淺析集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理與控制

淺析集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)管理與控制【摘要】本文經(jīng)過(guò)分析企業(yè)集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制主要性及財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)管理與控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制等方面存在問(wèn)題，提出了對(duì)應(yīng)完善方法。

伴隨我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革不停深化，當(dāng)代企業(yè)制度建立，全部者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者主體利益分離，逐步形成了以資本為紐帶企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)是由母企業(yè)和眾多子企業(yè)共同組成，母企業(yè)經(jīng)過(guò)產(chǎn)權(quán)控制各個(gè)子企業(yè)，使其經(jīng)營(yíng)管理符合整個(gè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最終促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)增加。加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督管理，建立卓有成效財(cái)務(wù)管理與控制體系，是集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管理關(guān)鍵內(nèi)容。其中包含了四個(gè)方面內(nèi)容，即財(cái)務(wù)管理與控制體系、財(cái)務(wù)制度控制體系、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制體系、財(cái)務(wù)信息控制體系。本文經(jīng)過(guò)分析集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制實(shí)踐過(guò)程中輕易出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與控制機(jī)制不健全，“多級(jí)法人”出現(xiàn)造成資金流失等財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，建立和完善了集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)管理與控制機(jī)制，處理實(shí)踐中出現(xiàn)問(wèn)題，從而使企業(yè)集團(tuán)在優(yōu)勝劣汰、激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中保持企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)迅猛發(fā)展。

一、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制

企業(yè)集團(tuán)是由母企業(yè)和眾多子企業(yè)共同組成，母子企業(yè)雖各為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧法人實(shí)體，但母企業(yè)經(jīng)過(guò)產(chǎn)權(quán)控制各子企業(yè)，使其經(jīng)營(yíng)管理符合整個(gè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)是當(dāng)代企業(yè)高級(jí)組織形式之一，是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)為關(guān)鍵，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具備共同利益，并在某種程度上受關(guān)鍵企業(yè)影響多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成一個(gè)穩(wěn)定多層次經(jīng)濟(jì)組織。它通常是一個(gè)具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力跨全部制、跨地域、跨行業(yè)法人聯(lián)合實(shí)體，即通常所謂“母子企業(yè)”管理體制。這種以資本為紐帶母子企業(yè)關(guān)系本著“投資——風(fēng)險(xiǎn)——收益”對(duì)等標(biāo)準(zhǔn)，在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到了連續(xù)發(fā)展。

財(cái)務(wù)管理與控制

企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成聯(lián)合體。集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)管理與控制是基于母子企業(yè)間產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化，以母企業(yè)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)約束、檢驗(yàn)或糾偏為伎倆而形成若干要素有機(jī)結(jié)合。它是企業(yè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理與控制系統(tǒng)關(guān)鍵，也是在出資者全部權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，而不但僅是傳統(tǒng)意義上控制一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)合規(guī)性和有效性。集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)管理與控制應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合、優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，從而達(dá)成集團(tuán)企業(yè)對(duì)其所屬子企業(yè)能在經(jīng)濟(jì)效益上成為新利潤(rùn)增加點(diǎn)最終目標(biāo)。

財(cái)務(wù)管理體制

財(cái)務(wù)管理與控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中心，加強(qiáng)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督管理，建立卓有成效財(cái)務(wù)管理與控制體系是集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管理關(guān)鍵內(nèi)容。有效財(cái)務(wù)管理與控制體系可概括為四方面內(nèi)容：財(cái)務(wù)人員管理與控制體系；財(cái)務(wù)制度控制體系；財(cái)務(wù)目標(biāo)控制體系和財(cái)務(wù)信息控制體系。

二、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)管理與控制現(xiàn)實(shí)問(wèn)題

