化員工績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向一個主要溝通方式，同時利用發(fā)展伎倆提升員工資質(zhì)。遺憾是這類企業(yè)現(xiàn)在極少，像海爾這么國際化企業(yè)能夠歸結(jié)到這類型。

第二類企業(yè)績效考評正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考評主要性，力爭引入績效考評制度來提升企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考評過程中，還存在許多問題需要處理，包含目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考評方法不妥，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不妥等。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，所以它成為本文闡述重點(diǎn)。

第三類企業(yè)績效考評成了走過場或者是對績效考評利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)績效考評有可能是過程不規(guī)范，缺乏必要步驟，或一些步驟存在嚴(yán)重失誤。有些企業(yè)在績效考評中根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考評結(jié)果束之高閣。在市場經(jīng)濟(jì)今天，這種類型績效考評工作正在降低，在一些國有企業(yè)和一些制度不健全家族企業(yè)還存在著此種情況。

由一案例凸現(xiàn)我國企業(yè)績效考評中存在問題

因?yàn)槲覈髽I(yè)從事績效考評歷史還不長，企業(yè)管理體系還不夠完善等原因，不可防止在績效考評中存在一些問題，我們首先來看一個案例：

A企業(yè)是一家生產(chǎn)和銷售計(jì)算機(jī)股份有限企業(yè)。因?yàn)樽罱髽I(yè)經(jīng)營情況欠佳，企業(yè)總經(jīng)理M先生有求人力資源部對本企業(yè)部門經(jīng)理及以上干部實(shí)施績效考評。

到了月末，企業(yè)生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績效考評表要其填寫。L下生堆積小考評不勝了解，同時對績效考評目標(biāo)有些擔(dān)心，認(rèn)為企業(yè)是不是因?yàn)樽罱?jīng)營不善，要減薪或者裁員。于是，L先生便在“工作內(nèi)容”一欄里，將自己一個月里所作事情做了個簡明小結(jié)，并將自己完成不錯工作列在前面。在“自評”一欄里面有“出眾完成、很好完成、通常完成、基本完成、沒有完成”五個檔次。因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去，L先生擔(dān)心考評結(jié)果對自己不利，斟酌了一下便選了“通常完成”。到了“原因分析”一欄，L先生填寫了“物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時間太擔(dān)心”。L先生填好后將考評表交主管自己部門副總經(jīng)理B先生.B先生因?yàn)槿粘９ぷ饕呀?jīng)非常繁瑣，認(rèn)為所謂績效考評不過是無所謂文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)評”一欄對全部下屬都千篇一律寫上“同意自評意見”。然后B先生再見考評標(biāo)價給人力資源部經(jīng)理G女士。G女士負(fù)責(zé)績效考評表匯總工作。他在匯總是，留心看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳主要原因是“財(cái)務(wù)部資金供給不走，使得工作被動”，財(cái)務(wù)部又是“銷售部應(yīng)收帳款太多，致使資金周轉(zhuǎn)不靈”。G女士也不知道責(zé)任到底在哪里,況且自己這個人力資源部權(quán)力部有限，便沒去多加過問。最終，G女士對績效考評表只是做了簡明匯總之后就整齊把績效考評資料歸檔放在文件柜中，也委屈采取其余方法，這次考評就這么草草收場。

A企業(yè)績效考評在我國企業(yè)中有一定代表性,

、沒有重視工作分析

在我國企業(yè)中，工作分析還未受到普遍重視，崗位職責(zé)含糊。在以上案例中，我們發(fā)覺工作分析這一基礎(chǔ)性工作已經(jīng)被他們忽略掉了。A企業(yè)對L先生考評由“工作內(nèi)容”一欄，但并沒有就工作內(nèi)容做出明確說明，從而使得L先生把自己一個月所作事情進(jìn)行小結(jié)。這么，一是失去了判斷一個崗位工作完成是否依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以確定，造成難以進(jìn)行科學(xué)考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級不一樣崗位之間工作量大小、難易程度差異較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成情況下，往往工作量大、工作難度高崗位上員工沒有被評為優(yōu)異。

工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中第一個主要步驟，但我國很多企業(yè)遠(yuǎn)還沒有做到如此，在沒有明確工作分析情況下，績效考評標(biāo)準(zhǔn)極難科學(xué)設(shè)計(jì)，考評結(jié)果就不能起到應(yīng)有作用。

、績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)

A企業(yè)考評標(biāo)準(zhǔn)十分含糊，對于某一個工作崗位考評標(biāo)準(zhǔn)，比如怎樣算“出眾完成”，怎樣是“很好完成”，怎樣又算“通常完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)分，人力資源部都沒有做出明確說明。L先生等被考評者只是依照自己主觀判斷，考評結(jié)果有失客觀、公正。