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)處于逐步發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理最終目標(biāo)是：獲取利益，以滿足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要，滿足經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)需要，滿足投資者回歸需要；防范風(fēng)險(xiǎn)，以降低“淹沒(méi)成本”，保持企業(yè)可連續(xù)性發(fā)展。集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與控制實(shí)踐過(guò)程中輕易出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理治理機(jī)制不健全、“多級(jí)法人”等財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。這些問(wèn)題存在勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展。

集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)管理治理機(jī)制不健全

集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)行為要求不嚴(yán)格，致使子企業(yè)財(cái)務(wù)人員行為很不規(guī)范，違規(guī)違法行為相當(dāng)嚴(yán)重。上六個(gè)月，財(cái)政部組織進(jìn)行了全國(guó)范圍內(nèi)企業(yè)執(zhí)行新《會(huì)計(jì)法》執(zhí)法大檢驗(yàn)，從檢驗(yàn)結(jié)果來(lái)看，相當(dāng)一部分企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)不規(guī)范，財(cái)務(wù)管理水平較低。究其主要原因，筆者認(rèn)為，現(xiàn)在我國(guó)大部分企業(yè)尤其是企業(yè)集團(tuán)各子企業(yè)正處于傳統(tǒng)企業(yè)向建立當(dāng)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型時(shí)期，屬于改革完善階段，還未真正建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)；同時(shí)也缺乏有效約束和監(jiān)督機(jī)制及相關(guān)財(cái)務(wù)管理制度，致使財(cái)務(wù)人員執(zhí)法和監(jiān)督無(wú)標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)法規(guī)、經(jīng)常受制于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志影響，出現(xiàn)了大量諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫(kù)等違規(guī)違法行為，嚴(yán)重影響了企業(yè)規(guī)范管理和效益提升。相對(duì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)各子企業(yè)素質(zhì)參差不齊財(cái)會(huì)人員已不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及當(dāng)代化管理需要。所以，提升會(huì)計(jì)人員綜合素質(zhì)就成為企業(yè)集團(tuán)對(duì)子企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理亟待處理問(wèn)題之一。

企業(yè)集團(tuán)對(duì)子企業(yè)缺乏統(tǒng)一財(cái)務(wù)預(yù)算

集團(tuán)企業(yè)中有子企業(yè)雖有自己財(cái)務(wù)預(yù)算，但沒(méi)有與企業(yè)集團(tuán)全方面財(cái)務(wù)預(yù)算相協(xié)調(diào)、相匹配，沒(méi)有表現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過(guò)改制重組而產(chǎn)生子企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)者往往出于本身利益考慮站在各自子企業(yè)立場(chǎng)上去經(jīng)營(yíng)管理，追求其效益最大化，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)乃至個(gè)人利益。這么就架空了母企業(yè)對(duì)子企業(yè)實(shí)際控制，使股東大會(huì)喪失了應(yīng)有權(quán)力，造成董事濫用職權(quán)、操縱企業(yè)事務(wù)局面出現(xiàn)。

集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)“多級(jí)法人”

“多級(jí)法人”存在是造成資產(chǎn)大量流失主要原因。詳細(xì)地說(shuō)有以下幾方面：一是效益良好孫企業(yè)沒(méi)有向子企業(yè)分配股權(quán)收益或者分配百分比非常少。二是子企業(yè)對(duì)外股權(quán)投資情況因地域不一樣而產(chǎn)生了顯著不一樣經(jīng)濟(jì)效益。三是子企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)效益不好孫企業(yè)資產(chǎn)處理持消極態(tài)度，有經(jīng)理為其余企業(yè)及其法人股東作擔(dān)保。某企業(yè)責(zé)任人利用職務(wù)之便指使本企業(yè)或者控股企業(yè)為另一家民營(yíng)企業(yè)做擔(dān)保，這實(shí)際上已違反了《擔(dān)保法》第60條要求，但因法律沒(méi)有明確，在現(xiàn)實(shí)中就無(wú)法對(duì)怎樣躲避法律行為進(jìn)行處罰。

三、完善對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)管理與控制方法

筆者認(rèn)為，應(yīng)經(jīng)過(guò)認(rèn)真地分析問(wèn)題，尋找正當(dāng)且合理處理方法，從而深入建立和完善財(cái)務(wù)管理機(jī)制，使各子企業(yè)局部利益與企業(yè)集團(tuán)全局利益協(xié)調(diào)一致，確保集團(tuán)企業(yè)這一新型企業(yè)模式在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得更大發(fā)展。

建立健全對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制

１.建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制，完善財(cái)務(wù)管理規(guī)章與制度。子企業(yè)財(cái)務(wù)管理混亂根本原因是管理不到位、監(jiān)督不到位和規(guī)范不到位，其根源是缺乏有效財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制和完善嚴(yán)密規(guī)章制度。要做到財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)范，確保會(huì)計(jì)信息真實(shí)、完整及高質(zhì)量，就必須從根本上、制度上提供有力保障。所以，應(yīng)建立健全集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制，完善企業(yè)法人治理制度，真正做到依法理財(cái)，按章辦事。對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)施集中統(tǒng)一管理，不符合上崗資格無(wú)證人員一律不得上崗，實(shí)施嚴(yán)格資格審查和完備人員立案制度。這么首先能夠幫助各子企業(yè)處理人員少、尤其是優(yōu)異財(cái)務(wù)人員少問(wèn)題；另首先也從根本上提升了各子企業(yè)財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)，同時(shí)從集團(tuán)整體利益方面考慮也有利于加強(qiáng)對(duì)各子企業(yè)監(jiān)控與管理，促進(jìn)其真正提升財(cái)務(wù)管理水平。

２.建立完善各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)體系。建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況評(píng)價(jià)體系，使考評(píng)和監(jiān)督體系不停完善和科學(xué)化。

建立全方面預(yù)算管理制度

預(yù)算管理制度是國(guó)際通行一個(gè)管理方法。首先企業(yè)集團(tuán)需要預(yù)算來(lái)進(jìn)行控制，集團(tuán)總部經(jīng)過(guò)對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子企業(yè)分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算來(lái)明晰各自權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子企業(yè)進(jìn)行有效控制；另首先預(yù)算更適合于企業(yè)集團(tuán)。全方面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃、細(xì)心組織。預(yù)算編制要以企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合程序進(jìn)行編制，而且預(yù)算編制須有重點(diǎn)，不一樣企業(yè)要依照本身情況選擇重點(diǎn)。全方面預(yù)算管理采取事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析方法，實(shí)現(xiàn)了總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)態(tài)管理，具備較強(qiáng)可操作性。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施全方面預(yù)算管理，不但能夠提升管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)母企業(yè)及子企業(yè)各自責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。各子企業(yè)編制適合自己實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和與集團(tuán)全方面預(yù)算協(xié)調(diào)一致財(cái)務(wù)預(yù)算，將使集團(tuán)全方面預(yù)算落到實(shí)處、行到實(shí)處。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)全方面預(yù)算編制、匯總、平衡、審定及組織實(shí)施與調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，通常采取上下結(jié)合方式。即：首先由集團(tuán)企業(yè)依照整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其分解下發(fā)到各子企業(yè)；各子企業(yè)結(jié)合本身情況，編制各自預(yù)算草案上報(bào)；最終由預(yù)算委員會(huì)對(duì)各子企業(yè)預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，經(jīng)綜合平衡后下發(fā)到各子企業(yè)給予執(zhí)行。當(dāng)然，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，必須采取有效激勵(lì)和約束機(jī)制，方能確保預(yù)算目標(biāo)真正落實(shí)。