類似于A企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。第一、一些企業(yè)在績效考評過程中標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效考評標(biāo)準(zhǔn)就無法得到客觀考評結(jié)果，而只能得出一個主觀印象或感覺。第二、以不相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來對被考評者進(jìn)行考評，極易造成不全方面、不客觀、不公正判斷。工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該建立在對工作進(jìn)行分析基礎(chǔ)之上，只有這么才能確?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)是與實(shí)際工作親密相關(guān)。第三、工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個能夠客觀評分標(biāo)尺。從而評價者能夠隨意給個分?jǐn)?shù)或者考評結(jié)果，有時難以防止?jié)B透一些個人感情原因在里面。這么標(biāo)準(zhǔn)所得考評結(jié)果就失去了意義。第四、采取單一、省時省力綜合標(biāo)準(zhǔn)。這么標(biāo)準(zhǔn)，不但含糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪番坐莊現(xiàn)象。而且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律傾向——不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是管理人員、基層員工，往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，沒有顧及人才有能級差異客觀現(xiàn)實(shí)。第五、工作績效評價假如要具備客觀性和可比性，就必須使實(shí)際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)完成情況是能夠衡量。能夠衡量績效標(biāo)準(zhǔn)既包含數(shù)量上標(biāo)準(zhǔn)，也包含質(zhì)量上標(biāo)準(zhǔn)，如秘書打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從質(zhì)量上應(yīng)要求差錯率是多少。不科學(xué)績效考評標(biāo)準(zhǔn)極難使被考評者對考評結(jié)果感到信服。

績效考評方法很多但每種方法都不可能盡善盡美。采取單一評價方法，不可能對全部員工都適合。A企業(yè)實(shí)施是自下而上單一考評法，考評者僅局限于直接上司B先生。選擇和綜合采取多個考評方法是績效考評工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。

、績效考評評價者選擇失誤、信息面太窄

對績效考評評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一評價者即員工頂頭上司。因?yàn)閱蝹€人不可能完全得知考評對象信息，在信息不對稱情況下，單個考評者極難得出客觀可靠結(jié)果。

第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工考評，企業(yè)每層上級都有權(quán)修改員工考評評語，各層領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)樗幗嵌炔灰粯?，所掌握信息不一樣，可能會產(chǎn)生意見分歧，這么輕易產(chǎn)生多頭考評弊端。最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人評定為準(zhǔn)。首先，被考評者直接上級感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感；另首先，員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)正常指揮秩序遭到破壞。另外，考評結(jié)果最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中：很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實(shí)際上是把員工對考評結(jié)果可能存在不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實(shí)中員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不滿大多數(shù)就是這么產(chǎn)生，這么可能會造成企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人威信喪失。

人們在工作過程中，會形成各種各樣工作關(guān)系，比如領(lǐng)導(dǎo)與下級關(guān)系，同事之間關(guān)系。因?yàn)槊總€人所處位置和所擔(dān)任角色不一樣，那么他給他人留下印象也不一樣，這就是不一樣層次人對同一個人產(chǎn)生知覺差異。因?yàn)橹X差異存在，有些人提出了360度考評。然而，角色關(guān)系不一樣，對某個人產(chǎn)生知覺客觀程度也不一樣，所以，不一樣層次考評者在評定個體要素時，提供信息主要程度也有相對差異。比如，下級評價領(lǐng)導(dǎo)民主性要素時，通常要比上級評價更準(zhǔn)確。因?yàn)橄录壏纳霞墭?biāo)準(zhǔn)，以及上級地位、權(quán)力等原因可能會約束人們行為，使他們對上級意見表現(xiàn)較大容忍性、服從性。一樣，上級評價紀(jì)律性時，通常要比下級與同級更準(zhǔn)確，因?yàn)樗麄兏矫娴亓私馊?，而同事與下級則經(jīng)常不了解有些上級沒有公開錯誤。

、績效考評沒有反饋，結(jié)果沒有適宜利用

考評結(jié)果無反饋表現(xiàn)形式通常分為三種：

第一個是根本沒有多少考評信息能夠反饋。績效考評工作本應(yīng)著眼于員工能力提升及潛能發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開才對。但我國大部分企業(yè)因?yàn)殚L久封閉式人事管理制度影響，從事考評工作成為走過場，沒有得出有用考評結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面怎樣改進(jìn)工作。

第二種是考評者主觀上和客觀上不愿將考評結(jié)果及其對考評結(jié)果解釋反饋給被考評者，考評行為成為一個黑箱操作，被考評者無從知道考評者對自己哪些方面感到滿意和必定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考評者擔(dān)心反饋會引發(fā)下屬不滿，在未來工作中采取不合作或敵正確工作態(tài)度，也有可能是績效考評結(jié)果本身無令人信服事實(shí)依靠，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引發(fā)巨大爭議。A企業(yè)人力資源部經(jīng)理G女士認(rèn)為她這個部門權(quán)利有限只是把考評結(jié)果簡單存檔，沒有多少反饋。

第三種是指考評者無意識或無能力將考評結(jié)果反饋給被考評者，這種情況出現(xiàn)往往是因?yàn)榭荚u者本人未能真正了解人力資源績效考評意義與目標(biāo)，加上缺乏良好溝通能力和民主企業(yè)文化，使得考評者沒有駕御反饋績效考評結(jié)果能力和勇氣。

原有績效考評主觀色彩極濃，缺乏能夠隨時公開客觀資料，或者因?yàn)橹鞴懿辉概c員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這么，員工不知道自己業(yè)績好壞，不但成為滋生“干多干少一個樣”思想溫床，也無從改進(jìn)績效。從而，績效考評也就沒有起到其應(yīng)有激勵和改進(jìn)作用。

企業(yè)在實(shí)施績效考評中，經(jīng)過各種資料、相關(guān)信息搜集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考評資源和最終考評結(jié)果，這些信息本能夠充分利用到人事決議、員工職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去，A企業(yè)對于績效考評利用都走向了誤區(qū)，現(xiàn)在很多企業(yè)對績效考評信息資源利用出現(xiàn)兩種極端：

一個是根本不用，白白造成寶貴績效信息資源巨大浪費(fèi)；這種情況下考評人員將考評結(jié)果束之高閣，直接歸檔，沒有進(jìn)行分析。能夠說這種績效考評工作知識走形式?jīng)]有實(shí)質(zhì)性作用，A企業(yè)屬于這種情況。另一個則是管理人員濫用考評資源，憑借考評結(jié)果對員工實(shí)施嚴(yán)厲處罰，以績效考評信息威懾員工，而不是利用考評信息資源來激勵、引導(dǎo)、幫助和激勵員工改進(jìn)績效、端正態(tài)度、提升能力。

、績效考評過程中考評者心理作用

績效考評過程中考評者心理作用也十分主要常見有：①暈輪效應(yīng)(haloeffect)。②感情效應(yīng)(emotioneffect)。③居中趨勢④錯覺歸類。⑤偏松或偏緊傾向⑥個人偏見。⑦最近行為(recentness)。

三、對我國企業(yè)績效考評存在問題處理對策

、科學(xué)進(jìn)行工作分析在以上案例中，我們能夠看到工作分析在考評者中沒有引發(fā)高度重視。工作分析是人力資源管理活動主要內(nèi)容也是績效考評不可或缺前提，它能夠確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際工作績效與理想工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考評。在設(shè)計(jì)績效考評表之前，要對所要考評員工工作有一定了解，能夠查閱其崗位說明書，也能夠讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談方法。只有這么，我們才能了解該崗位需要什么樣知識、技能和能力、工作量怎樣、需要什么樣工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考評表時考評者就能夠做到有放矢，不會走過場。

因?yàn)槠髽I(yè)中存在不一樣類型工作崗位，不一樣工作崗位有不一樣工作分析結(jié)果。為了使考評更客觀，需要將崗位劃分為不一樣類型，而不是全企業(yè)上下只用一張考評表。崗位不一樣，需要考評要素就有所不一樣，采取一張考評表，顯然是不宜。當(dāng)然，也不能一個崗位設(shè)計(jì)一張考評表，這么不但成本高，而且也不利于比較員工之間相對位置。比較適宜做法是把企業(yè)全部崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務(wù)類等。這么得到考評分?jǐn)?shù)現(xiàn)有絕對值，又有在本類崗位相對位置，便于激勵先進(jìn)，鞭策落后?？傊?，工作分析能夠是績效考評前提也能夠說是績效考評體系一部分。

、明確定義合理績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理考評方法

績效標(biāo)準(zhǔn)在整個考評過程中是主要一環(huán)，卻經(jīng)常被人忽略。工作分析明確了該做事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)成程度。二者合起來才能把對員工要求解釋清楚。依照不一樣績效標(biāo)準(zhǔn)，考評者還要科學(xué)搭配績效考評方法。