建立財(cái)務(wù)檢驗(yàn)和內(nèi)部審計(jì)制度

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)為對(duì)集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)各子企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為和財(cái)務(wù)活動(dòng)給予監(jiān)督檢驗(yàn)，確保各子企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)范和會(huì)計(jì)信息真實(shí)。同時(shí)，在年度末，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)統(tǒng)一聘請(qǐng)外部注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)各子企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表給予審計(jì)，以加強(qiáng)外部監(jiān)督力度，促進(jìn)各子企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)、規(guī)范運(yùn)作，提升其經(jīng)濟(jì)效益。審計(jì)在集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中有著不可代替作用，從監(jiān)督子企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)范化和確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性考慮，集團(tuán)企業(yè)還必須對(duì)子企業(yè)開(kāi)展定時(shí)和不定時(shí)財(cái)務(wù)收支審計(jì)工作。經(jīng)過(guò)自查、重點(diǎn)抽查、全方面檢驗(yàn)及時(shí)發(fā)覺(jué)存在問(wèn)題和漏洞，方便及時(shí)采取有效方法進(jìn)行阻止。財(cái)務(wù)檢驗(yàn)和內(nèi)部審計(jì)結(jié)果都是集團(tuán)企業(yè)對(duì)子企業(yè)考評(píng)獎(jiǎng)懲主要依據(jù)，是對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考評(píng)主要內(nèi)容，也是集團(tuán)企業(yè)一個(gè)有效、主要制約和監(jiān)控伎倆。

改革“多級(jí)法人制”模式

改造現(xiàn)行“多級(jí)法人制”模式，嚴(yán)格控制子企業(yè)再投資行為。企業(yè)集團(tuán)在當(dāng)前全部權(quán)約束和監(jiān)督弱化同時(shí)，假如又形成資產(chǎn)運(yùn)行代理鏈過(guò)長(zhǎng)問(wèn)題，則產(chǎn)權(quán)一體化造成道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題就會(huì)愈加嚴(yán)重。西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家企業(yè)集團(tuán)發(fā)展就不存在這種“子子孫孫無(wú)窮盡”現(xiàn)象。西方國(guó)家集團(tuán)企業(yè)對(duì)其子企業(yè)投資行為有著嚴(yán)格控制和審查制度，而有些集團(tuán)企業(yè)其實(shí)禁止了子企業(yè)再投資權(quán)，把投資權(quán)直接收回到企業(yè)集團(tuán)最高層，專門(mén)成立了一個(gè)投資戰(zhàn)略部，統(tǒng)一對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研、分析、論證并提出完整投資匯報(bào)書(shū)供決議層參考，然后再實(shí)施。國(guó)外這些先進(jìn)、科學(xué)投資管理體制值得我國(guó)借鑒。不過(guò)還應(yīng)該考慮到我國(guó)企業(yè)管理人員素質(zhì)、管理理念、行政思維習(xí)慣、過(guò)分強(qiáng)調(diào)服從需要及缺乏民主思維等原因。這些軟原因是和外國(guó)迥然不一樣，而且也是非常主要原因，且是不能夠照搬代替，所以，應(yīng)完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制。企業(yè)集團(tuán)要進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，首先必須要有組織機(jī)構(gòu)上確保，對(duì)此，一個(gè)可行方法是在集團(tuán)總部董事會(huì)下面分設(shè)各類委員會(huì)如戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、財(cái)務(wù)管理委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等，采取兼職制度，吸收分支機(jī)構(gòu)及子企業(yè)責(zé)任人或其授權(quán)代表?yè)?dān)任委員，由母企業(yè)法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會(huì)將一部分分支機(jī)構(gòu)及子企業(yè)重大財(cái)務(wù)決議權(quán)下放到各類委員會(huì)，并授權(quán)做出決議。這么，在確保集團(tuán)總部權(quán)威同時(shí)，也保持了企業(yè)總部與分支機(jī)構(gòu)及子企業(yè)之間有效信息溝通。經(jīng)過(guò)分支機(jī)構(gòu)及子企業(yè)意見(jiàn)反饋可使集團(tuán)總部決議愈加合理、科學(xué)；而且，因?yàn)榉种C(jī)構(gòu)