明確設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個目標(biāo)。第一，引導(dǎo)員工行為達(dá)成既定工作標(biāo)準(zhǔn)。國際著名教授、美國管理協(xié)會會長杰姆士?海耶士曾說過：“假如您切實(shí)地與您下屬一齊建立起績效標(biāo)準(zhǔn)，而且說明了您對他們要求，那么即使您從不考評他們，也依然是樁值得事；因?yàn)榇蠖嗳硕紩胱龊霉ぷ魇股纤灸芙邮铡！钡诙?，建立公平競爭機(jī)制?？茖W(xué)設(shè)計(jì)績效考評標(biāo)準(zhǔn)使得每位員工心里有數(shù)，指導(dǎo)自己績效與標(biāo)準(zhǔn)差異，這么利于個競爭機(jī)制形成。第三，奠定公平考評員工基準(zhǔn)。除非建立清楚績效標(biāo)準(zhǔn)，考績常因感覺與主觀看法而流于偏頗。不論考績作業(yè)所用方式與表格設(shè)計(jì)有多好，要做好有效考績，最主要就是明白闡釋主管要求怎樣，而績效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)成此目標(biāo)最好路徑。

選擇合理考評方法和工具是績效考評工作成敗關(guān)鍵，依照上面分析，每一個方法都不是十全十美，都存在一些缺點(diǎn)。依照取長補(bǔ)短標(biāo)準(zhǔn)，考評者需要做是依照不一樣類型工作崗位匹配不一樣績效考評方法，當(dāng)然，大部分工作崗位上人員都需要綜合多個方法進(jìn)行考評。

在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾個工作績效評價方法結(jié)合起來使用。比如關(guān)鍵事件法，能夠作為圖表尺度評價法補(bǔ)充?？冃Э荚u方法是由工作分析結(jié)果所確定，對于不一樣類型工作崗位也要實(shí)施不一樣績效考評方法。

、合理選擇考評者和考評信息

在選定考評人員時，我們需要恪守一些標(biāo)準(zhǔn)：一是考評者要有代表性。依照360度考評法，對員工考評需要有各方面代表參加。比如應(yīng)有上級、同級、下級和客戶代表。這么才能比較客觀地對其績效進(jìn)行全方位、立體化評價。二是選定考評人員必須具備好品德涵養(yǎng)、豐富工作閱歷和廣博理論知識，能以高度負(fù)責(zé)精神和一絲不茍態(tài)度去對待考評工作，防止摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定專門訓(xùn)練，以確保考評工作規(guī)范化，防止因考評人員工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評效果。三是考評人員各方所占權(quán)主要恰當(dāng)。在評價過程中，員工頂頭上司所占權(quán)重應(yīng)該是最大，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司意見能夠改進(jìn)員工績效考評質(zhì)量。員工同事能夠觀察到其上司無法觀察到一些方面，經(jīng)研究表明，同時評價對員工發(fā)展計(jì)劃制訂很有效。員工下級直接了解其實(shí)際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)、組織協(xié)調(diào)能力，有利于被考評者個人發(fā)展。而員工自我評價也不能無視能夠降低員工對考評抵觸作用，但要提防他自我評價過高。360度績效考評法中還有來自客戶評價。

員工績效考評信息應(yīng)該是多方面，很多評價者往往在信息不齊情況下而做出考評結(jié)果。考評通常從成績、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個方面獲取信息。成績包含質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改進(jìn)等原因。工作態(tài)度評價有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、主動性和責(zé)任感四方面內(nèi)容。工作適應(yīng)性則依照學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績改進(jìn)和人際關(guān)系等。對于能力評價者需要從知識、技能、了解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表示交涉協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督方面獲取信息。當(dāng)然，依照不一樣崗位，需要有不一樣信息側(cè)重，獲取信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。

、對考評者怎樣防止關(guān)于心理偏差培訓(xùn)

因?yàn)槊總€考評者都不可能趨于完全理性，考評者在績效考評中出現(xiàn)心理偏差表現(xiàn)很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓(xùn)中都出現(xiàn)。所以企業(yè)有必要對考評者進(jìn)行關(guān)于心理偏差培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進(jìn)行通常心理知識培訓(xùn)，使得考評者盡可能防止產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)錯誤。

然后是有針對性進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，主講人先為考評者們放一部關(guān)于員工實(shí)際工作情況錄像帶，然后要求他們進(jìn)行績效考評。接著主講人把不一樣考評者考評結(jié)果放到粘貼板并把全部可能存在問題逐一講解。最終主講人給出正確考評結(jié)果并對考評者們存在錯誤一一加以分析。實(shí)踐證實(shí)，對考評者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)有利于降低一些心理偏差出現(xiàn)，利用計(jì)算機(jī)輔助進(jìn)行工作績效考評培訓(xùn)有利于提升上下級之間就績效考評展開討論能力。

、進(jìn)行績效溝通和績效反饋

不懂溝通經(jīng)理不可能擁有一個高績效團(tuán)體，再完美考評制度都無法填補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來消極影響。良好績效溝通能夠及時排除障礙，最